Kundservice i praktiken. Och dess konsekvenser …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård on October 31st, 2010 by admin

Vad ska man göra en mulen söndagmorgon? Varför inte tvätta bilen? Åker till anläggningen i Hallonbergen.

Du vet hur det funkar i OKs tvätthallar, eller hur? Man betalar i förskott för 30 eller 60 minuter. Slår en kod och kör in och tvättar. När man är klar slår man in samma kod för att komma ut igen. Lätt som en plätt! Om man varit inne längre tid än vad man betalat för får man gå till kassan och betala extra för den tid man dragit över.

I morse hade jag bara tid med 30 minuter då jag sedan skulle skjutsa dottern till en innebandymatch. Viktigt att hålla tiden med andra ord!

Tvättar på. Det blir fintJ

Efter 25 minuter kör jag fram bilen till utgången, slår in koden …. Inget händer. Provar igen. Samma sak.

Kör tillbaka bilen till min tvättplats, kollar klockan och konstaterar att jag ännu inte utnyttjat mina förbetalade 30 minuter.okt10 OKQ8
Konstaterar också att det börjar bli lite ont om tid med dotterns skjuts.
Går in till kassan. Här arbetar en kvinna. Hon är upptagen med en annan kund. Minuterna går. Så jag ber om ursäkt och frågar försiktigt om hon skulle kunna vara snäll och släppa ut mig ur tvätthallen. Hon tittar på mig som om jag kom från en annan planet och svarar ”Jag är upptagen”!Jo, det ser jag. Men jag bara undrade om hon skulle kunna trycka på ”öppnaknappen”.

 

Jag inväntar istället min tur (vilket jag naturligtvis borde ha gjort från början).

När det väl blir min tur upplyser hon mig om att jag inte kan bli utsläppt förrän jag betalat 56 kronor extra för den tid jag dragit över. Jag försöker förklara att jag bara varit 25 minuter i tvätthallen, och inte alls dragit över tiden. Jag har dessutom lite bråttom då min dotter nog står och stampar och undrar vart jag tagit vägen.

Läget är nu låst. Betala eller stanna kvar inlåst i tvätthallen!

Kan det vara fel på tiduret tro. ”Knappast”!

Kan problemet bero på att vi under natten övergått till vintertid och att man missat att ställa om klockan när man öppnade på morgonen? Ja, det visar sig vara orsaken. Skönt, nu kanske hon förstår att jag inte alls har avsikten att lura vare sig henna eller OKQ8 på någon extratid i tvätthallen.

Kvinnan upplyser mig nu helt plötsligt om “att hon arbetar i ett serviceyrke och att hon naturligtvis ska släppa ut mig utan att ta något extra betalt”. Jo, det låter ju högst rimligt. Men varför berätta om att hon arbetar i ett serviceyrke tro? jag blir minst sagt överraskad.

Hon berättar också hur viktigt det är i hennes jobb att vara serviceinriktad. Ja, jag vet det. Har ju faktiskt haft förmånen att under många år arbetet med rådgivning och utbildning åt först Q8 (Kuwait Petroluem) och sedan OKQ8.  Jag berättar kort att jag faktiskt känner till hur viktigt det är att vara kund- och serviceinriktad. Inte minst i deras organisationen. Och att jag haft förmånen att lära kunna organisationen under flera år. Och jag nyttjar deras tjänster i Hallnbergen flera gånger i månaden.

Kan jag få komma ut nu? Och hämta min dotter?

När jag lämnar butiken hör jag kvinnan säga till nästa kund ”det är nog han som behöver utbildning”!

Det känns bra att hon fick ”sista ordet”. Det var nog bra för hennes självförtroende. Men det var definitivt sista gången jag som kund besöker den OK-anläggningen!

Idag finns  det hur många alternativ som helst för mig som kund. Öppettider, pris, utrustning, fungerande högtryck, rent och snyggt …. Alla erbjuder ju detta idag. Då väljer jag, och alla andra kunder, det ställa där man känner sig välkommen. Så är det i alla branscher. Den som förstår detta kommer att vinna!

Agera! Nu!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 31st, 2010 by admin

FN-studien The Economics of Ecosystems and Biodiversity är det första stora försöket att beräkna värdet på jordens ekosystem.

okt10 regnskogNågra av jordens ekosystem har försett med en prislapp. En hektar tropisk regnskog värderas t.ex. till 150.000 kronor / år.
Skogen reglerar klimatet, är en värdefull genbank och förhindrar erosion.
En hektar kustnära våtmark beräknas ha ett årligt värde på 1,5 miljoner kronor. Den renar vattendragen, är barnkammare till fiskar och skyddar mot stormar.

Enligt studien är den årliga prislappen på den skövling som vi människor gör 30 tusen miljarder kronor! Enligt rapporten är det enda sättet att stoppa den katastrofala skövlingen att tydliggöra jordens (vår!) kostand för detta genom just att sätta prislappar på på alla ekosystem.

Så här mycket av våra gemensamma ekosystem har redan gått förlorade:

–          40% av all regnskog!

–          50% av alla våtmarker!

–          20% av alla korallrev!

Dessutom är 21% av alla däggdjursarter utrotningshotade, liksom12% av jordens fåglar och mer än 30% av alla groddjur.

Överexploateringen av havens fiskebstånd har  lett till förluster på cirka 335 miljarder kronor årligen. Förlusterna på grund av regnskogsskövlingen är också enorma. En halvering av avskogningen skulle minska kostnaderna för klimatförändringen med 25.000 miljader kronor. Årligen!

Det är hög tid att reagera! Och agera!

Källa: FN och Svd
Läs mer här: http://www.unep.ch/etb/publications/TEEB/TEEB_interim_report.pdf

Världens dyraste Iphone!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 30th, 2010 by admin

okt10 Iphone DiamonfVärldens dyraste Iphone är en 32 GB Iphone 4 Diamond Rose och är designad av Stuart Hughes.

Mobilen kostar 56 miljoner kronor men då får man en Iphone med över 500 diamanter på utsidan. 
Baksidan av telefonen är gjord i rött guld och Applesymbolen finns kvar.
Framsidan är gjord av platinum och där sitter diamanterna väl synliga i en ring.
Men upplagan är begränsad. Endast två exemplar har tagits fram.

Källa: DI, 30 oktober 2010

Tigern, vilken kämpe!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Nonsens, sport, skämt m.m. on October 28th, 2010 by admin

Har just genomlidit en dötrist match i den oändliga Elitserielunken. Kan idrott blir mer urvattnad än den svenska Elitseriens oändliga tragglande fram till vårens slutspel? Var finns profilerna? Var finns gnistan och energin?

Att AIK vann mot Brynäs i Läkerol Arena är inte mycket att säga något om. Om man inte gör mål på sina chanser ska man inte vinna, oavsett vilken idrott det handlar om.

Kvällens (enda!) höjdpunkt var presentation av matchens knatte (7 år) före matchen. Han berättade stolt att han ville bli ishockeyproffs när han blir stor. Och Innebandyproffs. Och fotbollsproffs. Och så skulle han bi polis. Och brandsoldat. Och dessutom köra ambulans. Onekligen en ambitiös ung man. Tror inte längre på pratet om att dagens unga saknar visioner!

okt10 TigernFöre matchen hedrades också den legendariska Brynäskämpen Lennart “Tigern” Johansson som avled tidigare i veckan, bara 69 år gammal.  Det kändes bra. Det var nästa så att de flesta i Black Army lyckades vara tysta i 30 sekunder.
Jag minns en av flera matcher som jag såg tillsammans med min pappa. Brynäs spelade mot Västra Frölunda. Tigern tacklade göteborgarnas, och Tre Koronors, stora stjärna Leif “Blixten” Henriksson över sargen. Sällan hade jag varit så imponerad.

Tigern personifierade Brynäsandan. Hans vilja, träningsgnista och otroliga kämpaglöd satte en ny standard inom svenskt hockey. I en klassisk intervju förklarade han varför Brynäs var så överlägsna:  “Vi tränar hårdare än alla andra. Och när de tränar lika hårt tränar vi bara ännu mer”!

Läs mer om Tigern här:
http://sv.wikipedia.org/wiki/Lennart_Johansson_(ishockeyspelare

Do you invest in training? Well, then read this …

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 27th, 2010 by admin

Getting more from your training programs

To improve results from training programs, executives must focus on what happens in the workplace before and after employees go to class.

Companies around the world spend up to $100 billion a year1 to train employees in the skills they need to improve corporate performance—topics like communication, sales techniques, performance management, or lean operations. But training typically doesn’t have much impact. Indeed, only one-quarter of the respondents to a recent McKinsey survey said their training programs measurably improved business performance, and most companies don’t even bother to track the returns they get on their investments in training.2 They keep at it because a highly skilled workforce is clearly more productive and because employees often need new skills to deal with changes in an organization’s strategy or performance.

Given how important skilled workers are, companies must do better at creating them. When senior leaders focus on making training work—and get personally involved—improvement can come rapidly. The content of the training itself is not the biggest issue, though many companies could certainly improve it (see sidebar, “Getting training content right”). The most significant improvements lie in rethinking the mindsets that employees and their leaders bring to training, as well as the environment they come back to afterward. These are tasks only senior leaders can take on.

Before training begins

1. Help people want to learn

Adults learn in predictable steps. Before employees can master a new skill effectively, for example, they must be convinced it will help improve their organization’s performance, recognize that their own performance is weak in that area, and then actually choose to learn.3 Yet most corporate training programs overlook these prerequisites and just assume that employees “get it.” This approach is a big mistake because it allows normal patterns of skepticism to become barriers to learning. The results are familiar to anyone who has attended a corporate training event. Instead of approaching training as active learners, many employees behave as if they were prisoners (“I’m here because I have to be”), vacationers (“I don’t mind being here—it’s a nice break from doing real work”), or professors (“Everybody else is here to learn; I can just share my wisdom”).

To avert these outcomes, companies must help employees to internalize the need for change and to develop the desire to gain the skills that will bring progress. The best method is to include trainees or their peers in determining what changes need to be made and why, thereby creating credible ambassadors for the effort. If this isn’t possible, a similar purpose is served by beginning a training program with an analysis of the existing performance problems of the individuals or business units involved and of how the new skills will address these problems.

Consider the case of a retailer that knew its customer service and selling skills were relatively poor. In response, the company formed teams of district managers, customer service representatives, and salespeople to help it understand its current skill levels and to plan improvements. To observe good customer service, the teams visited high-performing organizations, such as the Ritz-Carlton. The teams also conducted mystery-shopping exercises, in which they did not reveal their corporate affiliations, at the stores of competitors, where they received mixed service at best, suggesting that service improvements could become a real competitive advantage. Teams also conducted exit surveys of the retailer’s own customers to correlate the quality of their experience with how much they purchased and whether or not they intended to return to the store. And the teams observed hundreds of their colleagues in action—enough to believe that the company was not delivering a great customer experience and that change was necessary.

To improve customer service and selling, the teams then designed new processes and tools, including guidelines that helped salespeople translate product features into benefits that shoppers could relate to. Next, they began piloting the improvements at a few stores. The results were impressive—a double-digit leap in conversion rates and rising sales in important product categories. Better yet, after showcasing the results at a meeting of the company’s retail managers and establishing the program’s credibility, the teams found the managers clamoring for the chance to have training start at their stores.

2. Uncover harmful mind-sets

Even when employees do learn what they’re taught, they very often don’t apply it. If this happens, the training will be wasted—no matter how good it is. Preexisting mind-sets are one frequent cause of this problem. Companies should therefore ferret out problematic mind-sets with the same rigor they put into diagnosing skill gaps.

For instance, a big-box retailer had been trying to increase its focus on customers for more than two years. It invested millions of dollars in teaching a five-step selling process, monitoring customer feedback, and rolling out e-learning programs to improve its employees’ knowledge of the products it sold. Salespeople passed every certification test they were given yet still didn’t use the new skills on the floor. Customer feedback and store performance remained lackluster.

To figure out why, the company conducted a mix of employee interviews, focus groups, and surveys. Two troubling mind-sets emerged. First, salespeople fundamentally believed that the behavior of shoppers had shifted, so that they now primarily browsed in stores and made most purchases online. Thus, employees associated attending to shoppers with a low payoff. Second, salespeople clung to age, gender, and racial stereotypes about which customers would make purchases—and tended to ignore the others. An examination of shopper survey, purchase, and conversion data proved both mind-sets false.

The company relaunched its training efforts, now grounded in an open discussion of these two mind-sets, using facts to dispel the myths and to build new enthusiasm for customer service. Salespeople began to apply the methods they’d already learned, which quickly drove a 150-basis-point improvement in conversion rates at the pilot stores and a 20 percent improvement in their net income.

3. Get the leaders on board

To ensure that the lessons stick when training ends, companies must have meaningful support from the relevant leaders beforehand. This point sounds obvious, but we’ve seen many training programs stall when leaders agree with program goals in principle yet fail to reflect them in their own behavior, thereby signaling to employees that change isn’t necessary.

For example, one industrial company noted a need to upgrade the skills of its marketing department. The HR staff launched a well-conceived program—based on a clear definition of the new skills good marketers must have—that included a curriculum developed by a leading university. In parallel, the company hired several employees who had the skills it was trying to foster and who would, presumably, help their colleagues develop them. After sending marketing staffers through the program, however, senior executives still expressed frustration with the department’s capabilities. Worse, many marketers appeared to be spending time on things that weren’t really marketing, such as resolving customer service breakdowns.

A closer examination revealed that the new marketing skills hadn’t taken root, because the company hadn’t trained the department’s leaders, who lacked the necessary skills and could not be effective role models. Further, the leaders were not prepared to change the way they ran meetings, made decisions about branding or advertising programs, conducted performance dialogues, or coached others on marketing skills. Consequently, employees perceived that their bosses weren’t particularly interested in having them apply the new skills and that they should continue to spend a significant amount of time on old activities, such as resolving customer crises.

Outcomes are much better when business leaders participate in the design and delivery of training programs and connect them to the new ways of working. For example, one consumer goods company hoping to bolster its marketing skills began by including senior managers from a range of functions in a detailed discussion about what marketing skills were needed. Marketing leaders then restructured the relevant processes—for instance, those related to generating customer insights—to leverage the program’s content explicitly. To drive home the importance of implementing the new skills, company leaders went through the training first; many taught subsequent courses and also served as role models to reinforce the new behavior afterward. The program as a whole improved business performance tremendously, helping the company to shift from declining or flat unit volumes to double-digit volume growth and from stagnant net sales and operating-margin growth to a robust compound annual growth rate (CAGR) of 9 percent.

Back in the workplace

4. Reinforce the new skills

Participants rarely leave any training program entirely prepared to put new skills into practice. Old habits die hard, after all, so reinforcing and supporting new kinds of behavior after they are learned is crucial. Furthermore, companies typically expect employees to go back to work and figure out for themselves how to incorporate what they’ve learned into their day-to-day activities, which often take up all of their time as is.

This was a particular problem for a biotech company trying to beef up its poor performance-management skills. (Indeed, at the outset of the effort, performance management was so rudimentary that employees didn’t even have job descriptions.) The company dedicated itself to improvement and trained all its managers in the necessary skills. But when those managers got back to work, they couldn’t find the time to integrate performance reviews into their routines and got no help doing so. Two years later, nothing had changed, and all that the managers had learned was lost.

Contrast this experience with that of a large manufacturer also trying to improve its performance-management skills. The company had trained its frontline supervisors on coaching and on conducting better performance dialogues with line workers, and the supervisors had agreed to begin practicing the new skills immediately. The supervisors even had laminated cards they could use as “cheat sheets” to guide the conversations.

But back on the shop floor, a multitude of distractions, fires to fight, and other mundane barriers made it easy to slip back into old habits. In fact, a check-in later during the week when the training occurred revealed that the supervisors weren’t practicing any of the new behavior. When company executives asked why, it became clear that the supervisors hadn’t made the time—in part because the coaching and feedback conversations would be difficult but also because the supervisors felt management wouldn’t support their efforts. Previous training exercises, the supervisors noted, had never been accompanied by follow-up.

To show that things would be different this time, the executives insisted that the conversations take place and even shadowed the supervisors on the shop floor to help them. While this was uncomfortable for everyone involved, the supervisors soon gained confidence using the new skills and began to see results. Indeed, within just two months, productivity, reliability, and safety performance had all improved, and the plant was able to produce 25 percent more output than it had in the past.

5. Measuring the impact

Measuring impact seems basic, but most companies simply don’t do it. McKinsey research finds that only 50 percent of organizations even bother to keep track of participants’ feedback about training programs. Worse, only 30 percent use any other kind of metric. What this means, of course, is that many companies essentially measure the effectiveness of training by asking the participants if they liked it. Besides the risk of encouraging “edutainment” over substance, the problem with this approach is that it penalizes programs that push people outside their comfort zones. What’s more, it leaves HR departments and other developers of training programs flying blind about their impact. The solution, as we explain in a companion article on page 108, is to track the impact of training programs against whatever hard business metric they are meant to improve. If that’s not possible, measuring leading-edge indicators, such as actual behavior change, can provide insights.

Training can go wrong in all kinds of ways. But the most important failures occur outside the classroom. By focusing on creating a receptive mind-set for training before it happens—and ensuring a supportive environment afterward—companies can dramatically improve the business impact of their training programs.
Source: McKinsey Quartely, 27 October 2010
Read more about how to measure the improvements and impact from different training investments on www.3s.se

Tur som en tok

Posted in Aktuellt, Nonsens, sport, skämt m.m. on October 27th, 2010 by admin

Hörde på nyheterna i morse att en byggarbetar föll 10 meter i Malmö igår.

Mannen överlevde fallet! Och det på grund av att han föll i 50 cm nylagd betong. Snacka om tur!

Men som inte den turen räcker finns det mer att berätta i denna fantastiska historia. Det var nämligen så att betonggolvet skulle ha lagts dagen innan. Till följd av förseningar skjöts golvläggningen upp i ett dygn. Det blev mannens räddning! Fantastiskt, eller hur?

Varning för intrång på Facebook

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on October 27th, 2010 by admin

Vem som helst kan med hjälp av ett nytt och enkelt program logga in på andras Facebook-konton. Även andra populära sajter som Twitter, Flickr, Gmail och Hotmail ska vara drabbade, rapporterar flera medier.

Kaparprogrammet används i öppna trådlösa nätverk och är gjort för webbläsaren Firefox. Men nätsurfare kan drabbas av intrång även om de använder andra webbläsare.

Även okrypterade nätverk hemma i bostaden utgör en risk för angrepp.

Källa: DI, 26 oktober 2010

Se upp med mobilen!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 26th, 2010 by admin

Smarta telefoner är inte alltid så smarta. En hackare kan lätt kapa din mobil och skicka sms och avlyssna hemliga möten. Det visar SVT Rapports granskning.

Förutom att skicka sms och bilder kan hackaren kartlägga dina rörelser via mobilens GPS. Telefonen kan även förvandlas till enokt10 Iphone4 avlyssningsutrustning, genom att mikrofonen aktiveras. Inte ens om telefonen är avstängd går du säker, visar Rapports granskning. Hackaren kan göra så att mobilen bara ser avstängd ut och i lugn och ro snoka runt bland dina filer och mappar.

”Det är lite grand som att kliva 20 år tillbaka när man använde datorer utan att ha några egentliga skydd, man förlitade sig på att den som skickade saker inte var ond eller hade någon avsikt”, säger André Rickardsson, IT-säkerhetsexpert, till Rapport.

Försäljningen av smarta telefoner har ökat kraftigt. Regeringskansliet har till exempel köpt in ett antal smarta telefoner av märkena Iphone och Nokia, uppger Rapport.

Läs hela artikeln här: http://di.se/Artiklar/2010/10/25/218258/Sa-latt-kapas-din-Iphone/

Källa: DI, 26 oktober 2010

Moving women to the top: McKinsey Global Survey results

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 25th, 2010 by admin

A majority of executives believe gender diversity in leadership is linked to better financial performance, but companies take few actions to support women in the workforce.

As the number of women participating in the workforce grows, their potential influence on business is becoming ever more important. Seventy-two percent of respondents to a recent McKinsey survey believe there is a direct connection between a company’s gender diversity and its financial success.1 Indeed, the share saying so has risen in the past year, even in the face of continued economic turmoil.

Yet companies have not so far successfully bridged the gap between men and women in the top levels of management. This is not surprising, since the survey shows that diversity isn’t a high priority at most companies and that there’s great variability in the number of gender-diversity policies that companies have pursued. For both of these factors, the results suggest that more is better: at companies where gender diversity is higher on the strategic agenda and more related policies are implemented, executives say that company leadership is also the most diverse. Among respondents at companies that include gender diversity as a top-three agenda item and those at all companies, there is a 32 percentage-point difference between the shares who say women fill more than 15 percent of their C-level positions. The degree of support from CEOs and other top managers is another important factor influencing a company’s performance on diversity, respondents say, so it is notable that few companies’ top management teams currently monitor relevant programs. The differences executives report at the most diverse companies suggest some ways all companies can improve their gender diversity and, eventually, financial performance.

Source: McKinsey Quarterly, October 2010

Facebookfakta …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on October 25th, 2010 by admin

Den kritikerrosade filmen The Social Network har snart premiär, och tidningarna är fyllda med information om Facebook och dess grundare Mark Zuckerberg. Här följer ett axplock:

okt Mark Z– Man har drygt 500.000.000 användare.
– Bolaget värderas till 57 miljarder dollar! Det är i klass med vårt eget börsflaggskepp H&M.
– När Microsoft köpte 1,6% för tre år sedan hade man endast 50 miljoner användare och värderingen var då 15 miljarder dollar.
– Facebook uppskattas dra in ca. 1,2 miljader dollar i intäkter i år (annonsintäkter).
– De 500 miljoner användarna spenderar per månad totalt 700 miljarder minuter på Facebook.
– Företaget Syncapse har uppskattat att varje användare är värd 1.000 kr för företag som annonserar på Facebook.

Idag kanaliseras 70% av alla annonsering via kanalen “sociala medier” via Facebook. Sociala medier är den annonskanal som växer snabbast och Facebooks dominans ses av många som ett problem.

Två andra stora och dominerande företag i USA, Microsoft och Wal Mart, har länge fått uppleva vad det innebär att bli för stor i USA.
Om man idag gör en Googlesökning på Microsoft + To big ger det 40 miljoner träffar. Samma sökning för Wal Mart ger 6 miljoner träffar. Om Du provar med Facebook blir det 454 miljoner!!

Källa: SvD, 25 oktober 2010