Optimister gör lättare karriär!

Posted in Uncategorized on July 30th, 2011 by admin

Det är lättare att göra karriär för de personer som har en positiv inställning.
Det visar ny forskning från Yale School of Management. Studien följde flera MBA-studenter under två år efter examen.
Resultatet visar att de optimistiska både fick jobb snabbare, och i större utsträckning blev befordrade, än de med en mer ”neutral” inställning till livet.
Forskarna upptäckte också att det faktiskt räcker med att omgivningen uppfattar en som optimist, för att man ska ha större chans att få en tjänst.

Källa: Tidningen Chef, juni 2011

Varför värderas USA så annorlunda än Grekland?

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 29th, 2011 by admin

Ja, den frågan är det nog många som ställer sig när man ser hur USAs skuldbörda växer dag för dag. Nedanstående artikel hjälper till att reda ut begreppen:

USA topprankas av kreditvärderingsinstitut medan Grekland får skräpbetyg. Trots att länderna har höga statsskulder värderas de helt olika i omvärldens ögon.

Bara under denna vecka har Grekland fått se sitt kreditbetyg sänkas av två kreditvärderingsinstitut. I måndags var det Moody’s som stod för sänkningen. Institutet lät kreditvärdigheten för grekiska statspapper sjunka med tre steg. Sänkningen följde efter EU-ländernas uppgörelse om ett nytt krispaket till Grekland.
– Jag tycker att det är ganska väntat. I den här överenskommelsen som kom i förra veckan så låg det helt klart i bilden att man skulle komma nära skräpstatus, sa Cecilia Hermansson, chefsekonom på Swedbank till TT då.

I onsdags nedgraderade kreditvärderingsinstitutet Standard & Poor’s Greklands kreditbetyg.

Greklands statsskuld beräknas uppgå till nära 350 miljarder euro. Rasande fort var landets statsskuld på väg att utgöra 160 procent av BNP. Men euro-ländernas hjälp ska skulden tas ned. För närvarande beräknas skulden till ungefär 150 procent av BNP, utan räddningspaketet var prognosen för Greklands skuld att den skulle tangera 175 procent av BNP nästa år.

Samtidigt ligger USA:s statsskuld på 14,3 biljoner dollar, skulden motsvarar cirka 95 procent av landets BNP. Och den växer. Nästa år spås skulden överstiga 100 procent BNP.
Sveriges skuld landar på 42 procent av BNP.

Torbjörn Isaksson, chefsanalytiker på Nordea, förklarar varför USA lyckas behålla sina fina kreditbetyg när till exempel Grekland bottenrankas.
– Greklands ekonomi fallerar på många fler punkter. Landets konkurrenskraft har radikalt försämrats under en lång period. Dessutom råder det en stor osäkerhet kring Greklands förmåga att vidta och genomföra nödvändiga reformer i landet, säger Torbjörn Isaksson.

USA är fortfarande en väl fungerande ekonomi trots sin höga statsskuld, det är världens största ekonomi vilket ger USA en huvudroll som finansiell aktör.
– USA får trippel-A i betyg av kreditvärderingsinstituten (kan jämföras med Greklands trippel-C som Standard & Poor’s ger nu landet, red.anm). Trots att det är stor press på USA att hitta en lösning vad gäller skuldtaket och trots att marknaden färgas av osäkerhet när politikerna hittills inte enats – så är den gängse uppfattningen att USA kommer nå en lösning.

– Den amerikanska ekonomin är helt enkelt av en helt annan dignitet. USA har också dollarn som anses vara en reservvaluta, amerikanska obligationsmarknaden är väldigt attraktiv – allt detta saknar Grekland och andra krisländer i Europa, säger Torbjörn Isaksson.

Källa: DN, 27 juli 2011

Larm om överutnyttjade naturresurser

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 29th, 2011 by admin

Varannat år gör Världsnaturfonden, WWF, en uppskattning av hur mänskligheten använder naturresurserna på jorden.

Rapporten “Living Planet Report 2010” visar att vi använder 50 procent mer naturresurser i dag än vad jorden tål. Precis som i tidigare rapporter konstaterar organisationen att vi skulle behöva två jordklot 2030 om vi fortsätter att använda naturresurserna i samma utsträckning som i dag.

Världsnaturfonden rankar också vilka länder som gör störst ekologiska fotavtryck, det vill säga vilka länder som påverkar planeten mest.
Per person gör Förenande Arabemiraten, Qatar, Danmark, Belgien, USA, Estland, Kanada, Australien, Kuwait och Irland störst avtryck.

4,5 jordklot skulle behövas för att försörja den globala befolkningen om alla hade samma resursutnyttjande som Förenade Arabemiraten och USA, konstaterar Världsnaturfondens naturvårdchef Peter Westman.
Sverige hamnar på 13:e plats på listan. Bland länderna som påverkar planeten minst är Bangladesh och Malawi.
– Vi efterlyser ett starkt ledarskap både på global och lokal nivå och beslusfattare som är beredda att ställa om samhället mot hållbarhet. Två glasklara budskap för oss i den rika världen är att vi måste bort från fossilberoendet och äta mer vegetarisk mat, säger Peter Westman i en skriftlig kommentar.

Förlusten av biologisk mångfald är värst i fattigare länder. På norra halvklotet är situationen bättre, där rikare länder har råd att satsa på miljö- och naturvård. Importen av varor från fattigare länder bidrar också till situationen på norra halvklotet, men rapportförfattarna påminner om att rikare länder istället “exporterar” sitt resursutnyttjande.

Koldioxidutsläppen har ökat 11 gånger sedan 1960-talet och 13 OECD-länder står för 40 procent av det globala fotavtrycket, samtidigt som dubbelt så många invånare finns i BRIC-länderna, Brasilien, Ryssland, Indien och Kina.

Rapporten görs i samarbete med Zoological Society of London och Global Footprint Network.

Spridningen av Facebook

Posted in Aktuellt, Nonsens, sport, skämt m.m. on July 29th, 2011 by admin

Det blev en 16-årsdag som Thessa sent kommer att glömma. Mer än 1 600 personer dök upp utanför tonåringens dörr i tyska Hamburg efter att hon av misstag lagt ut sin födelsedagsfest som ett offentligt evenemang på Facebook.

Thessa raderade evenemanget och kontaktade polisen när hon märkte att 15 000 facebookanvändare tackat ja till hennes inbjudan, men trots det samlades 1 600 festsugna på gatan utanför hennes hus. Omkring 100 poliser patrullerade området och 11 personer togs omhand för bland annat skadegörelse och brott mot vapenlagen.

Källa. SvD, 5 juni 2011

Vem ansvarar för företagets framgång?

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on July 27th, 2011 by admin

Ytterst är det styrelsen! Det är styrelsen som skall säkerställa att det finns en klar och tydligt fastlagd strategi som leder företaget mot den framgång som definieras i ägarnas förväntningar på avkastning. Och det är styrelsen som skall se till att företagets operativa verksamhet drivs kraftfullt via en kompetent VD.

Så långt torde de flesta vara överens. Däremot stöter jag i mitt arbetes med styrelser och ledningsgrupper ofta på en diskussion om hur djupt involverade styrelsen skall vara i strategiarbetet. Och därigenom vilken unik kompetens som krävs av enskilda styrelseledamöter.

Min personliga uppfattning är att det krävs ”duktiga affärsmän” i styrelsen. Gärna med en viss grad av branschkunskap. Betydelsen av det senare skall dock inte överdrivas.

Med denna bild av styrelsen blir det uppenbart att det operativa ansvaret för att säkerställa att en slagkraftig strategi utarbetas ligger hos VD och den operativa företagsledningen. Att så också sker är styrelsen ansvar. Likväl som det är styrelsens ansvar att, baserat på sin kompetens inom ”affärsmannaskap” kritiskt och konstruktivt utmana och granska förslaget till strategi. Allt för att säkerställa att bästa möjliga förutsättningar skapas för att levrerera i linje med ägarnas förväntningar.

Vad som dock ofta saknas i form av kompetens, i både styrelser och ledningsgrupper, är tillräcklig kompetens och erfarenhet vad gäller att implementera den fastlagda strategin mer tids- och kostnadseffektivt än övriga aktörer på marknaden. Med tanke på de allt snabbare förändringar som sker både lokalt och globalt blir detta allt mer betydelsefullt, och i många fall direkt avgörande för företagets framgång.

Läs gärna mer om detta intressanta område i Andreas Cervenkas artikel i dagens SvD:
Mycket uppmärksamhet är riktad mot börsbolagens styrelser. Men i praktiken är det helt och hållet ledningarna som drar upp strategin i storföretagen, visar en färsk uppsats som bygger på intervjuer med vd och ordförande i elva bolag på Stockholmsbörsen.

Vilka som ska ingå i börsbolagens styrelser har varit en het debattfråga de senaste åren, oavsett om det handlat om kvinnorepresentation, utländska ledamöter eller branschkompetens. När stora företag byter styrelseordförande får det också svarta rubriker, och den som håller i styrelseklubban får ofta klä skott när det går dåligt. Att styrelsen har en avgörande roll i styrningen av företag är också fastslaget i aktiebolagslagen där det bland annat framgår: ”Den verkställande direktören ska sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsen riktlinjer och anvisningar”.

Hur går det till i verkligheten? Det bestämde sig ekonomstudenterna Carl Henrik Somp och Johan Dann vid Uppsala universitet för att undersöka. De intervjuade styrelseordförande och vd i elva bolag på Stockholmsbörsen om styrelsens respektive företagsledningens roll i strategiarbetet. Intervjuerna avslöjar att styrelsens roll är mer nedtonad än vad det kanske ofta framstår som.

”En styrelse är trots allt är ett antal personer som träffas kanske sex gånger per år. Man kan inte begära att en styrelse tar fram en strategisk plan, det går inte, de resurserna finns inte”, säger en styrelseordförande i ett mediebolag. En vd i ett tjänsteföretag får frågan om det är styrelsen eller vd:n som äger frågan om strategin: ”Hehe, ja det var ju en bra fråga. Alltså, jag känner att det är jag som äger den, som andra operativa frågor. Man kan ju jämföra det med att det är jag som äger frågan om ett företagsförvärv men jag måste få mandatet i styrelsen. Men utan att recensera styrelsen så tror jag att i de flesta företag så är det ändå ledningen som gör huvuddelen av jobbet”.

Uppsatsförfattarna drar slutsatsen att det är ledningarna som tar fram bolagens långsiktiga strategier, medan styrelsen beslutar om dem.

”Styrelsens roll är inte att göra strategin. Styrelsens roll är övervakande och coachande och att ställa krav”, säger en styrelseordförande.

Det är ett problem, tycker Ulf Lindberg, vd på managementkonsultföretaget Enhancer som jobbar med företagsledningar och styrelser.

– Vad ska man med en styrelse till om den inte styr, frågar han retoriskt och tror att problemet är bristande kompetens i styrelserummen.

Han får medhåll från en av de vd:ar som intervjuats i studien.

”Jag kan säga att kompetensen hos flertalet styrelseledamöter inte är så stor att man kan gå in och ha en välgrundad uppfattning om vad det är för strategi som bolaget ska tillämpa”.

– Vd:ar som har en bra styrelse upplever ofta att de verkligen får ut något av den. Men ofta klagar vd på sin styrelse och tycker att den bara tar tid, säger Ulf Lindberg.

Källa: SvD, 27 juli 2011
Länk

Hur ofta byter Du Ditt lösenord? / Experts give advice for passwords.

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 26th, 2011 by admin

The experts at Germanys Computerbild share therir best ideas with you:
Come up with a sentence like “On my 30th bitrhday I recieved 300 dollars from Aunt Annie”.
Take the first letters and you got: Om30bIr300dfAA. Be sure thet the sentence is art least eight digits long and include both small and capital letters as well as numbers and special characters, the experts advise.

Läste också i SvD att IT-säkerhetsexperten Jonas Thambert på “lösenordsbytardagen” (den 20 januari) sagt att vi generellt sett är på tok för dåliga på att ändra våra lösenord.

Enligt Jonas är de vanligaste felen vi gör följande:
– Behåller dem för länge.
– Använder våra egna, eller våra barns, namn.
– Väljer födelsedatum som lösenord

Hans bästa tips för ett säkert lösenord är följande:
– Sätt ihop två ord
– Blanda stora och små bokstäver
– Lägg in någon siffra
– Addera gärna ett fråge- eller utropstecken
– Ha olika lösenord (dator, telefon, bankkort)

Han ger dock inte något enda bra tips på hur vi vanliga dödliga skall kunna komma ihåg dessa komplext sammansatta lösenord. Kanske kommer det pånästa “lösenordsbytardag” i januari 2012 …

How to Reduce Resistance to Change

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on July 24th, 2011 by admin

Swedish introduction:
I en allt mer snabbrörlig och konkurrensutsatt marknadsituation är det absolut nödvändigt för företag att röra sig snabbare. Allt annat leder till döden!
Jag skriver ofta om utmaningen inom ledarskap i att vara framgångsrik i sin strategiimplementering. Att kunna ändra inriktning snabbare än tidigare är avgörande för framgång. För att lyckes med detta måste dagens företagsledningar och operativa chefer bli duktigare inom ett antal områden:
– Fact Based Management (läs mer på www.3s.se)
– Strategiimplementering
– Hantera internt motstånd mot förändringar
Kopplat till den tredje punkten ovan följer här en artikel i ämnet:

Resistance to change is a natural reaction when employees are asked, well, to change. Change is uncomfortable and requires new ways of thinking and doing. People have trouble developing a vision of what life will look like on the other side of a change. So, they tend to cling to the known rather than embrace the unknown.

Change produces anxiety and uncertainty. Employees may lose their sense of security. They may prefer the status quo. The range of reactions, when change is introduced, is immense and unpredictable. No employee is left unaffected in most changes. As a result, resistance to change is often occurs when change is introduced.

Resistance to change is best viewed as a normal reaction. Even the most cooperative, supportive employees may experience resistance. So, don’t introduce change believing that you will experience nothing but resistance or that resistance will be severe. Instead, introduce change believing that your employees want to cooperate, make the best of each work situation, and that they will fully and enthusiastically support the changes as time goes by.

By your thinking and your approach, you can affect the degree to which resistance to change bogs the change down. You can reduce natural resistance to change by the actions you take and how you involve the employees who will be asked to change.

In a best case scenario, every employee has the opportunity to talk about, provide input to, and impact the change. Rationally, this depends on how big the change is and how many people the change will affect. In a company-wide change effort, for example, the employee input will likely be about how to implement the change at a departmental level, not about whether to make the change in the first place.

These recommendations are made for the millions of managers, supervisors, team leaders, and employees who are asked to change something – or everything – periodically at work. You may or may not have had input into the direction chosen by your executives or your organization. But, as the core doers at work, you are expected to make the changes and deal with any resistance to change that you may experience along the way. You can reduce employee resistance to change by taking these recommended actions.

Manage Resistance to Change

These tips will help you minimize, reduce, and make less painful, the resistance to change that you create as you introduce changes. This is not the definitive guide to managing resistance to change – but implementing these suggestions, will give you a head start.

Own the changes
No matter where the change originated – and change can show up at any point in your organization, even originating with you – you must own the change yourself. It’s your responsibility to implement the change. You can only do that effectively, if you step back, take a deep breath, and plan how you will implement the change with the people you influence in your organization.

Get over it
Okay, you’ve had the opportunity to tell senior managers what you think. You spoke loudly in the focus group. You presented your recommended direction with data and examples to the team. The powers that be or the team leader have chosen a different direction than the one you supported. It’s time for the change to move on. Once the decision is made, your agitating time is over. Whether you disagree or not, once the organization, the group, or the team decides to move on – you need to do everything in your power to make the selected direction succeed.

No biased and fractional support allowed
Even if you don’t support the direction, once the direction is the direction, you owe it 100% support. Wishy-washy or partial support is undermining the change effort. If you can’t buy into the fact that the chosen direction is where you are going, you can, at least, buy into the fact that it is critical that you support it. Once the direction is chosen, it is your job to make it work. Anything less is disrespectful, undermining, and destructive of the team decision.

Recognize that resistance to change is minimized if you have created a trusting, employee-oriented, supportive work environment prior to the change
If you are considered to be honest, and your employees trust you and feel loyal to you, employees are much more likely te get onboard for the change quickly. So, the efforts you have expended in building this type of relationship will serve you well during change. (They will serve you well at work, in general, but especially during times of stress and change.)

Communicate the change
You undoubtedly have reporting staff, departmental colleagues, and employees to whom you must communicate the change. How you communicate the change to the people you influence has the single most important impact on how much resistance to change will occur. If you wholeheartedly communicate the change, you will win the hearts and minds of the employees.

One of the key factors in reducing resistance to change is to implement change in an environment in which there is wide-spread belief that a change is needed. So, one of your first tasks in effective communication is to build the case for why the change was needed. (If the rationale was not communicated to you, and if you are not clear about it yourself, you will have difficulty convincing others, so consult with your manager, first.)

Specifically inform the employees about what your group can and cannot affect. Spend time discussing how to implement the change and make it work. Answer questions; honestly share your earlier reservations, but state that you are onboard and going to make the change work. Ask the employees to join you in that endeavor because only the team can make the change happen. Stress that you have knowledge, skills, and strengths that will help move the team forward, and so does each of the team members. All are critical.

Help the employees identify what’s in it for them to make the change
A good portion of the normal resistance to change disappears when employees are clear about the benefits the change brings to them as individuals. Benefits to the group, the department, and the organization should be stressed, too. But, nothing is more important to an individual employee than to know the positive impact on their own career or job.

Additionally, employees must feel that the time, energy, commitment, and focus necessary to implement the change are compensated equally by the benefits they will attain from making the change. Happier customers, increased sales, a pay raise, saved time and steps, positive notoriety, recognition from the boss, more effective, productive employees, and an exciting new role or project are examples of ways in which you can help employees feel compensated for the time, energy, focus, change, and challenge that any change requires.

Listen deeply and empathetically to the employees
You can expect that the employees will experience the same range of emotions, thoughts, agreement, and disagreement that you experienced when the change was introduced to you or when you participated in creating the change. Never minimize an employee’s response to even the most simple change. You can’t know or experience the impact from an individual employee’s point of view. Maybe the change seems insignificant to many employees, but the change will seriously impact another employee’s favorite task. Hearing the employees out and letting them express their point of view in a non-judgmental environment will reduce resistance to change.

Empower employees to contribute
Control of their own jobs is one of the five key factors in what employees want from work. So, too, this control aspect follows when you seek to minimize resistance to change. Give the employees control over any aspect of the change that they can manage. If you have communicated transparently, you have provided the direction, the rationale, the goals, and the parameters that have been set by your organization. Within that framework, your job is to empower the employees to make the change work. Practice effective delegation and set the critical path points at which you need feedback for the change effort – and get out of the way.

Create an organization-wide feedback and improvement loop
Do these steps mean that the change that was made is the right or optimal change? Not necessarily. You must maintain an open line of communication throughout your organization to make sure that feedback reaches the ears of th employees leading the charge. Changing course or details, continuous improvement, and tweaking is a natural, and expected, part of any organizational change. Most changes are not poured in concrete but there must be a willingness to examine the improvement (plan – do – study – act).

If you implement your change in an organizational environment that is employee-oriented, with transparent communication and a high level of trust, you have a huge advantage. But, even in the most supportive environment, you must understand and respond to the range of human emotions and responses that are elicited during times of intense change.

Source: Susan M. Heathfield, About.com Guide, July 2011

Slipsen du kan sova på

Posted in Aktuellt, Nonsens, sport, skämt m.m. on July 21st, 2011 by admin

Utarbetade japanska affärsmän kan nu pusta ut tack vare en ny uppfinning. En slips med en inbyggd upplåsbar kudde erbjuder skönare tupplurar på kontoret, skriver CNN.

På japanska kallas den ”Nemuri Tie” – sovslipsen. Genom att blåsa i ett dolt munstycke förvandlas slipsen till en huvudkudde.

I Japan, som har ett eget ord för ”död från överarbete”, är detta det senaste i raden av okonventionella sovhjälpmedel. Sedan tidigare finns ett paraply med inbyggd kudde.

”Den passar bra i Japan eftersom långa arbetsdagar gör att många kontorsarbetare tar en tupplur under lunchen”, säger Kazuhiro Sugihara, på KTM Co, som började distribuera produkten till japanska konsumenter i april.

Från början skapades den om en skämtprodukt i USA, berättar Tom Bowen, skapare av produkten på företaget Pillow Tie.

”I USA säljer vi produkten som ett skämt. Men i Japan… är det inte humoristiskt. Där marknadsförs den som en mycket praktiskt produkt”, säger Bowen till CNN.

Idén till att marknadsföra produkten i Japan fick han under en resa till Tokyo, när han såg långa rader av kostymklädda män sitta och vänta på tunnelbanan.

”Det betyder många slipsar”, säger Bowen till CNN.

I USA finns sovslipsen i över 500 mönster, men i Japan säljs bara de mer formella varianterna: en svartrandig, en blårandig och en rödbrun slips.

Planen är att 4.000 slipsar ska säljas de närmaste månaderna. Sedan står en export till Korea på tur. Slipsen kostar omkring 200 kronor.

Hur bred slipsen är framgår inte.

Källa: DI, 21 juli 2011

Freeing up the sales force for selling

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on July 21st, 2011 by admin

Most sales reps spend less than half of their time actually selling. Here’s how companies can reshape sales operations to allow them to focus on their real job.

Here’s a situation that may sound familiar. “Inside” sales reps1 at a global manufacturer spent 75 percent of their time away from the phones—pushing through stalled deals, scurrying for data to answer questions from customers, and cobbling together one-off proposals for even the simplest requests. Highly paid field reps spent 45 percent of their time on internal sales support and tracking the progress of deals. Developing a standard proposal required meetings with as many as seven people, and field reps had to spend up to three weeks of constant effort to get a special price approved. This model of inefficiency culminated when the company fumbled a new-product launch because it failed to meet the deadline for proposals to secure initial orders.

That was the wake-up call the company needed. For two years, it worked to streamline its global sales operation by creating “sales factories” comprising specialized sales support staff with clear responsibilities and deal coordinators to shepherd sales through the system on behalf of reps. Internal processes were standardized and simplified, and a comprehensive performance-management system was implemented. While not all companies can successfully achieve these difficult and time-consuming transformations, the rewards are worthwhile for those that rise to the challenge. When the program was rolled out country by country, in some cases the impact was felt in just four months: reps gained an average of 15 percent more time for selling, conversions of proposals to sales rose by 5 percent, and the cycle time for internal sales processes shrank by 20 percent.

We find these results to be typical at large companies, yet few tackle the problem: sales operations remain a great unmanaged cost center in many organizations and a woefully underleveraged source of growth and differentiation.

Tuning sales operations for growth
The guiding principle of all sales operations makeovers is to maximize time for selling and relationship building. That sounds obvious, but it’s critical to remember as the drive for effectiveness collides with the forces of rising complexity. Companies must understand the scope and scale of their sales operations and then promote efficiency throughout the sales process.

Identify problems and opportunities
Companies typically restrict their definition of sales operations to transactional activities such as deal configuration, quote generation, and credit checks. A broader, end-to-end view recognizes that the functions supporting sales are interdependent. Sales operations begin with transactional support—activities critical to processing deals—but also involve groups that work directly with sales but are not tied to specific transactions, such as help desks, finance, IT support, and human resources. In addition, there are projects to enable sales, as well as strategy and reporting activities including sales compensation, coverage analysis, and territory planning. All of this consumes the time not only of the employees directly involved but also (when not executed effectively and efficiently) of sales reps. In fact, many senior executives suffer from sticker shock when the true extent of sales operations is calculated: more than 5,000 people spending upward of $1 billion a year at one technology company, for example. Even in the best-run organizations, sales operations tend to be scattered and costs tucked into hidden budgets.

Gaining this comprehensive view of sales operations is critical to identifying opportunities to free up the time of reps so they can concentrate on actually selling, as well as to eliminate the duplication of activities. One approach is to find out where the process breaks down by following orders to completion from their point of inception—as far back as the qualified lead. Once this sales path has been mapped, solutions can be developed and standardized, with careful consideration to how actions in one area affect others.

We find that companies often struggle with the results of this analysis, which reveals just how inefficient their sales operations really are. When one logistics company plotted its comeback from the recent recession, for example, it discovered that reps spent just 35 percent of their day actively selling, because they were consumed by nonsales activities such as billing-system updates, firefighting, and internal communications.

Optimize the entire sales process
Once opportunities to improve the sales process are identified, it’s critical to implement comprehensive solutions. Consider what happened at one company that worked hard to reduce the time needed for the steps in its sales process. Although it diligently improved each of them over the course of several years, the total cycle time worsened significantly, and frustrated customers began threatening to switch. Although the company had optimized the individual stages, the lack of end-to-end management led to enormous lags between them. Employees were measured on turnaround time, for example, and in an effort to speed things up began handing off work with incomplete information, which led to rework and delays. The cycle time doubled, even though each step was completed more quickly.

The company set out to transform its back office before it lost any major customers. For starters, it asked a few of them to serve on an advisory board for process redesign and followed a sample of orders through every step to see where delays occurred. The company soon discovered that deals worth just 20 percent of its revenue consumed 80 percent of the work in sales operations. The solution was to segment deals along three tracks, based on the value and complexity of orders—simple, medium, and high. Each track’s process was tailored to remove unnecessary steps; for instance, the company eliminated the need to go back through the full process when minor price changes occurred. Resources freed from simpler deals were reallocated to highly complex, large-value ones that required extensive customization and hand-holding. The advisory board provided feedback at every step. Although the new model required customers to change their own internal processes, they did so quickly once the benefits became apparent.

This new system cut the time required to complete deals by months, weeks, and days, respectively, for simple, somewhat complex, and highly complex ones—all the while delivering consistently strong service quality. The elimination of unnecessary steps cut the cost of sales operations by 15 percent. One customer was able to reduce by 25 percent the resources dedicated to interacting with the service provider.

Making it happen
Transforming sales operations isn’t easy. First, companies have a natural aversion to tinkering with the sales force—senior executives must overcome the common fear that disrupting it will jeopardize revenue. Second, executives from not only sales and sales support but other functions, such as finance, must work together to recognize and pursue opportunities. Third, successful transformations require steadfast support from the very top: someone must compel executives from across the organization to sit down, share data, and be willing to talk about what’s not working. A top leader must override internal politics, see the big picture, and focus on the best solution regardless of past practices.

In addition, new capabilities and talent may be required because successful transformations fundamentally change business processes and the ways multiple stakeholder groups interact, from customers to both the front and back offices. When one consumer-packaged-goods company redesigned its Latin American sales operations, for example, it centralized and streamlined many tasks (for instance, credit checks and the ordering of services) that had previously been carried out by sales support at the country level. This move freed support staff to pursue higher-value activities such as pricing strategy and postpromotion analysis and boosted the impact of the time returned to the sales team.

Finally, winning back and protecting selling time requires vigilance. The growth and proliferation of sales channels in the business-to-business and business-to-consumer worlds continually reinject nonselling activities into a sales rep’s day. In addition, old habits chip away at selling time: a rep’s reflexive response when a customer demands a quick answer is to drop everything and dive in, even when a modern sales support mechanism is in place to handle any issue faster and better. “It is key to stop reps from bypassing the new system, even if reps think they are more effective,” says one top sales executive at a high-tech company. “Their time is better used to sell.”

One company decided to address the problem by setting aggressive targets for metrics such as the number of meetings with new customers per week. Giving reps goals they could not meet without changing their behavior forced them to trust the process. Success became self-reinforcing: the more they stayed out of the support realm, the better they performed.

Viewing sales operations across an organization isn’t easy, nor is implementing changes that affect the entire sales process. Yet the more sales operations can be streamlined and back-office overlaps reduced, the more likely customer satisfaction will improve as deals close quickly and disputes are resolved promptly. At major companies, the result can often be hundreds of millions of dollars in higher revenues and lower costs. Such benefits speak for themselves.

Source: McKinsey Querterly, July 2011
Link

Klassiker …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Nonsens, sport, skämt m.m. on July 20th, 2011 by admin

“Jag har ingen vidare koll på de här grejerna. App och papp och allt vad de heter. Jag håller inte på med sånt här, jag skriver böcker”

Källa: Leif G W Persson, Resumé.