Delegering för framgångsrikt ledarskap

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 30th, 2011 by admin

Just tillbaka i Sverige igen efter en mycket intressant arbetsvecka i Bangkok.
Har bl.a. gjort klart med ett projekt tillsammans med Bangkok Post (Thailands äldsta och största tidning, ungefär som DN här hemma) där vi tillsammans kommer att kartlägga hur Thailändska ledningar arbetar med strategiska HR-frågor. Kartläggningen kommer att omfatta hundratals stora Thailändska företag och resultatet presenteras i samband med ett stort event i slutet av april. Jag kommer själv att vara huvudtalare, vilket verkligen blir både en upplevelse och utmaning.

Jag får ofta frågan “hur hinner du med allt”. Det enkla svaret är att “det gör jag inte”! Tyvärr! Men jag blir allt mer medveten om betydelsen av delegering för att frigöra tid för de mest väsentliga arbetsuppgifterna.

Här följer en artikel i ämnet:

En av de viktigaste sakerna man måste träna på i sin roll som chef och ledare är att delegera. Du hinner inte kontrollera och göra allt själv, och det kan till och med vara så att vissa saker finns det andra som gör bättre.

För att inte drabbas av alltför hög press och stor stress måste man som ledare helt enkelt se till att andra gör en del av arbetet. Och man måste våga lita på att de gör det lika bra som man skulle göra själv. Det sägs att skillnaden mellan en framgångsrik ledare och en riktigt framgångsrik ledare ligger i förmågan att delegera rätt saker och på rätt sätt.

Hur blir du bättre på att delegera?
I handboken Praktiskt Ledarskap kan man läsa att man bör gå igenom sina arbetsuppgifter och skapa ett helhetsgrepp om situationen. Börja med att ställa dig frågan: Vad är det jag inte hinner med och hur kan jag skapa tid till att fokusera på de saker som kräver mina ledarkunskaper?

Dela sedan in dina arbetsuppgifter i tre olika grupper:
• Uppgifter som måste utföras av mig som ledare och som inte kan delegeras.
• Uppgifter som kan delegeras utan åtgärd.
• Uppgifter som kan delegeras delvis eller efter en viss förberedelse.

Undvik de vanligaste misstagen
Det finns många fällor att ramla i och misstag att göra när man ska delegera uppgifter till sina medarbetare. För att undvika de vanligaste misstagen som chefer gör – ställ dig själv följande frågor:
• Klarar medarbetaren av uppgiften? Man bör förvissa sig om att medarbetaren har tillräcklig kompetens för att lösa problemet.
• Finns det tillräckligt med tid för medarbetaren att klara uppgiften? Överlämnandet tar tid och måste räknas in i tidplanen.
• Har medarbetaren fått tillräckliga befogenheter att lösa uppgiften? Att ge ansvar utan att ge mandat fullt ut gör att du i slutänden kommer att få lösa uppgiften ändå.
• Känner sig medarbetaren uppskattad? Man ger inte konstruktiv kritik, beröm och uppbackning i tillräckligt hög grad.
• Kommer vi att hinna leverera enligt tidplan även om vissa justeringar behöver göras? Man följer inte upp resultatet i tid.

Ibland är det just ledaruppgifterna som är det som skapar stressen, och ledaransvaret går aldrig att delegera bort. Att delegera rätt innebär att du ser över din arbetssituation och sorterar bort det som inte kräver ditt kunnande och din ledarkompetens. Men kom ihåg att bara skala av det som gör att du kan koncentrera dig än mer på din huvudsakliga uppgift: Att bli en ännu bättre ledare och chef!

Varför delegera?
! Få tid till att ägna dig åt uppgifter som det är viktigt att just du som ledare fokuserar på.
! Ge dina medarbetare möjlighet att utvecklas och få inflytande över arbetet.
! Utnyttja dina resurser på bästa sätt! Kanske någon annan löser problemet bättre än du?
! Låt organisationen växa genom att alla får delta, ta ansvar och bidra med något meningsfullt.
! Minska din egen stress genom att ha åtminstone en sak mindre att göra.

Källa: Praktiskt Ledarskap

Top executives need feedback—here’s how they can get it

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 29th, 2011 by admin

On my last day here in Bangkom I happend to read this interesting article in excellent McKinsey Quarterly:
As executives become more senior, they are less likely to receive constructive performance and strategic feedback. They can get it by calling on their junior colleagues.

By the time you become a senior executive, you have no doubt honed a set of skills and talents that enable you to be effective in your job. To help you get to this point, you likely had coaches and mentors who closely monitored your progress, prodded you to develop your talents, and, when necessary, confronted you with criticisms that you may not have wanted to hear but needed to hear in order to continue your upward path.

At this stage in your career, most (if not all) of your colleagues are probably subordinates. While you may be “overseen” by a board of directors or very senior boss, your superiors probably no longer closely observe your daily behavior. Instead, they now form their opinions of you based on your presentations in relatively formal settings or on secondhand reports from your subordinates.

As a result of this, many executives find that as they become more senior, they receive less coaching and become more confused about their performance and developmental needs. They may also become increasingly isolated from constructive criticism—subordinates do not want to offend the boss and may believe that constructive suggestions are unwelcome and unwise. Many senior executives also unwittingly send off a “vibe” that while they claim to encourage constructive criticism, they really don’t want to hear it. At this stage of their careers, they may not have focused sufficiently on developing mutually trusting subordinate relationships that would make getting feedback and advice a lot easier.

Too frequently, when these executives ultimately do receive feedback in their year-end reviews (often as part of a 360-degree-feedback program), they are surprised to be confronted with specific criticisms of their leadership style, communication approach, and interpersonal skills. Worse, they may also hear broad concerns raised about their strategy, key tactical decisions, and operating priorities for the business. These leaders may even learn, often too late, that the various criticisms and concerns have been widely discussed among their subordinates for an extended period of time without them being aware.

I have certainly experienced and observed this phenomenon over the past 25 years in my own executive career and also in working with numerous executives since coming to Harvard Business School. I have seen the tendency for senior executives to become more isolated from constructive criticism and strategic advice—sometimes without their full awareness. As a result, over the past several years, I have worked intensively with my own direct reports and advised many other senior executives to develop specific approaches for getting the essential feedback they need.

The purpose of this article is to distill these approaches into specific and actionable advice. In doing so, I hope to make you more aware of the tendency to become isolated and suggest approaches to getting better feedback, particularly from subordinates, that will help you to materially improve your performance. I will also discuss further steps you can take to get dramatically better strategic advice regarding your business or nonprofit organization. By taking these actions, you should be able to take greater ownership of the feedback process and improve your ability to build your organization, capabilities, and career.

Cultivate a network of junior coaches
One of the first questions I ask senior executives is, “Who is your coach?” Many respond with a list of mentors who are outside the company or perhaps on the board of directors. These are “mentors” (versus coaches) because they do not directly observe the executive. Unfortunately, their advice is only as good as the narrative provided and often doesn’t adjust for blind spots or the mentor’s lack of professional familiarity with the executive.

My follow-up question—“Who actually observes your behavior on a regular basis and will tell you things you don’t want to hear?”—is often met with silence.

This was the case with the CEO of a medium-sized pharmaceutical company. He complained of having a difficult time getting consensus among his senior-leadership team on several key strategic decisions. These included which early-stage drug compounds to develop and whether to develop them through joint ventures or by going it alone. Such decisions were enormously consequential due to the substantial capital required to develop and get FDA approval for a new drug. The CEO believed these issues required a high level of consensus, as they had an impact on every department of the company. He thought highly of his senior-leadership team but was becoming quite frustrated. He asked whether there might be a problem with his leadership style or, alternatively, if he should consider replacing one or more of his senior executives. Some of his close friends and outside advisers had suggested that a senior-team shake-up might help the situation.

I asked him whether he sought coaching from his subordinates. He responded, “Of course not; they’re the subordinates—it would be awkward for me to ask them for coaching. I’m the coach!” When I asked him what was wrong with seeking coaching from subordinates, he thought long and hard and explained that, during his career, he seldom had observed his bosses and senior-executive role models make themselves vulnerable enough to seek feedback from their direct reports. He also wasn’t sure how he would do it and believed that this would make his subordinates (and him) uncomfortable and possibly disturb the boss/subordinate hierarchy.

Despite his reluctance, I urged him to go out and individually “interview” at least five of his direct reports. He need ask only one question: “What advice would you offer to help me improve my effectiveness? Please give me one or two specific and actionable suggestions. I would appreciate your advice.” Although hesitant, he agreed to try it.

These conversations were awkward at first. The first responses indicated that he was doing “fine” or even “very well.” It took time, prodding, and waiting out some uncomfortable silences to convince his subordinates that he was sincere, truly wanted feedback, and was serious about acting on it. In the course of this initial round of conversations, the CEO received some surprising, jarring, but very useful advice.
He learned that:
• He was perceived as someone who seldom asked questions of subordinates. Some of his direct reports admitted that they had assumed he didn’t care what they thought.
• He was widely seen as a poor listener. When subordinates came to speak with him, he usually did most of the talking.
• He was viewed as quite “guarded”—not revealing much about what he believed were the key issues facing the business and what worried him. People commented that they weren’t sure how to read him and “didn’t know where he was coming from.” He realized that his subordinates often misinterpreted his actions.
• Lastly, his leadership meetings were procedural and reporting meetings rather than sessions in which issues were framed and debated. As a result, his senior leaders seldom had the opportunity to debate and discuss issues with each other (unless they initiated meetings on their own). This made it difficult for the group to agree on which drugs to develop or to decide how best to develop them.

While the CEO was widely perceived as a brilliant strategist and creative thinker, he was not yet seen as an effective manager and leader. Much of this was surprising to the executive, who said he hadn’t previously heard these observations from any of his mentors or bosses.

He began to act immediately on a number of the criticisms. In particular, he arranged to reach out to each of his direct reports on a regular basis for specific advice (and encouraged them to do the same with their direct reports). He also established monthly leadership team dinners where the senior-executive group could candidly discuss and debate key issues.

After three months, the CEO was able to break the group stalemate on several important issues, including getting agreement on two new drug targets and specific approaches to developing each drug. During this time, the CEO had led several sessions where the members of the group wrestled with these tough questions and, importantly, came to better understand each other, as well as the CEO’s vision for the business. Through open debate and discussion, the team members developed a greater respect for the challenges that each of them faced in their individual areas of responsibility. As a result, they began operating as a more cohesive unit.

In the course of these steps, the CEO also focused diligently on strengthening his own “soft” relationship-building skills, including self-disclosure, inquiry, and listening. He had long believed that a strong leader needed to be a bit guarded and a strong advocate. Now, he realized, it was time for him to revise this view and recognize that an outstanding leader is willing to reveal information about his or her values, background, and thoughts—as well as to ask good questions and be a skilled listener. While advocacy had its place, the CEO observed that his team responded much more constructively when he explained his own uncertainties and concerns, asked well-framed questions for debate, and actively listened to the discussion. He learned that these “soft” approaches were critical to getting better feedback and becoming a better manager.

He put these skills to use at his senior-team dinners, where he played the role of facilitator—framing two or three issues, forcing himself to sit quietly and actively listen, ask probing follow-up questions as appropriate, and generally ensure that team members expressed their candid views. This took considerable practice, but the CEO ultimately became a very effective discussion leader of the group.

In individual meetings, he worked hard to ask more questions, listen more (talk less), and disclose more about what was keeping him up at night. For example, he revealed his growing concerns about the high cost and uncertainty of the US Food and Drug Administration (FDA) drug approval process. By framing questions about how the company could avoid “betting the ranch” in developing individual drugs, the CEO helped his team better understand why he had been pushing the concept of joint venturing and ultimately crafted a consensus on the need for this approach on at least one of the company’s new drug-development projects.

Above all, this CEO learned that asking for advice and coaching was a sign of strength rather than weakness. Using these techniques, he now found that he could rely more heavily on his subordinates for advice and as an early-warning system for his own performance. Furthermore, as he and his senior managers began to understand and trust one another, many shared with him their own career aspirations and concerns. Indeed, this had the impact of stabilizing his senior-leadership group, helping the CEO retain members of the team and generally improving morale. As a result of all these efforts, he now reported feeling far less alone and isolated. While he regretted not having taken this approach sooner, he was optimistic that he was now on the right track.

Push feedback further: The ‘clean sheet of paper’ exercise
As CEOs and other senior leaders strengthen their networks of junior coaches and build better relationships with subordinates, a broader culture of coaching and learning can take root in an organization. Employees at various levels become more motivated to give upward feedback when they see that it has a direct and positive influence on both senior-leader behavior and company actions.

Building on this progress, CEOs can take further steps to getting valuable input on key strategic questions. This is essential in a constantly changing world where industries and customers evolve and businesses can easily get out of alignment. In many cases, external shifts may be difficult for senior leadership to recognize, and otherwise vocal employees at the “point of attack” may not feel sufficiently informed or empowered to voice their views. In addition, existing strategic-planning and business review processes may not surface and confront these issues in a sufficiently timely and effective fashion.

Consider the experience of the CEO of an industrial-products company who was worried about the potential erosion of his company’s competitive position. This CEO was widely respected in his company and industry and had done an excellent job of developing strong upward coaching relationships with subordinates.

The company had been built around a group of high-value-added products and several follow-on innovations, and had built very strong customer relationships over many years. However, the CEO was growing increasingly concerned that key competitors had taken specific actions that would strengthen their value propositions to his customers. He was also concerned about the commoditization of some of his company’s legacy products. He believed that dramatic changes might be needed to meet these threats but feared that potential remedies—shutting down product lines, selling businesses, and restructuring how sales and product development interacted to serve customers—might damage the organization’s culture and morale.

This CEO’s concerns raised questions that went beyond typical coaching. Further, he believed that the issues were too substantial and even controversial to be adequately handled by the company’s regular strategic-review discussions and processes. Because his leadership team was closely knit, he sensed that senior leaders were walking on eggshells when they debated these issues—they were hesitant to be perceived as criticizing colleagues or unintentionally offending the CEO. He admitted that his senior team might be “too close” to the issues to recognize and propose appropriate actions. He even wondered whether it was too emotionally difficult for them to face what needed to be done.

The CEO decided to take an unorthodox step. He created a task force of six senior and midlevel up-and-coming executives and challenged them to look at the business with a clean sheet of paper, asking: “If you had to start this enterprise from scratch today, are these the markets we would serve? Are these the products we would offer? Are these the people we would hire? Is this the way we would organize, pay, and promote our people? What changes do we need to make, given our distinctive competencies and strategic aspirations?” He gave them six weeks to complete the assignment (in addition to their day jobs) and impressed upon them that there should be no “sacred cows” and that they should not worry about being “politically correct” in their findings. He also explained that, while he might not adopt all of their proposals, he wanted to hear each of their recommendations and ideas.

Six weeks later, the team came back with several bold recommendations. The team suggested divestiture of two aging product lines that, up until then, had been considered off-limits by the senior leadership because they had once been run by the CEO and were seen as part of his legacy. They also suggested a number of organizational changes, including building out the sales and customer service functions, developing (or acquiring) an upgraded emerging-market distribution capability, and realigning the company’s compensation incentives.

The CEO was astounded by the audacity of the advice—and surprised that he completely agreed with it. He realized that he might have been too close to the business to recognize what needed to be done and felt liberated to get these specific proposals. As a next step, the CEO had the task force present its findings to his senior-leadership team, which agreed unanimously with the recommendations and immediately began working on plans to implement them.

One year later, the CEO reported that the changes were difficult but had substantially strengthened the company. He felt much more confident about the company’s future and the strength of his leadership team. Further, he decided to launch a strategically focused “clean-sheet-of-paper” task force every one to two years to complement the company’s regular strategic processes. He and his leadership team believed this new approach would allow them to create a fresh intervention capability that wasn’t subject to the potential inertia and political pressures of the regular strategic processes. Further, this exercise created an opportunity to challenge up-and-coming executives and see them in action, while providing participants with a highly motivating learning experience.

Four ways to get started:
1. Cultivate junior coachesWrite down a realistic assessment of your specific strengths and weaknesses. List five subordinates who could give you specific feedback—particularly about your weaknesses.
Meet with each person individually and explain that you need his or her advice. Ask each to identify at least one or two specific tasks or skills they believe you could improve upon. Ask follow-up questions. Afterward, thank them for their help.
Encourage your direct reports to do this same exercise with their direct reports.

2. Practice self-disclosureWrite down one or two fundamental facts about yourself that would, if disclosed, help subordinates understand you better. This might include a bit about your personal story, upbringing, likes, passions, pet peeves, aspirations, or worries. Find opportunities to share this information.

3. Improve your ability to frame and discuss key questionsIdentify a handful of key questions that your team should debate and discuss.
Make a habit of writing down one or two such questions before leading team meetings and engaging in one-on-one discussions.
When facilitating group discussions, take care to frame key questions, actively listen to the responses, and foster debate.
Immediately afterward, write down what you learned and identify appropriate next steps.

4. Assess your business with a ‘clean sheet of paper’Select a small team comprising your next generation of leaders. Ask them to examine a specific issue or assess your enterprise as if they could start from scratch.
Select team members based on your company’s succession plan—including potential successors for your own job as well as for your direct reports.
Frame the issues and ground rules for this group up-front, and make sure it is allowed to operate independently (without your influence) until it reports its findings.
Encourage subordinates to try this exercise in their own areas of responsibility.

This approach builds on efforts to create an upward coaching environment for senior leaders. It allows you to get coaching that is grounded in the strategic needs of the business and is also an excellent way to take a fresh look at your company. It reinforces the need for leaders to have the courage to frame the right questions and ask for help from their people. This type of approach, combined with strong individual coaching processes, can help build a powerful competitive advantage for your organization.

Source: McKinsey Quarterly, September 2011

Från ett hotelrum i ett stekhett Bangkok …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on September 27th, 2011 by admin

Sitter på mitt rum på Shangri-la hotell i Bangkok och summerar gårdagens möten. Det är verkligen inte lätt att göra affärer här borta där kulturen (inte minst affärsmässigt) är väldigt annorlunda. Men nu ser det verkligen lovande ut.
Förhoppningsvis genomför vi (www.3s.se) ett mycket stort seminarium tillsammans med Thailands äldsta och största tidning Bangkok Post i maj nästa år. Både temat, upplägget och det vi kommer att presentera blir något helt nytt för den Thailändska marknaden. Spännande!

Mellan all mötessummeringar, projektplaner och sammanställningar kikar jag på de svenska nyheterna (svårt att tänka sig ett liv utan Internet). Appropå Internet och alla dess fantastiska möjligheter hittade jag den här festliga blänkaren:

Nu finns en app för den som vill sköta jobbflörten diskret.
Appen Hiddenhint, som ännu så länge bara finns för Iphone, skickar ett hemligt meddelande till den du är intresserad av, utan att avslöja att det är du.
Svarar personen till Hiddenhint att den är intresserad av dig blir det matchning. Om inte förblir ni hemliga för varandra. Vid matchning kostar det 7 kronor, annars är appen gratis.

Källa: DN, 27 september 2011

Steve Jobs 10 steg till framgång

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 26th, 2011 by admin

Förena konst och vetenskap, var inte rädd för att misslyckas och använd inte fokusgrupper. Det är några av sakerna vi har att lära från Apple-ikonen Steve Jobs, skriver tidningen Forbes.

Det är snart en månad sedan det blev känt att Applegrundaren Steve Jobs lämnar vd-posten efter 14 år. Aktien dök på beskedet, även om det var väntat att den svårt sjuke Steve Jobs var på väg att lämna rodret.
Den stora frågan är hur det nu ska gå för Apple, som nyligen blev världens högst värderade börsbolag, utan den visionära vd som bolaget har varit så förknippat med.

Tidningen Forbes listar tio lärdomar från Steve Jobs sätt att arbeta. Bland annat pekar tidningen på vikten av att arbeta hårt, inte ge upp bara för att enstaka produkter floppar och att omge sig med de bästa. Dessutom råder han företag att kombinera konst och teknik, strunta i fokusgrupper och att som entreprenör lyssna till sin inre röst.

Steve Jobs, känd för att lägga sig i alla detaljer i utvecklingen av Apples produkter, står bakom succéer som musikspelaren Ipod, mobiltelefonen Iphone och läsplattan Ipad. Produkterna och bolagets frammarsch har förändrat musik-, mobil- och persondatormarknaden och har satt hård press på konkurrenterna.
Apples nye vd Tim Cook, som liksom Steve Jobs är känd för att arbeta hårt och klä sig i jeans och svart tröja, måste nu visa att telefon- och datajätten kan behålla sin uppfinningsrikedom framöver utan sin legendariske ledare. Vissa analytiker har pekat på att Apple har många produktlanseringar på gång under de närmsta åren, och att Steve Jobs finns kvar i kulisserna ett tag till.

“Tim Cook är bra och kommer inte att köra ner Apple i källaren, men han är ingen visionär som Jobs. Jobs är en ikon”, sa Helena Nordman-Knutson, telekomanalytiker på Öhman Fondkommission till TT i samband med beskedet om Steve Jobs avgång.

Här är Forbes lärdomar från Steve Jobs:

1. De mest varaktiga innovationerna kombinerar konst och vetenskap
Det team på Apple som ursprungligen tog fram Macintosh hade en bakgrund inom antropologi, konst, historia och poesi, vilket gav produkterna deras utseende och känsla, skriver Forbes.

2. Framtiden skapas inte genom fokusgrupper
Dagens konsumenter vet inte alltid vad de vill ha, särskilt inte om det är något som de aldrig har sett, hört eller känt förut, enligt Steve Jobs.

3. Var inte rädd för att misslyckas
Steve Jobs tvingades bort från Apple 1985 efter en intern maktkamp och blev till offentligt åtlöje, men det fick inte Steve Jobs att dra sig undan skriver Forbes. Istället fortsatte han att arbeta och följa sin passion. “Låt inte ljudet av andras åsikter överrösta din egen inre röst”, har Steve Jobs sagt.

4. Du kan inte knyta ihop trådarna framåt, bara bakåt
Hur mycket vi än försöker planera, är det alltid något med livet som är helt oförutsägbart. Det som ser ut som ett nederlag i stunden, kan vara fröet till framgång senare i livet. Lita på att trådarna knyts i hop i framtiden – det är en del av planen.

5. Lyssna till din inre röst som säger om du är på rätt spår eller inte
Steve Jobs har en inre röst som sa att han ville bygga datorer. Oavsett vad din inre röst är, om det handlar om att säga upp dig eller att flytta till Kina, var smart och lyssna till den, skriver Forbes.

6. Förvänta dig mycket av dig själv och av andra
Steve Jobs är känd för att vara både perfektionist och mycket kontrollerande. Han vill ha ut det bästa både av sig själv och av dem som jobbar för honom, skriver Forbes. Och han lyckas attrahera stora talanger. Enligt Forbes beror det på att A-spelare anställer A-plusspelare eftersom de vill få bästa möjliga resultat.

7. Bry dig inte om att ha rätt. Bry dig om att lyckas
Detta uttryck använde sig Steve Jobs av när han hade avskedats från Apple. Om du måste stjäla andras stora idéer för att göra dina egna bättre, så gör det. Du kan inte hålla fast vid din vision av hur en produkt ska bli till den grad att du glömmer hur verkligheten ser ut.

8. Omge dig med de mest talangfulla människorna
Det är ett missförstånd att Apple är Steve Jobs. I själva verket har han sett till att omge sig med talanger, däribland marknadschefen Philip Schiller, designchefen Jonathan Ive och nye vd:n Tim Cook skriver Forbes.

9. Förbli hungrig, förbli naiv
Uttrycket hämtade Jobs från “The whole earth catalog”, en slags Google i tryckt form som var Steve Jobs bibel i unga år på 1960-talet. Det är ett uttryck Steve Jobs försökt att leva efter själv.

10. Allting är möjligt genom hårt arbete, beslutsamhet och en känsla av vision
När Steve Jobs kom tillbaka till Apple i mitten på 1990-talet, var bolaget veckor ifrån en konkurs. Allting är möjligt för den som följer de enkla lärdomarna ovan, skriver tidningen.

(Listan hämtad från Forbes)
Källa: DI, 25 september 2011

Trött på att förlora mot kompisarna?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on September 25th, 2011 by admin

Varje dag betalar omkring tusen svenskar sju kronor för ett fuskprogram. En app som gör det lättare att vinna i det populära mobilspelet Wordfeud toppar just nu nedladdnings-listorna – till skaparens stora överraskning.

Tjugoårige Tobias Claesson var trött på att alltid förlora mot sina kompisar i Wordfeud, mobilspelet som går ut på att lägga ut bokstavsbrickor på en Alfapetliknande spelplan. Han var helt enkelt inte lika bra som de andra på ord. Men å andra sidan var han bra på något annat: app-programmering. Det tog honom mindre än en vecka att sno ihop en mobilapplikation som hjälpte honom att slå kompisarna.

– Det var något jag själv behövde. Jag gillar att vinna, berättar Tobias Claesson.

Han går andra året på civilingenjörsutbildningen i Lund och skapade sin app Word finder på fritiden. Det var inte svårt, kanske en dags effektivt arbete, uppskattar han. Och det var inte bara han själv som var intresserad av lite fuskhjälp i Wordfeud. Appen, som kostar sju kronor, toppar just nu listan över mest nedladdade betalprogram i Itunes Store, vilket innebär att ungefär tusen svenskar köper den varje dag.

– Jag visste att det var många som spelade Wordfeud och att det är många som vill vinna, men jag hade inte alls väntat mig att den skulle ta sig in på topplistan. En dag råkade jag se att den var på plats 86 och blev väldigt chockad. Sedan klättrade den snabbt uppåt.

Programmet är enkelt. Spelaren fyller i sina bokstavsbrickor och får förslag på möjliga ord. Man kan tycka att det borde ta bort lite av spelets spänning, men Tobias Claesson skrattar bara när jag frågar.

– Utan den vinner jag inte! Mina vänner tycker väl inte att jag har rätt att skryta när jag vinner med hjälp av appen, men å andra sidan är jag ingen utmaning utan appen, så de går med på att fortsätta spela ändå.

Fusk förekommer överallt. I sporten, i skolan, i bolagsstyrelser och i forskningsvärlden. I de flesta fall kan man lätt se vad målet är: pengar, högre betyg eller uppfyllande av förväntningar. Men vad driver
egentligen så många att fuska i ett banalt ordspel? Robert Östling är nationalekonom på Stockholms universitet och har bland annat forskat om spelteori. Och han vänder på frågan.

– Det intressanta är kanske vad som driver folk att inte fuska! Spelteori utgår från att folk är rationella och själviska och vill vinna till varje pris. Sedan finns det normer som säger att man inte ska fuska, moraliska föreställningar där fusk är kopplat till en väldig skam.

Källa: DN, 25 september 2011
Läs hela artikeln här

Jubileum och varningstecken!

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 23rd, 2011 by admin

Jag hade hoppats att mitt tusende blogginlägg (ja, det är faktiskt ett litet jubilem) skulle präglas av glädje, positivism och framtidstro. Men så blev inte fallet. istället präglas det starkt av den anda vi lever i, nämligen osäkerhet och oro avseende de ekonomiska framtidsutsikterna.
Men som min mamma brukar säga – “det brukar lösa sig”// Johan

David Cameron: Världsekonomin nära kollaps

Storbritanniens premiärminister David Cameron varnar världen för att den globala ekonomin är nära kollaps. Den huvudsakliga skulden lägger han på euroländernas ansvariga som han menar inte har kunnat nå en hållbar överenskommelse för att stabilisera valutan.

Det var på torsdagskvällen som Cameron höll sitt dramatiska tal i det kanadensiska parlamentet i Ottawa. Börser rasar och prognoserna från internationella finansinstitut ser allt dystrare ut

– Problemen i eurozonen är nu så stora att de har börjat hota den globala ekonomins stabilitet. Länderna måste agera snabbt för att lösa den här krisen… På något sätt måste de hitta en grundläggande och hållbar lösning av problemet, det vill säga många euroländers stora skuldsatthet, sade Cameron.

Premiärministern har tillsammans med fem andra icke-europeiska länders politiska ledare skrivit ett brev till G20. Brevet är riktat till just euroländerna och signalerar ett avståndstagande från dessa jämte det upprepade budskapet till dem att agera snabbt.

I Washington höll även den nytillträdda IMF-chefen, Christine Lagarde, ett varnande tal om världsekonomin på torsdagen. Hon kallade dessa tider för en ”farlig fas” och påpekade att vägen till återhämtning är smalare än vad den var efter finanskrisen för tre år sedan.

Källa: DN, 23 september 2011

Kinafakta

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on September 23rd, 2011 by admin

Att försöka följa Kinas utveckling känns ofta som att åka berg-och dalbana. Med på det tåget är två typer: De som med vitnande knogar skriker att tåget håller på att spåra ur, och de med händerna i luften som tjoar att vi bara har börjat få upp farten.

Varje år byggs det i Kina lika mycket bostäder som finns i hela Spanien. En ny rapport från The Economist Intelligence Unit slår fast att Rom inte byggdes på en dag. Men med Kinas nuvarande bygghastighet skulle det ta två veckor. Från Inre Mongoliets öknar till Shanghais kustlinje är det som en tsunami med byggkranar svept över landet.

Dr Doom, ekonomen Nouriel Roubini, skriver att den kinesiska bubblan är på väg att spricka redan 2013. Roubini blev känd för att redan år 2006 ha förutspått den amerikanska finanskrisen.
Alla tidigare perioder av extrema investeringar, inklusive i Ostasien på 1990-talet, har slutat med kollaps och långa perioder av dålig tillväxt.

Kina tog sig ur finanskrisen med massiva investeringar i hus, vägar och statliga stålverk. Men inget land kan att lägga halva BNP på dylikt utan att krascha i överkapacitet och dåliga lån, menar Roubini.
Journalister vallfärdar till nybyggda spökstäder, som Kangbashi, en nybyggd del av Kinas rikaste stad Ordos i Inre Mongoliet. Sju år efter att den började byggas är staden nästan tom, med öde gator. Men för optimisterna är Kangbashi bara en kostym att växa in i.

Economist-rapporten säger att 2011–2020 kommer ytterligare 160 miljoner kineser flytta in i städerna. Stadsbornas disponibla inkomst kommer att öka 2,6 gånger om. Istället för en kollaps spår de en fortsatt stark efterfrågan på bostäder. De som investerat i kinesiska fastigheter kommer då att ha gjort ett av årtiondets bästa investeringar.
I en kolumn som den här förväntas man vid det här laget ha snitslat fram läsaren genom dialektikens slalombacke till en säker slutsats: Sanningen!

Med fördel kan då sista stycket användas till en rolig sarkasm om alla idioter som tycker något annat.
Problemet är att min egen uppfattning går i en bergochdalbana. En normal dag vaknar jag som Kassandra och somnar som tv-shop. Även kinesiska bekanta klagar på samma känsla av osäkerhet. Det är en förklaring till det schizofrena beteendet hos de rika.

Det finns över en halv miljon kineser med investeringsbara tillgångar värda över tio miljoner kronor. En undersökning visar att mer än hälften överväger att emigrera. Samtidigt hamstrar de lägenheter som neurotiska ekorrar.
I skrivande stund gissar jag att optimisterna har rätt – och världen kommer att vara full av svindlande rika ekorrar om tio år. Kina är redan världens verkstad, men en medelkines konsumerar fortfarande bara 400 kilo stål per år, enligt World Steel Associations statistiska årsbok. Det är hälften mot vad en genomsnittlig sydkorean eller taiwanes. Till och med gamla färdigbyggda tjänstesamhället Sverige hade en stålförbrukning på 500 kilo per person 2007.
Samtidigt krävs sex ton stål för att bygga en vanlig kinesisk lägenhet.
Vi har nog bara sett början på den här åkturen än.

Källa: SvD
Länk

Sakta med säkert …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on September 22nd, 2011 by admin

Den digitala musiktjänsten Spotify har nu över två miljoner betalande användare, uppger den amerikanska tv-kanalen CNBC som har intervjuat Spotifys grundare och vd Daniel Ek.

Källa: DI, 22 september 2011

Successfully driving change and developing projects

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on September 22nd, 2011 by admin

“Lasting, healthy change also requires an organization motivated to go the extra mile over and over again as employees carry out their routine, day-to-day tasks while fundamentally rethinking many of them”

Source: McKinsey Quarterly, June 2011

Kundernas köpbeteenden förändras snabbare än någonsin tidigare

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård, Fact Based Management, Technology on September 21st, 2011 by admin

En stor del av mina uppdrag handlar om att hjälpa min uppdragsgivare i att säkerställa en snabbare strategiimplementering. En av de största utmaningarna i detta ligger i att förnkra förståelsen internt om hur snabbt kundernas preferenser och köpbeteenden förändras i dagens konkurrens- och marknadssituation.

I ambitionen att fullt ut skapa en genuin förståelse hos alla för detta följer här ytterligare ett exempel som kan vara användbart när ni kommunicerar internt:

Kunderna söker mervärde på nätet

Den globala ekonomiska krisen har skapat ett nytt köpbeteende hos kunderna som lägger allt mer tid på att researcha på nätet inför ett köp. Det framgår av rapporten Globala megatrender som konsultföretaget PWC gjort tillsammans med Handelns utredningsinstitut.

41 procent av konsumenterna anger att de i större utsträckning än tidigare söker efter värde för pengarna, enligt rapporten Globala Megatrender. Den ekonomiska krisen får kunderna att byta till billigare varor, billigare butiker samt att göra mer noggranna inköpsval.

Nätet är ett viktigt verktyg för konsumenterna i värdejakten. Ju smartare kunderna blir desto viktigare blir företagens nätnärvaro. Konsumenterna lägger allt mer tid på att jämföra produkter, priser och kvalitet före köp. Denna research sker till stor del på nätet. Konsumenterna rör sig mellan prisjämförare, sökmotorer, nätbutiker, sociala medier och fysiska butiker för att hitta rätt produkt.

E-handelssajterna blir därför allt viktigare skyltfönster för multikanalaktörerna inom detaljhandeln.

Källa; JAJJA Mag och PWC, 21 september 2011

Läs hela rapporten här