Led som en samuraj

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 31st, 2011 by admin

Japansk våldskultur från 700-talet. Kan det verkligen vara en god förebild för ett modernt ledarskap? Ja, faktiskt. Samurajernas visdomar fungerar än i dag i våra vardagskamper. Alla kan hitta sin inre krigares kraft.

John är mellanchef på ett stort företag. Han blir allt mer irriterad över att mindre duktiga kollegor går om honom och får bättre jobb. Hans egen förklaring är att han är så dålig på det politiska spelet. Men egentligen är John klyftigare och mer strategisk än de flesta.

Ellen undviker att söka chefsjobben hon vill ha för att hon ”inte är någon säljartyp”. Hon tycker att hon fungerar dåligt socialt och har svårt för mingel och kallprat.

Dessa två typkaraktärer är hämtade från den amerikanske författaren David J Rogers bok Kämpa och vinn – samurajteknik i vardagslivet.

Rogers är inspirerad av den klassiska japanska krigarklassen som utvecklade och finslipade strids- och kampkonsten i generationer. De gamla svärdskrigarna har en hel del att lära John och Ellen, menar David J Rogers. I stället för att förneka eller ge upp inför sina yttre och inre motståndare behöver de lära sig att ta strid.

Rogers bok är visserligen 25 år gammal, men samurajernas erfarenheter är över 1.000 år. Här är några av dem:

Visdom 1:
Livet är en kamp

När slogs du senast? Var det i tredje klass med den stora killen som gav dig näsblod på skolgården?

Fel svar. Snarare i morse, under senaste mötet eller just nu. Kamp är inte ett undantag, det är regeln. Vi är indragna i kamper från morgon till kväll, även om de pågår i det tysta och inte förs med våld.

Dina motståndare är både yttre och inre. De yttre kan vara medarbetare och konkurrenter, olika problem eller tuffa förhandlare. Ingen människa är befriad från yttre motstånd.

De inre motståndarna kallar samurajerna för drakar. Din rädsla att misslyckas är en av de vanligaste och svåraste. Oro, dåligt självförtroende, destruktiva vanor, lättja, leda, nervositet och dålig koncentrationsförmåga är andra inre drakar.

När en drake styr ditt sinne är det för att du tillåter det, menar Rogers. Samurajerna uppmanar dig att ”slå igenom drakens mask” och avslöja den.

Första steget mot seger är att inse att det är just en kamp du är indragen i. Det är inte så enkelt som det kan låta. Många förnekar att de alls har motståndare.

Samurajen gör tvärtom, han intar sin stridsposition – vänd mot motståndaren med balans och tålamod – tills det är dags att sätta in stöten.

Att leva framåtvänd är en anda som fungerar på livets alla områden. Möt dig själv med alla dina rädslor, bekymmer och besvikelser. Erkänn dem och se dem i vitögat.

Visdom 2:
Sinnet är viktigare än svärdet

En erfaren samuraj visste att tekniken med svärdet bara avgjorde hans framgång eller fall till 30 procent. 70 procent berodde på anden.

Ta en vanlig fotbollsmatch på tv. Ena laget styr matchen och attackerar med energi och självförtroende. Motståndarna är pressade – men gör plötsligt ett oväntat mål.

På en sekund är rollerna ombytta. Spelarna, deras teknik, kondition och taktik är desamma. Ändå tar de nyss underlägsna över spelet. De har hittat sin inre kraft, medan motståndarna har tappat sin.

Samurajerna har ett ord för den kraften – ki.

Ki är krigarens kraft. Ordet saknar en bra översättning, men handlar om din energi, livskraft, inre styrka och attityd. Ki flödar när du mår bra, är fokuserad och övertygad.

Din sinnesstämning påverkar andra människor, ibland mycket starkt. Hjärtlighet, självförtroende och mod väcker positiv kraft, medan negativ ki – irritation, svaghetskänsla eller förvirring – skapar obehag.

En chef med negativ ki avskräcker sina medarbetare och sänker deras humör, medan positiv ki väcker och inspirerar.

Finns det knep att öka sin positiva ki?

Ett sätt är att bli medveten om sina negativa eller dömande tankar, avvisa dem och ersätta dem. Säg åt dig själv att ”skicka ut din ki” och förvänta dig goda resultat.

Att djupandas med buken i långa andetag fyller också på din ki.

Kanske hade du önskat dig bättre vapen för just din kamp, till exempel mer meriter, prestige eller kunskaper. Men det viktigaste har du redan – dig själv och din ki.

Visdom 3:
Var alltid beredd att förlora.

En kämpe kämpar. Så enkelt är det. Störta fram, gå i närkamp och utdela dina slag. Sluta gnälla och gör något, även om det bara är lite i taget. Var aggressiv i stället för apatisk eller nedslagen.

Fysisk handling är ett oöverträffat sätt att hantera motstånd.

Lyckas du inte skriva din rapport? Börja skriva ändå. Är du rädd för att konfrontera en medarbetare? Res dig från stolen och gå fram utan att tveka. Har du ett jobbigt telefonsamtal framför dig? Lyft luren och slå numret.

”Sök faran!”, uppmanade samurajmästarna sina adepter. Därför drog de land och rike runt för att utmana andra mästare. Det handlade inte om dumdristighet, utan om att de visste att segern fanns en tum från motståndarens svärd.

”Besluta dig varje morgon för att dö. Uppfriska varje kväll ditt sinne med tanken på döden”, uppmanar den månghundraåriga skriften Hagakure.

Det kan låta bisarrt och dystert. Men det är tvärtom – samurajen är fullständigt medveten om hur kort livet är. Han vet att döden kommer att ta honom en dag, men den ska inte få honom lätt.

Så länge han lever tänker han leva fullt ut utan rädsla och ha fokus på det som är väsentligt.

Krig hör till det osäkra i livet. Precis som affärer, kärlek och… tja, det mesta.

Visdom 4:
Gardera dig inte – du är ändå inte trygg

Du vill starta eget företag, men är rädd för att förlora pengar. Du ringer inte upp en möjlig kund av rädsla för att få nej.

Vi söker garantier och lägger ner stor möda på att undvika risker. Samurajens motto är tvärtom: vänta dig ingenting och var beredd på allt. Ingenting blir ändå som du har tänkt dig.

Samurajerna bar aldrig tunga rustningar. Inte för att de var dumma och våghalsiga, utan för att de förstod vikten av snabbhet och rörlighet.

De var beredda att anfalla blixtsnabbt utan att tveka och räknade inte med att kunna stå emot attacker. Därför bar de ett lätt skydd av vävd bambu och djurhudar på framsidan av kroppen, men inget på ryggen.

De tänkte ändå inte vända sig om.

Människor som får det de vill ha brukar vara mer benägna att anfalla än att försvara sig. De slåss för seger, inte för att undvika nederlag.

Även du bär rustningar. De kan bestå av pengar, nätverk, en lång karriär på samma ställe, akademiska poäng eller strävan att alltid vara perfekt. Rustningen säger vilken attityd du har till kampen.

Samurajen lär dig att gå i närkamp med livet. Han kastar sig in i sin strid med gott humör. Ju mer han fruktar sin motståndare, desto större språng tar han framåt.

Källa: DN, 31 oktober 2011
Länk

Vision Is Your Desired Future

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on October 29th, 2011 by admin

In my efforts to support clients in ensuring a well-defined and competitive long-term business plan, we always begin with defining the vision of the company.
It is my experience that it is only with a well defined vision in place that you can go on to develop the very important “Mission statement”.
In my opinion, we find just far too many wrong definitions of both the “vision statement” as such as its real purpose. Here is an in my opinion pretty good definition:

——————————————————————————————————————-
A vision is a picture of your organization’s desired future expressed in a way that resonates with all members of the organization. The vision is shared with employees, customers, shareholders, vendors, and candidates for employment and creates shared meaning about what your organization wants to become. Determining your vision is an early component in corporate or organizational strategic planning.

The vision of the future that your organization’s employees commit to creating should stretch your organization’s capabilities and expand its current image of itself. The articulated and shared vision provides a picture of the organization that you are trying to create in the future. The vision becomes the rallying cry for your desired future.

Normally, the vision ranges in length from a couple of words to several pages. A shorter vision is more memorable. When a vision stretches on for pages, and even paragraphs, it is usually because the organization is also expressing how it plans to reach or create the vision. This process is better left for later in strategic planning when the organization develops strategies, goals, and action plans.

The vision is translated into actionable plans via the development of a vision statement.

Source: About.com, October 2011

Så får du rätt person på rätt plats

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 29th, 2011 by admin

Att vid en rekrytering hitta rätt person till rätt plats kräver ett bra förarbete och en tydlig målsättning. De flesta är medvetna om att följderna av en felrekrytering kan bli mycket kostsamma och därför är vikten av att rekrytera rätt från början påtaglig.

Målet och utmaningen för de flesta företag är att göra rekryteringsprocessen kostnadseffektiv och kvalitetssäkrad. Ett bra sätt att uppnå dessa mål är att standardisera processen. Handböckerna Projektledning, Personalhandboken, Praktiskt ledarskap och Human Resource Management beskriver olika delar som kan vara bra att ha med i processen. Använd gärna den sammanfattade listan som inspiration för att skapa ett bra underlag innan ni startar och var tydlig med uppdelningen av vem/vilka som ansvarar för vad.

Hur ska ni gå tillväga med följande punkter?
• Behovsanalys
• Tidsram för rekryteringsprocessen
• Kostnad för rekryteringen
• Kravprofil för tjänsten
• Framtagning av annons
• Intern och extern annonsering av tjänsten
• Val av rekryteringskanaler
• Bekräftelse av ansökningar
• Gallring av ansökningshandlingar
• Eventuella personlighetstester
• Kontrollera en marknadsmässig lönenivå för tjänsten
• Kalla till intervju
• Ta referenser
• Förhandla lön med slutkandidaten
• Stöd till chefen i rekryteringsprocessen
• Tacka nej till kandidater

Dokumentera och skapa ett bra underlag
Underlaget ska givetvis användas för att den nya medarbetaren ska kunna göra ett så bra arbete som möjligt på företaget. Det är därför viktigt att vara tydlig med vilken kompetens som behövs för att detta ska uppnås.

Börja med att skapa en kravprofil/önskelista över de kriterier som kandidaterna förväntas uppfylla genom att identifiera följande tre punkter:

• Utbildningskrav
• Praktisk erfarenhet
• Personliga egenskaper

Personalhandboken skriver även om tre ytterligare frågor som kan ställas för att skapa ett så bra underlag som möjligt i rekryteringsprocessen:
• Vad ska personen göra?
• Vad behöver han eller hon kunna för att göra ett bra jobb?
• Hur ska han eller hon bete sig?

Standardisera rekryteringsprocessen
Genom att standardisera processen skapas en enhetlig dokumentation, vilket underlättar processens olika steg och därmed hanteringen och utfallet av den. Det blir på så vis också enklare att jämföra rekryteringar och fastställa varför en person är mer lämpad för tjänsten än de övriga. Att standardisera och kvalitetssäkra rekryteringsprocessen kommer även att bidra till att verksamheten får ett gott rykte som arbetsgivare, vilket leder till en marknadsföring som underlättar för framtida rekryteringar.

Om målet är att göra processen mer kostnadseffektiv krävs det att man förstår vad det är som händer under varje steg och hur mycket tid och resurser som avsätts samt var riskerna finns i att reducera insatser. Det blir också betydligt enklare att motivera beslut och underbygga dem med skriftlig dokumentation. Detta medför ökad säkerhet för alla inblandade i processen och ökar möjligheten att välja den som har rätt kompetens.

Processen varierar beroende på tjänst
I handboken Projektledning beskrivs bland annat en studie med material av intervjuer med styrelseordföranden, styrelseledamöter och företagsledare. Författaren konstaterar att rekryteringen av företagsledare är en process som involverar ett fåtal personer och till övervägande del män. Tjänsten som företagsledare/vd utlyses sällan, utan det anses istället viktigare att handplocka kandidater. Helst ur närliggande källor, t.ex. internt i företaget eftersom man anser det viktigt att känna kandidaterna och deras styrkor och svagheter.

I de mellanstora och små privata bolagen har den så kallade svågermetoden ofta tillämpats, men det kan bli en dyr affär att plocka in kompisen Ingrid eller farbror Olof, bara för att de är billiga, trevliga och finns nära till hands. Handboken Styrelsearbete beskriver detta vidare med att en kompetent styrelse betalar sig många gånger om och därför gäller det att gå systematiskt tillväga. I både det stora börsnoterade och det medelstora och lilla bolaget bör processen följa samma mönster.

Bemanna din organisation med rätt kompetens
När rätt person sitter på rätt plats, gäller det att de kommer in i arbetet på ett smidigt sätt, både för deras egen skull och för att företaget ska få nytta av dem så snart som möjligt. Det är alltså viktigt att introduktionen av nya medarbetare sker på ett bra sätt.

Som ledare ska du inte bara på bästa sätt använda den kompetens som dina medarbetare har. Du har också ansvar för att de utvecklas för att leva upp till framtida krav och motiveras att göra bra arbetsinsatser. I handboken Praktiskt ledarskap kan du ta del av vilka olika karriärstilar som finns och därmed få idéer om hur du kan stötta dina medarbetare framåt. Det finns flera andra karriärvägar än den ”traditionella” chefskarriären.

Källa: Bonnierledarskap.se
Länk

Your wireless wallet

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 28th, 2011 by admin

According to a recent study, 31% of all Swedes made ​​purchases via their mobile phones in the past year.
We see a tremendous variety, both in terms of technology and how customers’ buying habits are changing.

The manager’s role is of the utmost importance to closely monitor this development, draw the right consequences, and then customize the way to do successful business in your industry.

Here is some more information on the subject:

———————————————————————————————————————–

Banks, restaurants, and retailers of all kinds have a plan to sell you everything from your next meal to your next mortgage, all from the comfort of your cell phone. McKinsey’s Dave Edelman and Jack Stephenson, head of mobile marketing and ecommerce at JPMorgan Chase, recently sat down to talk about the future of mobile marketing.

Dave Edelman: So Jack, Google Wallet. Getting a lot of publicity. Is this something that everybody’s going to use over time? What do you think the eventual scale will be of mobile devices being used for payments?

Jack Stephenson: Well, you have to break that question down because the fact is, mobile devices are already used a lot for payments. If you take digital goods like music, ringtones, and videos games, that’s a big market. I think it’s about $7 billion in the US and growing. Mobile commerce—buying goods off the Internet from your phone—will top $10 or $12 billion this year. People are paying for these things on their phones right now. They may be billed to a credit card or a phone bill, but it’s happening today.

Dave Edelman: So how fast is that market growing?

Jack Stephenson: When I was at PayPal in 2008, I think we did $25 million of volume. This year, they’re going to do $3 billion of mobile volume. The adoption rate has been extraordinary. It took, probably, a decade to get mass consumers comfortable putting a credit card on their computer to buy things. On the phone, that behavior happens almost instantly.

The question really comes when you talk about payments at the point of sale. And I think there, we’re in the very, very, very early stages of seeing whether or not that will happen in this country. The one statement I’ll make is that payments are not really a problem in the physical world. People can use cash. Credit cards work very well. Checks work in some places. So you’re not really solving a customer problem by turning your phone into a payment device. People always say, “Gee, what if I could leave my wallet at home.” But you could just tape a credit card to the back of your phone right now and you would have essentially the same thing—a mobile-payment device. So I think a lot of the rationale for why people are going to use phones instead of cards in physical stores is pure fantasy.

Dave Edelman: So what will make the difference for mobile commerce? Will it ever be more than just a credit card taped to the phone?

Jack Stephenson: My view is that near field communication (NFC) is going to be embedded in phones and that it will be a game changer. More and more smartphones are going to have this technology, which lets you transmit data over short distances, like to a cash register, by “tapping” your phone on a reader. But I don’t think payment is going to be the use case that actually gets people tapping, initially. That may be part of it. But it actually will be things like “Hey, I’m going to tap to share music or content with somebody else.” We’ll tap phones, and then that’ll be a very quick way to exchange that content, whether it’s payment information or something else.

We’ll have NFC chips in posters, and the posters will have some kind of offer embedded. So say I want to get this offer. I tap the poster, and the offer is stored in my digital wallet instantly. It could be a coupon, it could be a song, it could be a video. If mobile payments take hold, they’ll evolve from these kinds of activities.

Dave Edelman: Let’s talk about these loyalty programs. One reason to pay with a phone is the ability to manage all the coupons and offers, and all of the other things that give the consumer more of a bonus at the moment of payment.

Jack Stephenson: Getting the coupons and offers right is essential if we’re ever going to see real mobile payments. It’s going to cost merchants a bundle to change their point-of-sales systems, and that’s a hurdle. So you’ve got to have something that not only has a lot more value to a customer than a credit card does, it also has to have real value to the merchant. I think if mobile payments take hold, it will be because of things like NFC and something we haven’t talked about, location-based offers. If I know you happen to be in San Francisco today and you’re out looking for lunch, and I happen to have seats at my restaurant, I could give you an offer to come into my restaurant right now. That’s value-added for the merchant because it’s delivering real business to him when he needs it.

The mobile phone is a device people have with them literally 24/7. I think 60 or 70 percent of people sleep with their phones. It has your contact information and it knows where you are. It has a lot of personal stuff on it. If you know how to use that stuff to market, that could be pretty compelling. Stores could offer you discounts exactly when you want to use them. Banks could offer you a mortgage just when you’re out house hunting. We can market credit card offers in real time— “Use your Chase Freedom Card to take your friends to dinner and we’ll give you 5 percent cash back on the spot.” Traditional retailers adapted to e-commerce. They now need to do a similar type of adaptation to mobile commerce.

Dave Edelman: Right. But one of the things I see as a challenge is being able to design a loyalty scheme that really works. It’s going to take a pretty major upgrade for retailers in terms of their analytic capabilities and in rethinking the relationships they’re going to have with consumers once they start throwing more kinds of offers at them.

Jack Stephenson: No question. And the merchants who have operated in the physical world typically don’t have those skill sets: the underlying analytical and digital capabilities you’d find at an e-tailer—at an Amazon, for example, or a Netflix. Having said that, it’s not that this capability doesn’t exist in the world and that it can’t be acquired.

Dave Edelman: So, Jack, digging into that, let’s come back to where things stand in m-commerce versus physical-world commerce.

Jack Stephenson: I think those lines are blurring. Because what we see happening is that people will order something online or on their phones and pick it up in the store, or they’ll walk in the store and they’ll scan a barcode and they’ll order it on Amazon. And, in fact, that’s very worrying to most retailers. Essentially, they’re becoming very expensive showrooms. They show you the merchandise, but then you go online to get the best deal from someone else.

Some of the more forward-thinking retailers are now saying, “Hey, I want to play this game, too. I’m going to actually embrace mobile in my store—and make sure that you order this stuff from me, not from Amazon or eBay.”

Dave Edelman:Right, but this is where I think it gets interesting, because there’s a couple of things retailers have to do to make that happen. One is to be price competitive. The other is to develop services, be they warranties or other kinds of value-added services, to go beyond what e-tailers can provide. Do you see anything in the marketplace that points to where we’re headed?

Jack Stephenson: Yeah. If you want to look at a retailer that has really embraced digital, social, and mobile, then look at Best Buy. They’ve tried to create sort of a surround sound environment where you can come in, talk to the Geek Squad, touch the merchandise, et cetera.

Generally, they have what you’re looking for in inventory, and people who want instant fulfillment are going to walk out with it. But for others, you also have the ability to order it online. And in some cases, before you even get to the store, you can let them know what you’re shopping for, so they can be ready for you. I think that’s the way a lot of retailers are going to have to think.

It’s “How do I make sure that people understand my overall value proposition? How can I make the digital and the physical store environment seamless?” It’s the warranties, it’s the service, the fact that they will come to your home and set up the equipment, and knowing that you can always talk live to a sales associate. You’re not waiting for 45 minutes on the phone for somebody to help you. I think that is the kind of world that we’re headed toward.

Dave Edelman: I think we’ll see some very interesting second-order effects. For one, retailers are going to need a higher level of quality in their sales staff. They’re going to need people who are well trained, and they’re going to have to do things to make sure they keep those people—which, ironically, is going to raise the price structure.

Jack Stephenson: I think Apple retail is probably the premier example of that. They have redefined the whole retail experience. They don’t even have traditional cash registers. A lot of the sales take place right on the iPod Touch that the sales team carries with them. You get your receipt in an e-mail. They’ve really created a very different experience.

And I don’t know that it necessarily has to involve a higher cost structure in total. If people can go into an aisle, scan a product, pay from a phone, and walk out, that may mean the retailer needs fewer people at the register. They may also need less inventory on the premises. But that involves radically rethinking the business model, for sure.

Dave Edelman: Yeah, I think even in clothing stores, we’re seeing a similar evolution in the way the salespeople on the floor work. They’re much more focused on helping people create outfits. You’re seeing a revitalization of merchandising versus just displaying racks of clothes—for example, salespeople are getting more information from the customers so they can alert them when new fashions come in.

The model that some of the highest-end clothing stores have had is trickling down deeper into the apparel business. And you’re seeing the same kind of phenomenon in other industries. Digital has enabled a lot of companies to move all the low-value tasks online to free up the salespeople to do more value-added advising and selling.

Jack Stephenson: That’s the potential. You can have higher-touch employees. Maybe you’re paying more for those employees. But you have fewer people doing the more menial, routine tasks, because you’re moving those offline.

Dave Edelman: The social nature of some of this is also interesting. One of the theories I have is that marketers are going to find more excuses to create events—excuses for people to gather or meet each other at their establishments. So imagine a discount clothing retailer providing an incentive for people to shop together during their lunch break, or you meet friends at your local coffee shop for a free mocha latte or whatever. I think you’re going to see a new social aspect to marketing. Mobile will help you not just to get a coupon but to actually do something with somebody else in the physical world.

Jack Stephenson: I think that is absolutely true. I think social commerce, however you want to define it, is going to become more and more prevalent, just as m-commerce is going to become more and more prevalent. It’s going to mean a different way of shopping for consumers and a different kind of relationship with the companies they do business with. Those retailers that learn to embrace these things will thrive; those that don’t may not be around much longer.

Source: McKinsey & Company, What Matters, by Jack Stephenson and David C. Edelman, 27 October 2011
Link

Behåller ni er personal?

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 28th, 2011 by admin

Något verkar ha hänt sedan ”förra krisen”!
Frågan om hur man attraherar och behåller personal ges större prioritet. Men då är det fortfarande goda tider på de flesta svenska företag.

Brittiska employer branding-konsulten People in Business (PiB) varnar i sin rapport ”Retaining talent during uncertain times” för att släppa fokus på personalen.

Under andra kvartalet 2010 märktes det största fallet någonsin i konsultbolaget Hewitts globala mätningar om anställdas engagemang.
”De anställda är trötta efter en lång period av stress, osäkerhet och förvirring som lågkonjunkturen och företagsledningens agerande fört med sig”.

Många organisationer som före finanskrisen hottade upp sig med ett nytt fräscht arbetsgivarvarumärke för att attrahera den nya generationen lyckades sen inte leverera och riskerar i bättre tider att tappa fler unga anställda än de någonsin gjort, skriver PiB.

Organisationer som bara fokuserar på operationella och finansiella mål löper stor risk att föda misstroende och lågt engagemang hos personalen. De som däremot kan balansera sött med surt är de som kommer lyckas bäst i vår nya tid av snabba förändringar.

Källa: SvD, oktober 2011

En viktig del av dagens affärsutveckling

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on October 26th, 2011 by admin

I mitt arbete med att stödja företag i att utarbeta sin långsiktiga affärsinriktning stöter jag ofta på en situation som den som beskrivs nedan i artikeln ur Svenska Dagbladet (24 oktober).
Just av detta skäl är det så viktigt att ledningen, på ett genuint och fullt ut engagerat sätt, arbetar igenom nyckelbegreppen “vision” och “affärsidé” innan man ger sig i kast med de strategiska nyckelfrågorna för framtiden.
I såväl visionen som affärsidén skall det tydligt framgå vad medarbetarna kan förvänta sig av företaget och “vilken resa man kommer att få vara med på” om man väljer att investera sin kompetens, sitt engagemang och sin tid hos just denna arbetsgivare.

Artikel ur SvD:
Trots att kompetensen är prioriterad säger sig bara 43 procent ha en strategi för sitt attraktivitetsarbete.
Endast 20 procent har formulerat sitt ”arbetstagarerbjudande” – vad man erbjuder medarbetare.
35 procent svarar att det ändå framgår tydligt vad de står för, men det analyserar PA Consulting group, luktar ostrukturerat arbete.

”Bakgrundsanalysen om komptensbehov är inte gjord och målen för arbetet med employer branding är inte satta.”
Slutsatsen är att många företag börjar i helt fel ända- man läser undersökningar om vad arbetskraften söker och formulerar ett erbjudande efter det, istället för att hitta företagets verkliga själ.
Många svarar också att man tack vare sitt starka konsumentvarumärke inte ser det som kritiskt att arbeta med arbetsgivarvarumärket. ”Få organisationer skulle stå utan en tydlig strategi för sitt produktvarumärke, men ett otydligt definierat arbetsgivarvarumärke lever en majoritet med, ” konstateras i rapporten.

Källa: Svd, 24 oktober 2011

Mot 7 miljarder människor!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 25th, 2011 by admin

Det är snart dags för världsmedborgare nummer 7 miljarder att se dagens ljus.

Det är dock svårt att bestämma när. I många länder är folkräkningarna väldigt osäkra. Enligt vissa experter kan vi redan ha passerat milstolpen medan andra tror att det dröjer flera år.

FN har dock bestämt att det sker på måndag och denna veckan släpper världsorganet rapporten State of the Population som tar upp hoten och möjligheterna som följer av att vi blir så många.

Källa: DI, 24 oktober 2011
Läs hela artikeln här

Attrahera rätt personal – en avgörande konkurrensfaktor!

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on October 25th, 2011 by admin

Att vara en arbetsgivare dit folk vill komma – och sen stanna sägs vara prioriterat på företagen, trots de skakiga ekonomiska tiderna. Men de flesta har ingen tydlig plan.

En undersökning bland svenska företag gjord i september av PA Consulting group bekräftar bilden av internationella vd-undersökningar från tidigare i år:
Tre fjärdedelar tror att konkurrensen om arbetskraft kommer att öka de närmaste fem åren, trots det osäkra ekonomiska läget. När undersökningen gjordes 2009 uppgavs effektivisering vara det främsta målet för organisationerna, nu har det skiftat till kundfokus.
82 procent säger att de därför prioriterar arbetet med att bli en attraktiv arbetsgivare och 66 procent att arbetet prioriteras på ledningsnivå. ”Man inser att man inte kan effektivisera om och om igen, nu måste man parallellt med nyrekrytering jobba med de medarbetare man har. Och för att lyckas bli bättre än konkurrenterna och ha ett äkta kundfokus måste man också ha lojal och motiverad personal,” analyserar Yngve Ralph, en av de ansvariga för undersökningen.

Källa: Sara Lomberg i SvD, 24 oktober 2011

How success killed Kodak

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on October 24th, 2011 by admin

I often talk with my clients about what category of business they want to belong in the future:
1. Those who make things happen
2. The ones who see things happen
3. Those who wonder what happened!

In today’s increasingly competitive market situation, the difference between these three types of organizations are increasingly clear.
In the ambition to fully anchor the right engagement internally, it is sometimes useful to refer to what had happened to others, former successful business.

Here is a classic example:
————————————————————-
It’s amazing to me that Eastman Kodak (EK) has lasted as long as it has. In the 1980s, I did consulting work for the maker of the Brownie and saw it heading unstoppably for its end decades ago — but it took longer than I had anticipated.

When Kodak was founded in 1888, quality was its “fighting argument.” It gladly gave away cameras in exchange for getting people hooked on paying to have their photos developed — yielding Kodak a nice annuity in the form of 80% of the market for the chemicals and paper used to develop and print those photos.

Inside Kodak, this was known as the “silver halide” strategy — named after the chemical compounds in its film. Kodak had a fantastic success formula that keyed off of international distribution, mass production to lower unit costs, R&D investment to introduce better products, and extensive advertising to make sure consumers knew about Kodak’s superior quality.

Unfortunately, competition came along and introduced ugly splotches all over this beautiful picture. Here are three examples:

Instant photography
A few days prior to Thanksgiving in 1948, a Massachusetts-based inventor, Edwin Land, offered consumers an instant camera that developed photos in 60 seconds. Instant photography threatened Kodak’s profits from chemicals and film. Kodak responded by introducing its own instant photography products. Polaroid sued — alleging that between 1976 and 1986 Kodak stole its technology – asking for $12 billion in damages. In 1990, Polaroid won a mere $909 million and ultimately filed for bankruptcy in October 2001.
Cut rate film from Japan
In the 1980s, Japan’s Fuji started to sell rolls of film at a price way below the one that Kodak had been accustomed to charging. Fuji’s willingness to cut prices was quite popular with the rapidly growing mass merchandisers like Wal-Mart (WMT) that preferred to deal with suppliers who were willing to sell high volumes at ever-lower prices. And Fuji helped make consumers aware of its value by sponsoring big events — such as the 1984 Los Angeles Olympics. By 1999, Fuji’s market share gains were so great that Kodak took a $1.2 billion charge along with 19,900 layoffs. Such layoffs persisted, for example in January 2009, Kodak took a $350 million charge to nuke 3,500 people on a 24% revenue plunge.

Digital photography
Digital photography offered consumers a better value but one that wiped out a decent way for Kodak to make money. After all, digital film — flash memory — was a low margin proposition even if you had the huge fabs needed to produce it. And even though Kodak was number two in digital cameras by 1999, it lost $60 on each one it sold. In one of many bids to replicate its Silver Halide business model in digital photography, Kodak offered a Photo CD film-based digital imaging product – but since it was priced at $500 per player and $20 per disc it did not attract many customers.
I had a personal encounter with another one of Kodak’s strategic blunders. In January 1988, I was standing next to a fax machine on the executive floor of Kodak’s Rochester, New York headquarters. I watched in astonishment at a scrolling fax of a contract for Kodak to acquire Sterling Drug for $5.1 billion.

Kodak thought this was a wise investment for two reasons: drugs had high margins and Kodak made chemicals. Unfortunately, those two facts were not sufficient to make this deal pay off for Kodak shareholders.

To do that, Kodak would have needed capabilities that it lacked — such as the ability to come up with new, valuable, patented drugs or to make generic drugs at a rock-bottom cost. It only took six years for Kodak to realize that Sterling Drug was not a good fit for Kodak and sell it off in pieces.

One hope for returning to a decent business model might have been producing high quality personal printers for those digital images. Selling inkjet cartridges and papers might have yielded a nice profit stream for Kodak. But regrettably for Kodak, many other competitors — most notably Hewlett Packard (HPQ), had gotten there first.

Since peaking in February 1999 at about $80 a share, Kodak shares have suffered a steady tumble that wiped out 99% of their value — to 78 cents a share as of Sept. 30. At the end of June, Kodak’s liabilities exceeded its assets by $1.4 billion. It then owed $1.4 billion and had $957 million in cash, down $847 million from the end of 2010.

Its latest CEO (since 2005), former HP printer exec, Tony Perez, has been unable to revive Kodak. Last week, it pulled $160 million from its credit line and hired restructuring advisor, Jones Day on Friday even as Kodak denied that it was on the verge of filing for bankruptcy.

It’s taken decades for Kodak’s final picture to develop — but the corporate skull and crossbones it depicts is the result of too much success leading to a slow and painful inability to adapt to a changing competitive landscape.

Source: Forbes, October 2011
Link

10 år och snart glömd

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 23rd, 2011 by admin

Apples försäljningssuccé Ipod har tioårsjubileum på söndag. Men vinden har vänt. Nu pekar siffrorna nedåt och musikspelaren har blivit omsprungen av vår senaste teknikpryl – smartphones.

Den 23 oktober 2001 lanserade Apple sin första modell av Ipod som snabbt erövrade mp3-spelarmarknaden. Den behändiga och bärbara Ipoden där man enkelt kunde laddad ner sina favoritlåtar eller radioprogram från internet hyllades av såväl kändisar som tekniknördar och tog sig in i var mans hem. Succén blev ett faktum.

Fram till januari 2010 har man sålt 250 miljoner exemplar Ipod världen över, och äger 76 procent av den amerikanska marknaden för mp3-spelare, enligt IT-företaget.

Standardmodellen från 2001 hade en liten tvåtums LCD-skärm med en lagringskapacitet på 5 gigabyte. Den var till stora delar mekanisk och hade bara stöd av Macintosh. Sedan dess har det skett en mängd förändringar.

I dag är Apple inne på sin sjätte generation Ipod och lagringsutrymmet är exempelvis 160 gigabyte.

Men Ipoden gav inte bara ett rejält ekonomiskt lyft för Apple utan innebar även en enorm varumärkesframgång: Ipod är för mp3-spelaren vad Sony Walkman var för den bärbara kasettbandspelaren.

Men alla framgångssagor har ett slut och det ser även ut att gälla för Ipoden. Senaste siffrorna från Apple för fjärde kvartalet i år visar att försäljningen har sjunkit med 27 procent sedan samma period förra året. Det är dessutom den enda av Apples IT-produkter som pekar nedåt.

Den tioåriga musikspelarens öde kan snart vara beseglat.

Källa: DN, 23 oktober 2011
Länk