Facebook drar till sig skurkar

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on October 22nd, 2011 by admin

Facebook utnyttjas i allt högre utsträckning av cyberbrottslingar och antalet gillakapningar, så kallad likejacking, ökade kraftigt under första kvartalet i år.

Gillkapning bygger på att locka användarna att klicka på en länk i Facebook. Samtidigt aktiveras gillafunktionen, varpå länken visas på användarens Facebook-sida och sprids vidare av dennes vänner. Gillkapning kombineras ofta med nätfiske i syfte att få användarna att lämna ut inloggningsuppgifter eller annan information.

– Med tanke på att många Facebookanvändare har vänner över hela världen kan gillakapning spridas mycket snabbt. Många svenskar har på senare tid stött på uppmaningar i stil med ”klicka här och kolla vilka som besökt din profil” och det är ett typexempel på en gillakapning, säger Henrik Davidsson på Cisco Security.

Gillkapning har växt explosionsartat under våren. I januari stod företeelsen för en halv procent av det totala antalet virus- och spionprogram, i mars var motsvarande siffra sex procent. Kändisar är ett vanligt lockbete även för den här typen av bedrägerier och under vintern har såväl den amerikanska skådespelerskan Miley Cyrus som Charlie Sheens namn utnyttjats i sådan här attacker.

Källa: PC-Tidningen, 17 juni 2011

Musen som kollar av din stressnivå

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on October 21st, 2011 by admin

Forskare vid Tokyo Metropoliten University har uppfunnit en mus som mäter hur stressad du är. Blir du för stressad visar en ledsen gubbe på din datorskärm att det är dags att ta paus.

En mätare vid tummen analyserar blodflödet under tio sekunder. Med hjälp av en infraröd sond ser den hur stressad personen är. Forskarna tänker sig också att längre fram kunna montera en stressmätare i möbler så att stressnivån kan mätas även om man inte sitter vid en dator.

– Tidigare forskning har visat att när du analyserar pulsens vågrörelser genom att använda kaosteori går det att se att den har en viss rytm beroende på hur frisk en person är. Vi har finjusterat den beräkningen till ett stressindex, säger professor Osamu Niita, på Tokyo Metropolitan University.

– Man kan fråga sig om det verkligen är stress vi mäter. Bästa sättet att mäta stress är att undersöka mängden hormoner i blodet. När vi har jämfört antalet stresshormoner i blodet med vad stressmätaren visar, korrelerar det med över 70 procent.

Källa: DN, 21 oktober 2011

Först till framtiden (eller framgångsrikt företagsledarskap)

Posted in Aktuellt, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on October 20th, 2011 by admin

Jag läste med stort intresse artikeln (se nedan) i Svenska Dagbladet om betydelsen av att bygga ett starkt ”arbetsgivarvarumärke” och en profil som bygger på företagets beslutade affärsinriktning och definierade affärsstrategi.

I mitt dagliga arbete med både svenska och internationella ledningsgrupper stöter jag alltid på detta som en huvudområde. Skälet är enkelt. Konkurrensen hårdnar dag för dag. Endast det bästa kommer att överleva. Och för att vara bäst måste man lyckas locka, och sedan också behålla, de allra bästa medarbetarna. Så mycket av det som beskrivs i artikeln nedan
känns väsentligt, men samtidigt redan väletablerat inom stora delar av näringslivet. I alla fall hos företag med en ledande position och hos de som har en ledande ambition sam jag har förmånen att få arbeta med.

Vad som däremot saknas är en ”faktabaserat” arbetssätt vad gäller dessa viktiga, och i många fall direkt avgörande, frågor. Hur vet företaget huruvida man verkligen har t.ex. en arbetsplats, en kultur, ett klimat, en utvecklande miljö, ett ledarskap och en allmän intern profil som både ligger i linje med, och som aktivt stöder, den beslutade affärsstrategin (beslutade affärsinriktningen för framgång)?

Vårt (3S) arbete med den årliga svenska StrategiBarometern (läs mer här) visar bl.a. följande intressanta siffror:
– Majoriteten (drygt 90%) av svenska företag gör regelbundna medarbetarkatläggningar.
– Bara 17% av svenska företag mäter hur företagets anställda ser på de beslutade strategierna.

Slutsatsen är enkel: I det svenska näringslivet (och av erfarenhet också internationellt) gör man regelbundet medarbetarkartläggningar (employee statsfaction surveys). Men de genomförs ytterst traditionellt. Man mäter dels ofta rent grundläggande faktorer för framgång (t.ex. arbetstrivsel, grundläggande ledarskap, samarbete och egen utveckling), dels mäter man enbart ”betyget” (d.v.s. hur bra medarbetarna tycker att företaget är på detta). Och xetta har gjort på i stort sett samma sätt under de senaste 20 åren.

De flesta av de strategiska ställningstaganden som gjorts för framgång kartläggs inte. Vare sig hur bra medarbetarna tycker att företaget är på detta, och än viktigare, vilken betydelse det har för de anställda. Dessa högst slentrianmässiga kartläggningar brukar jag kalla för ”medarbetarkartläggning 1.0”. Och den övergripande ambitionen för ”Management By Hope”. Och det därför att då man inte tar chansen att kartlägga huruvida företagets anställda upplever att man agerar i linje med de definierade affärsstrategierna (internt och externt) har man ju helt övergått till att hoppas att det fungerar bra. Och i det affärsklimat vi har idag ser vi allt fler av företag som ”undrar vad som hände” just av skälet att man förlitat sig på ”management by hope”.

Jag brukar rekommendera mina uppdragsgivare att arbeta faktabaserat (”Management By Facts”) med dessa frågor. Det får bl.a. följande konsekvenser:

De traditionella madarbetarkartläggningrna (”version 1.0”) utvecklas till att också ge information om hur väl företagets affärsstrategier verkligen förankrats internt (”version 3.0”). På detta sätt kan företagledningen med ökad trygghet se hur väl de beslutade strategierna förankrats internt. Baserat på detta kan man enkelt identifiera ”sucess stories” att multiplicera internt. Samtidigt ger detta tydliga ”early warning indicators” avseende var det är en bristande strategiimplementering. Sist men inte minst ger det möjligheten att konkret målsätta, mäta och följa upp dessa direkt avgörande frågor.

Ett inom detta område faktabaserade arbetssätt skapar en ökad snabbhet och kraft i implementeringen av de beslutade strategierna, skapar en ökad konkurrenskraft och en ökad trygghet. Totalt sett ökar det kraftigt ”styrbarheten” av företaget. Med tanke på alla dessa (och, såvitt jag erfarit under drygt 15 års arbete med detta, inga som helst mindre) positiva effekter är det anmärkningsvärt att så få företag inte arbetar på detta sätt. Medarbetar-
kartläggningarna görs ju redan! Tyvärr i form av ”version 1.0”.

Avslutningsvis vill jag lägga till att de flesta av mina uppdragsgivare naturligtvis också mäter graden av stretgiimplementeringen extern hos sina kunder. Ser kunderna konkreta aktiviteter och förändringar i linje med de beslutade affärsstrategierna? Om inte detta mäts, målsätts och följs upp, låt oss hoppas att alla våra medarbetare verkligen hört, förstått och accepterat de affärsavgörande beslut vi tagit och sedan omsätter de i praktiken i dialogen med våra kunder varje dag (”Management By Hope”).

När jag som barn hade prov i skolan minns jag att man mamma alltid sa: ”Var inte nervös. Man kan inte göra mer än sitt bästa”. Utan att arbeta som ovan kan jag inte se att någon företagsledning med fullständig ärlighet kan titta sina ägare i ögonen och säga att man verkligen gjort sitt bästa.

Artikeln ur Svenska Dagbladet:
En signal – till alla

Det blir vanligare bland svenska företag att arbeta strategiskt mot att bli mer attraktiva på arbetsmarknaden för att i den allt hårdare konkurrensen kunna locka till sig de vassaste talangerna.

Men för att ett företag ska lyckas med att bygga ett starkt så kallat arbetsgivarmärke måste det gå hand i hand med vad företaget kommunicerar till den övriga marknaden. Och de löften företaget ger arbetsmarknaden måste vara tydligt förankrade i affärsstrategin så att man inte lovar sådant som sedan inte stämmer överens med verkligheten.

– Stämmer inte bilden du har målat upp över företaget överens med verkligheten riskerar du att personen i fråga känner sig lurad och säger upp sig. En rekrytering kan kosta upp emot 1 miljon kronor, så det kan bli kostsamt i längden, säger Daniel Wäghert på konsultföretaget Universum.
Hur ska man då säkerställa att det som ett företag vill att dess arbetsgivarmärke ska kommunicera stämmer överens med vad konsumentvarumärket står för? Daniel Wäghert säger att problemet med att de signalerar olika saker sällan uppstår när det finns ett mandat från ledningen om att jobba strategiskt med arbetsgivarmärket.

–Att jobba mot uppsatta mål som en del av företagets strategi och affärsplan är det viktigaste sättet att säkerställa att arbetsgivarmärket byggs utifrån samma värdegrund som varumärket. Då är både ledning och anställda delaktiga i processen att ta fram en bild av företaget som arbetsgivare.

Denna bild skapas genom att svara på frågor som:

• Vad företaget som arbetsgivare vill säga.

• Vad företaget som arbetsgivare kan erbjuda.

• Vilka interna styrkor som finns i företaget.

• Vilka målgrupper man vill man attrahera.

• Vad konkurrenterna kan erbjuda.

Svaren sammanställs i ett så kallat arbetsgivarerbjudande. Om både arbetsgivarerbjudandet och varumärkeslöftet, det som riktas till den övriga marknaden, utvecklas utifrån samma värdegrund så är risken liten att de hamnar långt ifrån varandra.

De flesta starka varumärken upplevs också som attraktiva arbetsgivare. Ett starkt arbetsgivarmärke kan på samma sätt lyfta ett annars svagt varumärke, förutsatt att de håller ihop. Ett företag som lyckats är Google.

–Google har byggt sitt varumärke utifrån att de vill attrahera rätt talanger och sedan behålla och utveckla dem för att skapa de produkter som gör Google till ett så attraktivt konsumentvarumärke, förklarar Daniel Wäghert.

ÅF är ett svenskt företag som arbetar på samma sätt. SJ däremot har lyckats med att bygga upp ett starkt arbetsgivarmärke, men har de senaste två åren haft problem med missnöjda kunder, vilket har fått negativa effekter på varumärket.

– SJ har fått dåligt självförtroende. Deras utmaning är att gå ut och berätta att man har en bra företagskultur och att de anställda är nöjda.

Källa: SvD, 18 oktober 2011
Länk

Inte vad vi vill höra nu …

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 18th, 2011 by admin

När ekonomin “knackar” rejält i delar av Europa vill vi sist av allt ha negativa nyheter från “världens ekonomiska maskineri” (Kina). Följande information nåddes oss från Kina tidigt i morse:

Vid klockan 7.45 var det regionala indexet MSCI Asia Apex 50 ned 2,7 procent. En svag BNP-siffra från Kina tyngde de kinesiska börserna, med Hang Seng som sämsta index i regionen.

Kina levererade ett flertal indikatorer för landets ekonomi under tidig morgon. BNP-tillväxten för det tredje kvartalet var 9,1 procent, den lägsta tillväxten sedan tredje kvartalet 2009, och svagare än väntade 9,3 procent enligt Bloomberg News snittprognos. Septembersiffrorna för den kinesiska industriproduktionen, investeringarna och detaljhandeln var dock i linje med, eller något bättre än, förväntningarna.

Källa: DI, 18 oktober 2011

Be Clear with Your Feedback

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 17th, 2011 by admin

Most managers have good intentions when it comes to delivering feedback to employees. But the reality is that most of them aren’t very good at it. What’s the cause? Few role models combined with few training opportunities.

It’s something that Phil Reynolds, a senior consulting partner with The Ken Blanchard Companies, runs into all the time.

“After almost every class I give on feedback, I will have participants come up to me and say, ‘I wish I would have gotten this type of feedback when I was an individual contributor.’ They can see the value in learning the skill because they realize that they can make a bigger impact on their people by using it.”

The Importance of Clear Expectations
One of the biggest issues that Reynolds sees with feedback as it is delivered in most work environments is a general “fuzziness” that doesn’t change or reinforce behavior.

This fuzziness usually starts with managers not setting clear expectations of what a good job looks like in the first place. These managers are often surprised later when they find out that their people aren’t doing what they’re supposed to be doing.

Why the fuzziness? The response Reynolds hears most often is, “They should know what they need to do.”

As Reynolds explains, “Leaders often think that people should know something through their own devices and so they don’t give them feedback, or clear expectations, or redirection toward the target that they are looking for.”

Striking the Right Balance
By avoiding the situation and not addressing it early, managers will tend to create a lot of emotion around the issue when they finally deal with it. At that point, the tendency is to come down hard, and say things like, “You’re doing this wrong; fix it!”

The basic mistake here is not separating the performance from the person. Now the feedback sounds like a personal attack. Once that happens, resistance goes up.

With newer managers, Reynolds will often see behavior swing to the other side of the scale. Now the emotion centers on the relationship and how the feedback may damage it. As he explains, “Younger managers want to project a positive image and have people like them. When feedback gets tied up with emotion, these younger leaders find it difficult to give corrective feedback or to hold people accountable.”

Feedback and Trust
One negative aspect of poor feedback is the impact it has on trust. When managers give feedback poorly, or avoid it entirely because they are unsure about their ability, it causes problems.

Feedback is an important part of a healthy relationship. When a direct report is not soliciting feedback and a manager is not giving feedback, that’s a pretty clear sign that there’s a lack of trust in the relationship.

Our closest friends, for example, are the ones who usually serve as our truth tellers, the people we can talk to about anything. At the other end of the spectrum are the people we never share anything with. These are the people we don’t trust with information about ourselves.

When a manager is not confident in his or her ability to give employees straight feedback, employees can feel as if they are not getting the complete story. This lack of trust impacts the leader’s ability to lead and influence employee performance.

Three Ways to Improve Feedback in Your Organization
As a leader, there are a couple of things that you can do to help improve feedback in your organization and get conversations happening again.

• Provide training. People can only do what they know how to do. It’s unreasonable to ask people to do something at which they don’t have the training or skill set to be effective.
• Model what effective feedback looks like. Demonstrate what positive and redirecting feedback looks like for the people reporting to you.
• Take a look at your organization’s culture. Culture drives organizational behavior more than anything else. Make feedback a priority, recognize people who are good at feedback, and let people know that feedback is something that is valued and encouraged.

Feedback Pays Dividends
A focus on feedback is an essential ingredient in today’s work environment. People want to work for managers they trust and who will be honest with them and tell them what they need to know. It can be a challenge at first but it’s worth the trouble, says Reynolds.

“Feedback is not for wimps. But the bottom line is that there’s going to be better performance. When you are getting more effective feedback and trust is being built, there is a higher possibility that an individual will open up and share what is going on with their job. That lets the manager be more helpful in providing individual employees with the direction and support that they need.”

What kinds of conversations are occurring in your organization? Are people having the type of performance-related discussions they need to be having? If not, take a look at the skill level your managers have with feedback. It’s a great way to make a big difference in everyone’s performance.

Source: Ignite! Newsletter, Ken Blanchard Companies, October 2011

Appropå trögheten i det svenska näringslivet …

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 16th, 2011 by admin

“När en svensk nämner ordet process, då vet man att det kommer att ta tid”.

Källa: Colin Moon

Appropå företagskultur …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on October 16th, 2011 by admin

“Alla måste känna kulturen och kämpa för den. Skälet är att kulturen sätter ett företags agenda och kan leva vidare oavsett vem som sitter i chefsposition”.

Källa: Steve Jobs, Apple

Appropå pengar …

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 16th, 2011 by admin

“De är varken onda eller goda, men hur du väljer att tjäna och
spendera dem är de viktigaste besluten i ditt liv”

Källa: Richard Quest, CNN, 2011

Köer när Iphone ”for Steve” släpptes

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 15th, 2011 by admin

Iphone 4S släpptes i affärerna i sju utvalda länder på fredagen. Intresset för Apples nya telefonmodell slår alla rekord, mycket på grund av grundaren Steve Jobs död.

– Folk säger att den har döpts efter honom. 4S som i “for Steve” (till Steve), sade Wil Batterham, först i kön till en Apple-affär i Sydney.

I London, som har världens största Apple-butik, var 30-årige Rob Shoesmith först, efter att ha köat i tio dygn.

I Sverige släpps Iphone 4S om två veckor.

Källa: DN, 14 oktober, 2011

Närmare en Lehmankollaps?

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 14th, 2011 by admin

Riskerna för Europas banker ökar kraftigt. Det säger Martin Andersson, generaldirektör för Finansinspektionen.

Läs mer i Affärsvärlden här