The executive’s guide to better listening

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 29th, 2012 by admin

Strong listening skills can make a critical difference in the performance of senior executives, but few are able to cultivate them. Here’s how.

A senior executive of a large consumer goods company had spotted a bold partnership opportunity in an important developing market and wanted to pull the trigger quickly to stay ahead of competitors. In meetings on the topic with the leadership team, the CEO noted that this trusted colleague was animated, adamant, and very persuasive about the move’s game-changing potential for the company. The facts behind the deal were solid.

The CEO also observed something troubling, however: his colleague wasn’t listening. During conversations about the pros and cons of the deal and its strategic rationale, for example, the senior executive wasn’t open to avenues of conversation that challenged the move or entertained other possibilities. What’s more, the tenor of these conversations appeared to make some colleagues uncomfortable. The senior executive’s poor listening skills were short-circuiting what should have been a healthy strategic debate.

Eventually, the CEO was able to use a combination of diplomacy, tactful private conversation, and the bureaucratic rigor of the company’s strategic-planning processes to convince the executive of the need to listen more closely to his peers and engage with them more productively about the proposal. The resulting conversations determined that the original deal was sound but that a much better one was available—a partnership in the same country. The new partnership presented slightly less risk to the company than the original deal but had an upside potential exceeding it by a factor of ten.

The situation facing the CEO will be familiar to many senior executives. Listening is the front end of decision making. It’s the surest, most efficient route to informing the judgments we need to make, yet many of us have heard, at one point or other in our careers, that we could be better listeners. Indeed, many executives take listening skills for granted and focus instead on learning how to articulate and present their own views more effectively.

This approach is misguided. Good listening—the active and disciplined activity of probing and challenging the information garnered from others to improve its quality and quantity—is the key to building a base of knowledge that generates fresh insights and ideas. Put more strongly, good listening, in my experience, can often mean the difference between success and failure in business ventures (and hence between a longer career and a shorter one). Listening is a valuable skill that most executives spend little time cultivating. (For more about one executive’s desire to be a better listener, see “Why I’m a listener: Amgen CEO Kevin Sharer,” forthcoming on mckinseyquarterly.com.)

The many great listeners I’ve encountered throughout my career as a surgeon, a corporate executive, and a business consultant have exhibited three kinds of behavior I’ll highlight in this article. By recognizing—and practicing—them, you can begin improving your own listening skills and even those of your organization.

1. Show respect
One of the best listeners I have ever observed was the chief operating officer (COO) of a large medical institution. He once told me that he couldn’t run an operation as complex as a hospital without seeking input from people at all levels of the staff—from the chief of surgery to the custodial crew. Part of what made him so effective, and so appealing as a manager, was that he let everyone around him know he believed each of them had something unique to contribute. The respect he showed them was reciprocated, and it helped fuel an environment where good ideas routinely came from throughout the institution.

The COO recognized something that many executives miss: our conversation partners often have the know-how to develop good solutions, and part of being a good listener is simply helping them to draw out critical information and put it in a new light. To harness the power of those ideas, senior executives must fight the urge to “help” more junior colleagues by providing immediate solutions. Leaders should also respect a colleague’s potential to provide insights in areas far afield from his or her job description.

Here’s an example: I recall a meeting between a group of engineers and the chief marketing officer (CMO) at a large industrial company. She was concerned about a new product introduction that had fallen flat. The engineers were puzzled as well; the company was traditionally dominated by engineers with strong product-development skills, and this group had them too. As the CMO and I discussed the technological aspects of the product with the engineers, I was struck by their passion and genuine excitement about the new device, which did appear to be unique. Although we had to stop them several times to get explanations for various technical terms, they soon conveyed the reasons for their attitude—the product seemed to be not only more efficient than comparable ones on the market but also easier to install, use, and maintain.

After a few minutes, the CMO, who had been listening intently, prompted the engineers with a respectful leading question: “But we haven’t sold as many as you thought we would in the first three months, right?”

“Well, actually, we haven’t sold any!” the team leader said. “We think this product is a game changer, but it hasn’t been selling. And we’re not sure why.”

After a pause to make sure the engineer was finished, the CMO said, “Well, you guys sure seem certain that this is a great product. And you’ve convinced the two of us pretty well. It seems that customers should be tripping over themselves to place orders. So assuming it’s not the product’s quality that’s off, what else are your customers telling you about the product?”

“We haven’t spoken to any customers,” the engineer replied.

The CMO blanched. As the conversation continued, we learned that the product had been developed under close wraps and that the engineers had assumed its virtues would speak for themselves. “But maybe not,” said the team leader. “Maybe we ought to push it a little more. I guess its good traits aren’t so obvious if you don’t know a lot about it.”

That engineer had hit the nail on the head. The device was fine. Customers were wary about switching to something untested, and they hadn’t been convinced by the specs the company’s sales team touted. As soon as the engineers began phoning their counterparts in the customers’ organizations (an idea suggested by the engineers themselves), the company started receiving orders.

Had the CMO looked at the problem by herself, she might have suspected a shortcoming with the product. But after some good listening and targeted follow-up questions, she helped to extract a much better solution from the engineers themselves. She didn’t cut the conversation short by lecturing them on good marketing techniques or belittling their approach; she listened and asked pointed questions in a respectful manner. The product ultimately ended up being a game changer for the company.

Being respectful, it’s important to note, didn’t mean that the CMO avoided asking tough questions—good listeners routinely ask them to uncover the information they need to help make better decisions. The goal is ensuring the free and open flow of information and ideas.

I was amused when John McLaughlin, the former deputy director of the US Central Intelligence Agency, told me that when he had to make tough decisions he often ended his conversations with colleagues by asking, “Is there anything left that you haven’t told me . . . because I don’t want you to leave this room and go down the hall to your buddy’s office and tell him that I just didn’t get it.” With that question, McLaughlin communicated the expectation that his colleagues should be prepared; he demanded that everything come out on the table; and he signaled genuine respect for what his colleagues had to say.

2. Keep quiet
I have developed my own variation on the 80/20 rule as it relates to listening. My guideline is that a conversation partner should be speaking 80 percent of the time, while I speak only 20 percent of the time.1 Moreover, I seek to make my speaking time count by spending as much of it as possible posing questions rather than trying to have my own say.
That’s easier said than done, of course—most executives are naturally inclined to speak their minds. Still, you can’t really listen if you’re too busy talking. Besides, we’ve all spent time with bad listeners who treat conversations as opportunities to broadcast their own status or ideas, or who spend more time formulating their next response than listening to their conversation partners. Indeed, bad listening habits such as these are ubiquitous (see sidebar, “A field guide to identifying bad listeners”).

I should know because I’ve fallen into these traps myself. One experience in particular made me realize how counterproductive it is to focus on your own ideas during a conversation. It was early in my career as a consultant and I was meeting with an important client whom I was eager to impress. My client was a no-nonsense, granite block of a man from the American heartland, and he scrutinized me over the top of his reading glasses before laying out the problem: “The budget for next year just doesn’t work, and we are asking our employees to make some tough changes.”

All I heard was his concern about the budget. Without missing a beat, I responded to my client and his number-two man, who was seated alongside him: “There are several ways to address your cost problem.” I immediately began reeling off what I thought were excellent suggestions for streamlining his business. My speech gained momentum as I barreled ahead with my ideas. The executive listened silently—and attentively, or so it seemed. Yet he didn’t even move, except to cock his head from time to time. When he reached for a pen, I kept up my oration but watched with some annoyance as he wrote on a small notepad, tore off the sheet of paper, and handed it to his associate. A smile flitted almost imperceptibly across that man’s face as he read the note.

I was already becoming a bit peeved that the executive had displayed no reaction to my ideas, but this little note, passed as though between two schoolboys, was too much. I stopped talking and asked what was written on the paper.

The executive nodded to his associate. “Show him.”

The man leaned across the table and handed me the note. My client had written, “What the hell is this guy talking about?”

Fortunately, I was able to see the humor in the situation and to recognize that I had been a fool. My ego had gotten in the way of listening. Had I paid closer attention and probed more deeply, I would have learned that the executive’s real concern was finding ways to keep his staff motivated while his company was shrinking. I had failed to listen and compounded the error by failing to keep quiet. Luckily for me, I was able to get a second meeting with him.

It’s not easy to stifle your impulse to speak, but with patience and practice you can learn to control the urge and improve the quality and effectiveness of your conversations by weighing in at the right time. Some people can intuitively grasp where to draw the line between input and interruption, but the rest of us have to work at it. John McLaughlin advises managers to think consciously about when to interrupt and to be as neutral and emotionless as possible when listening, always delaying the rebuttal and withholding the interruption. Still, he acknowledges that interrupting with a question can be necessary from time to time to speed up or redirect the conversation. He advises managers not to be in a hurry, though—if a matter gets to your level, he says, it is probably worth spending some of your time on it.

As you improve your ability to stay quiet, you’ll probably begin to use silence more effectively. The CEO of an industrial company, for example, used thoughtful moments of silence during a meeting with his sales team as an invitation for its junior members to speak up and talk through details of a new incentive program that the team’s leader was proposing. As the junior teammates filled in these moments with new information, the ensuing rich discussion helped the group (including the team leader) to realize that the program needed significant retooling. The CEO’s silence encouraged a more meritocratic—and ultimately superior—solution.

When we remain silent, we also improve the odds that we’ll spot nonverbal cues we might have missed otherwise. The medical institution’s COO, who was such a respectful listener, had a particular knack for this. I remember watching him in a conversation with a nurse manager, who was normally articulate but on this occasion kept doubling back and repeating herself. The COO realized from these cues that something unusual was going on. During a pause, he surprised her by asking gently, “You don’t quite agree with me on this one, do you? Why is that?” She sighed in relief and explained what had actually been bugging her.

3. Challenge assumptions
Good listeners seek to understand—and challenge—the assumptions that lie below the surface of every conversation. This point was driven home to me the summer before I went to college, when I had the opportunity to hang out with my best friend at a baseball park. He had landed a job in the clubhouse of the Rochester Red Wings, then a minor-league farm team for the Baltimore Orioles. That meant I got to observe Red Wings manager Earl Weaver, who soon thereafter was promoted to Baltimore, where he enjoyed legendary success, including 15 consecutive winning seasons, four American League championships, and one World Series victory. Weaver was considered fiery and cantankerous, but also a baseball genius. To my 18-year-old eyes, he was nothing short of terrifying—the meanest and most profane man I’d ever met.

Weaver wasn’t really a listener; he seemed more of a screamer in a perpetual state of rage. When a young player made an error, Weaver would take him aside and demand an explanation. “Why did you throw to second base when the runner was on his way to third?” He’d wait to hear the player’s reasoning for the sole purpose of savagely tearing it apart, usually in the foulest language imaginable and at the top of his lungs.

But now and then, Weaver would be brought up short; he’d hear something in the player’s explanation that made him stop and reconsider. “I’ve seen that guy take a big wide turn several times but then come back to the bag. I thought maybe if I got the ball to second really fast, we could catch him.” Weaver knew that the move the player described was the wrong one. But as ornery as he was, he apparently could absorb new information that temporarily upended his assumptions. And, in doing so, the vociferous Weaver became a listener.

Weaver called his autobiography It’s What You Learn After You Know It All That Counts. That Zen-like philosophy may clash with the Weaver people thought they knew. But the title stuck with me because it perfectly states one of the cornerstones of good listening: to get what we need from our conversations, we must be prepared to challenge long-held and cherished assumptions.

Many executives struggle as listeners because they never think to relax their assumptions and open themselves to the possibilities that can be drawn from conversations with others. As we’ve seen, entering conversations with respect for your discussion partner boosts the odds of productive dialogue. But many executives will have to undergo a deeper mind-set shift—toward an embrace of ambiguity and a quest to uncover “what we both need to get from this interaction so that we can come out smarter.” Too many good executives, even exceptional ones who are highly respectful of their colleagues, inadvertently act as if they know it all, or at least what’s most important, and subsequently remain closed to anything that undermines their beliefs.

Such tendencies are, of course, deeply rooted in human behavior.2 So it takes real effort for executives to become better listeners by forcing themselves to lay bare their assumptions for scrutiny and to shake up their thinking with an eye to reevaluating what they know, don’t know, and—an important point—can’t know.

Arne Duncan, the US Secretary of Education, is one such listener. He believes that his listening improves when he has strong, tough people around him who will challenge his thinking and question his reasoning. If he’s in a meeting, he makes sure that everyone speaks, and he doesn’t accept silence or complacency from anyone. Arne explained to me that as a leader, he tries to make it clear to his colleagues that they are not trying to reach a common viewpoint. The goal is common action, not common thinking, and he expects the people on his team to stand up to him whenever they disagree with his ideas.

Duncan uses a technique I find helpful in certain situations: he will deliberately alter a single fact or assumption to see how that changes his team’s approach to a problem. This technique can help senior executives of all stripes step back and refresh their thinking. In a planning session, for example, you might ask, “We’re assuming a 10 percent attrition rate in our customer base. What if that rate was 20 percent? How would our strategy change? What if it was 50 percent?” Once it’s understood that the discussion has moved into the realm of the hypothetical, where people can challenge any underlying assumptions without risk, the creative juices really begin to flow.

This technique proved useful during discussions with executives at a company that was planning to ramp up its M&A activity. The company had a lot of cash on hand and no shortage of opportunities to spend it, but its M&A capabilities appeared to have gone rusty (it had not done any deals in quite some time). During a meeting with the M&A team and the head of business development, I asked, “Listen, I know this is going to be a little bit shocking to the system, but let’s entertain the idea that your team doesn’t exist. What kind of M&A function would we build for this corporation now? What would be the skills and the strategy?”

The question shook up the team a bit initially. You have to be respectful of the emotions you can trigger with this kind of speculation. Nonetheless, the experiment started a discussion that ultimately produced notable results. They included the addition of talented new team members who could provide additional skills that the group would need as it went on to complete a set of multibillion-dollar deals over the ensuing year.

Source: McKinsey Quaterly, Bernard, Ferrari, 29 February 2012
Link

Fantasin sätter gränserna när prylarna kopplar upp

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on February 29th, 2012 by admin

Vi har kommit en lång väg sedan kaffebryggaren i Trojarummet vid datorlabbet på Cambridge University blev synlig på internet 1993. Vi som var med häpnade över att vi kunde se datorforskarnas kaffebryggare via en webbkamera. (Ingen ironi)

Ericsson har förutspått att vi kommer ha 50 miljarder uppkopplade prylar i världen om åtta år. Allt fler av våra prylar blir en nod med en unik adress i ett gigantiskt nätverk. Vår fysiska omvärld börjar mer och mer att likna en levande organism. Det är bara vi själva som sätter gränserna för vad vi kan göra med sakernas internet.

Idag finns billigt trådlöst internet på de flesta bebodda platser i Sverige. Samtidigt har prislappen för teknologin som gör det möjligt för vanliga prylar att kommunicera via internet sjunkit kraftigt de senaste åren. Under tiden har RFID-taggar, streckkoder och QR-koder fungerat som en brygga tills ett mer avancerat nätverk av saker blir verklighet.

Den viktigaste förutsättningen är dock att människorna genom smartmobilerna tagit till sig konceptet med ständig elektronisk kommunikation. Vi checkar in på fina restauranger med Facebook, spelar Alfapet online på bussen med vänner och kollar och beställer biljetter från våra Iphones. När vi uppskattar och förstår poängen med att vara ständigt uppkopplade är steget att koppla upp alla våra prylar inte långt borta.

Den uppkopplade kaffebryggaren i Cambridge kom ur ett verkligt behov hos datorforskare, som arbetade hårt och drack mycket kaffe. På den stora avdelningen med bara en kaffebryggare behövde de ha koll på om det fanns kaffe kvar. Det uppkopplade kylskåpet däremot, som hamnat i teknikhistoriens skamhörna tillsammans med plastcyklar och vändbara videoband, var meningslöst eftersom de flesta tycker att det är enklare att öppna kylskåpet för att se om mjölken är slut. Men inom industrin är värdet större av att enkelt och billigt låta datorer övervaka om det behöver fyllas på med insatsvaror.

Det finns en liten men växande rörelse där amatörer använder gamla mobiler och annat billigt elektronikskrot att koppla ihop prylar med internet. Att vattna blommorna via en smartmobil är kanske inte för alla, men att billigt hålla koll på fuktnivån i innertak och källargolv kan spara stora summor åt den vanliga husägaren. Många löpare är säkert intresserade av att få ut extra data om deras löpträning via ett chip i skon. Det borde gå att förutse en skada med hjälp av ett sådant chip. Många fotbollsvänner ser dessutom fram mot den dagen när ett chip i bollen hjälper domare att avgöra när det är mål eller inte.

Det är när vanliga människor och snabbrörliga startupbolag börjar arbeta med sakernas internet som vi kan lämna dagens mönster och beteenden för att skapa en roligare och vackrare värld. Men frågan är vem som orkar lyssna när hela världen blir en konversation?

Källa: JaJaMag, 29 februari 2012
Läs hela artikeln på nätet här

How to get a high performance workforce

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 29th, 2012 by admin

If your goal is a superior, high performance workforce that is focused on continuous improvement, you need to manage people within a performance management and development framework. When you implement each of these components, you’ll ensure the development of the high performance workforce you seek.

Use this high performance workforce checklist to make certain you have all of the necessary components in place to develop a superior, high performance workforce. I have provided the specific broad category of practice. Then, the bullets define the key success areas in each component.

Superior, High Performance Workforce Checklist

1. Create a documented, systematic hiring process.
Ensure you hire the best possible staff for your high performance workforce. See the Top Ten Recruiting Tips.
• Define the outcomes desired from the person you hire.
• Develop a job description that clearly describes the performance responsibilities of the person you hire.
• Develop the largest pool of qualified candidates possible. (Search via professional associations, social media networking sites such as LinkedIn, online job boards, personal contacts, employee referrals, university departments and career services offices, search firms, bob fairs, newspaper classifieds, and other creative sources when necessary.)
• Devise a careful candidate selection process that includes culture match, testing, behavioral interview questions, customer interviews, tours of the work area, and “what would you do” questions about your actual work place, to hire a high performance workforce.
• Perform appropriate background checks that include employment references, employment history, education, criminal records, credit history, drug testing and more.
• Make an employment offer that confirms your position as an employer of choice.

For a high performance, superior workforce, you need to provide effective communication of direction, regular performance development planning with each staff member, and regular feedback so people know how they are doing.

2. Provide the direction and management needed to align the interests of your high performance workforce with your organization’s goals and desired outcomes.
• Provide effective supervisors who give clear direction and expectations, provide frequent feedback and demonstrate committment to staff success.
• Company direction, goals, values, and vision are communicated frequently and in memorable ways where possible.
• You provide a motivating work environment that helps employees feel work motivation every day.
• You provide an empowering, demanding, commitment-oriented work environment, with frequent mention of company goals to support your high performance workforce.

3. Quarterly Performance Development Planning (PDPs) meetings are held that establish aligned direction, measurements and goals.
See the Quick Guide to Performance Management to get started.
• Performance and productivity goals and measurements that support your organization’s goals are developed and written.
• Personal development goals are agreed upon and written. These can range from attendance at a class to cross-training or a new job assignment.
• Most importantly, progress on the performance development goals is tracked for accomplishment. (Central tracking by Human Resources ensures the development of the entire workforce.)

4. Provide regular feedback.
• Effective supervisory feedback means that people know how they are doing daily, via a posted measurement system, verbal or written feedback and meetings.
• Develop a reward and recognition system that tells people clearly what you want from them. It must also help people feel appreciated and recognized for their efforts.
• Develop a disciplinary system to help people improve areas in which they are not performing as expected. The system is written, progressive, provides measurements and timelines and is regularly reviewed with the staff member.

For a high performance workforce, you need effective training and development and a fair, motivating recognition and reward system.

5. Provide a recognition system that rewards and recognizes people for real contributions.

• Provide equitable pay with a bias toward variable pay using such methods as bonuses and incentives. Whenever possible, pay above market. For more information, see Tips for Determining a Motivating Salary.
• Develop a bonus system that recognizes accomplishments and contributions.
• Design ways to say “thank you” and other employee recognition processes such as company periodic anniversary remembrances, spot awards, team recognition lunches and more. You are limited only by your imagination.
• Despite the rising cost of health care insurance, which you may need to share with your employees, provide a continually improving benefits package. (If you can afford the cost of the health care – do.)

6. Provide training, education and development to build a superior, high performance workforce.
• Employee retention and education begin with a positive employee orientation. The new employee orientation should give the new employee a complete understanding of the flow of the business, the nature of the work, employee benefits and the fit of his or her job within the organization.
• Provide ongoing technical, developmental, managerial, safety, lean manufacturing and/or workplace organization training and development regularly. The type of training depends on the job. Some experts recommend forty or more hours of training a year per person.
• Develop a procedure-based, cross-training matrix for each position that includes employee skill testing and periodic, scheduled, on-the-job training and demonstration of capability, for most hands on jobs.
• Provide regular management and leadership training and coaching from both internal and external sources. The impact of your front line people on the development of your high performance workforce is critical.
• Create jobs that enable a staff person to do all the components of a whole task, rather than pieces or parts of a process.
• Develop a learning organization culture through such activities as “lunch and learn,” reading books as a team (book club), attending training together and by making the concept of continuous learning an organization goal.
• Make a commitment to both providing and tracking the accomplishment of the developmental activities promised in the PDPs.

7. End the employment relationship if the staff person is not working out.
• If you have done your job well – effective orientation, training, clear expectations, coaching, feedback, support – and your new staff person is failing to perform, termination of employment should be swift.
• View every termination as an opportunity for your organization to analyze its hiring, training, integrating, support and coaching practices and policies. Can you improve any aspect of your process so the next new employee succeeds?
• Perform exit interviews with valued employees who leave. Debrief the same as you would a termination situation.
• Use an employment ending checklist to make certain you have wrapped up all loose ends.

The time and attention you pay to these seven success opportunity areas will reap your organization the performance of a superior workforce. And that’s the performance that will enable your organization to achieve its dreams and goals. Best wishes for your success. Develop a high performance workforce. You’ll be happy you emphasized the factors that created the high performance workforce of your dreams.

Source: Susan M. Heathfield, About.com, November 2011
Link
Read more about Susan M. Heathfield here

Svenskarna trivs allt sämre på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 27th, 2012 by admin

De senaste fyra åren har medelbetyget för hur medarbetarna jämför sin egen arbetsplats med den ideala arbetsplatsen fallit från 4,01 till 3,81 i undersökningsföretaget Netigates medarbetarundersökning. Sjunker gör även resultaten för hur man ser på den allmänna arbetsmiljön och aldrig tidigare har resultatet varit så lågt som i årets analys.
– Man känner sig mindre och mindre nöjd. Generellt sett är detta det sämsta resultatet vi har haft, även om det varierar bland de olika frågorna som har ställts, säger Lars Lindberg som är marknadschef på undersökningsföretaget.

I undersökningen ingår 31 företag och cirka 3500 anställda runt om i landet. Totalt undersöks åtta områden. Det som får sämst betyg rör den psykiska arbetsmiljön, ledarskapet och stress på arbetsplatsen.

Och det är just stressen som sticker ut.
– Det området får oroväckande lågt resultat i undersökningen. Har man mycket att göra och att det är stressigt på arbetsplatsen, då mår man sämre. Svenska chefer är bra på att ge utmaningar till medarbetarna, samtidigt ger det mer att göra och ett hårdare tryck, säger Lars Lindberg.

Cecilia Fahlberg, förbundsordförande för fackförbundet Unionen, är inte förvånad över resultatet. Unionen har gjort en liknande undersökning och precis som Netigates visar den att den psykosociala stressen ökar.
– Vi ser dels att stressen ökar men också att sjukskrivningar på grund av stress ökar. Vi måste arbeta för attitydförändringar och ta den mentala stressen på allvar om vi ska behålla vår konkurrenskraft i Sverige.

Enligt henne är det svårt att få svenska företag att uppmärksamma de problem som stress på arbetsplatsen skapar.
– I lagen finns krav på att man ska arbeta systematiskt och arbeta in processer i arbetet så att man kan uppmärksamma problem och hitta åtgärder. Det där haltar otroligt. Häften av företagen gör inte de riskbedömningar som krävs.

En annan faktor som både Netigates och Unionens undersökningar tar fasta på är medarbetarnas missnöje med ledarskapet på arbetsplatsen.
– Chefer och ledare har ett stort ansvar att hjälpa medarbetare med tydliga mål. Men också att själva föregå med gott exempel, att inte skicka mejl på en lördagskväll och sprida en förväntan att medarbetarna ska vara tillgängliga. Det förekommer mycket, säger Cecilia Fahlberg.

Källa: SvD, Kristoffer Törnblom, 25 februari 2012
Läs hela artikeln på SvD.se här

Stressad? Gå till gymet!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 27th, 2012 by admin

Stressat och kränkande beteende från chefer på arbetsplatsen kan stävjas med motion. Det visar en ny studie från universitetet Northern Illinois i USA. ”Supervisor Workplace Stress and Abusive Supervistion: The buffering effect of excercise” heter den studie som har gjorts på 98 anställda och deras chefer.

När chefen är stressad eller på dåligt humör påverkar det samtliga på arbetsplatsen. Men studien visar att denna typ av jobbstress och kränkande beteende mot anställda kan motverkas med hjälp av fysisk motion.

“Har du ett stressigt jobb kan det resultera i dålig prestation”, säger gymägaren och entreprenören Eric Casaburi till CNBC.com. ”Och det kan även påverka din övriga personal. Har du som chef mycket energi kan det å andra sidan öka energinivån på helqa arbetsplatsen.

Eric Casaburi, som själv gör mycket av sitt jobb på löpmaskinen på morgonen, ger följande råd till stressade chefer som rä benägna att låta det gå ut över sina anställda:

* Träna på morgonen. Får du det gjort innan du kickar igång dagen kommer allt annat att gå mycket lättare. Du slipper också att hitta på ursäkter för att undvika att gå till gymmet senare.

* Hitta någon att gå med. En partner, en kompis eller en kollega, gärna någon som du kan tävla och sätta upp mål tillsammans med.

* Angrip gymmet på samma sätt som du angriper sina affärsmål. Chefer sätter upp alla möjliga mål för sig själva. Sätt upp ett till, och se till att det är realistiskt. När du har uppnått det, sätt upp ett nytt. Och glöm inte att fira dina framgångar.

”En sak chefer måste komma ihåg är att när de tror att de gör företaget en tjänst genom att alltid vara på plats, kan det istället få negativa effekter om de sprider dålig stämning bland de anställda”, säger Eric Casaburi till CNBC.com.

Källa: SvD, Hanne Dunér, februari 2012
Länk

Myter om ledarskap

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 25th, 2012 by admin

Det finns ett antal myter om ledarskap som är direkt begränsande för utveckling och tillvaratagande av innovationer och skapande av lönsam tillväxt.

Myter
1. Ägarna behöver ingen gemensam agenda utan den får styrelsen ta fram.
2. Styrelsens främsta uppgift är att tillsätta och avsätta VD och säkerställa att man lever upp till de formella kraven på bolagsstyrning. Styrelsen fastställer också de ekonomiska målen medan strategisk utveckling och styrning av verksamheten är den verkställande direktörens uppgift.
3. Den viktigaste egenskapen hos en VD är att den är karismatisk och aktivitetsdriven.
4. Eftersom omvärlden ändras så snabbt lönar det sig inte att göra långsiktiga framtidsbedömningar av vad bolaget skall utvecklas till att bli.
5. Både VD och cheferna i organisationen får själva komma fram till sina egna uppdrag, det räcker med att delegera de ekonomiska målen.
6. Ledningsgrupper skall vara liten, max 7.
7. VD får jobba med den ledning som man fått och försöka lyfta dem till nästa nivå.
8. Hierarkier är omoderna och organisationen skall vara så platt som möjligt.
9. Bästa sättet att förändra företagets kultur är att sammanställa och kommunicera de eftersträvade gemensamma värderingarna.
10. Om chefer rekryterar externt så skall de anställa personer med så hög förmåga som möjligt och helst högre än sin egen.
11. Det är den underställde som är ansvarig för sin enhets ekonomiska resultat och inte chefen.
12. Ekonomiskt utfall kan mätas faktiskt och är därför den enda rättvisa grunden för belöning.
Avlivande av myter om ledarskap
Varje myt ifrågasätts nedan för att bidra till en ökad förståelse för framgångsrika sätt att leda och organisera för lönsam tillväxt.

1. Myt:
Ägarna behöver ingen gemensam agenda utan den får styrelsen ta fram.
Styrelsen tillsätts på bolagsstämman av aktieägarna för att ta tillvara ägarnas intressen. I den så kallade koden anges att styrelsen skall verka för alla aktieägares intressen men det är uppenbart att om det finns intressekonflikt kommer den som har aktiemajoritet att kunna driva igenom sin åsikt eventuellt genom byte av styrelse. När bolag har flera ägare är det självklart värdefullt om ägarna har samma uppfattning om vad bolaget skall utvecklas till att bli. Många små och medelstora bolags tillväxtpotential tas inte tillvara just på grund av att ägarna inte har en gemensam agenda.
Vid förändringar i ägandet är det därför viktigt att man säkerställer att man har samma ägaragenda och att man har en bolagsordning som möjliggör ett framtida agerande i linje med agendan. Förekomsten av A aktier och det förhållandet att många aktörer inom riskkapitalmarknaden efterstävar majoritetspositioner skall ses i detta ljus. En ägaragenda kan vara begränsad till enbart ekonomiska ambitioner (storlek, avkastning och aktievärde) eller ägarbild, men i många fall finns uttalade ambitioner om strategi och framtida position.
När ägarna har en tydlig bild av vad bolaget skall utvecklas till att bli är det självklart lättare att säkerställa att man väljer rätt styrelse som klarar sin uppgift. I stora börsbolag med fragmenterat ägande saknas i många fall en ägaragenda eller har ägare som har en agenda som är mycket kortsiktig och utdelningsorienterad.
Ett företag anställer en person för att få något uträttat och självklart är det viktigt att skapa rätt förutsättningar för uppgiften. Ur samhällets synvinkel är det värdefullt om ett bolag skapar nya arbetstillfällen eller på annat sätt bidrar till samhällsutvecklingen men, det är viktigt att komma ihåg att styrelsen i första hand är till för att tillvarata ägarnas intressen.

2. Myt:
Styrelsens främsta uppgift är att tillsätta och avsätta VD och säkerställa att man lever upp till de formella kraven på bolagsstyrning. Styrelsen fastställer också de ekonomiska målen medan strategisk utveckling och styrning av verksamheten är den verkställande direktörens uppgift.
Styrelsens främsta uppgift är att förstå marknadsdrivkrafterna och bolagets förutsättningar så att man kan tydliggöra uppdraget till VD att transformera bolaget till en framtida efterstävad position där bolagets fulla potential tas tillvara i enlighet med ägarnas ambitioner. Uppdragets storlek avgör vilken nivå på VD som bolaget behöver. Självklart är det avgörande att styrelsen tillsätter rätt VD men risktagandet är stort om man inte vet vilken nivå på VD bolaget behöver. För att styrelsen skall klara av att sin uppgift måste styrelsen som minimum operera på samma nivå1 som VD och åtminstone styrelseordföranden behöver vara på en nivå högre än VD. Val av styrelse och speciellt val av ordförande blir därför mycket viktigt och enbart nödvändig specialkompetens räcker inte utan medlemmarnas och speciellt ordförandens förmåga att lyfta frågor och sätta strategiskt sammanhang blir avgörande. Det kan konstateras att tillväxtorienterade ägare, styrelser och ledningar är en bristvara. En styrelse måste därför både ha ambitionen och tiden att verkligen förstå affären annars kan man inte aktivt bidra till styrningen av bolaget.

Där definitivt inte tillräckligt att bara fatta beslut om det som VD lägger fram och nöja sig med att fastställa de ekonomiska nyckeltalen.
Snabb och innovativ tillväxt för små och medelstora bolag kräver också en långsiktighet som i normalfallet sträcker sig bortom 5 år och i många fall betydligt längre vilket ytterligare understryker kravet på styrelsens nivå för att kunna förutse de långsiktiga konsekvenserna av beslut som tas . Att leva upp till de formella kraven är en nödvändighet men är att betrakta som en hygienfaktor och är inte det som gör att bolaget styrs till att ta vara på dess fulla potential.

3. Myt:
Den viktigaste egenskapen hos en VD är att den är karismatisk och aktivitetsdriven.
Förvisso kan VDs personlighet och så kallad karisma påverka möjligheten att nå ut med sitt budskap men det hjälper inte med käcka tillrop om VD inte har förmåga att klara sitt uppdrag och att sätta sammanhang för sin ledningsgrupp. När VD är på samma nivå som ledningsgruppens medlemmar övergår det som skall vara ett ledningsarbete med en naturlig chef till att vara ett kollegium med ändlösa diskussioner. Självklart förväntas VD vara handlingskraftig men om VD inte har förmåga att naturligt leda verksamheten och förutse de strategiska konsekvenserna av olika handlingsalternativ kommer företagets fulla potential inte kunna tas tillvara utan kortsiktiga resultat prioriteras på bekostnad av långsiktig framgång. När VD inte är på rätt nivå finns det inte heller någon mottagare av resultatet av styrelsens arbete som klarar av att ge förslagen och idéerna rättvisa.

4. Myt:
Eftersom omvärlden ändras så snabbt lönar det sig inte att göra långsiktiga framtidsbedömningar av vad bolaget skall utvecklas till att bli.
Det är lätt att förstå att stora bolag speciellt om de arbetar med infrastruktur behöver skaffa sig en bild både av omvärlden och av det egna företaget på lång sikt. Men även små och mellanstora bolag behöver ha ett långsiktigt tänk om de skall bli en snabb växare. Tvärt emot vad många tror hade många av de största och mest kända snabbväxarna i världen redan tidigt ett långsiktigt tänk och de hade också en lång startsträcka innan de verkliga framgångarna blev reella. Om omvärldsförutsättningarna ändras så att det påverkar möjligheten att nå den framtida eftersträvade positionen måste man naturligtvis revidera sin bild men risken att man måste revidera är inget försvar för att inte skaffa sig en sådan bild. Normalt sträcker sig VDs uppdrag bortom 5 år i både små och medelstora bolag som har ambitionen att bli en snabbväxare, i många fall även bortom 10 år.

5. Myt:
Både VD och cheferna i organisationen får själva komma fram till sina egna uppdrag, det räcker med att delegera de ekonomiska målen.
Om styrelsen inte aktivt bidrar till att utveckla och förtydliga företagets långsiktiga och strategiska tänk måste man anse att styrelsen abdikerat. Självklart bidrar VD aktivt i detta arbete men i många företag är det VD och ledningen som står för hela det strategiska tänket och styrelsen fungerar mer som en kontrollapparat och en förlängd arm till revisorerna. I bolag där styrelsen och ordföranden är på rätt nivå och där styrelsen verkligen aktivt bidrar till styrning av bolagets utveckling visar det sig att VD också har en mycket mer positiv bild av styrelsens roll och dess påverkan på verksamhetens resultat.
På samma sätt, om VD inte tydliggör ledningsgruppsmedlemmarnas uppdrag, får man anse att VD abdikerat från sin ledarroll. Vid rekrytering av t ex. en marknadschef som
rapporterar till VD är det inte ovanligt att VD nöjer sig med att delegera de ekonomiska målen och förväntar sig att marknadschefen själv får ta han om ”marknad”. När VD inte tydliggör vad som är marknadschefens mest långsiktiga och strategiska uppdrag, skapas inte förutsättningarna för den samordning som är nödvändig i ledningsgruppen. Det måste vara tydligt för marknadschefen vad som behöver utföras för att företaget ska nå de ekonomiska målen och för att VD ska klara sitt mest långsiktiga uppdrag. Eftersom normalt övriga i ledningsgruppen hanteras på samma sätt blir det inte möjligt att ta del av varandras uppdrag för att förstå det ömsesidiga beroende som alltid finns i en ledningsgrupp.
Om inte heller VDs uppdrag är tydliggjort blir situationen än värre. I verkligt effektiva organisationer har alla rollinnehavare tydliga uppdrag vilket möjliggör för ledningen att konsekvent testa organisationen om man på varje nivå är samordnade och kommer att kunna klara av sina uppdrag. Man kan likna ledning av bolag med ledning av stora projekt där VD är huvudprojektledare för projektet företaget och ansvarig för den mest långsiktiga uppgiften. Ledningsgruppen är då delprojektledare med mindre långsiktiga uppgifter och så vidare på nästa nivå med allt kortsiktigare uppgifter. Inom projektledning av stora projekt är man normalt noggrann med att tydliggöra vad som skall utföras och inom vilken tid för varje delprojekt. Den ekonomiska planeringen är självklart viktig men räcker inte för att styra och leda projektet utan projekteringen i sig själv när delegeringarna av uppgifter tydliggörs är en viktig del i utövandet av ledarskap som är avgörande för att lyckas. Motsvarande gäller företag med tillväxtambitioner. Utebliven utveckling och förändring kan i stor utsträckning förklaras med bristande tydlighet i chefers delegeringar vilket begränsar bolagets möjlighet att växa och prestera de resultat som eftersträvas.

6. Myt:
Ledningsgrupper skall vara liten, max 7 personer.
Det finns ingen vetenskaplig grund för att det skulle finnas ett givet antal personer som skall ingå i en ledningsgrupp, däremot finns det naturligtvis en tidsmässig begränsning kring hur många man klarar av att leda. Det visar sig dock att i bolag där VD är på samma nivå2 som ledningsgruppens medlemmar tenderar antalet personer i ledningsgruppen att vara lägre än när VD är en naturlig chef för ledningsgruppen. Är VD på rätt nivå kan hon/han hantera ett större antal personers åsikter och komma fram till rätt beslut som enar gruppen, genom att lyfta frågan och sätta sammanhang för sin ledning utan att någon behöver känna sig bortgjord.

7. Myt:
VD får jobba med den ledning som man fått och försöka lyfta dem till nästa nivå.
När en ny VD tillträder förväntas normalt att vissa förändringar skall göras. När VDs uppdrag är tydliggjort och hon/han har kommit fram till hur delegering av uppgifter till ledningsgruppens roller ser ut, är det viktigt att avgöra om de personer som idag är anställda på bolaget har rätt förutsättningar att klara av de uppgifter som VD behöver delegera. Om tillgängliga personer inom företaget inte kommer att klara av de uppgifter som behöver utföras på ledningsnivå måste VD externrekrytera. På samma sätt som inom idrotten behöver laget ofta förstärkas om man skall klara av att gå från en division till en annan. VD gör inte heller någon en tjänst om den ges ett uppdrag som den inte klarar. Om VD är tydlig när det gäller vilka uppdrag den behöver få gjort blir det också lättare att avgöra om en person har rätt förutsättningar att klara uppdraget. Över tiden kan personer
utvecklas så att de klarar av uppdrag på en högre nivå men endast när det har skett är det lämpligt att ge en person ett uppdrag på en högre nivå än personen hade tidigare. Att tillämpa ”Peters principer” d v s att individer befordras över sin kompetensnivå är inte att rekommendera

8. Myt:
Hierarkier är omoderna och organisationen skall vara så platt som möjligt.
En hierarkisk ledningsstil har blivit ett skällsord och kan beskrivas som att chefen pekar med hela armen. Många gånger skulle det behövas att chefer verkligen fattade beslut i en fråga och inte alltid inväntade konsensus men självklart kan framtoningen vara mer eller mindre lämplig. Däremot tycks många inte ha förstått att när väl en större grupp människor tillsammans skall utföra en större uppgift behöver huvuduppgiften delas upp i deluppgifter. Någon måste också ansvara för att uppgifterna samordnas vilket innebär att man skapat en hierarki. Redan en chef med en ledningsgrupp är en hierarki och talar vi om ett antal tiotals personer som skall ledas och samordnas behövs normalt ytterligare nivåer i hierarkin.
Företagens organisationsstrukturer är dock i hög grad felstrukturerade. Roller med kortsiktiga uppgifter är organiserade på för hög nivå och roller med långsiktiga uppgifter är organiserade på för låg nivå. I genomsnitt är 40 % av rollerna på detta sätt felorganiserade vilket leder till bristande ledning, samordning och prestation. Antal nivåer i hierarkin avgörs av nivån på VDs uppgift, i många organisationer finns det för många nivåer vilket utgör en rationaliseringspotential.
Det förekommer emellertid också att det saknas nivåer vilket innebär att organisationen är för platt vilket också leder till försämrade resultat. Försök med icke hierarkiska organisationer t ex. så kallade självstyrande grupper har hittills inte visat sig framgångsrika.

9. Myt:
Bästa sättet att förändra företagets kultur är att sammanställa och kommunicera de efterstävade gemensamma värderingarna.
Givetvis är företagets kultur avgörande för företagets utveckling. Ett vinnande beteende är till och med ofta det som är svårast att kopiera för konkurrenterna. Det kan också vara värdefullt att beskriva och kommunicera de eftersträvade gemensamma värderingarna. Däremot råder ett liknande förhållande i företag som i familjen, barnen gör inte som man säger utan som man gör. Om ledningen kommunicerar värderingar som den inte lever upp till blir det direkt kontraproduktivt. Det som anses sätta sin prägel på en organisations kultur eller personlighet är dess historia, tongivande personer och avgörande händelser men på samma sätt som hos människor är den svår att påverka men det går bättre om man bygger på och förstärker de värderingar som redan finns i organisationen.

10. Myt:
Om chefer rekryterar externt så skall de anställa personer med så hög förmåga som möjligt och helst högre än sin egen.
Om en VD skall anställa t ex. en produktionschef är det självklart bra om den nye chefen kompetensmässigt vet mer om produktion än VD och motsvarande för andra roller i ledningen. Däremot skall inte VD anställa en produktionschef som är på samma eller en högre nivå på förmåga än sig själv.
Om produktionschefen är på samma nivå som VD kommer inte VD att fungera som en naturlig chef till produktionschefen utan relationen blir mer kollegial. Klarar de två
personerna av att samarbeta kommer mycket tid att få läggas på diskussioner och om konflikt uppstår är risken stor att de båda drar åt olika håll.
Om produktionschefen är på en högre nivå än VD uppstår en mycket speciell situation där egentligen produktionschefen är naturlig chef till VD. Om produktionschefen väljer att skjuta VD framför sig kan det gå men risken är stor att ledningen på ett eller annat sätt väsentligen försvagas. Om VD skulle vara på för låg nivå är det styrelsen som är ansvarig.

11. Myt:
Det är den underställde som är ansvarig för sin enhets ekonomiska resultat och inte chefen.
Det är chefen som delegerar en del av sitt eget uppdrag till den anställde och ger den resurser – men chefen kan inte delegera bort ansvaret för vad den underställde åstadkommer eftersom den underställde också är beroende av andras insatser för att lyckas. Det som chefen emellertid kan begära är att den underställde gör sitt bästa. Chefens ansvarar också för att se till att de underställda har de förutsättningar som krävs för att utföra sina uppgifter på rätt sätt, vilket innefattar resurser, organisation, företagskultur m.m. När chefer till fullo förstår att man inte kan skylla på den underställde utan man själv är ansvarig för den underställdes resultat brukar även den mest hårdhudade person av egenintresse börja agera på ett mer sympatiskt och vinnande sätt.

12. Myt:
Ekonomiskt utfall kan mätas faktiskt och är därför den enda rättvisa grunden för belöning.
I ett längre perspektiv torde ekonomiskt utfall vara ett bra mått på hur effektivt företaget styrs och leds. I ett kortare perspektiv, i många fall flera år, behöver inte ekonomiskt utfall korrelera med effektiviteten i styrning och ledning. Historisk bakgrund, händelser i omvärlden kan leda till att den styrelse och den ledning som gör ett enastående och professionellt arbete inte når de ekonomiska målen medan en svag styrelse och ledning oskäligen belönas.
För börsbolag med en fragmenterad ägarbild är detta allvarligt eftersom endast styrelsen har den inblick i verksamheten som krävs för att avgöra kvalitén på insatserna medan aktieägarna agerar kortsiktigt på kvartalsresultaten. Detta leder i många fall till en kortsiktighet som inte gynnar mer långsiktiga ägare och som ur ett samhälleligt perspektiv hämmar tillkomsten av fler snabbväxande små och medelstora företag.
Vid privat ägande finns det en möjlighet att agera mer långsiktigt om ägarna har långsiktiga ambitioner och skapar nödvändiga förutsättningar både finansiellt och genom val av styrelse.
Riskkapitalbolag anses ofta vara kortsiktiga, vilket också i många fall stämmer, men för de som har den uttalade ambitionen att vara aktiva ägare som tillför kompetent kapital kommer bedömningen av styrelsens och ledningens insatser inte att göras enbart utifrån kortsiktigt ekonomiskt utfall, eftersom ägarna har möjlighet att se om ledningen är på rätt väg trots externt betingade kortsiktiga motgångar. Detta gynnar också möjligheten att agera mer långsiktigt och parat med de höga förväntningarna på avkastning och de finansiella resurserna kan sådant ägande gynna möjligheterna att skapa fler snabbväxande små och medelstora bolag.

Källa: IVA, Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademin, april 2011

Oro för Japan

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on February 24th, 2012 by admin

Japan hade för första gången på årtionden underskott i handelsbalansen under 2011. Det väcker en gammal oro: Japans statsskuld på över 200 procent av BNP kan få Grekland att framstå som en västanfläkt.

Grekland står högst på listan av världens ekonomiska problemländer. Men det är inte det enda landet med stora skulder. Värstingen i den rika världen är världens tredje största ekonomi: Japan, med en statsskuld på över 200 procent av BNP. Det kan jämföras med Greklands cirka 160 procent och USA:s dryga 100 procent.
En annan fascinerande siffra är att skuldnivån, enligt nyhetsbyrån Reuters, varje år växer med lika mycket som Greklands och Portugals gemensamma BNP. Det sistnämnda ger en liten känsla för vilka krafter som skulle sättas i rörelse om kapitalmarknaderna började tvivla på Japans förmåga att betala tillbaka.
”Det är skrämmande att tänka på vad som skulle kunna hända om placerarna börjar trippelsälja statspapper, aktier och valuta. Sannolikheten för att det inträffar är större än vad marknaderna tror”, säger en högt uppsatt statstjänsteman till Reuters.

Oron för Japans stora skuld är inte ny. Hittills har dock de som varnat för den gått bet. I stället har landets räntor tickat nedåt och yenen stärkts, vilket gjort japanska statspapper till en god investering. Räntan på tioåriga statspapper ligger för närvarande kring 1 procent eller ungefär hälften av nivån i Sverige och Tyskland.

Men den senaste tiden har det börjat mullra i leden. En orsak är att Japan förra året för första gången på årtionden hade underskott i handelsbalansen. Det ses som ett förebud om att landets återkommande överskott i bytesbalansen, ett bredare mått på affärerna med utlandet, kan vara på väg att vändas i ett underskott.

Visserligen förklarar tsunamikatastrofen i mars, som störde produktionen och samtidigt drev upp energiimporten, en del av underskottet men det finns också mer djupgående orsaker. Royal Bank of Scotland noterar att Japan tappat i konkurrenskraft och att allt mer av japanska företagens produktion flyttas utomlands.
”Givet att de senaste handelssiffrorna tyder på att strukturella faktorer spelar in snarare än endast konjunkturella, räknar vi inte med att exporten ska återfå tillväxtmomentum när den globala ekonomin återhämtar sig”, skriver RBS i ett marknadsbrev.

Den senaste tiden har exportsektorn fått lite draghjälp av yenen som försvagats kraftigt de senaste veckorna och nu handlas till den svagaste kursen på över ett halvår mot dollar. Rörelsen har dock skett från rekordstarka nivåer och yenen är trots försvagningen ungefär en tredjedel starkare än för fem år sedan.

RBS tror att det dröjer till 2018 innan Japan får underskott i bytesbalansen. Banken JP Morgan tror dock att inträffar redan 2015. Bytesbalansen är viktig. Överskott betyder att ett land exporterar kapital och underskott att det importerar. Om Japan skulle börja importera kapital ökar känsligheten. Ungefär 95 procent av statsskulden hålls idag av inhemska intressen, från privatpersoner till företag.

Men Japans befolkning åldras snabbt och har redan börjat minska. Inom en ganska snar framtid bör rimligtvis uttagen av sparmedel överträffa insättningarna, i takt med att en större andel av befolkningen går i pension.

Japan saknar inte medel för att hantera skulden. Skatterna hör till de lägsta i den rika världen. Regeringen väntas inom kort försöka driva igenom en ökning av momsen från 5 till 10 procent. Det politiska systemet fungerar dock illa och det är osäkert om förslaget går igenom. Landet har också en rejäl buffert i form många års överskott i bytesbalansen. Lite förenklat kan sägas att staten Japan är starkt skuldsatt men landet Japan är rikt.

Yoichi Miyazawa, före detta finansminister och ledamot av överhuset för oppositionspartiet Liberaldemokraterna, varnar för att ett värstascenario, med stigande räntor, kan bli riktigt plågsamt för Japan.
”Regeringen behöver då ha en tydlig plan för hur de offentliga finanserna ska stärkas, med reformer i stil med Greklands, som involverar kraftiga åtstramningar, stora nedskärningar i välfärdssystemet och höjda skatter”, säger han till Reuters.

Källa: DI.se, Viktor Munkhammar, 25 februari 2012
Läs hela artikeln på DI.se här
Läs fler av Viktor Munkhammars artiklar ovan

Googla som Terminator!

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Technology on February 23rd, 2012 by admin

Hemlighetsfulla Google X Lab uppges utveckla “smarta glasögon” i Terminator-stil som ska lanseras i slutet av 2012. Brillorna ska utrustas med GPS och kunna kopplas upp mot internet.
Glasögonen uppges likna Oakley Thump – en modell solglasögon med digital musikspelare, enligt sajten 9to5Google.

Brillorna har en inbyggd kamera som registrerar vad den som bär dem tittar på. Sedan hämtar den information om det som observeras och visar det på glasen.
Mjukvaran i glasögonen uppges baseras på operativsystemet Android, skriver New York Times. Grunkan kommer att kosta motsvarande 1.700–4.200 kronor när den finns i butikerna i slutet av året.

Källa: DN.se, 24 februari 2012
Läs artikeln på DN.se här

Är du en av dem?

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on February 22nd, 2012 by admin

48 procent av svenskarna använder ofta eller alltid samma lösenord till olika tjänster på internet, enligt en undersökning från Post- och telestyrelsen som Sifo genomfört. Bara var sjätte internetanvändare använder aldrig samma lösenord på flera olika tjänster på nätet.

Vi vet sedan tidigare att många internetanvändare har fått problem när mindre säkra sajter har hackats eftersom hackarna sedan använder lösenorden de har fått fram till att logga in på användarnas mejlkonton eller Facebook-konton.

Om det brister när det gäller lösenord så är det bättre när det kommer till uppdatering av program. 69 procent har uppdaterat sitt antivirusprogram de senaste tre månaderna. 74 procent av användarna krypterar dessutom sina trådlösa nätverk.

Källa: JaJaMag, 22 februari 2012
Länk

Vi blir allt äldre …

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 21st, 2012 by admin

När Fredrik Reinfeldt för några veckor sedan gjorde ett inlägg om behovet av höjd pesnsionsålder skapade det en het debatt. Här följer lite information (appropå Fact Based Management) i ämnet. Läs på och dominera debatten vid fikabordet!

Andelen svenskar över 65 år fortsätter att öka stadigt. Samtidigt kan den uppåtgående trenden i barnafödande nu vara bruten. En allt äldre befolkning utgör stora utmaningar för välfärden.

Statsminister Fredrik Reinfeldt startade en livlig pensionsdebatt nyligen när han i DN gjorde ett utspel om ett längre yrkesliv. Utspelet mötte stark kritik.
”De allra flesta av våra medlemmar orkar knappt fram till 60″, sa till exempel Kommunals ordförande Annelie Nordström enligt TT.

Oavsett tongångarna i den politiska debatten kvarstår faktum – andelen svenskar som är 65 år eller äldre ökar varje år. Det visar siffror från Statistiska Centralbyrån som publicerades på måndagen.

2011 var 19,0 procent av Sveriges befolkning över 65 år. Tio år tidigare var andelen 17,3 procent. SCB:s prognoser visare dessutom att åldersgruppen om bara fem år väntas ha ökat till 20 procent av den totala befolkningen. Men det dröjer ända till 2075 innan åldersgruppen 65+ utgör mer än en fjärdedel av befolkningen.
”Att finansiera pensionerna är inte den stora frågan här – den stora frågan är hur vi ska finansiera sjukvård och äldreomsorg i framtiden. Det är därför vi behöver vara fler i arbetskraften och det är därför de som ingår i arbetskraften måste jobba längre”, säger Tommy Bengtsson som är professor både i ekonomisk historia och i demografi på Centrum för ekonomisk demografi vid Ekonomihögskolan i Lund.

Han berättar att pensionssystemet är konstruerat för att klara de påfrestningar som demografin utgör. Sjukvården är däremot inte det. En åldrande befolkning utgör alltså en stor utmaning för välfärden.
”Inte bara i Sverige utan ännu mer i Europa och på andra ställen i världen. Det är något man måste planera inför”, säger Tommy Bengtsson.

Men allt är inte nattsvart på demografihimlen. Tommy Bengtsson påpekar att vi sedan 1995 faktiskt redan är på väg mot en situation där förvärvsarbetare går i pension allt senare.
”Åldern då människor går i pension behöver inte öka riktigt så mycket som Reinfeldt sa, det räcker med att den ökar ungefär en månad per år och det gör den just nu. Men det gäller också att lagstiftningen hänger med”, säger han.

Inte heller Thomas Lindh, professor i arbetsmarknadsekonomi vid Institutet för framtidsstudier, tror att vi kommer att behöva arbeta så så särskilt mycket längre för att klara utgifterna för vård och omsorg.
“Inte för att behålla nuvarande standard. Problemen uppstår om man vill följa med i standardutvecklingen i till exempel vården”, säger han men påpekar att det inte är någonting han har räknat på själv.

I Sverige kan vi trösta oss med att vi alla fall inte är värst ute. Reuters rapporterade nyligen att 40 procent av Japans befolkning väntas vara över 65 år 2060. Dessutom krymper den japanska befolkningen. SCB:s prognoser visar att den svenska befolkningen kommer att fortsätta öka.

De senaste åren har barnafödandet i Sverige faktiskt ökat. 2010 fanns det i Sverige 99.131 barn som var under ett år, jämfört med 82.336 år knappt ett decennium tidigare. Men under 2011 föll födslotalen tillbaka igen med ungefär 3,2 procent. Effekten kan dock komma för sent.
”De här problemen kommer kanske vara som störst om 20 år och till dess hinner de som föds inte in i arbetslivet”, säger Tommy Bengtsson.

Källa: DI, 20 februari 2012
Läs hela artikeln på DI.se här