Gates vs. Berlusconi

Posted in Aktuellt, Nonsens, sport, skämt m.m. on February 21st, 2012 by admin

“Rich people spend a lot more money on their own problems, like baldness, than they do to fight malaria”

Bill gates, criticizing Italy’s low levels of foreign aid in 2009 – which had fallen by h a l f from the year before – and blaming Prime Minister Silvio Berlusconi, who is rumoured to have undergone hair transplantation.

Svenska bolag har Kina i sikte

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on February 20th, 2012 by admin

Sittandes på mitt hotellrum här i Bangkok har jag just läsy den här intressanta artikeln för svenska företags ambitioner i Kina:

De flesta svenska företagen i Kina är expansiva och lönsamma. De ökar sina marknadsandelar och investeringar trots flera handelshinder och stigande kostnader. De har över 75000 anställda och tänker rekrytera fler. Det konstateras i en ny enkät med svenska företag i Kina.
Det går bra för en klar majoritet av de svenska företagen på plats i Kina, enligt den nya affärsklimatundersökning som har gjorts av svenska ambassaden, Svenska handelskammaren och Exportrådets kontor i Peking.

Det är den tionde enkäten som gjorts sedan 2000. Den bygger på svar från 166 av 213 tillfrågade företag. De utgör i sin tur ungefär hälften av de 400–500 svenska företag som är etablerade i Kina.

Undersökningen speglar alltså företagens verksamhet i landet och inte exporten till Kina. Enkäten besvarades under sommaren 2011 och har nu sammanställts i en analys.
Här är några av slutsatserna:
1. År 2010 hade de svenska företagen tillgångar i Kina på minst 36 miljarder yuan (ungefär lika mycket i kronor), jämfört med cirka 10 miljarder tio år tidigare.
2. Närmare 40 procent av företagen säljer eller tillverkar industrivaror, medan 30 procent är i tjänstesektorn och knappt 10 procent säljer eller producerar konsumentvaror.
3. Hälften av företagen uppger att verksamheten i Kina var lönsam och 20 procent att den var mycket lönsam 2010. Därmed gick 70 procent med vinst det året, mot 62 procent 2009.
4. Bland industriföretagen svarade 29 procent av dem att verksamheten var mycket lönsam. Sämre gick det i konsumentvarubranschen där nästan en tredjedel av företagen gick med förlust.
5. Nästan två tredjedelar av alla företag i enkäten planerade att nyinvestera 2011–2012. Lika många väntade sig bättre affärer 2011 och 2012 än 2010. Strax över hälften räknar med positiva effekter för sin egen del av den kinesiska femårsplan som lanserades 2011.
6. 63 procent av företagen rapporterar att de ökade sina marknadsandelar 2010 medan 8 procent tappade terräng. Men inget företag säger sig ha gjort betydande förluster av marknadsandelar.
7. Många av industriföretagen har högre marknadsandelar än de bolag som säljer tjänster eller konsumentvaror. Mer än vart femte svenskt industriföretag i Kina har en marknadsandel som överstiger 20 procent.
8. En grupp med påfallande höga marknadsandelar i Kina är medelstora industriföretag (med en årsomsättning på upp till 25 miljoner dollar). De har med något enstaka undantag kvar tillverkningen i Sverige, och de är ofta starkt specialiserade på nischprodukter. De allra flesta är också lönsamma, och 38 procent uppgav sig ha höga vinster.

Vågen av svenska satsningar i Kina har vuxit snabbt det senaste årtiondet. Mer än 70 procent av företagen har etablerat sig där efter millennieskiftet. Flest kom 2005–2009, men inflödet har fortsatt även sedan dess.

Tillsammans har de svenska företagen nu minst 75000 anställda i Kina, varav 53000 i de tio största företagen. Och expansionen fortsätter.

Fyra av fem företag säger att de vill öka antalet lokalanställda kineser. Men många uppger att de har svårt att få tag i relevant arbetskraft i konkurrensen med andra företag.

Att rekrytera rätt personal anges som den klart största utmaningen för företagens personalavdelningar.

Svenska företag möter också andra svårigheter, och bilden har förändrats efter den globala finanskrisens utbrott 2008.

Tidigare pekade de svenska företagen i de årliga enkäterna ut den hårda konkurrensen som det klart största hindret att nå lönsamhet i Kina. Men 2009 trängde risken för en ekonomisk inbromsning fram som det största orosmomentet, och 2010 bröt stigande kostnader och handelshinder fram som betydande problem.

Cirka 45 procent av de svenska företagen anser att ineffektiva import- och exportprocedurer samt osäkerhet om myndigheternas verksamhet var betydande handelshinder för dem 2010. Nästan lika många angav att långsamma betalningar och dokumenthantering liksom vissa höga importtullar vållade problem.

En tredjedel av företagen ansåg att de påverkades negativt av brott mot upphovsrätten och andra immateriella rättigheter. Och en fjärdedel pekade ut lokala standarder som ett annat hinder.
– Rapporten visar att svenska företag i stor utsträckning möter samma problem som sina europeiska och amerikanska likar, kommenterar ambassadör Lars Fredén.

När de svenska företagen sedan tillfrågas om vilka nackdelar de har i konkurrensen med kinesiska företag betonar de priser och regeringskontakter. Som de främsta egna konkurrensfördelarna framhävs produktkvalitet, design och varumärke.

Källa: SvD
Länk

Vattenbrist hot mot Kinas tillväxt

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on February 17th, 2012 by admin

Brist på rent vatten är ett hot mot Kinas tillväxt. Kina gör i dag av med 600 miljarder kubikmeter vatten årligen och på många platser märks vattenbristen sedan länge.

Bristen på vatten har länge varit ett diskussionsämne i Kina. På torsdagen konstaterade den vice ministern för landets vattenresurser, Hu Siyi att situationen nu är så svår att den kan komma att påverka landets framtida utveckling.

Enligt Hu Siyi, som citeras av den statliga nyhetsbyrån Xinhua, använder Kina årligen tre fjärdedelar av landets hela utnyttjningsbara vattenresurser. Men föroreningar i floderna och exploatering av områden där det finns vattenreserver ökar belastningen.
Två av tre kinesiska städer lider av olika former av vattenbrist och närmare 300 miljoner boende på landsbygden saknar tillgång till rent dricksvatten, enligt Hu. Problemen på landsbygden har också ökat under senare år sedan vatten börjat transporteras till städerna.

Kinas kraftiga befolkningstillväxt under de senast 60 åren, då landet ökat med omkring 700 miljoner invånare, har satt en hård press på att få fram rent vatten. Och redan 1994 frågade sig tidskrifter som Scientific American och World Watch om Kina skulle komma att klara av att föda sin egen befolkning.

Medan Kina i dag står för 20 procent av världens befolkning har landet bara tillgång till 7 procent av världens vatten. För att klara bristen skulle Kina behöva tillgång till ytterligare 50 miljoner kubikmeter vatten årligen, skriver nyhetsbyrån.

Källa: Clas Swahn, Dn.se, 16 februari 2011
Läs artikeln på nätet här

Nu går det undan!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on February 16th, 2012 by admin

I min dialog med uppdragsgivare söker vi ofta exempel som de kan använda internt för att skapa förståelse för hur snabbt marknadsförutsättningarna förändras. Detta för att i sin tur säkerställa rätt förutsättningar för att framgångsrikt förankra betydelsen av ett förändrat beteende. Just denna strategiimplementering är av avgörande betydelse för framgång i den marknadssituation vi just nu upplever. Den som ställer som sin organisationen och dess beteende mera tids- och kostnadseffektivt än konkurrenterna vinner! Så enkelt är det!
En viktig del i mitt arbeta med ledningsgruppsutveckling handlar just om förmågan att internt skapa skapa rätt förutsättningar för tillräckligt snabba omställningar i beteendet i dialogen med kund. En förutsättning för att lyckas med detta är rätt inställning i organisationen. Förstår man verkligen hur stort behovet är av ett ändrat / utvecklat beteende?

Artikeln nedan (ur Dagens Industri) är ett bra exempel på hur snabbt förutsättningarna ändras just nu. Vem av oss ens funderade på att för 5-6 år sedan köpa en mobiltelefon från Samsung? Nu är de nästa störst i världen! Och hade du hört talas om ZTE för bara fem år sedan (nu världsfyra!)?
Läs mer här …

Nokia behöll förstaplatsen på den globala mobiltelefonmarknaden med en marknadsandel på 23,4 procent i det fjärde kvartalet, ned från 27,1 procent samma period i fjol och ned från 23,9 procent i det tredje kvartalet 2011.

Samsung var tvåa på marknaden med en marknadsandel på 19,4 procent under fjärde kvartalet, jämfört med 17,5 procent samma kvartal i fjol och 17,8 procent tredje kvartalet i år.
Det visar Gartners kvartalsvisa sammanställning av den globala mobiltelefonmarknaden som analysföretaget mäter i sålda volymer till slutanvändare.

Nokias försäljningsvolym för det fjärde kvartalet uppgick till 112 miljoner mobiltelefoner (122) och Samsung sålde 93 miljoner telefoner (79).

Apple klättrade till en tredje plats och sålde 35 miljoner mobiltelefoner under perioden, vilket stärkte bolagets marknadsandel i volym till 7,4 procent, jämfört med 3,5 procent motsvarande period i fjol. Jämfört med föregående kvartals andel på 3,9 procent stärktes också Apples position.

ZTE hamnade på fjärde plats med 19 miljoner sålda telefoner och en andel på 4 procent.

Sony Ericsson hamnade utanför tio-i-topplistan för fjärde kvartalet. Under helåret 2011 sålde Sony Ericsson knappt 33 miljoner telefoner, vilket innebar en minskad marknadsandel för helåret om 1,8 procent (2,6).

Googles operativsystem Android ledde marknaden för operativsystem för de mest avancerade telefonerna, så kallade smartphones, med en andel på 50,9 procent, jämfört med 30,5 procent fjärde kvartalet i fjol och jämfört med 25,3 procent tredje kvartalet 2011.

Apples operativsystem Ios hamnade på en andraplats med en andel om 23,8 procent (15,8).

Symbian låg på tredje plats med en marknadsandel på 11,7, jämfört med 32,3 procent för motsvarande period 2011 och mot 16,9 procent tredje kvartalet 2011.

Microsofts operativsystem Windows Phone, som Nokia valt som plattform för sina kommande smartphones, tog en marknadsandel på 1,9 procent, jämfört med 3,4 fjärde kvartalet i fjol och jämfört med 1,5 procent i det tredje kvartalet 2011.

Källa: DI, 16 februari 2012
Länk

Förstår du hur dina kunders köpbeteenden förändras?

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Strategy implementation / Strategiimplementering, Technology on February 15th, 2012 by admin

Befinner mig just nu i Bangkok. Har haft en halvdags möte med en potentiell uppdragsgivare. En del av vår halvdag handlade om hur den allt snabbare förändrade marknads- och konkurrenssituationen förändrar kundernas sätt att göra affärer, välja produkter och tjänster samt väljer sina leverantörer och / eller samarbetspartners utifrån andra kriterier än tidigare.
Det är samma situation överallt, oavsett om det handlar om B2B eller konsumentprodukter, kundernas köpbeteenden förändras snabbare än någonsin tidigare. Och vinnarna är de företag som fullt förstår hur detta påverkar deras framgång, både kort- och långsiktigt. Och precis som hemma i Sverige, handlar det i första hand om att verkligen förstå detta! Och precis samma diskussion hade jag förra veckan i Atlanta, USA, med ett företag med en ledande position i Nordamerika.
Se till att Du tillhör kategorin av företag som “får saker att hända” genom att ligga i framkant vad gäller att både förstå vad som händer med kundernas köpbeslut och vad som krävs i form av ett förändrat beteende i interaktionen med kunderna. Att implementera denna förståelse är en nyckel för framgång!
Min fortsatt dialog med den potentiella uppdragsgivaren här i Thailand handlar om hur vi tillsammans skall kunna mäta framgången i strategiimplementeringen både internt (via en utvecklad form av medarbetarkartläggningar) och externt (via strategiska kundkartläggningar). Slutprodukten blir ett system som möjliggör:
– målsättningar av nyckelbeteenden för framgång
– nyckeltal som ger en tydlig och mätbar indikation om framtida framgång
– möjlighet att styra på framtida nyckelmått (och inte som idag, enbart mäta framgången i form av historiska resultat (vinst, omsättning, marknadsandelstillväxt m.m.)).
– individuella mål för nyckelchefer
– möjlighet att styra ersättningssystemet mor vad som ger långsiktig framgång
Läs gärna mer om hur vi (www.3s.se) stöder uppdragsgivare i mer än 70 länder att mäta framgången i sin strategiimplementering här.

Läs mer om hur kundernas köpbeteenden förändras i nedanstående artikel från JaJaMag:

Smartmobiler har skapat nya researchmönster inför köp. Det vanligaste beteendet är att använda smartmobilen för att researcha och sedan genomföra köpet i en fysisk butik, enligt undersökningen 2011 Post-Holiday Recap från Google.
Hela 76 procent av de amerikanska konsumenterna researchade på nätet inför köp under julhandeln, enligt rapporten 2011 Post-Holiday Recap. Nätet var utan konkurrens den viktigaste informationskällan inför julshoppingen.

Allt fler använde smartmobilen under julhandeln.
– 12 procent av trafiken till detaljhandlares webbsidor kom från smartmobiler
– 9 procent av onlineköpen skedde från smartmobiler

Att handla direkt från smartmobilen är inte det vanligaste sättet att använda mobilen vid inköp för smartmobilägare.
– 47 procent researchade med mobilen, men genomförde sedan köpen i en fysisk butik
– 41 procent genomför köp från mobilen
– 37 procent researchar på mobilen och genomför köpen från en vanlig dator

Källa: JaJaMag, 15 februari 2012
Länk

The Leader’s Role in Building Trust

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 15th, 2012 by admin

Don’t Be an Ostrich
Conley reminds leaders that trust isn’t something that happens by itself. It is developed through the use of very specific behaviors.

As Conley explains, “What will not work is for leaders to use the old ‘ostrich’ method by sticking their head in sand and hoping that the problem will go away or improve by itself. Leaders really have to take a hard look in the mirror, step up to the plate, and recognize the immense power that they have to positively influence the situation.

“The behaviors that we use as leaders can either build trust or erode trust. At The Ken Blanchard Companies, we use the TrustWorks!® ABCD model to help leaders identify the specific behaviors that they can use to build trust in relationships.”

The ABCD model identifies four components of trust.
•A is for Ability, which is all about the leader’s expertise.
•B is for Believable, which is about the leader’s character, integrity, and values.
•C is about Connectedness, which is the care and concern leaders demonstrate toward people and their ability to build rapport with people.
•D is about Dependability. It is about being reliable, and following through on your commitments.

One Challenge That Can Be Addressed Immediately
In working with leaders, Conley stresses that all four behaviors need to be in place for people to trust. A leader cannot be strong in two or three areas and expect that people will give them a 75% trust level. Trust is an overall concept and people either trust or don’t trust a person or an organization based on what they experience in all four areas.

Still, if there was an area that Conley would consider “low hanging fruit” in most organizations, it would be in the area of Connectedness. This is the behavior that leaders often overlook that can be addressed most easily.

As Conley explains, “The Connectedness behaviors are completely under a leader’s control and include things such as the amount of information they share, the frequency with which they communicate, and taking the time to recognize and reward people for their accomplishments and their efforts.

Benefits at Both the Individual and Organizational Level
For organizations that address trust issues successfully, the positive effects of high levels of trust are well documented.

At the individual level, leaders can expect to see higher levels of productivity, efficiency, creativity, and morale. When there are high levels of trust people are more engaged in what they are doing and they are more willing to invest their energy in achieving the goals of the organization rather than spending their time questioning decisions, wondering how decisions are made, and gossiping about what’s going on in the rumor mill. They go beyond just doing the minimum of what is required of them to collect their paycheck.

On the organizational level, when there are high levels of trust, organizations experience increased levels of profitability, productivity, retention of talent, and higher levels of customer loyalty.

Get Started Today
For leaders looking to get started on improving the trust levels in their organizations, Conley encourages leaders to remember that trust begins on an individual basis and to recognize the responsibility and impact they can have when it comes to building trustful relationships with those that they lead.

Conley also recommends tackling trust one step at a time.
“Trust is built through the use of very specific behaviors. When you say that there is a trust issue in a relationship, or in an organization, that can seem like a big, hairy monster at first. But when you break it down into the specific behaviors that we’ve characterized with the ABCD model, trust becomes a much more manageable issue that can be worked on and fixed. With an assessment of trust levels through the lens of the ABCD model, leaders can rediscover the power they have to build trust with those they lead.”

Source: Ken Blanchard Companies, June 2011
Link

Dummare av dålig mat?

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 11th, 2012 by admin

En specifik del av hjärnan som påverkar vår matlust är mindre hos feta personer. Det visar ny forskning från Uppsala universitet.

Dåliga matvanor under en längre period kan försvaga hjärnfunktionen som hjälper oss att kontrollera vår matlust, konstaterar forskarna i studien, som nu publiceras i den vetenskapliga tidskriften The International Journal of Obesity.

Tidigare studier har visat att överdriven reglering av matlusten hos personer med anorexi är kopplad till en större hjärnvolym i en särskild del av hjärnan. I den nya studien har forskarna under fem år med hjälp av magnetskanning (MRI) studerat hjärnan hos nära 300 äldre män och kvinnor. De som var feta uppvisade en minskning av den frontala hjärnvolymen och brister i en av hjärnans funktioner som hjälper oss att kontrollera matlusten.

– Även om vi i vår forskning inte kan säga om fetma orsakar eller är en konsekvens av minskad hjärnvolym rekommenderar vi att du tänker på vad du äter, eftersom inte bara midjemåttet påverkas utan även din hjärnvolym, säger Samantha Brooks, forskare vid institutionen för neurovetenskap.

Källa: DN.se, Astrid Johansson, 12 februari 2012
Läs artikeln på DN.se här

Lyckas med omorganisationen

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 11th, 2012 by admin

I en värld där förändringarna kommer allt snabbare blir det en allt större utmaning att klara av att ställa om sin organisation fort nog. Det var inte så länge sedan man hörde organisationer klaga på att “ska den här organisationen aldrig sätta sig?”. Och då var det flera år sedan den senaste stora omorganisationen.

En av mina uppdragsgivare sa för några månader sedan: “Jag anställer bara chefer som är villiga att omorganisera. Varje dag! Här inne (och så pekade han på sitt huvud). Jag skall erkänna att jag inte gillar det, och de gör inte dessa chefer eller deras personal heller. Men det är bättre än alternativet”!

Läs gärna mer om utmaningarna i att lyckas med de nödvändiga omorganisationerna i denna artikel ur Svenska Dagbladet:

// Johan

Kortare konjunkturintervall och mer tvära kast. Större förändringar har blivit vardag på våra arbetsplatser. Samtidigt visar studier att 60-70 procent av förändringsprojekt misslyckas. Vi bad fyra experter ge oss sina råd om hur man undviker de värsta fällorna.

Vi rådfrågade:
Louise von Matern, partner och konsult på Implement, ett managementkonsultföretag med fokus på förändring.
Staffan Jönsson, vice vd och Affärsområdeschef på Assessio för konsulttjänster bland annat inom förändring.
Ola Bergström, professor vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet som bland annat har tittat på omorganisationer i stora svenska företag som Astra Zeneca, Vattenfall, Telia Sonera och Ericsson.
Pamela Lund Bergström, idag personalchef för Förvaltningsavdelningen på Regeringskansliet. Var som personaldirektör på Patent och registreringsverket, PRV, 2009 med och ledde en stor neddragning och omorganisation på myndigheten efter vilken goda resultat kunde mätas i chefers utveckling och medarbetarnas trivsel.

1) Tre delar som måste hålla ihop.
De flesta förändringar är en reaktion på något, man måste snabbt styra om skutan. Men när det är dags för stora förändringar har man inte tid att ha bråttom. Tre aspekter måste analyseras grundligt innan karusellen dras igång:

1) Omvärlden 2) Strategin för den interna processen. 3) Den irrationella sidan av förändringen, kulturen och människorna.
Det vanligaste misstaget som görs i en omorganisation är att man fokuserar för mycket på en av de här parametrarna och glömmer de andra.

2) Kulturen måste vara med.
”Kulturen äter strategin till frukost” är ett citat som ofta refereras till managementgurun Peter Drucker.

– När den rationella planen för en förändring möter den något mer irrationella vardagskulturen är det många förändringsinitiativ som inte når målen, säger Staffan Jönsson.

Han liknar en omorganisation vid ett isberg där det vi ser ovanför vattenytan är de logiska processerna. Men under vattenytan finns människor, grupper, kulturer, ett gytter av känslor och förutfattade meningar.

Hur ser man då till att kulturen är med? Om kulturen förenklat kan beskrivas som ”hur vi agerar hos oss” så kan man skapa en kartbild över nuläget och ”bör-läget” – hur stort är gapet och vad måste förändras? Det tar tid, men är nödvändigt om man vill ha ett bra resultat.

3) Logiken måste vara glasklar och kartan gemensam.
De som beslutar om förändringen måste ha logiken helt klar för sig. Och kunna underbygga den med fakta.

– Det är extremt krävande att leva i ett stort förändringsarbete, man måste vara beredd på att gång på gång kunna motivera för medarbetarna varför, säger Staffan Jönsson.

Sedan ska medarbetarna helst själva förstå varför och det gör man bäst genom att få en bild av helheten- det som är större än det som sker på mitt kontor. Och det är ofta i samtal kollegor emellan som det växer fram en insikt och acceptans för nya sätt att arbeta. Därför måste man skapa forum för dialog och träna ledning och chefer i vad man ibland kallar organiserat prat – att kunna organisera konstruktiva samtal.

Karta och kompass måste också vara gemensam. Det är vanligt att personer i ledningsgruppen har olika agendor. När beslutet väl sipprar ner i vardagen så ror man båten i olika riktningar.

4) Ge medarbetarna tid till behandling
Typiskt i en omorganisation är att ledningen jobbat länge med att analysera, planera, besluta och skriva dokument. När de väl går ut och informerar är de redo att gå vidare till nästa steg. En vecka senare förväntas mellanchefer och medarbetare ha tagit till sig samma process tog ledningen ett halvår gå igenom.

– Det är sådant fruktansvärt tryck på alla företagsledningar, de ska hela tiden ta tag i nästa puck. Det är lätt då att ha ett önsketänkande, att det här är fixat nu, men om man rusar vidare till nästa fråga försvinner hela kraften i förändringen, säger Louise von Matern.

5) Prata om det
Många ledningar har fortfarande en naiv tro på vad man kan åstadkomma med traditionell kommunikation, konstaterar Louise von Matern.
– Vi hör ofta att ‘vi har informerat om det här så många gånger, nu har nog alla förstått’. Men man måste fortsätta prata om det.

Att lära chefer att medvetet kommunicera med sina medarbetare och skapa mötesplatser, är ett framgångskoncept, konstaterar Pamela Lund Bergström. Man måste hitta sätt att undvika korridorsnacket.
Om vi får vara med och skapa är sannolikheten också större att vi stödjer en förändring. Det viktigaste Pamela Lund Bergströmtycker att hon lärt sig under åren är att involvera medarbetarna från början.
– Man vinner tid om man försöker informera så mycket och så tidigt som möjligt. Sedan finns det alltid saker man inte kan berätta.

Men det gäller det att vara ärlig med vilket utrymme det finns att påverka. Det allra minsta bidraget är att göra sin röst hörd, att någon lyssnar på att det känns jobbigt. Ledare och chefer måste vara beredda på att gång på gång prata; vid lunchen, i korridoren, på fikapauser.

Det är ett antal faser man ska gå igenom. Och det tar mer än en vecka.

6) Utbilda i förändring och ge mellancheferna en ärlig chans.
Att leda och driva förändring anses vara den allra viktigaste kompetensen för framtidens ledare, enligt DDI:s Global Leadership forecast från 2011. Men bara 43 procent av de 14 400 svarande cheferna anser sig vara bra på det.
– Chefer måste förberedas bättre, ha en förståelse och kompetens för förändring, säger Staffan Jönsson.

Ett väldigt vanligt misstag i omorganisationer är att mellancheferna inte får bakgrundsfakta eller för den delen ett tydligt uppdrag. Då ger man dem ingen egentlig chans att driva förändringen, och tappar rejält med kraft.

7) Gör ett snyggt genomförande.
Okej, beslutet är impopulärt och resultatet på sina håll smärtsamt. Men undersökningar visar att ungefär hälften av det förändringsmotstånd som finns är riktat mot processen.

Om människor i slutändan säger ‘jag gillade inte beslutet, men jag har inget negativt att säga om hur företaget hanterade processen’ är vinsten till hälften vunnen. Och många förändringar innehåller faktiskt inte några försämringar- bara fantasier om sådana.

8) Håll ut – det blir sämre innan det blir bättre.
När ett förändringsarbete sjösätts är det vanligt att organisationen först tappar kraft, lust, produktivitet.
Inga siffror går i rätt riktning och det är lätt att tänka: Har vi gjort rätt sak? Men om man orkar hålla i har man mer långsiktiga möjligheter att vända kurvan och komma ut starkare på andra sidan.

9) Var kompis med facket.
En lite mer konkret uppmaning, men nog så central när det gäller nedskärningar i Sverige, är att vårda relationerna med facket. Det lyfter forskaren Ola Bergström fram som den viktigaste ingrediensen efter att ha studerat sådana i ett antal stora svenska och europeiska företag.
– Mycket tidiga samtal med fackrepresentanter om var verksamheten ska gå har visat sig vara helt avgörande för förändringens framgång.

Har man en överenskommelse om vad som ska göras så kommer de fackliga representanterna också vara involverade i att kontrollera att det blir som det var tänkt.

10) Undvik de stora förändringarna
Det sätt vi ser på ledarskap idag utgår mycket från ett antagande om att saker i grunden är stabila och att förändring kommer då och då. Men nu lever vi i en värld som hela tiden kräver att man tänker nytt. Därför borde vi sträva mot en större flexibilitet i hela tankesättet och lära oss att undvika en del av de stora förändringarna genom att kontinuerligt göra mindre sådana, menar Louise von Matern.
– Både ledare och medarbetare måste lära sig att jobba mer kontinuerligt med förändringar, både med de små stegen och att hantera de stora jordbävningarna.

Källa: SvD, Sara Lomberg, 10 februari 2012
Läs hela artikeln här

Bono rikaste rockstjärnan

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 8th, 2012 by admin

U2-sångaren Bonos ägarandel i Facebook kommer att göra honom till världens rikaste rockstjärna, rapporterar musiksajten NME.com. I dagsläget är det Paul McCartney som leder ligan.

Redan 2009 gick rockstjärnan Bono in och köpte 1,5 procent av Facebook via sitt bolag Elevation Partners. Han betalade enligt musiksajten NME.com 90 miljoner dollar för kalaset, det vill säga ungefär 600 miljoner kronor.

Bonos andel är idag värd ungefär 6,7 miljarder kronor. Totalt sett kan Bonos därmed, enligt NME.com, passera Beatleslegenden Paul McCartney i rockstjärnornas förmögenhetstopp med ungefär 300 miljoner dollar, det vill säga drygt 2 miljarder kronor.

Källa: Dagens Industri, 8 februari, 2012
Länk till artikeln

The human factor in service design

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on February 8th, 2012 by admin

As the traditional competitive advantages (product quality, delivery on time, reactive service, availability, etc.) are increasingly becoming “just what you expect” their relative competitive advantage decreases. Equally clear is the trend that “the new competitive factors” are becoming increasingly important for the customer when selecting suppliers or business partners.
Profesionell customer support is then becming a key factor for success..
Read more about this important area here:

// Johan

Focus on the human side of customer service to make it psychologically savvy, economically sound, and easier to scale.

Poor customer service isn’t a headache just for consumers; it’s a problem that vexes senior managers too. Balancing the trade-offs between the cost of services and the customer experience benefits they provide is difficult. Ensuring that frontline workers can efficiently and consistently execute service offerings across a far-flung organization is harder still. Along the way, many companies lose sight of what makes human beings tick—for instance, by overlooking well-known principles of behavioral science when delivering services—and thus unwittingly predispose customers to dissatisfaction.

At the same time, the customer service landscape is changing as social media and new mobile phone technologies give companies unprecedented access to data on customer interactions, while the technologies are changing the nature of the interactions themselves—for example, by amplifying the speed and impact of customer complaints.

Three questions
Against this backdrop, some organizations are making strides in the design and delivery of services. By focusing more thoughtfully on the human side of customer service, these companies are lowering costs by 10 percent or more while improving customer satisfaction scores by up to 30 percent. In this article, we’ll look at three such companies—a provider of cable-TV and Internet services, a technology company serving small and midsize businesses, and a car rental company. From their experiences, we’ve distilled three interrelated questions that CEOs and other senior executives should ask themselves before they introduce new services or conduct a reality check on the health of existing ones. Taken together, the questions can help spur productive conversations among top-team members, raising the odds that a company’s services will be both efficient and effective.

1. How human is our service?
It’s no secret that the quality of a company’s service interactions matters greatly in creating a positive experience with customers. Yet few companies focus on how customers form opinions about those interactions. By applying well known principles of psychology and behavioral science to service designs and working harder to understand what really motivates—and irritates—customers, companies can begin improving the experience quickly and at low cost.1

Consider the experience of the cable-TV provider that looked to behavioral science to help improve its widespread reputation for bad service. The company started by examining the characteristics of its most important customer interactions—phone calls initiating new service—and quickly identified several pain points. The calls, for example, typically contained off-putting directives from agents, as well as “dead” periods when customers felt that their time was wasted. Worse, the calls often ended with awkward billing discussions and legal disclosures.

The company completely redesigned the calls. First, credit verifications occurred earlier, and in the background, while agents helped customers set up their accounts. This approach eliminated awkward silences, as well as the frustrations that arose at the end of calls if customers were found not to be creditworthy.

This new approach also allowed customers to feel more in control, by adding simple choices to the conversation: “How do you want your billing to be set up?” for example, or “How would you like your installation to be conducted?” By reframing as choices what had previously been directives, the company found that consumers began rating the interactions more positively.

Agents were also coached to end the calls on a high note—another human preference that behavioral scientists have identified—by surprising customers with a coupon for a free product. Replacing what had been a stilted and highly scripted ending (“a lot of fine print and disclosures,” admitted one sales agent) with a bonus offer helped customers to view the calls more positively, introduced them to the company’s product catalog, and ultimately drove higher sales.

Similarly, behavioral science indicates that customers dislike unexpected changes and are more satisfied when they can stick to their habits during service interactions. A B2B sales group at a technology company took this tendency into account when it significantly redesigned its sales processes for small-business customers. The company augmented its traditional sales blitz approach—multiple reps targeted many clients at once, common in B2B settings—by assigning a specific “service champion” to each client. A consistent point of contact improved customer satisfaction and helped free up the sales reps’ time for additional selling.

Finally, by thinking harder about what makes customers tick, companies can turn service weaknesses into strengths and even spot possible new service offerings. A rental-car company, for example, recognized that its value-segment customers became more anxious than its premium customers did at the prospect of finding assigned cars in crowded lots. (The reason, in large part, was that value-segment customers traveled infrequently and were less familiar with the rental process than the premium customers were.) This observation led the company to introduce a successful—and, for travelers, less stressful—“pick any car” option.

2. How economic is our service?
The service offering that the rental-car company implemented was grounded in a clear economic rationale. The pick-any-car option was not only more efficient to operate than the old system but also created valuable revenue opportunities: the economy- and luxury-car choices were parked next to each other, so value-segment travelers with families were frequently tempted to splurge on larger, more expensive vehicles. Many executives miss opportunities such as these when they overlook the full economic impact of customer service.

In practice, of course, trade-offs among service levels, revenues, and costs are complex. Mastering the challenge requires developing an integrated view of the economics across a range of customer touch points. Often, tools such as breakpoint analysis, which can help determine customers’ actual sensitivity to service changes, are a good place to start.

The rental-car company, for example, conducted such an exercise and learned that its value-segment customers were more amenable to driving used cars than it had previously assumed. Received wisdom in the industry held that consumers balked when vehicles reached 30,000 or so odometer miles. Yet a quantitative and qualitative analysis showed that customers would accept cars with higher mileage if the costs were relatively low, the cars were clean, and the company offered a well-crafted maintenance and reliability guarantee. Determining the breakpoints opened the company up to a whole range of higher-mileage vehicles it hadn’t considered before and thus represented a significant potential for savings.

Similarly, the technology company’s sales group found that wide variations in service levels were acceptable when it returned its customers’ telephone inquiries. Executives knew, of course, that calls about the accuracy of orders required an immediate response but hadn’t realized that the company’s B2B customers were willing to wait up to a week for answers to other types of inquiries. Getting a handle on the different breakpoints allowed the service champions to work efficiently while still focusing their immediate attention on service hot spots.

The cable company’s managers conducted similar analyses as they focused on its inefficient (and, for customers, frustrating) scheduling system for in-home installations. The company had considered narrowing its appointment window— the block of time in which it promised to arrive at a customer’s home— to one hour, from four. But after studying the sensitivities of customers, the company found that the duration of the appointment window was less important to them than having drivers actually arrive sometime within it. Furthermore, the sweet spot for efficiency and customer satisfaction came at the two-hour mark. Optimizing for service better than that wasn’t worth the additional cost.

To be sure, the cable company’s executives looked closely at other basic cost drivers, and also balanced them against service outcomes. The company recognized, for example, that customers hated it when its employees didn’t have the necessary equipment on the day of an installation and had to schedule a second visit. Worse, any time the installers spent driving back to the distribution center was time they couldn’t use to educate customers about using the new equipment or to sell spur- of-the-moment service upgrades. An analysis of supply chain and inventory levels for modems and video equipment helped the company to improve its “on truck” availability in a significant way. This and other process changes helped double the amount of time installers spent educating customers, and that led to a 10 percent increase in additional sales made on the day of installation.

3. Can our people scale it up?
When putting together services that are economically attractive and grounded in a good understanding of what motivates customers, companies shouldn’t overlook their own employees—the other human beings involved in a transaction. Companies give themselves a big edge when they design service processes that a widely distributed workforce can easily adopt, understand, automate, and execute.

The cable company’s call center managers, for example, worked with sales agents to prepare them for the handful of scenarios that were most common, most likely to lead to dissatisfaction, or both: repair inquiries, as well as problems with the Internet, particular channels or channel bundles, and billing. Taking this more modular approach to calls helped improve the quality of training, which in turn helped improve service outcomes and the operational efficiency of calls. Better still, the moves dramatically improved employee satisfaction by giving frontline workers a clearer sense of what was required of them and how to prepare for it. “The new flow of the calls,” said one call center employee, “makes things easier for the customers, representatives, and technicians.”

Similarly, the technology company’s B2B sales unit identified the handful of most common situations its call agents faced each day. It then created a simple checklist of procedures to help standardize the way agents handled these situations; processes had varied considerably before, making communication between sales teams in different regions difficult. The new approach improved the consistency of service and made it far easier for the company to roll out changes across its more than two dozen widely dispersed regional markets.

As these examples imply, making services scalable involves more than standardizing processes: companies must ensure that their employees have the organizational capabilities necessary to carry out the tasks involved. Indeed, any suspected skill gaps should sound warning bells across the C-suite, even if a new service offering is economically sound and psychologically savvy.

This lesson was understood by the rental-car company’s senior team, which became concerned about the scalability of one of its new service ideas: a system allowing customers to check in while riding on the shuttle buses from an airport to the company’s rental facility. The company had piloted the service at smaller locations, where it was successful. By making customers feel, for example, that their time on the buses was better used, the new system made the long ride less annoying. Moreover, the service offered considerable potential for agents to promote vehicle upgrades during the rides.

Nonetheless, as the company experimented with this approach at its larger locations, executives began having second thoughts about its scalability—in particular, whether agents were fully prepared to sell in the new way. Ultimately, the executives tabled the implementation of the new approach until they could study the situation further and determine if the organization was ready for the changes.

Postscript: Organizing for action
While the decision to postpone the new service wasn’t easy for the rental-car company’s executives, at least they were in a position to make the call. Too often, we find that siloed decision making and implementation plans make it difficult for companies to involve the broad range of people required to change customer service priorities.

By contrast, the best companies we’ve studied establish teams with a rotating, cross-functional membership to review key services periodically. The most successful teams include a range of roles, from frontline salespeople and marketing managers to practitioners of lean production and Six Sigma—and even behavioral psychologists.

Further, as more and more customer data become available, some companies are investing in advanced analytics to understand customer interactions and channel preferences at a much more granular level. By focusing on the end-to-end nature of services as customers see them (from, say, order to provision) these companies can spot trouble—and design new services—much more quickly and successfully.

Source: McKinsey Quaterly, 2012
Authors: Johan DeVine, Shyam Lai and Michael Zee
Read the article on Internet here