“Alla som gör affärer måste fortsätta komma med innovationer. Att inte fortsätta vara innovativ innebär att dö. Nokia är en påminnelse för oss alla”.

Tim Cook, CEO, Apple, September 2013

Hur skulle vi reagera som föräldrar om våra barn bara fick feedback på de resultat de presterade på sina prov i skolan?
År ut och år in utan någon återkoppling till våra barn rörande hur de samarbetar med andra barn i klassen, hur aktiva de är på lektionerna, hur mycket de verkligen anstränger sig för att förstå, till vilken grad de är lyhörda för lärarna och andra barn o.s.v.?

Visst, min son kan vara ett mattegeni, lyckas bra på alla prov och få ett toppbetyg. Han har en naturlig fallenhet för matte och han tycker att det är jättekul. Men sedan kanska han saknar alla typer av fallenheter för att vara bra i idrott. Men han anstränger sig verkligen. Han är alltid på plats, ombytt och klar och han gör alltid som läraren önskar. Men det får han ingen beröm / återkoppling på? Istället får han ett lågt betyg då han inte lever upp till de kriterier som krävs för ett bra betyg.

Som föräldrar vet vi att våra barn utvecklas bästa genom en kombination av återkoppling på både vad man levererar (Resultat / Mål) och på vilket sätt det sker (Insatser / Aktiviteter). Det är precis samma sak i näringslivet.

Låt mig ge ett exempel:
Jag arbetade för några år sedan med en uppdragsgivare med en säljorganisation i Tyskland. Bolaget arbetade hårt med att ändra sin profil på marknaden. Det innebar ett nytt arbetssätt, delvis nya kundgrupper och ett nytt beteende ute hos kunden.
I en region hade man en ung, hungrig och mycket ambitiös säljare. Han arbetade helt rätt (i enlighet med den nya strategin) med rätt inriktning, mot rätt framtida kundgrupper och med ett föredömligt beteende. Dessutom arbetade han drygt 55 timmar varje vecka. Han hade dock bara varit i organisationen i ett drygt år. I jämföresle med företagets “stjärnsäljare” (som varit i bolaget i 14 år) låg han på knappt 70% av hans försäljning. Men han arbetade helt rätt, i linje med den nya strategin och med framtiden framför sig.
“Stjärnsäljaren” däremot, han arbetade mot en gammal kundstruktur och med ett budskap som inte alls låg i linje med den nya strategin. Men hans upparbetade kundbas gav honom fortfarande (med en instas på 35-40 timmar / vecka) den högsta försäljningen i företaget. men inte så länge till …
Gissa nu vem som fick mest beröm? Och vem som fick priset som “Årets Säljare”? Ja visst, den gamla “Stjärnsäljaren”! Och det just av det skälet att man ur ett ledningsprespektiv arbetate på ett traditionellt sätt i form av att enbart belöna resultatet (Måluppfyllelsen). Precis som läraren som bara belönar eleven utifrån resultatet på proven!

För att driva ett aktivt och affärsdrivande utvecklingsarbete i dagens näringsliv krävs chefer som har en förmåga att både målsätta, mäta och följa upp belöna utifrån en kombination av:
– Resultat
– Insatser / aktiviteter
– Kompetens / Resurser

Ta gärna en direktkontakt med mig så ska jag berätta mer om hur vi stöder uppdragsgivare i ett trettiotal länder i att genomföra sin strategier / ambitioner mer tids- och kostnadseffektivt än sina huvudkonkurrenter just genom att arbeta på det sätt jag beskrivit ovan (kontakt här)

Läs gärna mer på samma tema i denna intressanta artikel:

”Så fick jag alla att känna sig som säljare”

Mitt i lågkonjunkturen lyckades Elin Frendberg, intäktschef på United Minds, öka omsättningen med 15 procent. Nyckeln? Hon började belöna insatser och inte bara resultat och fick alla medarbetare att känna sig som säljare när de löste ett problem.

Elin Frendberg är intäktschef på omvärldsanalysföretaget United Minds, som hjälper bolag och organisationer med strategi- och utvecklingsarbete.

Personalstyrkan består av cirka 25 medarbetare, några av dem är doktorander, filosofer, beteendevetare och akademiker med dubbla examina.
– I viss mån bidrar det till en elitkultur. Ganska få av mina medarbetare har säljbakgrund, och det ses ofta som ett nödvändigt ont att sälja. Det man tycker är roligt i jobbet är expertkunskapen, säger Elin Frendberg.

Men när United Minds, precis som många andra företag, drabbades av lågkonjunkturen och affärerna gick trögare var man tvungen att öka fokus på sälj.

För att få med alla på tåget sjösatte Elin Frendberg en mängd olika nya initiativ. Till en början handlade det om att ändra attityden till att sälja. Hon är beteendevetare i grunden och började med att ändra små nyanser i samtalen om sälj för att öka förståelsen kring det delvis stigmatiserade begreppet ”sälja”.

Hon började kalla säljmöten för affärsmöten. Hon beskrev också sälj som en process som inte handlar om att kränga en tjänst eller produkt.
– För mig är sälja att få någon att tänka i en ny bana. Det handlar om rådgivning och problemlösning på hög nivå. Om man inte hittar en lösning som gynnar båda parter ska man inte sälja.

Förändringen handlade inte bara om ett nytt perspektiv på sälj, utan också om att sätta nya typer av mål.

För att få medarbetarna att sälja mer valde Elin Frendberg att öka insatsmålen, eftersom de är lättare att kontrollera än resultatmålen.

Ett initiativ var att fördubbla insatsmålen, det vill säga hur många affärsmöten man skulle gå på.

Man hade också nya typer av möten internt, så kallade ”relations-slam”, där man i grupp gick igenom vilka affärsrelationer man hade och hittade nya kunder och uppdrag.

Elin Frendberg försökte också ta itu med kulturfrågorna runt säljandet.
– Man måste visa att det är okej att misslyckas med en säljprocess, annars vågar ingen ta första steget. Dessutom ska man alltid ha i bakhuvudet att resultatet påverkas av externa faktorer. Därför är det så viktigt att belöna insats och inte bara resultat.

Elin Frendberg belönade allt från bokade möten till skickade offerter och initiativ till sälj.
– På vår arbetsplats passar det bättre med gruppbelöningar än individbelöningar. Jag tror mer på att hålla ihop gruppen. Senast gjorde vi en resa till Amsterdam tillsammans, som en gruppbelöning när vi såg att omsättningen hade ökat rejält jämfört med förra året.

Elin Frendbergs metod:
1. Nytt tilltal:
Förändra hur du pratar om säljprocessen. Att sälja är inte att kränga. Få medarbetarna att förstå att det handlar om problemlösning på hög nivå. Om man inte hittar en lösning som gynnar båda parter ska man inte sälja.
2. Sätt upp mål och belöna:
Sätt upp motiverande insatsmål i kombination med resultatmål. Belöna insatser som att boka möten, få in offerter och initiativ till att träffa nya kunder.
3. Tillåt misslyckanden:
Var tillåtande mot misslyckanden. Annars är det svårt för ovana säljare att våga ta första steget.

Källa: Svd.se, 22 september 2013
Länk
Läs mer onm Ledarskap och Strategiimplementering

Hur attraherar man som arbetsgivare en generation som är illojal och är beredda att lämna jobbet om arbetet inte är tillräckligt utvecklande och roligt?

Det var frågan som avhandlades på Resumés Talangforum på fredagsmorgonen.

Aje Stenbeck, partner och affärsområdeschef på Inhouse och Hyper Islands vd Johanna Frelin berättade om sina erfarenheter av den digitala generation för ett auditorium som varit fullbokat sedan veckor tillbaka.
– Det är den yngre generationen som funderar på att byta jobb och det är också den generationen vi vill attrahera och utveckla, sa Aje Stenbeck. Men de funkar inte som oss som är födda på 60- och 70-talen. Det har ett helt annat sätt att tänka.

För 40- och 50-talisterna handlade det om att skaffa ett jobb och hålla sig kvar. Karriär var inte något man planerade, utan något som hände.

60- och 70-talisterna började jobba i en värld där ekonomin gick som på räls och man började fundera i termer av att utveckla sig själv, utbilda sig och klättra på samhälsstegen.

Men det som 60- och 70-talisterna förmedlade till sina barn var, enligt Aje Stenbeck, “allt är möjligt”, “du är speciell” och”ta ingen skit”. Och så har de blivit ordenltigt curlade.
– Min generation lämnar inte ett jobb utan att ha något nytt att gå till, sa Aje Stenbeck som är 49 år. Den digitala generationen struntar i det. Om de inte tycker arbetsgivaren håller måttet och de räknar med att det kommer att ordna sig.

Johanna Frelin använde sin 19-åriga dotter som exempel:
– Hon tog ett restaurangjobb en sommar och reagerade på att arbetsplatsen var så väldigt könsuppdelad, berättade hon. De tuffa grabbarna var i köket och de snälla tjejerna var servitriser. Hon gillade inte jargongen och kommer aldrig att återvända till den arbetsplatsen.

För att summera så är den digitala generationen illojala, otåliga och orädda. De kräver ständig bekräftelse och feedback på det de gör. De vill veta vad deras jobb betyder i helheten och inte bara för dem personligen. Och de kräver arbetsgivare som ser vilka de är och inte bara vad de gör.

Men de finns enorma fördelar med den digitala generationen.
– De är vana vid att göra många saker samtidigt och ser ingen skillnad mellan den digitala världen och den verkliga världen, sa Johanna Frelin. De skiljer inte mellan arbete och fritid på samma sätt som tidigare generationer, men samtidigt är de väldigt förtjusta i familjelivet. Och du anställer inte bara en person utan också hela hennes nätverk.

Källa: Resume.se, 20 september 2013
Länk
Av Krister Berntsson
Läs mer om Ledarskap

Föga förvånande visar forskning att personer som är organiserade till sin natur äter bättre och lever längre än de som lever i en stökig miljö. Men kan en städad omgivning leda till goda vanor hos de som inte fått något ordningssinne med modersmjölken?

För att ta reda på det genomförde forskare vid Minnesotas universitet i USA en serie experiment, vars resultat publicerats i tidskriften Psychological Science.

I ett första experiment fick två slumpmässigt sammansatta grupper av studenter spendera tid i varsin sal – den ena utomordentlig prydlig, den andra ett virrvarr av papper och annat arbetsrelaterat skräp. Studenterna fick ägna sig åt att fylla i formulär som inte hade med studien att göra.
Efter tio minuter fick de klartecken att lämna salen. På vägen ut erbjöds de ett äpple eller en chokladkaka. Studenterna som suttit i det prydliga rummet valde i dubbelt så stor utsträckning frukten framför chokladen jämfört med de som suttit i det stökiga rummet, skriver New York Times.

Ett andra experiment visade dock att det kan finnas fördelar med att arbeta i kaos. I experimentet placerades en försöksgrupp i ett stökigt rum och en annan i ett prydligt. Uppdraget var att tänka ut nya användningsområden för pingpongbollar.

De som befann sig i det stökiga rummet kläckte betydligt mer kreativa idéer än jämförelsegruppen i rummet där ordning rådde – åtminstone enligt de två oberoende personer som fått i uppdrag att bedöma förslagen.

Källa: DN.se, 20 september 2013
Länk

People crave meaningful connection at work, with their bosses and their peers, but few are satisfied with the quantity or quality of the connection at work despite all of the communication technologies companies have at their disposal. Blanchard research indicates that the typical workplace seems to be “dysfunctionally connected” with people having the tools necessary to stay in touch, but not having the communication skills or common language needed to get the most out of those technologies.

Even the most basic types of performance related conversations that managers traditionally conduct with direct reports—goal setting, goal review, and performance feedback, are not happening at anywhere near the levels that employees wish they were with 25 to 35 point differences between what people want from their managers and what they are experiencing.

Carman Nemecek, a Senior Consulting Partner with The Ken Blanchard Companies believes that one of the ways that organizations can begin to reduce the communication gap is by teaching leaders and direct reports how to have more focused conversations. This provides direct reports with an easy way to ask for the direction and support they need in a quick, efficient manner. It also provides a leader with the context they need to provide an appropriate leadership style in response.

As Nemecek explains, “Imagine a situation where you are the leader and you have someone reporting to you who is working on several different projects. On the first project, the person is doing really well. On the second project he or she is just getting started. And on the third project, that individual is struggling and not meeting the deadlines.

“That’s not an uncommon situation for today’s managers—and when compounded over a staff of 7 to 10 direct reports, it can quickly turn into a complicated managerial undertaking.”

Nemecek asserts that when you have a shared understanding—a common language—a direct report who is doing well on a project could come into your office and say, “On this particular thing that I am working on, I would like to provide you with an update. I feel very confident about what I’m doing. I feel very secure in my ability to get it done and I want to keep you in the loop. Does that work for you?”

Nemecek explains that, “As a leader, you know from that conversation it’s going to be pretty focused—you are going to get an update. And if you’ve had the conversations that you should have had prior to that, you’d be very comfortable with the situation.”

“Then the same person says, ‘On this next task, I’m struggling a little bit. I don’t think I’m as skilled as I need to be, my confidence is a little shaky, and I don’t feel good about where this project is heading. What would really be helpful is for you to give me a few things to do and remind me why this is important, and I’ll move forward and get it done.’

“For this task, explains Nemecek, “a shared language lets us speak openly so we don’t have to wonder or guess where people are with their tasks. Because we are speaking the same language, we can share very succinctly how we as leaders can best help them situationally. We can have conversations that help us uncover the things they need and respond in a way that sets people up for success. And we can do it in a very efficient and timely way.”

Leadership as a partnership
In consulting with clients around the world on the key concepts of Blanchard’s Situational Leadership II model, Nemecek often shares that leadership, when approached correctly, is a partnership where both the manager and team member have a hand in the handshake. Many times, though, what happens is that leaders may not do the kinds of things they need to do up front so that the other person wants to extend a hand.

In Nemecek’s experience, there are two types of conversations that leaders need to conduct and promote if they want to create the type of environment where people feel aligned and supported in achieving their goals.

The first is alignment conversations
“These are the conversations managers have with their people to make sure clear agreements about expectations are in place. The purpose of this conversation is to become aligned on the level of skill that people are bringing to that particular goal or task, as well as the levels of interest, commitment, enthusiasm, and motivation. Until we have an understanding of these essential elements, it isn’t clear what we need to do as leaders to provide what is needed at the time it is needed.”

Once alignment is in place, the relationship turns toward the direct report. Now their hand comes into the handshake as the person who is being led. This is accomplished through one-on-one conversations.

“One-on-one conversations are the way a direct report keeps his or her leader informed when situations are changing or when he or she might need a little bit more of something, or a little bit less. Because we have a shared language, it becomes an easy, nonthreatening conversation so that we can stay in alignment throughout the whole course of the project.”

What gets in the way of people having effective conversations?
Considering all of the benefits of developing a shared language, it’s surprising that so many people report that their managers do not take the time to have effective conversations. In Nemecek’s experience, there are always good intentions about adopting and becoming a situational leader, but not always corresponding action.

As she explains, “When you talk about a shared language—mutual accountability and partnership—that’s really hard for anybody to argue with. But what will sometimes get in the way are old habits. We all have different ways that we have learned to interact with people and we probably don’t take the time to assess honestly whether they work or not. We just keep going to that automatic mode of responding to situations.

“Another issue that gets in the way is that leaders often believe that it is their job to always have the answer,” says Nemecek. “What they don’t consider is that sometimes it’s just as important to ask the right questions.

“Will that person that I am serving be better as a result of me telling them what to do or by me asking the question to draw from them the things that they probably already know? If we immediately think that the response must be, ‘I have to solve this problem and provide the answer,’ then we miss out on the opportunity to help people develop their own skills.”

Take time up front to save time down the road
No one is completely skilled for long at everything required in today’s busy and ever-changing work environment. And very few people are completely unskilled at all of the tasks they are asked to address in their roles. As leaders, it is important to work with people at the goal or task level and meet them where they are.

While it may seem time consuming in a work environment where we barely have time to catch our breath, the reality is that taking the time to set up a common language that clarifies goals, creates alignment, and provides direction and support actually saves time in the long run.

Managers have been dealing with the pressures of doing more with less for a number of years now. For the most part, they have focused on applying more personal time and effort. But the new normal we are all facing requires a new approach and a new language. A situational approach to leadership brings a shared language, accountability, and responsibility for performance and engagement.

As Nemecek reminds us, “In a world where we never have enough time, it’s a way to have different conversations that build a higher quality of relationship and give us back precious moments of time—both for the leader and team member alike.”

Source: Ken Blanchard Companies, Ignite News, September 2013
Link
More about ledarship here
Read about Executive Coaching here

Många organisationer har svårt att förverkliga sina visioner. En ny undersökning visar att strategiarbetet haltar. En orsak är att företagsledningar inte klarar av att omsätta strategierna i konkreta åtgärdsplaner och delegera dessa till rätt utförare i organisationen. En undersökning om strategiformulering från managementbolaget Blue Consulting Group visar att bara 42 procent av vd:ar, styrelsemedlemmar och andra toppchefer anser att deras företag lever upp till strategierna.

Nästan hälften, 47 procent av de studerade företagsledningarna, tycker att de saknar en effektiv process för att bryta ner strategin till åtgärder och att det är tydligt var i organisationen åtgärderna ska vidtas (läs mer om hur strategier kan förankras framgångsrikt här).

Orsaken till gapet mellan strategi och genomförande är ofta okänt för högsta ledningen (läs mer här om hur graden av strategiförankring kan målsättas, mätas och följas upp). Därför riskerar ledningen att vidta fel åtgärder i jakten på ökad lönsamhet, måluppfyllelse eller att vända resultatutvecklingen. Det kan också leda till att ledningen tvivlar på om strategin är rätt när den egentligen borde se till att få organisationen att vidta åtgärder som leder till att strategin uppfylls. Det menar Per Jomer, före detta chef för Group Strategy på Ericsson och idag associerad till Blue Consulting Group.

Undersökningen visar också:
◾Att 58 procent av de studerade företagsledningarna inte anser att de uppnår den effekt de avser med sina strategier.
◾Att 62 av de studerade företagsledningarna inte tror att deras strategier leder till ett fokuserat genomförande.
◾Att 41 procent av verkställande direktörer och styrelsemedlemmar inte tror att deras respektive företags- och myndigheters styrelsemedlemmar har tillräcklig kunskap och styrinformation om framdriften i genomförandet av strategin.

Källa: vdtidningen.se, september 2014
Länk
Läs mer om framgångsrik strategiimplementering här

De flesta akademiska examina tas nu av kvinnor. Ska du lyckas behålla talangerna krävs nya grepp för karriärutvecklingen. Ett företag som tänkt om är Ernst & Young.
Att leda och utveckla topptalanger håller på att bli en fråga om att i stor utsträckning leda och utveckla kvinnor. I början av 1900-talet hade sammanlagt 435 svenska kvinnor avlagt en akademisk examen. Nu tas 75 procent av alla examina av kvinnor. Kvinnliga studenter är i majoritet inom sju av nio ämnesområden. Bara inom teknik finns ännu en tydlig majoritet män. Men eftersom allt fler högpresterande tjejer även söker sig dit är det inte osannolikt att det med tiden blir som i Kina. Där är kvinnor i majoritet även inom tekniska yrken. Trenden är nämligen global. I USA skulle 70 procent av studenterna vara kvinnor om inte lagen tvingade universiteten att kvotera in män.

I Sverige har de stora förändringarna börjat slå igenom på arbetsmarknaden. Traditionellt manliga yrken som jurist, tandläkare, läkare, veterinär, revisor och arkitekt är på väg att bli kvinnoyrken. En tydlig övervikt män finns nu bara bland officerare och civilingenjörer. Om en stor del av dina yngre medarbetare och akademiker är kvinnor, blir det inte bara en rättvisefråga att utveckla dem. ”Utan våra kvinnliga konsulter skulle vi inte klara vår bemanning och kunna möta våra kunders behov”, säger Agneta Strandberg, hr-chef hos Ernst & Young, som är ett exempel på företag som möter denna utmaning.

Det är fem år sedan Ernst & Young såg att kvinnor utgjorde 60 procent av deras nyrekryteringar från högskolorna. Hr-avdelningen såg också att många slutade eller inte utvecklades vidare.
– Det är kapitalförstöring, säger Agneta Strandberg. Hennes hr-avdelning började med en kartläggning som visade att det fanns lika många kvinnor och män kvar efter de första åren. Men högre upp i hierarkin hände något.
– Att vara konsult är ett krävande arbete med långa dagar. Det handlar ofta om att ställa upp och leverera med kort varsel. Det är en utmaning att kunna tillmötesgå sina kunder om man har andra åtaganden som familj.

Företaget insåg att de behövde ge sina kvinnliga medarbetare bättre förutsättningar under några kritiska år. Målet var att lyckas få hälften kvinnor och män bland chefer och seniora chefer, samt fler kvinnliga partner.

Ernst & Young hade redan en strukturerad utvecklingsprocess, alla har en utvecklingsplan som utvärderas tre gånger per år. Uppenbarligen räckte inte den. Nu började man också ge sina konsulter individuellt stöd.
– Det gäller att ge rätt stöd så att medarbetaren får just sitt liv att gå ihop. Det kan handla om att jobba mindre under en period, eller inom verksam heter där det finns mer flexibilitet. De kanske kan arbeta inom projekt där deadlines inte är så tajta eller resdagarna inte så många.

Det är kritiskt för Ernst & Young att deras konsulter utvecklar sin kompetens. Därför ser man till att alla, även de som arbetar deltid, kommer i fråga för högprofiluppdrag och utmanande uppgifter.
– Våra konsulter ska inte bara leverera utifrån sin kompetens, det är också viktigt för oss att de får utveckla den. Det är också en förutsättning för att de ska kunna befordras.

För att få fram fler kvinnliga chefer bildade man ett karriärprogram kallat Career Watch, ett internt mentorprogram där en partner ”vakar” över en kvinnlig konsults karriär. Konsulten kan välja att använda sin career watcher som bollplank eller dörröppnare. De bestämmer också själva hur ofta de ska träffas och vad de ska prata om.

Programmet har varit i bruk i två år. Har det gett resultat?
– Ja, vi har fått fler kvinnor inom alla befattningsnivåer och en jämnare fördelning bland våra chefer. Vi har också fått flera kvinnliga seniora chefer och partner som har gjort mycket bra ifrån sig. Det är det bästa sättet att åstadkomma en förändring.

Men det finns en del kvar att göra, framför allt för att det ska bli en bättre fördelning på partnernivå. Man räknar med att vara i mål 2020. En bieffekt är att företaget också har blivit en mer attraktiv arbetsgivare för de unga männen.
– Det är ju inte bara kvinnor som vill kunna kombinera familj med ett stimulerande arbete, säger Agneta Strandberg.

• Talangutveckling: Forskning visar att det är mycket liten skillnad mellan mäns och kvinnors sätt att arbeta och vilka beslut de fattar. Ju högre upp desto mindre skillnad.
Däremot kan kvinnor och män ha olika förväntningar på sig. Det är fortfarande inte alltid lika accepterat att kvinnor framhäver sig eller visar att de vill upp. Som chef bör du vara medveten om det och se till att de ändå är lika kompetenta och ambitiösa.
• Ledarskap: Kvinnor och män behöver inte olika slags ledarskap. Däremot kräver yngre talanger i regel ett mer personligt ledarskap som ser och bekräftar dem som individer.
• Chefsrekrytering: Det finns en uppfattning att den unga generationen är mer jämställd och att det automatiskt leder till att fler blir chefer. Men individer kan inte förändra organisationer. Ditt företag behöver kanske ett karriärprogram specifikt för kvinnor, för att inte riskera att få problem med chefsförsörjningen.
• Omvänt mentorskap: Låt unga kvinnliga talanger bli mentorer åt högre chefer. Då kan ni få syn på deras utmaningar inifrån.

Källa: SvD.se, juli 2013
Länk

Chefer är betydligt sämre på återkoppling än vad de själva tror. De flesta chefer ägnar bara 0–2 procent av sin tid åt att berätta för medarbetarna om vad de gör bra och vad de kan förbättra. Det visar en studie gjord av industriforskaren Simon Elvnäs.

Chefers uppfattning om hur bra de är på att ge sina medarbetare feedback ligger långt ifrån verkligheten. Det visar en förstudie som är gjord av industridoktoranden ­Simon Elvnäs och hans forskarlag på KTH. Studien har gått till så att cheferna först själva fått göra en uppskattning av vad de gör. Sedan har självskattningarna jämförts med videoinspelningar som gjorts då cheferna ägnade sig åt arbetsledning. Och det visade sig att det skilde en hel del mellan vad cheferna själva trodde att de gjorde och vad de faktiskt utförde i verkligheten.
–  Jag blev förvånad över att chefers skattning av vad de verkligen gjorde var så långt ifrån verklig­heten. Vissa chefer tyckte att de ägnade så mycket som 40 procent av sin tid till återkoppling medan det i själva verket för det mesta låg någonstans mellan 0 och 2 procent. Det är sällan någon chef i våra studier ägnat mer än 10 procent av tiden till återkoppling, säger Simon Elvnäs.

Simon Elvnäs och hans kolleger har studerat chefer inom alltifrån vård och skola till byggsektorn. Men överallt ser det likadant ut. Cheferna är dåliga på att berätta för sina medarbetare hur de utför sitt jobb.
– Det spelar ingen roll hur gammal man är, vilket kön man har eller vilken bransch man jobbar i. Siffrorna visar samma sak. De arbetsledare vi undersökt ägnar väldigt liten del av sin tid till återkoppling.

Men projektet har inte bara gått ut på att identifiera problemen med ledarskapet. Meningen är också att hjälpa cheferna att förbättra sitt arbetssätt. Därför har Simon Elvnäs kommit ut till de arbetsplatser som ingått i studien för att gå igenom videoinspelningarna tillsammans med cheferna.
– När vi går igenom filmerna blir det väldigt tydligt för cheferna att de inte alls beter som de trodde. Det är till exempel vanligt att de är säkra på att de sagt en sak fast de inte gjort det, säger Simon Elvnäs.

Enligt Simon Elvnäs kan ett skäl till att chefer är så dåliga på att ge feedback ha att göra med att det finns en rädsla hos cheferna för hur medarbetarna ska reagera.
– Det kan till exempel ses som känsligt att berömma en person inför en större grupp. Chefen kan vara orolig för vad de andra medarbetarna ska tycka om det. I stället utgår man från att medarbetarna redan vet vad chefen tycker om deras arbetsinsatser.

Något annat som ofta kommit upp när Simon Elvnäs gått igenom video­inspelningarna med cheferna är att de märker att de varit otydliga när de ska instruera en medarbetare. Det är vanligt att cheferna inte går ner på den detaljnivå som medarbetare behöver för att de ska kunna utföra jobbet på ett korrekt sätt. Tidsskäl, att cheferna tycker att medarbetarna borde veta hur de ska göra och en rädsla för att peka med hela handen är vanliga orsaker till att instruktionerna ofta blir luddiga. Simon Elvnäs menar dock att företagen skulle kunna tjäna både tid och pengar om cheferna vore mer tydliga.
– Gör du fel saker kommer din tid ständigt ätas upp av att du måste rätta till fel och starta nya arbetsgrupper. Det finns exempel på byggföretag där otydliga instruktioner från cheferna lett till byggfel vilket kostat mycket pengar för företaget.

Studien om hur chefer jobbar med återkoppling är en del av Simon Elvnäs doktorsavhandling. Målet med avhandlingen är att skapa verktyg för chefer så att de kan bli bättre på att utöva sitt ledarskap. Något som i slutänden kan skapa en mer effektiv arbetsplats.
– Många chefer letar efter det där självspelande pianot på arbetsplatsen där medarbetarna vet exakt vad de ska göra. Men för att det ska fungera måste arbetsplatsen ha en välfungerande chef. Jag brukar säga att chefer får de medarbetare de förtjänar.

Källa: DN.se, augusti 2013
Skrivet av Jon Andersson
Länk till Jons artikel

Hur fungerar ledarskapet i din organisation? Vet du? Eller tror du att du vet? Läs mer här om hur 3S hjälper sina uppdragsgivare att genom att arbeta mer faktabaserat utveckla sin verksamhet.

Are you experiencing employee negativity in your workplace? A large percentage of my reader email and the posts in comments on the site are related to negative experiences at work. And, while I know they exist, negative workplaces are hard to understand in 2013.

The typical workplace has its ups and downs in terms of employee negativity. Many workplaces are trying to be employee oriented. But, even the most employee oriented workplace can shudder under the weight of negative thinking. When employers understand the causes of employee negativity and put in place measures to prevent employee negativity, negativity fails to gain a foothold in the work environment.

A couple of years ago, Towers Perrin and researchers Gang & Gang interviewed employees and discovered the five main causes of employee negativity:
•An excessive workload;
•Concerns about management’s ability to lead the company forward successfully;
•Anxiety about the future, particular longer-term job, income and retirement security;
•Lack of challenge in their work, with boredom intensifying existing frustration about workload; and
•Insufficient recognition for the level of contribution and effort provided, and concerns that pay isn’t commensurate with performance.

Other sources of negativity that I hear about frequently are perceived inequities or unfairness, bad bosses, difficult coworkers, perceived favoritism, lack of a career path, and not enough opportunities for professional development.

Source: About.com, September 2013
By: Susan M. Heatfield (more information about the author here)
Link
Interested in finding about the situation in your own organization? Read more about how 3S can support you.

Why it’s time to stop talking about how swamped you are

We’ve all had this conversation at least a dozen times:
“Hey, Cindy, how’s it going?”
“Oh, you know — busy as usual.”

The details vary — maybe it’s “super slammed,” or “up to my neck at work,” or “crashing all my deadlines,” (and maybe your name isn’t Cindy) — but the message is the same: My life is so jam-packed with career-related commitments, like conference calls, and client meetings, and running back and forth to the ATM with paychecks, that I have almost no time left over for the little things, like, say, this talk.

You can see how it’s a conversation killer. But beyond putting off friends and family — not to mention potential clients — talking about how busy you are has another undesired effect: It makes you seem ineffective.

People who are always scrambling to meet deadlines don’t seem to have everything under control, explains Fast Company’s Laura Vanderkam. People with loose, flexible schedules, on the other hand, seem pretty boss.

Empty space means that you control your time, and that you do not have to bend to other people’s schedules and whims. If you want to work from home — and then go swimming at 3 p.m. on a beautiful August afternoon — you can do so. If you want to spend the morning thinking through a perplexing but promising new line of business, you can…

That is power. It’s not about having a million things to do. Everyone has a million things to do. The ultimate sign of success is having a million things to do but only doing a few of them. [Fast Company]

Of course, most of us would be ill-advised to break out of work at 3 p.m. for a quick dip. It’s just not the reality of our jobs. But even if you’re not running your own company or the literal master of your own schedule, being the busiest guy in the office doesn’t mean you’re completing the best work.

See, people with crowded schedules tend to have less bandwidth — the ability “to reason, to focus, to learn new ideas, to make creative leaps and to resist our immediate impulses,” says Harvard economics professor Sendhil Mullainathan in Time. The result is that while a busy person is doing more, he may be distracted, and thus less effective at what he’s doing.

To fight this, start by recognizing that “different tasks require more or less bandwidth,” says Mullainathan.

That roundtable project update meeting may be time-consuming but not bandwidth consuming. The final decision on what to do about that nice but underperforming employee is not time-consuming but is bandwidth consuming. Being a good parent or spouse may be both time- and bandwidth consuming. [Time]

Mullainathan also recommends recognizing that “some tasks tax your bandwidth even when you are not working on them — a looming deadline or a challenging decision call your mind away from whatever you’re working on,” while “other tasks do not tax bandwidth but refresh it. It may be time with family, watching a basketball game, time at the gym, or simply doing nothing.”

Finally, talking about how slammed you are can actually damage your ability to connect and interact with people, which is bad for all aspects of life.

In Harvard Business Review, entrepreneur Meredith Fineman says, “To assume that being ‘busy’ (at this point it has totally lost its meaning) is cool, or brag-worthy, or tweetable, is ridiculous.”

By lobbing these brags, endlessly puffing our shoulders about how “up to my neck” we are, we’re missing out on important connections with family and friends, as well as personal time. In addition to having entire conversations about how busy we are, we fail to share feelings with friends and family, ask about important matters, and realize that the “busy” is something that can be put on hold for a little while. [Harvard Business Review]

So do everyone a favor: Next time someone asks how you’re doing, just say “fine.”

Source: Theweek.com, 9 September 2013
Author: carmel Lobello (more information about the author here)
Link