Belöna insatser och inte bara resultat

Hur skulle vi reagera som föräldrar om våra barn bara fick feedback på de resultat de presterade på sina prov i skolan?
År ut och år in utan någon återkoppling till våra barn rörande hur de samarbetar med andra barn i klassen, hur aktiva de är på lektionerna, hur mycket de verkligen anstränger sig för att förstå, till vilken grad de är lyhörda för lärarna och andra barn o.s.v.?

120915, JM för 3S hemsida (1)   PS bVisst, min son kan vara ett mattegeni, lyckas bra på alla prov och få ett toppbetyg. Han har en naturlig fallenhet för matte och han tycker att det är jättekul. Men sedan kanska han saknar alla typer av fallenheter för att vara bra i idrott. Men han anstränger sig verkligen. Han är alltid på plats, ombytt och klar och han gör alltid som läraren önskar. Men det får han ingen beröm / återkoppling på? Istället får han ett lågt betyg då han inte lever upp till de kriterier som krävs för ett bra betyg.

Som föräldrar vet vi att våra barn utvecklas bästa genom en kombination av återkoppling på både vad man levererar (Resultat / Mål) och på vilket sätt det sker (Insatser / Aktiviteter). Det är precis samma sak i näringslivet.

Låt mig ge ett exempel:
Jag arbetade för några år sedan med en uppdragsgivare med en säljorganisation i Tyskland. Bolaget arbetade hårt med att ändra sin profil på marknaden. Det innebar ett nytt arbetssätt, delvis nya kundgrupper och ett nytt beteende ute hos kunden.
I en region hade man en ung, hungrig och mycket ambitiös säljare. Han arbetade helt rätt (i enlighet med den nya strategin) med rätt inriktning, mot rätt framtida kundgrupper och med ett föredömligt beteende. Dessutom arbetade han drygt 55 timmar varje vecka. Han hade dock bara varit i organisationen i ett drygt år. I jämföresle med företagets “stjärnsäljare” (som varit i bolaget i 14 år) låg han på knappt 70% av hans försäljning. Men han arbetade helt rätt, i linje med den nya strategin och med framtiden framför sig.
“Stjärnsäljaren” däremot, han arbetade mot en gammal kundstruktur och med ett budskap som inte alls låg i linje med den nya strategin. Men hans upparbetade kundbas gav honom fortfarande (med en instas på 35-40 timmar / vecka) den högsta försäljningen i företaget. men inte så länge till …
Gissa nu vem som fick mest beröm? Och vem som fick priset som “Årets Säljare”? Ja visst, den gamla “Stjärnsäljaren”! Och det just av det skälet att man ur ett ledningsprespektiv arbetate på ett traditionellt sätt i form av att enbart belöna resultatet (Måluppfyllelsen). Precis som läraren som bara belönar eleven utifrån resultatet på proven!

För att driva ett aktivt och affärsdrivande utvecklingsarbete i dagens näringsliv krävs chefer som har en förmåga att både målsätta, mäta och följa upp belöna utifrån en kombination av:
– Resultat
– Insatser / aktiviteter
– Kompetens / Resurser

Ta gärna en direktkontakt med mig så ska jag berätta mer om hur vi stöder uppdragsgivare i ett trettiotal länder i att genomföra sin strategier / ambitioner mer tids- och kostnadseffektivt än sina huvudkonkurrenter just genom att arbeta på det sätt jag beskrivit ovan (kontakt här)

Läs gärna mer på samma tema i denna intressanta artikel:

”Så fick jag alla att känna sig som säljare”

Mitt i lågkonjunkturen lyckades Elin Frendberg, intäktschef på United Minds, öka omsättningen med 15 procent. Nyckeln? Hon började belöna insatser och inte bara resultat och fick alla medarbetare att känna sig som säljare när de löste ett problem.

Elin Frendberg är intäktschef på omvärldsanalysföretaget United Minds, som hjälper bolag och organisationer med strategi- och utvecklingsarbete.

Personalstyrkan består av cirka 25 medarbetare, några av dem är doktorander, filosofer, beteendevetare och akademiker med dubbla examina.
– I viss mån bidrar det till en elitkultur. Ganska få av mina medarbetare har säljbakgrund, och det ses ofta som ett nödvändigt ont att sälja. Det man tycker är roligt i jobbet är expertkunskapen, säger Elin Frendberg.

Men när United Minds, precis som många andra företag, drabbades av lågkonjunkturen och affärerna gick trögare var man tvungen att öka fokus på sälj.

För att få med alla på tåget sjösatte Elin Frendberg en mängd olika nya initiativ. Till en början handlade det om att ändra attityden till att sälja. Hon är beteendevetare i grunden och började med att ändra små nyanser i samtalen om sälj för att öka förståelsen kring det delvis stigmatiserade begreppet ”sälja”.

Hon började kalla säljmöten för affärsmöten. Hon beskrev också sälj som en process som inte handlar om att kränga en tjänst eller produkt.
– För mig är sälja att få någon att tänka i en ny bana. Det handlar om rådgivning och problemlösning på hög nivå. Om man inte hittar en lösning som gynnar båda parter ska man inte sälja.

Förändringen handlade inte bara om ett nytt perspektiv på sälj, utan också om att sätta nya typer av mål.

För att få medarbetarna att sälja mer valde Elin Frendberg att öka insatsmålen, eftersom de är lättare att kontrollera än resultatmålen.

Ett initiativ var att fördubbla insatsmålen, det vill säga hur många affärsmöten man skulle gå på.

Man hade också nya typer av möten internt, så kallade ”relations-slam”, där man i grupp gick igenom vilka affärsrelationer man hade och hittade nya kunder och uppdrag.

Elin Frendberg försökte också ta itu med kulturfrågorna runt säljandet.
– Man måste visa att det är okej att misslyckas med en säljprocess, annars vågar ingen ta första steget. Dessutom ska man alltid ha i bakhuvudet att resultatet påverkas av externa faktorer. Därför är det så viktigt att belöna insats och inte bara resultat.

Elin Frendberg belönade allt från bokade möten till skickade offerter och initiativ till sälj.
– På vår arbetsplats passar det bättre med gruppbelöningar än individbelöningar. Jag tror mer på att hålla ihop gruppen. Senast gjorde vi en resa till Amsterdam tillsammans, som en gruppbelöning när vi såg att omsättningen hade ökat rejält jämfört med förra året.

Elin Frendbergs metod:
1. Nytt tilltal:
Förändra hur du pratar om säljprocessen. Att sälja är inte att kränga. Få medarbetarna att förstå att det handlar om problemlösning på hög nivå. Om man inte hittar en lösning som gynnar båda parter ska man inte sälja.
2. Sätt upp mål och belöna:
Sätt upp motiverande insatsmål i kombination med resultatmål. Belöna insatser som att boka möten, få in offerter och initiativ till att träffa nya kunder.
3. Tillåt misslyckanden:
Var tillåtande mot misslyckanden. Annars är det svårt för ovana säljare att våga ta första steget.

Källa: Svd.se, 22 september 2013
Länk
Läs mer onm Ledarskap och Strategiimplementering

Comments are closed.