Are great leaders great coaches?

Posted in Aktuellt, Executive Coaching on oktober 31st, 2013 by admin

In the last two decades coaching has become increasingly popular. With change in life and business still accelerating – and coaching being a highly effective methodology which assists in working with change – it is one of the most powerful communication and leadership instruments. Unfortunately it´s not being really practiced yet by many managers and leaders. Only a smaller group of exceptional business individuals has realized its relevance and power to develop team members and companies.

Although there exist mental coaches, stress coaches, career coaches, conflict coaches, family coaches, executive coaches, team coaches, success coaches, health coaches, and many more, in the corporate world coaching still seems to belong to a more exclusive domain of top executives and a few chosen ones. In addition in Europe, for a long time and only until some years ago, coaching has been considered as a “special” development effort granted (prescribed) by the company to successful and simultaneously difficult managers who would need to get their rough edges a little bit softened in order to be turned into real corporate superstars.

coaching CToday, however, there is a need that leadership coaching (the coaching of current and future leaders) becomes a given component in organizations to assist executives, managers, and employees in their personal and professional development. As most companies have understood that highly motivated and fulfilled team members enjoy what they are doing and as such are more effective, coaching should be chosen as a key leadership option (among others; depending upon the situation the manager/leader is confronted with).

This article aims at assisting managers and leaders to apply a so-called “coach approach“ adapted to various settings by focusing more on their people skills, their emotional and personal intelligence, and as such more on the holistic development of their teams. With the objective to help their employees to achieve the results that matter, to live accordingly to their values, to develop their own vision and objectives, and ultimately to lead a fulfilled life.

Coaching is a model, a set of skills and a technique as well as a relationship and communication approach which aims at accompanying a coachee (=client) to realize his self-defined wish for change and development.
Coaching is not about solving problems in the first place (although eventually they will be solved). It´s about actively listening, asking the client powerful questions, stimulating his awareness and curiosity, helping him to obtain new perspectives and options, encouraging the client to find his own solutions and answers, supporting him on his path of change, challenging and re-assuring him, and helping him to discover that he already possesses all resources needed.

As such coaching is a Co-Operative relationship in which the coach and coachee are two active equals for the purpose of meeting the coachee´s needs and wishes.

The Coachee is capable, resourceful, and already has the Answers – The coach fully trusts in the know-how, competencies and capabilities of the coachee. A coach may propose a course of action. Although the coachee himself will need to make decisons in the end.

The Coach is not a Hand-holder. Instead she´s a Catalyst – Since the coach assumes that the coachee is resourceful, capable, and creative she´s a fan ofcoaching A the coachee. As a catalyst the coach is a main piece in the coaching process by assisting in speeding up the process of change.

The Coachee is the one working and being accountable within the Coaching Process– The Coach lends a hand by creating a framework and process for the coachee. Like building a wooden frame for a painting. However, the coachee himself needs to take the brushes in his hands and needs to start drawing the picture he´d like to paint of himself and his life.

The Coach enjoys assisting the Client in achieving his higher Purpose – The coach loves to live and to display passion, commitment, and sincere interest for the coachee. By doing so it´s not only a job for her, but a mission.

The whole Coaching Process is built on Trust and Confidentiality – To hold all coaching conversations confidential certainly is a main criteria for successful coaching. Trust is also expanded by respectful, open-minded and honest exchanges among coach and coachee.

Coaching is about what the Coachee creates – As such the coachee requires sufficient space for himself to think, feel, experiment, dream, visualize, and to be able to embrace different thinking patterns, models of the world, and perspectives to possibly come up with new ideas and/or solutions.

A coach understands that coaching is not just a form of good communication with the coachee/client. Instead coaching is seen as moving to a deeper level of human interaction and connection.

The coach considers herself as a peer-to-peer communicator, i.e. she´s not following an authoritarian communication style, but a cooperative communication pattern concentrating on opportunities and new ways of thinking and feeling.

The coach respects being only in charge of the process and the structure. Not setting the agenda nor leading the discussions. She would only take charge, if it were to serve the client´s agenda; e.g. if the coachee were getting side-tracked by non-relevant topics.

Another two key qualities of a good coach are “Active Listening“ and “Asking Powerful Questions.“ Active Listening means that the coach is very present, asks questions to clarify when she has not fully understood, listens in search for direct and indirect information about the coachee´s vision, values, attitudes, and objectives. She tries to get the story behind the words and demeanor while not thinking of her own agenda.
If the coach asks a Powerful Question she would phrase an open-ended question (versus a yes-no-question) to stimulate clarity and to receive new insights by having followed the client´s lead. The two techniques want to invite the coachee to see his issue, life, objectives, etc. from different angles to present new perspectives and to possibly arrive at new conclusions. The coach could further elaborate on it by applying a reframing statement (by taking the original information of the client and interpreting it in a different way).

In addition, during the first stage of the coaching process, the clarification and discovery stage, the coach might need to assist the coachee in clarifying his situation, topic, and desired outcome by using powerful questions, reframing, etc. Coaching goals should be set and possible actions and timings should be discussed to keep the coachee focused during the whole coaching process.

coachin BAn effective coach should also be emotionally detached from situations described by the coachee (in order of not becoming an active participant in the coachee´s plot), she should be honest and respectfully direct (e.g. if the coachee were to start kidding himself), and she should request the coachee – based on his agenda – to take care of certain tasks in order to forward the coachee´s action (e.g. asking him to write a coaching diary that might include homework, observations, etc.).

Finally, a successful coach would enable the coachee not only to achieve his originally defined objective, but in addition enabling him to put it into a broader context. She would have realized the inter-connectivity and inter-dependency with other aspects of the coachee´s life. She would try to assist the coachee in seeing the bigger context and variety of options. She would encourage and induce transformation.


As a leader and line manager you´re always wearing multiple heads. That´s okay. You just need to be aware of it and to be clear with your coachee. As a line manager you´re having the right – if the situation demands it – to impose your agenda on the employee. As coach you are following, however, the coachee´s agenda. Full stop. You would need to change your head and your attitude in many situations, if you are a more directive leader and if you were serious about applying a coach-driven leadership style.

Still it´s acceptable, if you possess valuable and relevant expertise and information which would help the coachee to accelerate his development process, that you share these with the coachee even when you are wearing your coach head. In such an instance you would act as a “consultant“ and you would need to ask the coachee for permission in order to be sure that he really wants to hear it. Be also clear offering it without any strings attached.

Most importantly, as a coaching-driven leader you will need to be able to build trust with your employee to accept your coaching leadership style. Creating a safe and highly confidential coaching environment is key. The coachee must feel respected, reassured, and being in good and trustworthy hands to talk freely and to open up.

Coaching is a complex and at the same time very rewarding exciting communication medium with specific rules and techniques. It´s built around mutual respect, listening, asking, clarity, relying fully upon the coachee´s own resources, opening up new perspectives, and the absolute willingness to address challenging conversations and situations. Coaching assists people to achieve the results which truly matter living a successful and fulfilled life

Source:, 30 October 2014
By: Andreas von der Heydt
Read more about Executive Coaching here

How to implement your strategies more effectively

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Strategy implementation / Strategiimplementering on oktober 29th, 2013 by admin

Ten techniques for more agile corporate resource allocation
These tested ideas can help organizations overcome inertia and implement their strategies more effectively.

Insanity has been defined as doing the same thing over and over again and expecting different results. Many senior executives face exactly this situationSI 2 in allocating critical corporate resources. Every year, they turn the handle on the same strategy-development, capital-planning, talent-management, and budgeting processes, and every year the outcome is only marginally different from the one they reached in the previous year and the year before that. Business leaders readily accept that strong corporate performance demands bolder shifts in resources over time; most even agree that this is one of the most important roles of a CEO and top team. Yet they remain prisoners of management processes that have evolved to deliver the exact opposite of what they are looking for.

Refocusing those processes can deliver different results. We do not yet have an exhaustive list, but we’ve been collecting, refining, and adapting a rich menu of ideas for shaking up the corporate status quo. Here are ten proven techniques for putting better information on the table, encouraging boldness, cutting through corporate politics, and improving accountability in this critical area.

1. Create a corporate-resource map
Some companies now choose to allocate resources at the level of literally hundreds of product and market “cells,” such as product or geographic categories. While that’s too detailed for others, the key, in any case, is to go beyond the big divisions and develop a map that’s granular enough to see where resources are currently deployed. Make sure it goes beyond capital spending, to include marketing expenditures, R&D funds, and top talent. Such maps—which one company we know brings to life on a tablet app highlighting resource requirements, returns, and growth options—give corporate decision makers the visibility they need for trade-offs between activities and initiatives a level or two below the business-unit level. This detailed transparency is typically required to change the allocation of resources in organizations that have powerful divisional leaders.

2. Benchmark your “resource inertia”

A number of companies have begun to measure the correlation between the percentage of resources each cell in their portfolios received in the most recent year and what it received in previous years. We encourage you to do the same—like them, you’ll be surprised by how often the answer is well above 90 percent. This provides a good measure for tracking whether a company really reallocates its main resources.

3. Reframe budget meetings as reallocation sessions, and run them accordingly
This may mean introducing unorthodox approaches, such as giving investment-committee participants a small pile of poker chips and asking them to “place bets” on projects they think deserve funding. Such an approach concentrates minds on the big picture, not individual silos, and makes all of the people in the room aware that a company has other priorities besides their own pet projects. Also useful is the technique of “stage gating,” the common practice—in R&D- or capital-intensive organizations—of setting performance milestones and releasing additional resources only when intermediate targets are hit. This forces periodic debate when new tranches of resources must be released.

During these discussions, spend time on how you’re going to make the benefits tangible and visible for employees, since that’s what galvanizes support in organizations. A major Latin American oil-and-gas player reallocated 30 percent of its capital-expenditure budget in the first year of a new CEO’s tenure. She believes that when people started seeing where the money was going—new service stations, smart uniforms, and more product diversity—their initial resentment of the budget cuts turned into pride about the company’s fresh, service-oriented philosophy.

4. Develop a formal “counteranchor”
One common cognitive bias, known as “anchoring,” is to base next year’s allocation uncritically on the previous year’s. Leaders can encourage debate by, for example, circulating independent analysts’ reports on the growth outlook for their different markets. One consumer-goods company uses external growth and profit-potential data, down to the level of individual cities, to create a hypothetical allocation of advertising expenditures. Often, it is so different from the company’s current allocation that it shifts debate from whether spending should be 110 percent or 90 percent of last year’s figure to whether it should be 200 percent or 50 percent.

5. Change your strategy-setting rhythm
While companies rightly want their deliberations on strategy to influence resource shifts, too few allow sufficient time between the conclusion of the strategic-direction setting and the locking down of resource-allocation decisions. This approach leads to allocations that are very similar to the previous ones, because the planners then say, “Our bottom-up planning process has spoken, and it’s too late to change now.” Better to share unrefined strategic direction with the wider organization early on rather than wait to issue a more complete one that arrives too late to make a difference. One industrial conglomerate starts developing its strategy in May but doesn’t begin the budget process until November, giving businesses ample time to reflect any strategic-priority shifts in the way they allocate their capital-expenditure dollars.

6. Build flexibility into the process
Opportunities—whether to nurture existing businesses with additional capital or to acquire new assets at knockdown prices—often pop up once annual SI aallocations have been locked down. One large natural-resources group allows its CEO to allocate 5 percent (in practice, usually well over $1 billion) of its capital expenditures at his own discretion. A biotech company creates two budgets, red and blue: one based on business as usual, the other ready to be implemented quickly if a pending major clinical trial has a positive outcome. It’s also worth considering the creation of a separate “rolling” budget: a discretionary pool that can be allocated over the year rather than at a single point in the calendar. This flexibility is particularly important for volatile emerging markets and cyclical industries, where the benefits of moving resources quickly are often high.

7. Learn to let go
One of the most difficult parts of allocating resources is getting out of businesses that have served a company well in the past but are now stagnant or worse. One useful approach is for the investment committee, once a year, to conduct a formal exercise imagining that the company isn’t in any of its businesses and then to ask whether the market fundamentals would make investments in each of them compelling. As a matter of policy, one large energy group makes sure that it disposes of at least 2 to 3 percent of its portfolio every year.

8. Make it easier to move the top 100 to 300 people
Much management talent works in the business units, and rightly so—that’s where companies create value. But many business-unit heads tend to hang on to their star executives, which complicates the people side of resource reallocation. Fighting these natural instincts requires action at the top. Several global CEOs think of their companies’ top ranks as a corporate asset to be applied to opportunities that offer the highest returns. Tactics that facilitate this approach include a corporate review of all top talent, as well as standardizing job titles and role descriptions across the top 200 or so executives and compensating them on the same basis regardless of geographic location. Such ground rules make it easier for the top team to mix, match, and move top talent.

9. Don’t forget about time
Even without moving capital or people, companies can shift management’s emphasis dramatically by taking a clean-sheet approach to the way the top team spends its time. Some companies set a time “budget” for the top team to clarify how much leadership capacity exists to “finance” initiatives and whether management is really focused on the highest strategic priorities. Time can also feature on the resource map.

10. Look back and learn
Reviewing earlier investment decisions helps companies refine the resource-allocation process. One company responded to such a postmortem review by insisting that no future investment proposal come forward for discussion unless independent technical- and business-evaluation teams had formally signed off on it. The company also required each individual executive on the investment committee to cast a formal vote for or against every specific investment and recorded such votes for posterity.

Source:, October 2014
By: Michael Birshan, Marja Engel and Olivier Sibony.
About the authors: Michael Birshan is a principal in McKinsey’s London office, Marja Engel is a consultant in the Minneapolis office, and Olivier Sibony is a director in the Paris office.
Read more about strategy implementation here

Mobilberoende ny folksjukdom

Posted in Aktuellt, Allmänt on oktober 29th, 2013 by admin

Andelen svenskar med smarta telefoner växer snabbt. Enligt Kolmårdens behandlingshem hör allt fler som blivit beroende av mobilsurfande på sajter som Hemnet och Blocket av sig. Experter varnar nu för att mobilberoende är en ny folksjukdom.
Kolmårdens behandlingshem har i flera år tagit emot spelmissbrukare och folk som är köpberoende, ofta på nätet. En verksamhet som de var först med i Sverige.

Men den senaste tiden har allt fler samtal om ett annat beroende kommit in till hemmet. Det handlar om personer som säger att de är beroende av sina smarta telefoner, enligt Roger Thörn, föreståndare för behandlingshemmet.

Roger Thörn, Kolmordens behandlingshem för missbrukare.
– Vi får samtal från vuxna som fastnar med sin mobiltelefon. De är inne på Blocket och Tradera hela tiden, och många kvinnor är ständigt uppkopplade på Hemnet. Det är deras grej att kolla kåkar hela tiden och de måste ha hjälp för att sluta hålla i nallen hela tiden, säger Roger Thörn till SvD.
Han säger att de som ringer berättar att beroendet påverkar arbetet och deras relationer.

– De sitter på toaletten och smyger med telefonen precis som en missbrukare med sitt brännvin. De försöker sluta vara uppkopplade, men misslyckas, säger Roger Thörn.

Han tycker att mobiltelefonerna är “ett gissel”.
– Man håller på med appar, spelar eller köper via telefonen. Det är tillgängligheten som är det stora problemet. Det är ett otyg och ett stort orosmoment.

Det finns i nuläget ingen behandling för mobilberoende, men Roger Thörn säger att Kolmårdens behandlingshem har tänkt tanken att starta en sådan verksamhet på grund av alla samtal.

MobilFör dem som behandlas på Kolmårdens behandlingshem för andra problem blir vistelsen redan i dag en tur tillbaka i historien. Här är nämligen de smarta telefonerna förbjudna.
– Man får bara ha gamla vanliga telefoner här.

Tomas Danielsson, beteendevetare som fått epitetet “Stressdoktorn” efter många års erfarenhet av stressbehandling, ser att mobilmissbrukarna blir fler.
– Det här är absolut redan ett folkhälsoproblem, säger han till SvD.

– Många har problem med koncentration, sömnstörningar, muskelspänningar och de gnisslar tänderna i sömnen. Jag ser allvarligt på det här. Många kompetenta människor går sönder när aldrig får tid till paus och reflektion.

Bakgrunden till beroendet är människans starka drivkraft när det gäller nyfikenhet och bekräftelse, enligt Tomas Danielsson.
– Tack vare mobilen kan man både stilla sin nyfikenhet och bekräfta sig hela tiden. Då blir det som ett gift. Det finns inget slut.

Tomas Danielsson säger att han kommit i kontakt med många mobilberoende människor som inte pallar längre, som är för tillgängliga hela tiden.
– Vi måste bli lika smarta som våra telefoner, som stänger av sig när battteriet tar slut. Vi måste vara tillräckligt smarta och våga ta rast utan att känna skuld för att vi inte är tillgängliga.

När det blir för mycket online så kan det i ytterligheten gå så långt att vi inte längre riktigt väljer själva vad vi gör – och inte längre kan koppla av.

Tomas Danielsson jämför med att om man sitter ett par timmar framför teven och vickar med foten och sedan slutar så kommer det att fortsätta rycka i foten. Symboliskt fungerar det likadant med hjärnan.
– Det blir som en tvångsmässig upprepning, “jag måste kolla” och så uppstår “jag ska bara”. Man vågar inte skapa en lucka och systemet bygger sig själv och det blir till en betingning.

Tomas Danielsson är inte emot mobilerna i sig.
– Tvärtom. Vi ska glädjas åt våra telefoner som gör att vi kan gå vilse när vi plockar svamp och se meddelanden från skola och dagis. Vi ska glädjas åt tekniken men ta tillbaka kontrollen.

Ett exempel på hur mobilberoende kan se ut kommer från en studie från Australien, som gjordes för ett par år sedan. Resultatet tydde på att storkonsumenter var lika beroende av sina mobiler som andra är av alkohol eller nikotin.

Studien visade att mobilberoende personer som berövades sina telefoner fick både högre puls och ångest, enligt den australienska tidningen Herald Sun. Forskarna där gick så långt att de talade om en möjlig fobi för att förlora sin mobiltelefon.
“Det känns som om en av mina lemmar saknas”, sade en av deltagarna som tvingades leva utan mobil.

Tre tips från Tomas Danielsson:
1) Träna på att stänga av en stund varje dag, till exempel på lunchen.
2) Låt bli att vara uppkopplad under familjens kvällstimmar.
3) Slå bara i nödfall på mobilen innan du går och lägger dig.

Hur mobilberoende är du? Testa här!

Tips för regniga hösthelger!

Posted in Aktuellt, Allmänt on oktober 28th, 2013 by admin

131026, Betonggalleriet (20)   smallI lördags var jag på första gången på BetongGalleriet. Det var sannerligen en fin upplevelse som jag verkligen kan rekommendera alla! Värmer garanterat i höstrusket!

För mer information – klicka här!

Nu är det bevisat: Kvinnor har bättre simultanförmåga!

Posted in Aktuellt, Allmänt on oktober 27th, 2013 by admin

Kvinnor har bättre simultanförmåga än män, visar en brittisk studie. Ett av experimenten handlade om att hitta en borttappad nyckelknippa. Där var de kvinnliga försökspersonerna överlägsna.

Försökspersonerna i studien fick utföra flera olika uppgifter. Det handlade i en första experimentomgång om att utföra beräkningar och bedöma figurer. När försökspersonerna fick en uppgift åt gången att lösa märkte forskarna ingen nämnvärd skillnad mellan könen. Det var när uppgifterna blandades och simultanförmågan sattes på prov som det visade sig att männen utförde uppgifterna långsammare än kvinnorna.

I ett annat experiment fick försökspersonerna åtta minuter på sig att utföra en serie uppgifter. Det handlade om att lokalisera restauranger på en karta,men women lösa enkla matematiska uppgifter, svara i telefon och avgöra på vilket sätt man skulle finkamma ett fält efter en borttappad nyckel.
”Omkring 75 procent av kvinnorna klarade av uppgiften att hitta en försvunnen nyckelknippa (i samband med multitasking) bättre än den genomsnittlige mannen. Det tyder på att förmågan är utbredd bland kvinnor, men det säger inte om skillnaden beror på att förmågan är inlärd eller ej. Men om det skulle röra sig om någonting inlärt snarare än någonting nedärvt så måste inlärningen vara väldigt effektiv eftersom förmågan finns hos så många kvinnor”, skriver en av forskarna bakokm studien, professor Keith Laws vid Hertfordshires universitet, i ett mejl till DN.

Keith Laws säger att kognitiva skillnader av den magnituten är ganska ovanliga mellan män och kvinnor.
”Om jag ska spekulera så är kvinnor förmodligen mindre impulsiva och bättre på att reflektera och planera hur de ska närma sig flera [samtidiga] uppgifter. De här egenskaperna gynnar simultanförmågan och man vet att de regleras av främre delen av hjärnans pannlob.”

Med hjälp av hjärnröntgen skulle man kunna undersöka om en sådan skillnad finns mellan könen, men det har inte gjorts, enligt Keith Laws.
”Man kan förvänta sig att de här delarna av hjärnan som reglerar planering […] och påverkar simultanförmågan kommer att vara mer aktiv hos kvinnor”, skriver Keith Laws.

240 personer – hälften kvinnor, hälften män – deltog i studien som utfördes av forskare vid universiteten i Hertfordshire, Leeds och Glasgow.

Tidigare undersökningar med fokus på kön och förmågan att göra flera saker samtidigt har kommit till väldigt olika slutsatser. I en studie från Stockholms universitet presterade män bättre i experimenten när den spatiala förmågan var inblandad, alltså förmågan att föreställa sig längder, ytor och kroppar liksom att tänka sig dessa i förändrade lägen.

Källa:, 26 oktober 2014

How B2B companies talk past their customers

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on oktober 25th, 2013 by admin

New research shows there’s a surprising gap between the brand messages that suppliers offer to customers and what their customers really want to know.

Although the digital-marketing revolution’s clearest ramifications and earliest impact may have come in the consumer arena, it’s also roiling the world of business-to-business (B2B) brand building. Business customers, like consumers, engage with companies through search, online communities, and Web-based video, so these are potentially powerful tools for delivering B2B brand messages and amplifying their impact. Our research suggests a potential stumbling block, though: a marked apparent divergence between the core messages companies communicate about their brands and the characteristics their customers value most.

b2b 1In our research, we examined publicly available documents of Fortune 500 and DAX 30 companies to develop a list of 13 themes and topic areas that companies use to position their brands. These were broad ranging, from the extremely practical (low prices) to the more elevated (corporate social responsibility). We then selected the top 90 global B2B companies by market capitalization across six surveyed sectors.1 We reviewed the public documents of the companies to verify how many of their brand messages were clearly linked to the 13 themes that emerged from the broader sample (3 of them didn’t appear among the 90 companies). Then we assessed the degree to which the companies aligned their brand messages with the remaining 10 themes.

To discover how customers viewed these same themes, we surveyed more than 700 global executives2 across the six sectors, asking how important each theme was to the way they evaluated the brand strengths of their primary and secondary suppliers. We used multiple regression analysis to determine the extent to which a theme influenced the correlation.

The results were revealing (exhibit). Themes such as social responsibility, sustainability, and global reach, which many B2B companies cast in a leading role for brand imaging, appeared to have a minimal influence on buyers’ perceptions of brand strength. The inverse was true, as well: two of the most important themes for customer perceptions of brand strength—effective supplychain management and specialist market knowledge—were among those least mentioned by B2B suppliers. Honest and open dialogue, which customers considered most important, was one of the three themes not emphasized at all by the 90 companies in our sample. In addition to these disconnects, our analysis showed a surprising similarity among the brand themes that leading B2B companies emphasized, suggesting a tendency to follow the herd rather than create strongly differentiated brand messages. Here are three questions whose answers may point to opportunities for improvement.

Are you telling the same story as your competitors?
Given the prevalence of similar messages, this is an important checkpoint for many companies. For example, if both you and your rivals claim that your (and their) products derive from renewable sources, this probably won’t move the needle when customers consider your brand. Contrast that with IBM’s Smarter Planet branding effort, which tells a story emphasizing the company’s special capabilities in the digital economy and guides not just external communications but also product development and other forms of employee engagement.

Does your sales force say it is facing headwinds?
Even in the digital era, our surveys show that personal interactions with sales reps remain the most influential factor—across touch points—for B2B customers.That makes salespeople a great source of information about the degree to which customers see your products as differentiated or worth a premium. Have an honest dialogue with your sales staff. If you hear about consistent pushback on pricing or an inability to articulate a compelling argument for the value of your products, you’ve got a problem. It could be your product or service, of course. But it also may involve disconnects between what your customers value and the messages you send them in your broader (digital and more traditional) marketing activities. Use your sales force to inform these strategies. Leading companies make extensive use of frontline interaction and market research to stay in tune with customer needs and perceptions. For example, Hilti, a maker of professional construction tools, has its salespeople do double duty as distributors and hands-on market researchers at customer construction sites.

Do you deliver your brand in a consistent way?
Especially at a time when opportunities to deliver brand messages are proliferating as never before, consistency is crucial. If anything, today’s increasingly fragmented environment calls for a more disciplined communication of values and messages across a wider range of channels, including some quite traditional ones, for a longer period of time. DHL’s rebranding effort after its acquisition by Deutsche Post is one example. More than a hundred planes, tens of thousands of trucks, and countless uniforms were repainted or replaced to boost brand visibility. Internal company-wide training was designed to turn employees into brand ambassadors, and a set of binding rules for corporate identity and design govern all campaigns and materials.

Don’t mistake consistency for inertia, though: changes in the market environment should influence brand-messaging priorities. To stay abreast of market shifts, American Express, for example, created Open Forum, a virtual platform that helps small-business owners connect with the company and with one another. Amex acts as an adviser, helping its small- and midsize enterprise customers understand the constant variations in the retail marketplace—and learning, in the process, how it can best differentiate its own offerings. Consistently gathering information such as this and evolving in response are valuable ways of closing any gaps that may be opening up between your brand messaging and your customers’ needs.

Source: McKinsey Insight & Publications, 24 October 2014
Authors: Tjark Freundt, Sascha Lehmann and Philipp Hillenbrand
About the authors: Tjark Freundt is a principal in McKinsey’s Hamburg office, where Sascha Lehmann is an associate principal; Philipp Hillenbrand is a consultant in the Düsseldorf office.

7 av 8 …

Posted in Aktuellt, Allmänt on oktober 23rd, 2013 by admin

… fall av analytikers vinstprognoser för börsbolag slår fel med mer än 5% marginal!stockmarket

Det står att läsa i dagens SvD Näringsliv.
Här kan man också få veta att Nordnets undersökning omfattar vinstprognoser från 2006 fram till idag.

Kundnöjdhet och lönsamhet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård on oktober 22nd, 2013 by admin

Michael Wolf, VD Swedbank, idag i samband med att resultatet per kvartal tre presenterades:MW
“Det är ingen motsats att ha nöjda kunder och att tjäna pengar”!

No kidding!

Är unga rädda för telefonen?

Posted in Aktuellt, Allmänt on oktober 22nd, 2013 by admin

Många kontorsarbetare i Storbritannien är nervösa över att ringa ett samtal. Några är till och med skräckslagna. Speciellt i den yngre generationen.

Nära 40 procent av de brittiska 18- till 24-åringarna blir nervösa när de måste plocka upp telefonen på arbetsplatsen, och en av tjugo är så gott som livrädda inför varje arbetssamtal. Det skriver HR News som refererar till en enkät gjord av Jurys Inn Hotels och Cross Country Trains.

scaredHela 94 procent, oavsett ålder, föredrar kommunikation via mejl över telefonen. En av fem hade kunnat tänka sig att säga upp sig på mejlen hellre än genom ett möte. 14 procent hade frågat om löneförhöjning och 16 procent av kvinnorna hade berättat om sin graviditet via e-brev.
– Medan vi blir mer beroende av tekniken visar vår undersökning tydliga tecken på att mejlande, speciellt i den yngre generationen, har ersatt fysiska möten, säger Marc Webster som är försäljningschef på Jurys Inn till HR News.

Däremot hade två tredjedelar av de tillfrågade ändå föredragit att ha lönesamtal ansikte mot ansikte hellre än på telefon eller mejl.

Bland de vanligaste missarna när mejl ska skickas var bland annat: råka skicka innan mejlet är färdigt, skriva pinsamma stavfel, glömma att bifoga en bilaga eller råka skicka en puss-hälsning på slutet.

Studien grundar sig på svaren från 2.500 kontorsanställda.

Källa:, 17 oktober 2013
Av: Omar Daham

Vad ger glada kunder = bra affärer?

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård, Försäljning / Sales, Strategy implementation / Strategiimplementering on oktober 22nd, 2013 by admin

Vi ( har under många år mätt hur kunders preferenser förändras. Varför? Jo, därför att i takt med att allt förändras allt snabbare är det skönt att ha något tryggt att hänga upp sitt affärsutvecklingsarbete kring. För att det är som Ulf af Trolle en gång sa: ”Det är föga tröst att vi har rätt och kunderna fel när det är kunderna som tar köpbesluten”. Punkt!

I dagens konkurrensutsatta marknasmiljö är det viktigare än någonsin att del ha klart för sig vad so styr kundernas köpbeteende, dels säkerställa att denna bild delas av a l l a i organisationen.

3Ss löpande kartläggningar har visat att de ”traditionella konkurrensfaktorernas” betydelse minskar i relativ köpbetydelse:
– Produktkvalitet
– Leverans i tid
– Reaktiv service och support
– Kompetens
– Korrekta leveranser
– Pris
Visst, ovan är fortfarande det viktigaste för kunderna i vissa branscher. Men det minskar raskt i relativ betydelse. Och det till förmån för de ”Nya konkurrensfaktorerna”:
– Engagemang
– Verkligen bry sig om kunden
– Skapa och tydliggöra våra mervärden
– Ge kunde ”det lilla extra”
– Proaktivitet
– Verkligen förstå kundens specifika situation

Jag har under flera år hjälpt både internationella och svenska lokala företag att förankra denna förståelse och att säkerställa att en definierad strategi, med ovan som huvudinriktning, verkligen förankras (mer tids- och kostnadseffektivt än konkurrenterna).

En bransch som redan befinner sig mitt i en helt ny marknadssituation är klädbranschen. En nyligen publicerad undersökning visar följande:shopping A
– Nästa 70% av alla svenskar handlar kläder varje månad.
– Av de som besöker en butik väljer 58% av prova kläder i butiken för att sedan gå hem och beställa dem på Internet.
Vad det får för konsekvenser för butikerna på sikt är inte svårt att räkna ut. Och i takt med att vi lär oss konsumera produkter och tjänster på nya sätt spiller detta beteende över på allt fler branscher. Hur ser förutsättningarna ut för dig och er bransch?

Läs gärna mer om hur delar av modebranschen arbetar med de ”Nya konkurrensfaktorerna” för att locka, och behålla, kunderna i sina butiker här nedan:

Stora krav på det lilla extra
Efter slaktarna och bagarna kommer klädbutikerna som bara säljer en typ av plagg. Andra satsar på helhetsupplevelser – allt för att locka kunder från näthandeln.
Allt började med symaskinerna. Plötsligt skulle världens alla jeansbutiker – från Seattle till Stockholm – erbjuda lagning. Maskinens buller gav atomsfär och begreppet shopping breddades till persedelvård. Trasiga byxor lagades av unga skäggiga män som på fullt allvar intog rollen som seriösa skräddare – de började bland annat leta upp maskiner från 1900-talets första hälft och bära tunga arbetsförkläden. Samtidigt som dessa jeansbutiker lät tidigare undangömd verksamhet – lagningen – bli en del av upplevelsen spreds idén om att visa tillverkning och praktiska moment som design även till andra typer av modebutiker.

shopping CDe senaste sju åren har jag varit bosatt i New York-stadsdelen Williamsburg. Där har jag sett hur bymentaliteten hipsterförpackats och strävan efter att bara konsumera det lokala blivit så stor att fenomenet numera även fungerar som tv-skämt. Drömmen om en plats där vad man behöver i livet ryms i några få kvarter har spridits och i Williamsburg likt andra medvetna centrum runt om i världen är det maten som visat vägen.

Utöver matentreprenörernas hyllning av det lokala har även deras specialisering nu inspirerat klädskapare. I en tid då slaktare och bagare inger trygghet kommer modeentreprenörerna som bara säljer en enda produkt. I Stockholm finns exempelvis Schnayderman’s som är specialiserade på skjortor. En före detta speceributik på Östermalm fungerar som märkets showroom, kontor och helgbutik – utanför finns en ringklocka som kunder även kan använda på vardagar.
–Slaktaren levererar bra kött och vi gör bra skjortor. Vi tror att det är svårt att vara bra på allt. Allkonstnären måste tyvärr alltid tumma på något och vi har därför bestämt oss för att gräva en brunn och inte ett dike, säger Joel Urwitz, som är en av märkets grundare.

Schnayderman’s skjortor säljs även på nätet och i en rad namnkunniga butiker utomlands. Utöver det beskriver Joel Urwitz ”turnéer” där de uppvaktar företag som Spotify. Samtidskonsumenten med pengar vill nämligen ha ”sina leverantörer” som kommer med såväl utvalda produkter som färdigsållad information. Det gäller förutom fysisk leverans, även specialiserade butiker som adderar personlig service. Att känna någon som kan sin sak inger trygghet, och blir samtidigt en statusmarkör. Modekontakter signalerar att man är initierad och selektiv – ungefär som att finnas på en gästlista till en populär klubb.

– Vi finns i en gammal speceributik och använder oss även av samma direktkontakt som när man köpte socker över disk. Vi ser redan nu hur vi får stammisar,shopping B säger Joel Urwitz.

De personliga modekontakterna och den växande näthandeln är i dag två ytterligheter av samtidsmänniskans klädkonsumtion. Enligt en rapport från i somras har 20 procent av EU:s invånare någon gång köpt kläder eller sportartiklar på nätet. Det är en kontrast till 1999 då – den allra första nätshoppen för kläder – lanserades. har kallats en av de största då butiken tvingades slå igen redan efter sex månader. Drygt 13 år senare är ”fyllekonsumtion” ett fenomen och en färsk undersökning visar att hälften av alla svenskar ser butiker som ett showroom – det vill säga en möjlighet att prova varorna som sedan inhandlas på annat sätt.

Nätet är huvudanledningen till att modebranschen fokuserar alltmer på service och på mervärde. Intill Skanstullsbron öppnade nyligen Örjan Andersson – tidigare Cheap Monday och Weekday – sin butik Från Ö till A. I den finns pingisbord, scen, dj-set och ett kafé där det ofta bjuds på fika.

–Jag vill att butiken ska vara personligt och erbjuda något extra. Det är något som vi kommer jobba mycket på.

En liknande inställning märks hos Bianchi café & cycles, som förutom cyklar även rymmer restaurang, kafé och mekaniker. Salvatore Grimaldi, som står bakom konceptet som även finns i bland annat Tokyo och Sydney och snart öppnar i Västerås och Malmö, berättar att mode och klockor snart blir en del av utbudet.

–Man kan komma hit och drömma lite. Det viktigaste för oss är dock att maten och kläderna håller samma höga kvalitet som cyklarna, säger han.

Vi har bara sett början när det gäller klädbutiker som korsas med juicebarer och barberare. Det lär även komma fler affärer som satsar på mervärde för att generera bilder på sociala medier. Mitt mest minnesvärda exempel på det var när den danske designern Henrik Vibskov stekte pannkakor på en portabel platta i sin butik i New York. Gränserna för vad en klädbutik är tänjs ytterligare – samtidigt som allt fler supernischade modeentreprenörer bygger en trogen kundkrets. Det är två helt olika strategier, båda med syfte att locka fler konsumenter till de fysiska butikerna.

Trots att nätet helt uppenbart pressar den traditionella handeln har antalet köpcentrum fördubblats i Sverige de senaste tio åren. Här blir skillnaden mellan kedjeshopping och butiksshopping tydlig, för även om båda grupperna tvingas anpassa sig till nätet är det framför allt de mindre butikerna som nu adderar mervärde. Som vanligt är det priset som avgör: När man shoppar en billig topp hos kedjan förväntar man sig helt enkelt inte gratis kaffe och nygräddade pannkakor.

Källa: SvD, 19 oktober 2013
Av: Sofia Hedström