Why leadership-development programs fail

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on January 17th, 2014 by admin

Sidestepping four common mistakes can help companies develop stronger and more capable leaders, save time and money, and boost morale.

For years, organizations have lavished time and money on improving the capabilities of managers and on nurturing new leaders. US companies alone spend almost $14 billion annually on leadership development.

Colleges and universities offer hundreds of degree courses on leadership, and the cost of customized leadership-development offerings from a top business school can reach $150,000 a person.

Moreover, when upward of 500 executives were asked to rank their top three human-capital priorities, leadership development was included as both a current and a future priority. Almost two-thirds of the respondents identified leadership development as their number-one concern. Only 7 percent of senior managers polled by a UK business school think that their companies develop global leaders effectively, and around 30 percent of US companies admit that they have failed to exploit their international business opportunities fully because they lack enough leaders with the right capabilities.
leadership dev
We’ve talked with hundreds of chief executives about the struggle, observing both successful initiatives and ones that run into the sand. In the process, we’ve identified four of the most common mistakes. Here we explain some tips to overcome them. Together, they suggest ways for companies to get more from their leadership-development efforts—and ultimately their leaders—as these organizations face challenges ranging from the next demanding phase of globalization to disruptive technological change and continued macroeconomic uncertainty.

1. Overlooking context
Context is a critical component of successful leadership. A brilliant leader in one situation does not necessarily perform well in another. Academic studies have shown this, and our experience bears it out. The CEO of a large European services business we know had an outstanding record when markets were growing quickly, but he failed to provide clear direction or to impose financial discipline on the group’s business units during the most recent economic downturn. Instead, he continued to encourage innovation and new thinking—hallmarks of the culture that had previously brought success—until he was finally replaced for underperformance.

Too many training initiatives we come across rest on the assumption that one size fits all and that the same group of skills or style of leadership is appropriate regardless of strategy, organizational culture, or CEO mandate.

In the earliest stages of planning a leadership initiative, companies should ask themselves a simple question: what, precisely, is this program for? If the answer is to support an acquisition-led growth strategy, for example, the company will probably need leaders brimming with ideas and capable of devising winning strategies for new or newly expanded business units. If the answer is to grow by capturing organic opportunities, the company will probably want people at the top who are good at nurturing internal talent.

Focusing on context inevitably means equipping leaders with a small number of competencies (two to three) that will make a significant difference to performance. Instead, what we often find is a long list of leadership standards, a complex web of dozens of competencies, and corporate-values statements. Each is usually summarized in a seemingly easy-to-remember way (such as the three Rs), and each on its own terms makes sense. In practice, however, what managers and employees often see is an “alphabet soup” of recommendations. We have found that when a company cuts through the noise to identify a small number of leadership capabilities essential for success in its business—such as high-quality decision making or stronger coaching skills—it achieves far better outcomes.

In the case of a European retail bank that was anxious to improve its sales performance, the skill that mattered most (but was in shortest supply) was the ability to persuade and motivate peers without the formal authority of direct line management. This art of influencing others outside formal reporting lines runs counter to the rigid structures of many organizations. In this company, it was critical for the sales managers to persuade the IT department to change systems and working approaches that were burdening the sales organization’s managers, whose time was desperately needed to introduce important sales-acceleration measures. When managers were able to focus on changing the systems and working approaches, the bank’s productivity rose by 15 percent.

Context is as important for groups and individuals as it is for organizations as a whole: the best programs explicitly tailor a “from–to” path for each participant. An Asian engineering and construction company, for example, was anticipating the need for a new cadre of skilled managers to run complex multiyear projects of $1 billion or more. To meet this challenge, it established a leadership factory to train 1,000 new leaders within three years.

The company identified three important leadership transitions. The first took experts at tendering (then reactive and focused on meeting budget targets) and sought to turn them into business builders who proactively hunted out customers and thought more strategically about markets. The second took project executors who spent the bulk of their time on site dealing with day-to-day problems and turned them into project directors who could manage relationships with governments, joint-venture partners, and important customers. The third targeted support-function managers who narrowly focused on operational details and costs, and set out to transform them into leaders with a broader range of skills to identify—and deliver—more significant contributions to the business.

2. Decoupling reflection from real work
When it comes to planning the program’s curriculum, companies face a delicate balancing act. On the one hand, there is value in off-site programs (many in university-like settings) that offer participants time to step back and escape the pressing demands of a day job. On the other hand, even after very basic training sessions, adults typically retain just 10 percent of what they hear in classroom lectures, versus nearly two-thirds when they learn by doing. Furthermore, burgeoning leaders, no matter how talented, often struggle to transfer even their most powerful off-site experiences into changed behavior on the front line.

The answer sounds straightforward: tie leadership development to real on-the-job projects that have a business impact and improve learning. But it’s not easy to create opportunities that simultaneously address high-priority needs—say, accelerating a new-product launch, turning around a sales region, negotiating an external partnership, or developing a new digital-marketing strategy—and provide personal-development opportunities for the participants.

A medical-device company got this balance badly wrong when one of its employees, a participant in a leadership-development program, devoted long hours over several months to what he considered “real” work: creating a device to assist elderly people during a medical emergency. When he presented his assessment to the board, he was told that a full-time team had been working on exactly this challenge and that the directors would never consider a solution that was a by-product of a leadership-development program. Given the demotivating effect of this message, the employee soon left the company.

By contrast, one large international engineering and construction player built a multiyear leadership program that not only accelerated the personal-development paths of 300 midlevel leaders but also ensured that projects were delivered on time and on budget. Each participant chose a separate project: one business-unit leader, for instance, committed his team to developing new orders with a key client and to working on a new contract that would span more than one of the group’s business lines. These projects were linked to specified changes in individual behavior—for instance, overcoming inhibitions in dealing with senior clients or providing better coaching for subordinates. By the end of the program, the business-unit head was in advanced negotiations on three new opportunities involving two of the group’s business lines. Feedback demonstrated that he was now behaving like a group representative rather than someone defending the narrow interest of his own business unit.

The ability to push training participants to reflect, while also giving them real work experiences to apply new approaches and hone their skills, is a valuable combination in emerging markets. There, the gap between urgent “must do” projects and the availability of capable leaders presents an enormous challenge. In such environments, companies should strive to make every major business project a leadership-development opportunity as well, and to integrate leadership-development components into the projects themselves.

3. Underestimating mind-sets
Becoming a more effective leader often requires changing behavior. But although most companies recognize that this also means adjusting underlying mind-sets, too often these organizations are reluctant to address the root causes of why leaders act the way they do. Doing so can be uncomfortable for participants, program trainers, mentors, and bosses—but if there isn’t a significant degree of discomfort, the chances are that the behavior won’t change. Just as a coach would view an athlete’s muscle pain as a proper response to training, leaders who are stretching themselves should also feel some discomfort as they struggle to reach new levels of leadership performance.

Identifying some of the deepest, “below the surface” thoughts, feelings, assumptions, and beliefs is usually a precondition of behavioral change—one too often shirked in development programs. Promoting the virtues of delegation and empowerment, for example, is fine in theory, but successful adoption is unlikely if the program participants have a clear “controlling” mind-set (I can’t lose my grip on the business; I’m personally accountable and only I should make the decisions). It’s true that some personality traits (such as extroversion or introversion) are difficult to shift, but people can change the way they see the world and their values.

Take the professional-services business that wanted senior leaders to initiate more provocative and meaningful discussions with the firm’s senior clients. Once the trainers looked below the surface, they discovered that these leaders, though highly successful in their fields, were instinctively uncomfortable and lacking in confidence when conversations moved beyond their narrow functional expertise. As soon as the leaders realized this, and went deeper to understand why, they were able to commit themselves to concrete steps that helped push them to change.

A major European industrial company, meanwhile, initially met strong resistance after launching an initiative to delegate and decentralize responsibility for capital expenditures and resource allocation to the plant level. Once the issues were put on the table, it became clear that the business-unit leaders were genuinely concerned that the new policy would add to the already severe pressures they faced, that they did not trust their subordinates, and that they resented the idea of relinquishing control. Only when they were convinced that the new approach would actually save time and serve as a great learning opportunity for more junior managers—and when more open-minded colleagues and mentors helped challenge the “heroic” leadership model—did the original barriers start to come down and decentralization start to be implemented.

Another company decided that difficult market conditions required its senior sales managers to get smarter about how they identified, valued, and negotiated potential deals. However, sending them on a routine finance course failed to prompt the necessary changes. The sales managers continued to enter into suboptimal and even uneconomic transactions because they had a deeply held mind-set that the only thing that mattered in their industry was market share, that revenue targets had to be met, and that failing to meet those targets would result in their losing face. This mind-set shifted only when the company set up a “control tower” for reflecting on the most critical deals, when peers who got the new message became involved in the coaching, and when the CEO offered direct feedback to participants (including personal calls to sales managers) applauding the new behavior.

4. Failing to measure results
We frequently find that companies pay lip service to the importance of developing leadership skills but have no evidence to quantify the value of their investment. When businesses fail to track and measure changes in leadership performance over time, they increase the odds that improvement initiatives won’t be taken seriously.

Too often, any evaluation of leadership development begins and ends with participant feedback; the danger here is that trainers learn to game the system and deliver a syllabus that is more pleasing than challenging to participants. Yet targets can be set and their achievement monitored. Just as in any business-performance program, once that assessment is complete, leaders can learn from successes and failures over time and make the necessary adjustments.

One approach is to assess the extent of behavioral change, perhaps through a 360 degree–feedback exercise at the beginning of a program and followed by another one after 6 to 12 months. Leaders can also use such tools to demonstrate their own commitment to real change for themselves and the organization. One CEO we know commissioned his own 360 degree–feedback exercise and published the results (good and bad) for all to see on the company intranet, along with a personal commitment to improve.

Another approach is to monitor participants’ career development after the training. How many were appointed to more senior roles one to two years after the program? How many senior people in the organization went through leadership training? How many left the company? By analyzing recent promotions at a global bank, for example, senior managers showed that candidates who had been through a leadership-development program were more successful than those who had not.

Finally, try to monitor the business impact, especially when training is tied to breakthrough projects. Metrics might include cost savings and the number of new-store openings for a retail business, for example, or sales of new products if the program focused on the skills to build a new-product strategy. American Express quantifies the success of some of its leadership programs by comparing the average productivity of participants’ teams prior to and after a training program, yielding a simple measure of increased productivity. Similarly, a nonprofit we know recently sought to identify the revenue increase attributable to its leadership program by comparing one group that had received training with another that hadn’t.
(Learn more about how to meassure the impact of ledership-development investments here, www.3s.se // JM)

Companies can avoid the most common mistakes in leadership development and increase the odds of success by matching specific leadership skills and traits to the context at hand; embedding leadership development in real work; fearlessly investigating the mind-sets that underpin behavior; and monitoring the impact so as to make improvements over time.

Source: McKinsey & Company, January 2014
By: Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen and Kevin Lane
About the authors: Pierre Gurdjian is a director in McKinsey’s Brussels office; Thomas Halbeisen is an associate principal in the Zurich office, where Kevin Lane is a principal.

The main focus for most organizations in 2014 should be on …

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on January 16th, 2014 by admin

What should HR leaders focus on in 2014?

The main focus for most organizations in 2014 should be on talent management and talent development, particularly the managerial and technical roles that are the difference makers. One of the major reasons to focus on talent is that it is a great way to get the HR function into a broader discussion about what is next for the organization and what the business strategy should be. Positioning the HR function and talent management to contribute to the overall effectiveness and financial performance of the organization is the best way the HR function can add value to corporations.

The most important thing that HR should focus on in talent management is assessing the skills the organization needs to implement its strategy and the planTalent 3
for recruiting and managing that critical talent. It is important to understand what the organization can do to add the right talent: Whether it is best recruited or best internally developed, and whether it is even possible to develop the right talent in order to implement business strategy. Understanding the availability of talent in combination with knowing how it is critical for the business strategy should lead to a more interactive relationship between the strategic choices of the organization and how its talent is trained and managed. Often, the reasons why business strategies fail is that they mistakenly assume that the organization can get the right talent in order to perform the way the strategy calls for. All too often organizations cannot attract or develop it, and as a result, the strategy is not feasible.

Talent has always been important, but it has increasingly become more critical because so many organizations are doing much more complex, knowledge-based work and operating globally. This has created a situation where the performance of talent has a major impact on the bottom line. The difference in many critical jobs between good talent performance and poor talent performance is 100 to 1. That reality is increasingly causing knowledge work-based organizations to focus on talent as a source of competitive advantage.

Google is a good example of a company that has done an exceptional job of recruiting and managing people who have critical knowledge skills. It needs talented people to perform well and that translates into how they communicate about the kind of talent they are looking for and the jobs they offer. Further, they identify critical positions in the organization, where performance can differentiate them from their competitors. They make sure they fill those jobs with the right talent. This is an important and critical part of the whole recruitment and selection process. In the selection process, they ensure that they test for the ability to develop the key skills that are needed for the job.

Decades ago, Google, like 3M MMM, began giving everybody 10-15% free time to work on their pet projects. People have used this time to come up with new business ideas and business projects. They have created work that fits the talent of the people in the organization, and they have attracted talented people to come to work for them. This allows them not only to implement their business strategy but to also grow and develop their business strategy based on the skills of their employees and their ability to attract top talent.

Why aren’t there more organizations that focus on talent? Some business leaders think they can live without top talent. Others believe talent management is important, but they do not see it as important as finance or technology. Finally, many executives are unable to see the relationship between talent issues and the business strategy of their organization. Many executives do not have a background in talent management. They are trained in finance or engineering and they see them as the major determinants of organizational performance. The challenge for HR is not just to establish the importance of talent, but it is to link talent management to the business strategy.

Source: Forbes.com, January 2014
By: Edward E. Lawler III
More about the contributor here

De hetaste affärstrenderna 2014

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 14th, 2014 by admin

Så här runt årsskiftet vill många summera det gånga året. Vi vänder istället blicken framåt och presenterar här de hetaste affärstrenderna inför 2014. Vi har träffat några av Sveriges och i sina branschers absolut vassaste personer för att få svar på frågorna: ”Var kommer fokus ligga?”, ”Hur når man kunderna?”, ”Vad kommer de efterfråga?” samt ”Hur hittar man rätt medarbetare?”

JM 2Efterfrågan på trendspanare har ökat. Företagsledningar och beslutsfattare har börjat förstå vikten av faktabaserad omvärldsanalys och tar allt oftare hjälp av experter för att lyfta blicken, enligt Fredrik Sjöholm på Talarforum.
– Om jag, som expert på vilka typer av föreläsningar företag och organisationer efterfrågar, ska säga någonting om trender så är det tydligt att allt fler använder sig av kompetenta trendspanare och omvärldsbevakare för att fatta rätt beslut inför framtiden , säger Fredrik.

I en värld där trender kommer och går i allt högre tempo gäller det att anpassa företag och organisationer så de kan möta kundernas nya behov.
– Vi lever i en värld där kundpreferenser och konkurrenssituationer förändras snabbare än någonsin tidigare. Det innebär allt större utmaningar för både det strategiska och operativa ledarskapet. De som lyckas med att förankra förståelse för kundernas nya önskemål i hela sin organisation är de som kommer att vara vinnarna 2014 , säger Johan Mathson, som är en av Sveriges tyngsta konsulter inom affärsutveckling och strategiimplementering. Och för att få förståelse för kunderna kan man behöva ta hjälp av en expert.

Källa: Talarforum, januari 2014

Sju saker som iPhone dödat på sju år

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Fact Based Management, Technology on January 11th, 2014 by admin

När Steve Jobs presenterade iPhonen för första gången på Mac World i januari 2007 så räknade han med att ha en procent av mobiltelefonmarknaden ett år senare. I dag har iPhone nästan 13 procent av den globala marknaden, men framför allt så har den revolutionerat vår syn på vad en telefon är.

På vägen dit har den dessutom slagit ut ett antal fenomen som vi hade vant oss vid. Här är sju saker som dött på grund av smartphonen:
Papperstidningsläsandet i lokaltrafiken
I begynnelsen var kvällstidningen, sedan kom Metro men nu är det smartphonen som helt dominerar uppmärksamheten för kollektivresenärerna. Det lyssnas, läses, spelas och pratas och de som sitter och läser papperstidningar på väg till och från jobbet kan nu mer räknas på ena handens tumme.

Den enkla digitalkameran
En gång i tiden var Canons IXUS den coolaste kameran man kunde ha i fickan. Nu ligger de enkla digitalkamerorna och skräpar i byrålådor runt om i landet och ingen orkar ha en kamera som inte ens kan ladda upp bilder på Instagram.

När iPod lanserades revolutionerade den musikvärlden och gjorde piratnedladdning till ett begrepp. Men det visade sig att MP3-spelarens tid på jorden skulle bli blott en blinkning. Efter smartphonerevolutionen är marknaden för den lilla portabla spelaren i stort sett utraderad. 13 år efter premiären är det svårt att övertyga någon om varför den behövs.

För tjugo år sedan var det tre saker man var tvungen att skaffa när man flyttade till sin första lägenhet: telefonabonnemang, prenumeration på alarmmorgontidning och en väckarklocka. Hur skulle man annars komma upp på morgnarna? Idag är det svårt att förstå varför man behöver en fristående apparat vars enda funktion är att få sovande att vakna.

Att lyssna på radio var som helst var drömmen när Texas Instruments och I.D.E.A. tillsammans skapade den första transistorradion för konsumentbruk 1954. 60 år senare har alla smartphoneanvändare världens alla radiostationer i handen. Och när de analoga sändningarna släcks ner i Sverige om några år kan din gamla apparat möjligen användas som dörrstopp

Den tryckta vägkartan
Kartor är snygga, men handen på hjärtat: är det inte förbaskat skönt att slippa kämpa med att försöka vika ihop en kvadratmeter stor vägkarta i en trång bil? Med GoogleMaps tillgänglig i mobilen får du dessutom reda på hur långt du har kvar, exakt var du är och var närmaste vägkrog ligger.

Det fanns en tid då det faktiskt kunde uppstå pinsamma tystnader i sällskap som åt tillsammans restauranger. I dag kan vi alltid fly till Facebook,dinner Twitter eller Omni när vi inte har något att säga varandra. Tystnaden är inte längre pinsam, den är ett tillfälle att se vad andra vänner håller på med. Tyvärr har det skett på bekostnad av det artiga i att vara här och nu med sitt sällskap.

Källa: Resume.se, januari 2014
Av: Krsiter Berntsson

När ordet ”wow” är bonusgrundande

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on January 10th, 2014 by admin

Ordet wow får över 266 miljoner träffar på Google. Det betyder oj, eller åh. Imponerad och förvånad samtidigt. En interjektion, eller mental braständare. Ordets anatomiska orsaker och effekter är skitintressanta och roliga, men det hör inte hit (eller så gör det det, vad vet jag).

Hur som helst, wow förväxlas lätt med riktiga haksläpp som nästan är för svåra att förstå. Holy shit liksom. Ett wow är mer som en liten första-gången-upplevelse som, sin litenhet till trots, kan tatuera minnet på vem som helst. Marknadsförarnas lilla dröm alltså. Bolaget som gjorde ett verb (att wowa) av det lilla ordet heter Zappos och finns att hitta i ordets hemland.

Lång historia kort. Vi börjar med det oviktiga. Zappos säljer skor (mestadels) på nätet. Efter några år såldes de till Amazon för 1,2 miljarder dollar.

happy 3Så till det viktiga. Zappos insåg att vad de gjorde och hur de gjorde det lätt kunde kopieras. Så de jobbade på sitt varför. Service. Eller rättare sagt, hur de får människor att känna. De byggde en – för världen – ny sorts kundtjänst. Den typen av service Zappos ger över en telefon kan bara komma från en kultur som sätts i toppen. Och i USA vet alla att om man ringer till Zappos får man: service.

Behöver du köpa skor? Byta? Vill du bara skicka tillbaka? Vill du prova först? Eller vill du kanske bara prata av dig för att du känner dig ensam? Ring Zappos. Har du glömt numret till taxi eller har du hamnat i en ny stad och vill beställa hämtpizza eller veta när nästa föreställning börjar? Ring Zappos. De svarar blixtsnabbt och hjälper dig med allt mellan himmel och jord. Det enda viktiga: att du är nöjd.

Till skillnad från andra kundtjänster, som mäter antal samtal, mäter Zappos samtalslängd. Rekordet sägs vara över nio timmar för ett enda samtal. Haja. Ordet wow är bonusgrundande i samtalen med kunderna och antalet wow registreras.

Zappos är inte ett skoföretag på nätet som råkar ha bra service. Zappos är ett serviceföretag som bara råkar sälja just skor. Efter att bolaget har anställt dig (lång procedur), får du genomgå en kostsam utbildning på 6 veckor. Och efter utbildningen blir du erbjuden 4000 dollar plus inarbetad lön för att sluta.

Precis, för att sluta. För att vara säkra på att du verkligen vill jobba där. För att säkerställa en stark kultur.

Coolt, men hur tror du Zappos kulturdokument ser ut? Helt unikt? Nä. Ungefär som alla andras. Deras värderingar? Också ganska likt stora kundtjänsterhappy 2 i Sverige. Men den ledningsgruppen har inte satt ihop ett kulturdokument bara för att alla tjatat på det. Nej, det kulturdokumentet är på riktigt. Det är enkelt. Det handlar om ett enda litet ord. Och det gör deras kultur till ren och skär marknadsföring.

Nu kan du själv bestämma hur du använder de minuter du precis investerat:
1. Skaffa boken ”Delivering Happiness, a path to profits, passion, and purpose”, av Tony Hsieh. Fördjupa dig.
2. Lär dig mer om det lilla ordet wow. Prata med experter på ämnet. Börja använd det som ett verb.
3. Skriv ut det här inlägget och använd det som braständare nästa gång du eldar. Funkar utmärkt. Igår kväll tände jag själv en brasa och när det började brinna behöver jag väl inte ens säga vad barnen utbrast.

Källa:Dagensmedia.se, 8 januari 2014
Av: Tomas Bacoccoli

What could happen in China in 2014?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on January 7th, 2014 by admin

The year ahead could see companies focus on driving productivity, CIOs becoming a hot commodity, shopping malls going bankrupt, and European soccer clubs finally investing in Chinese ones. McKinsey director Gordon Orr makes his annual predictions.

1. Two phrases will be important for 2014: ‘productivity growth’ and ‘technological disruption’
China’s labor costs continue to rise by more than 10 percent a year, land costs are pricing offices out of city centers, the cost of energy and water is growing so much that they may be rationed in some geographies, and the cost of capital is higher, especially for state-owned enterprises. Basically, all major input costs are growing, while intense competition and, often, overcapacity make it incredibly hard to pass price increases onto customers. China’s solution? Higher productivity. Companies will adopt global best practices from wherever they can be found, which explains why recent international field trips of Chinese executives have taken on a much more serious, substantive tone.

china 4This productivity focus will extend beyond manufacturing. In agriculture, the pace at which larger farms emerge should accelerate, spurring mechanization and more efficient irrigation and giving farmers the ability to finance the purchase of higher-quality seeds. Services will also be affected: for companies where labor is now the fastest-growing cost, a sustained edge in productivity may make all the difference. And in industry after industry, companies will feel the disruptive impact of technology, which will help them generate more from less and potentially spawn entirely new business models. Consider China’s banking sector, where bricks-and-mortar scale has been a critical differentiator for the past two decades. If private bank start-ups were allowed, could we see a digital-only model, offering comprehensive services without high physical costs? Will Chinese consumers be willing to bank online? Absolutely—if their willingness to shop online is any guide.

2. CIOs become a hot commodity
There is a paradox when it comes to technology in China. On the one hand, the country excels in consumer-oriented tech services and products, and it boasts the world’s largest e-commerce market and a very vibrant Internet and social-media ecosystem. On the other hand, it has been a laggard in applying business technology in an effective way. As one of our surveys recently showed, Chinese companies widely regard the IT function as strong at helping to run the business, not at helping it to grow. Indeed, simply trying to find the CIO in many Chinese state-owned enterprises is akin to hunting for a needle in a haystack.

Yet the CIOs’ day is coming. The productivity imperative is making technology a top-team priority for the first time in many enterprises. Everything is on the table: digitizing existing processes and eliminating labor, reaching consumers directly through the Internet, transforming the supply chain, reinventing the business model. The problem is that China sorely lacks the business-savvy, technology-capable talent to lead this effort. Strong CIOs should expect large compensation increases—they are the key executives in everything from aligning IT and business strategies to building stronger internal IT teams and adopting new technologies, such as cloud computing or big data.

3. The government focuses on jobs, not growth
Expect the Chinese government’s rhetoric and focus to shift from economic growth to job creation. The paradox of rising input costs (including wages), the productivity push, and technological disruption is that they collectively undermine job growth, at the very time China needs more jobs. Millions and millions of them. While few companies are shifting manufacturing operations out of the country, they are putting incremental production capacity elsewhere and investing heavily in automation.

china 2For example, Foxconn usually hires the bulk of its workers for a given 12-month span just after the Chinese New Year. Yet at the beginning of last year, the company announced that it wouldn’t hire any entry-level workers, as automation and better employee retention had reduced its needs. Although upswings in the company’s hiring still occur (as with last year’s iPhone 5S and 5C release), the gradual rollout of robots will probably reduce demand for factory workers going forward. In short, many manufacturers—both multinational and Chinese—are producing more with less.

So as technology enables massive disruptions in service industries and sales forces, what happens to millions of retail jobs when sales move online? To millions of insurance sales agents? Millions of bank clerks? Even business-to-business sales folks may find themselves partially disintermediated by technology, and rising numbers of graduates will have fewer and fewer jobs that meet their expectations. They will not be happy about this and may not be passive. Finally, while state-owned enterprises will feel pressure to improve their performance, to use capital more efficiently, and to deal with market forces, they are likely, at the same time, to face pressure to hire and retain staff they may not really need. The government and the leaders of these enterprises have long argued that such jobs are among the most secure. They will find it very hard to declare them expendable.

4. There will be more M&A in logistics
As everyone pushes for greater productivity, logistics is a rich source of potential gains. State-owned enterprises dominate in capital expenditure–intensive logistics, such as shipping, ports, toll roads, rail, and airports; small mom-and-pop entrepreneurs are the norm in segments such as road transportation. This sector costs businesses in China way more than it should. With upward of $500 billion in annual revenues, logistics is an industry ripe for massive infusions of capital, operational best practices, and consolidation. Driven by the pressure to increase productivity, that’s already happening at a rapid pace in areas such as express delivery, warehousing, and cold chain. Private and foreign participation is increasingly encouraged in many parts of the sector, and its competitive intensity is likely to rise.

5. Crumbling buildings get much-needed attention
china 5While China’s flagship buildings are architectural wonders built to the highest global standards of quality and energy efficiency, they are unfortunately the exception, not the rule. Much of the residential and office construction in China over the past 30 years used low-quality methods, as well as materials that are aging badly. Some cities are reaching a tipping point: clusters of buildings barely 20 years old are visibly decaying. Many will need to be renovated thoroughly, others to be knocked down and rebuilt. Who will pay for this? What will happen if residential buildings filled with private owners who sank their life savings into an apartment now find it declining in value and, perhaps, unsellable? Alongside a wave of reconstruction, prepare for a wave of local protests against developers and, in some cases, local governments too.

6. The country doubles down on high-speed rail

When China inaugurated its high-speed rail lines, seven years ago, many observers declared them another infrastructure boondoggle that would never be used at capacity. How wrong they were: daily ridership soared from 250,000 in 2007 to 1.3 million last year, fuelled partly by aggressive ticket prices. Demand was simply underestimated. Now that trains run as often as every 15 minutes on the Shanghai–Nanjing line, business and retail clusters are merging and people are making weekly day-trips rather than monthly two-day visits. The turnaround of ideas is faster; market visibility is better; and many people come to Shanghai for the day to browse and shop. There are already more than 9,000 kilometers (5,592 miles) of operational lines—and that’s set to double by 2015. If the “market decides” framing of China’s Third Plenum applies here, much of the investment should switch from building brand-new lines to increasing capacity on routes that are already proven successes.

7. Solar industry survivors flourish

Many solar stocks, while nowhere near their all-time highs, more than tripled in value in 2013. For the entire industry, and specifically for Chinese players, it was a year of much-needed relief. By November, ten of the Chinese solar-panel manufacturers that lost money in 2012 reported third-quarter profits, driven by demand from Japan in the wake of the Fukushima disaster. (Japan’s installed capacity quadrupled, from 1.7 gigawatts in 2012 to more than 6 gigawatts by the end of 2013.) Domestic demand also picked up as the State Grid Corporation of China allowed some small-scale distributed solar-power plants to be connected to the grid, while a State Council subsidy program even prompted panel manufacturers to invest in building and operating solar farms—an initiative that will ramp up further.

This year is likely to see even stronger demand. Aided by international organizations, including the World Bank, an increasing number of developing countries (such as India) regard scaling up distributed power as a way of improving access to electricity. In addition, solar-energy prices continue to fall rapidly, driven down by technological innovations and a focus on operational efficiency. While I’m on green topics, I’ll point out that the coming months are also likely to see another effort to create a real Chinese electric-vehicle market. The push will be centered on the launch of the first vehicle from Shenzhen BYD Daimler New Technology.

8. Mall developers go bankrupt—especially state-owned ones
Shopping malls are losing ground to the online marketplace. While overall retail sales are growing, e-retail sales jumped by 50 percent in 2013. Although the rate of growth may slow in 2014, it will be significant. Yet developers have already announced plans to increase China’s shopping-mall capacity by 50 percent during the next three years. For an industry that generates a significant portion of its returns from a percentage of the sales of retailers in its malls, this looks rash indeed. If clothing and electronics stores are pulling back on the number of outlets, what will fill these malls? Certainly, more restaurants, cinemas, health clinics, and dental and optical providers. But banks and financial-service advisers are moving online, as are tutorial and other education services.

I expect malls in weaker locations to suffer disproportionately. These are often owned by smaller developers that can’t afford better locations or bychina 3 city-sponsored state-owned developers that are expanding into new cities. The weak will get weaker, and while they may be able to consolidate, it’s more likely they will go out of business.

9. The Shanghai Free Trade Zone will be fairly quiet
In early October, there was much speculation about the size of the opportunity after the State Council issued the Overall Plan for the China (Shanghai) Pilot Free Trade Zone (FTZ), and the Shanghai municipality issued its “negative list” of restricted and prohibited projects just a few days later at the end of September. For the FTZ, the only change so far appears to be that companies allowed to invest in it will not have to go through an approval process. As for the negative list, while there’s a possibility that Shanghai will ease the limitations, for the moment the list very much matches the categories for restricted and prohibited projects in the government’s fifth Catalog of Industries for Guiding Foreign Investment. This ambiguous situation gives the authorities, as usual, full freedom to maintain the status quo or to pursue bolder liberalization in the FTZ in 2014 if they see a need for a stimulus of some kind. On balance, I’d say this is relatively unlikely to happen.

10. European soccer teams invest in the Chinese Super League
I know, I know—I’m making exactly the same prediction I did a year ago. True, Chinese football has battled both corruption and a lack of long-term vision. It’s also true that the Chinese Super League still trails Spain’s La Liga and the English Premier League in television ratings. That’s in spite of roping in stars such as Nicolas Anelka and Didier Drogba (who both returned to Europe this year) and even David Beckham (as an “ambassador”).

At least this year some things started to improve. After all, Guangzhou Evergrande just won Asia’s premier club competition—the AFC Champions League—a year after hiring Italy’s seasoned coach Marcelo Lippi. This international success could be temporary, but there is a shared sense in China that something has to change because there is so much underleveraged potential. Maybe Rupert Murdoch’s decision to invest in the Indian football league will precipitate more openness among Chinese football administrators? Perhaps the catalyst will be the news that the Qatari investors in Manchester City also invested in a New York City soccer franchise? An era of cross-border synergies from the development and branding of sister soccer teams is coming closer.

Finally, something that’s less a prediction than a request. Can we declare the end of the “BRICs”? When the acronym came into common use, a decade ago, the BRIC countries—Brazil, Russia, India, and China—contributed roughly 20 percent of global economic growth. Although China was already the heavyweight, it did not yet dominate: in 2004, the country contributed 13 percent of global growth in gross domestic product, while Brazil, Russia, and India combined contributed 9 percent, with similar growth rates. Compare that with the experience of the past two years. China accounted for 26 percent of global economic growth in 2012 and for 29 percent in 2013. The collective share of Brazil, Russia, and India has shrunk to just 7 percent. It’s time to let BRIC sink.

Source: McKinsey, Insights & Publications, January 2014
By: Gordon Orr
About the author: Gordon Orr is a director in McKinsey’s Shanghai office. For more from him on issues of relevance to business leaders in Asia, visit his blog, Gordon’s View, at McKinsey’s Greater China office website.

Johan om Nobelpriset i trendspaning

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 6th, 2014 by admin

Nobelpriset i trendspaning

För några dagar sedan var det stor fest i Stockholms Stadshus. Tidigare under dagen hade årets Nobelpristagare fått motta priset ur händerna på kungen. TV-kanaler världen över har i veckor sänt program om de olika pristagarna och deras forskning. Uppmärksamheten kring Nobelpriset i ekonomi har varit extra stor eftersom det handlar om vår framtid och för att två av pristagarna, Eugene Fama och Robert Shiller, dessutom varit oense om hur mycket man kan säga om den. Men trots den stora mediala bevakningen och priset dignitet är Socco och Mathson överens om det kanske inte kommer påverka oss speciellt mycket.

scocco– Den här typen av forskning har inte ett jättestort genomslag i praktisk tillämpning. Marknaden går betydligt mer på resultat än på vad teoretisk forskning säger. Dessutom ska man vara medveten om att det Fama nu får pris för, baseras på en artikel han skrev 1970. Det är alltså inte ny forskning som har kommit fram nu utan det här är forskning som kom fram för 40 år sedan. Så i den meningen så har den kunskapen funnits väldigt länge, säger Sandro Scocco.
– Jag tror däremot att Schillers forskning kan leda till att man försöker hålla en mycket mer långsiktig utveckling av de stora makrovariablerna, så som kreditmarknaden, arbetslösheten, räntor och tillväxt. Det är väl därför finansmarknadsministern Peter Norman har inrättat det nya Stabilitetsrådet mellan Finansinspektionen, Riksbanken och Riksgälden. Det är ett mjukt pratförsök att få till en tanke om säkerhet på marknaderna.

Att Nobelpriset inte har så stor påverkan är någonting som Johan Mathson håller med om.
– Ett Nobelpris och de teorier som det baserar sig på är ganska komplexa modeller och har en starkt akademisk approach.
Men, tillägger han – Jag hoppas att ett det här priset kan påverka näringslivet till en något högre grad av långsiktighet. För 15 år sedan skrattade vi åt den amerikanska ekonomin utifrån att den var så kvartalsinriktad. Det var kvartalsrapporterna som drev företagsledningarnas agerande och nästan hela ekonomin. Vi i Sverige hade då svårt att förstå hur man kunde jobba på det sättet. Men nu är vi där själva. Jag har en del uppdragsgivare som drivs av veckoekonomin. Där sitter de och mäter orderintaget klockan 15 på fredagarna, och agerar utifrån det. Jag hoppas verkligen att det här nobelpriset kan skapa en debatt kring betydelsen av att jobba lite mer långsiktigt.

Shillers forskning visar att många av de beslut som fattas på marknaderna är känslomässigt styrda snarare än rationella. Någonting vi kanske skulle kunna oroa oss för skulle kunna skapa oro på marknaden, när nu en Nobelpristagare som Shiller är ute i media och varnar för en bubbla på bostadmarknaden. Men att framtidspanare, även om de som Fama och Shiller är Nobelpristagare, skulle kunna sätta igång en kris är ingenting som varken Scocco eller Mathson tror mycket på.

– Här måste man ha respekt för sin egen obetydlighet. Jag är verkligen en sann vän av att marknader i regel klarar av att reglera sig själv. Ibland kan det vara en rätt smärtsam period men i slutändan har det ju mesta reglerat sig. Dessutom lever i en totalt transparent värld. Och det gör att all information är tillgänglig idag, om man bara har ett öppet sinne och är villig att ta in den. Så även om man skulle hålla inne någonting för att inte oroa marknaden, så tror inte jag att det bromsar ett förlopp som skulle sättas igång förr eller senare ändå, säger Johan Mathson.

Det är någonting Scocco håller med om.
– Vad ekonomipristagare säger är i det närmast betydelselöst. Även om människor ibland verkligen borde, så lyssnar de inte på varningarna. Att skylla på att ”ingen sa någonting” är en klassisk försvarsposition att när väl krisen är ett faktum. Det kan vi tydligt se när det gäller den senaste stora amerikanska krisen. Många ekonomer, där ibland Schiller, var tidigt ute och varnade för att prissättningen på bostäder hade gått alldeles för snabbt och skuldsättningen var alldeles för hög. Men de blev oerhört hårt angripna av ekonomer som ibland hade egna intressen i de här verksamheterna. Bankernas ekonomer kommer aldrig gå ut med att ”vi håller på att finansiera en bo-bubbla”. Så är det bara. Det hör till spelets natur. Varken de som lånar ut eller de som vill låna pengar vill höra talas om att det inte skulle vara långsiktigt hållbart.

Men det gör inte trendspaning till någonting ointressant eller oviktigt. Snarare, menar Johan Mathson, är det någonting som kan göras bättreMLP-0706   PS och mer seriöst.
– När det gäller trendspaningar kan jag ibland känna att en hel del av de trender som presenteras inte alltid är så väl underbyggda med fakta. Idag finns dessutom verktyg som gör det möjligt att kartlägga trender på ett helt annat sätt än det gjorde för tio år sedan. Ska man presentera trender som kan få stora konsekvenser så måste man ha gjort ett grundligt förarbete. Det krävs att trendspaningarna blir mycket mera faktabaserade än vad de kanske ibland är idag.

Källa: Talarforum, december 2013

Sveriges framtid behöver kompromissviljan

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 6th, 2014 by admin

Nyckeln till det svenska samhällets framgångar är känslan för snällhet och konsensus. Steve Kelman, amerikansk professor och Sverigekännare sedan 50 år, analyserar kompromissernas förlovade land.

Som svensktalande amerikansk Harvardprofessor – detta skrivs på svenska, med viss korrigeringshjälp – tillbringade jag ganska mycket tid som studerande i Sverige mellan 1968 och 1976, men har inte varit i Sverige mer än tre fyra dagar i sträck sedan dess. Nu, med ett sabbatsår från Harvard, bestämde jag mig för att tillbringa en månad i Stockholm, för att, som jag uttryckte det, ”vara svensk under en månad.”

Att göra detta efter 35 år innebar att uppleva både kontinuitet och förändring. Tvättmaskinsprogrammen tar fortfarande två timmar, som de gjorde förr, jämfört med 35 minuter i USA. Svenskar äter fortfarande lunch tidigare än andra människor, restaurangerna är ofta nästan fulla redan 11.45. Men mjölk som en av valmöjligheterna till ”dagens lunch” verkar ha försvunnit. Systembolaget visar nu upp sitt sortiment; tidigare kunde man bara vidröra den alkoholfria drycken om man ställde sig i kön för att beställa outtalbara franska ord från personalen; nästan ingen kommer ihåg den ”röda lampan”, där personalen delvis avsiktligt, delvis slumpmässigt bad kunden att visa upp sitt leg. När jag säger att jag ska handla på ”snabbköp” blir jag upplyst om att detta ord har försvunnit (liksom ”knalla”). Av större betydelse är förmodligen det nästan totala försvinnandet av ordet ”löntagare.” Ett av de få 60-talsuttryck som lever kvar är ”miljonprogrammet”. Jag hade varit i Sverige nästan två veckor innan LO-chefen Thorwaldsson förekom i en artikel i DN, jämfört med i stort sett dagligen tidigare, när dåvarande LO-chefer ständigt förekom.

När jag senast var i Sverige verkade det gå bra för landet. Jag var i Sverige under 1976 års valrörelse, då Socialdemokraterna använde den numera Kompromissa Abortglömda valparollen ”Vi klarade krisen” (med vilket avsågs den första oljekrisen) och efter valförlusten talade om för den nytillträdda borgerliga regeringen att man kom till ”dukat bord”. I verkligheten gick Sverige – efter två år då lönerna gick upp med 40 procent, vilket slog hårt mot exporten, mot 20 år av ekonomisk tillbakagång. Men när jag nu kommer tillbaka efter 35 år går det återigen bra.

Vad jag försökte göra under min månad i Sverige var att bilda mig en uppfattning om hur nedgången hade uppkommit och sedan övervanns. Jag kunde inte undvika att tänka mycket på våra kval i USA i samband med skuldtakskrisen och statens låsning – med våra egna långvariga budgetunderskott i bakgrunden – vad gäller att komma överens. Nästan alla experter tror att en kompromisslösning för USA:s budgetproblem är ganska enkel. Demokraterna skulle behöva acceptera minimala nedskärningar i sociala skyddsnät, republikanerna lika minimala skattehöjningar. Men kompromissen uteblir.

Vad som alltså gjorde det största intrycket på mig var hur man lyckades att under 90-talet vidta en enorm rad betydelsefulla politiska förändringar för att återställa Sverige på rätt kurs, i förvånansvärd utsträckning under mer eller mindre politisk enighet. Man nådde fram trots att de underliggande ideologiska politiska skillnaderna är större i Sverige än i USA. Ganska många av förändringarna gjordes eller inleddes av en socialdemokratisk regering sent på 80-talet, innan den akuta bankkrisen, och andra av Socialdemokraterna under andra hälften av 90-talet.

När man ser listan över de smärtsamma förändringar som tillät Sverige att vända ekonomin blir man verkligen överväldigad av det väldiga antal liberala justeringar i den svenska socialdemokratiska modellen. Sänkta marginalskatter, avskaffade förmögenhets- och arvsskatter, en radikal pensionsreform som markant sänkte pensionerna och gjorde att Sverige blev enda landet i världen att knyta pensionsökningar till tillväxten, förmånsjusteringar, ekonomiska avregleringar, valfrihet i den sociala sektorn, en enastående budgetsanering samt nya budgetregler, Riksbankssjälvständigheten. De två motstycken som finns under de senaste hundra åren som jag kan komma på, är Roosevelts nya giv under 30-talsdepressionen och Kinas vändning bort från maoismen 1978. Mitt under depressionen opponerade sig den republikanska oppositionen mot allt Roosevelt gjorde och slog fast att förändringarna skulle rivas upp om de återvann makten. I Kina kom förändringarna efter ett decennium där stora delar av den tidigare ledningen hade förödmjukats och många hundra tusen dödats i inbördes stridigheter.

Det är lätt när man är åskådare till den dagliga debatten att inte se skogen för alla träden. Det är klart att folk i olika politiska läger har olika uppfattningar om hur staten ska agera. Den politiska debatten kan vara hård. Det har funnits många beslut som fattats under betydande oenighet. Men ser man till de lägen när det har ställts på sin spets – som när det gick så dåligt för Sverige under 90-talet – så kan man ändå åstadkomma förändringar som skulle vara ogenomförbara i många andra länder, även i krislägen. Huvudfåran i dagens borgerlighet accepterar välfärdssamhället, medan socialdemokratins huvudfåra förstår att skyhöga skatter hämmar den ekonomiska tillväxten och till och med är obenägna att skrota Sveriges friskolereform, som även med nya krav på ”långsiktighet” förblir mer radikalt än något i den fria marknadens högborg USA.

Utifrån vad jag inhämtade under min månad är jag dock oroad över i vilken utsträckning denna resurs kommer att finnas kvar i framtidens Sverige. I viktiga avseenden har förändringar skett i Sveriges politiska institutioner och i samhället som försvarar konsensusuppbyggandet. Det mest överraskande för mig är den minskade användningen av parlamentariskt sammansatta offentliga utredningar, som tidigare så flitigt användes för att utanför rampljuset diskutera viktiga samhällsbeslut över partigränserna. (Dessutom har systemet med partssammansatta organ försvunnit i kölvattnet av näringslivets utträde i början av 90-talet.) Jag har frågat några om hur detta har kommit sig. Det samstämmiga svaret är att eftersom man inte kan räkna med långvariga regeringar som under det långa socialdemokratiska maktinnehavet som kännetecknade ”min” tid, har nuvarande regeringar inte tid att låta sådana utredningar sitta i åratal – vad som på ”min” tid ofta kallades för ”utredningskvarnen”. Intressant nog tyckte alla jag talade med att denna förändring innebär någonting som Sverige hade gått miste om. Samtidigt kan man knappast begära att regeringar ska få sitta längre för att kunna underlätta denna typ av utredningsarbete.

En annan kulturell förändring som motverkar konsensusuppbyggande är elitgruppernas minskade självsäkerhet och självständighet gentemot ”folket”. Detta gör att politikerna blir mera rädda för negativa reaktioner på kompromisser från framför allt de egna anhängarna och mindre villiga att självmant träffa överenskommelser.

En blandning av en gammal överhetstradition och socialdemokratins folkupplysningsorientering gjorde länge svenska eliter ganska självsäkra. Eliten ska ”bilda” – för att använda ett mycket svenskt uttryck – opinionen. När jag läser Ingvar Carlssons och Göran Perssons memoarer om 90-talet används flitigt ordet ”folkbildning” för att beskriva deras arbete att förklara för ”partifolket” varför smärtsamma åtgärder var nödvändiga. ”Populismen” är ett föraktat ord, eliterna har förenat sig mot till exempel invandrarfientlighet på ett sätt som inte sker i USA eller många andra europeiska länder. Forskningen visar att det är svårare för förhandlare att göra upp när de ska förhandla inför öppen ridå, och eliter har ofta haft ett självförtroende som gör dem villiga att förhandla utan större offentlig insyn. Allt detta har gjort det lättare for eliterna att göra upp och sedan ”bilda” opinionen.

Sedan ”min” tid har balansen rört sig från eliterna till folket. Vanliga människors självhävdelse – idolkulturen – har blivit mer accepterad, efter amerikanskt manér. Eliten har inte kunnat hålla Sverigedemokraterna tillbaka. De sociala medierna har ökat ”folkets” makt i den offentliga debatten.

Samtidigt har den ömsesidiga upptrappningen i kriget mellan politiker och medier också befrämjat ”folket”. Å ena sidan har medierna blivit hårdare, även vad gäller enskilda politiker och deras förehavanden (inte bara deras åsikter), i sin granskning; å andra sidan har politikerna blivit mera omringade av presstalesmän och spinndoktorer som avskärmar dem från medierna. Jag tror att många politiker har blivit mer rädda för mediernas eventuella inverkan på den egna karriären, vilket gör att de blivit mera självupptagna och prioriterar sig själva mer, framför partikollektivet (eller nationen). Mediernas makt kommer till stor del från den påverkan medierna har på folk utanför politiken, så rädslan för medierna främjar ”folket” gentemot politikerna. Alla dessa fenomen gör att den gamla modellen där politikerna kollektivt gör upp och själva ”säljer in” lösningen blir mindre gångbar.

Till sist måste man ta upp den stora innebörden av invandringen för möjligheterna till konsensusuppbyggande. Som med andra fenomen jag diskuterar medför invandringen mycket som är bra för Sverige. Sverige har reagerat på ondskans påföljder på ett beundransvärt sätt genom att ta emot flyktingar. Invandrare bibringar nya synsätt som kan vara bra för svenska företag och för vardagskulturen. Men invandringen riskerar också att minska konsensusmöjligheter genom att minska den sociala tilliten i samhället, känslan av att man befinner sig i ”samma båt”. Den amerikanska statsvetaren Robert Putnam har påvisat ett negativt samband i amerikanska städer mellan etnisk mångfald och social tillit. Putnam är själv bekymrad över dessa resultat, men det hjälper inte att nonchalera dem. Sverige har haft en i internationell jämförelse mycket hög grad av social tillit i samhället. En del svenska ekonomer anser, på grundval av forskningen om tillitens roll för ekonomisk tillväxt, att tilliten är en svensk konkurrensfördel. Man bör likaväl påpeka att den främjar konsensusbyggande.

Vad finns kvar som skulle kunna ge stöd till vidare konsensusuppbyggande möjligheter? En sak är att den svenska snällheten lever. Amerikaner är, jämfört med till exempel Kina där jag har tillbringat mycket tid nyligen, också ett omtänksamt folk, men Sverige slår rekord. I omklädningsrummet på det Friskis och svettis dit jag gick varannan dag, uteblev aldrig ursäkterna efter minsta oavsiktliga intrång, och en gång frågade den som stod bredvid mig om ett par vita strumpor på bänken tillhörde mig. En gång hade jag börjat gå över gatan på ett övergångsställe när jag bedömde att en bil redan hade kommit för nära för att säkert kunna stanna, så jag drog mig tillbaka till trottoaren – varefter chauffören tvärbromsade före övergångsstället och vänligt viftade att jag skulle gå över.

Snällheten är en del av den medmänsklighet som ger upphov till ”samma båt”-fenomenet som främjar konsensusuppbyggande. En annan liknande resurs är Sveriges internationella utsatthet. Jag blev förvånad under min månad i Sverige över hur ofta medierna diskuterade diverse internationella rankningar om hur Sverige ligger till, något som mycket mer sällan inträffar i USA. Detta bidrar också till ”samma båt”-fenomenet.

Sverigedemokraternas frammarsch, om den fortsätter, kan också på ett konstigt sätt hjälpa fram fortsatta konsensuslösningar. Om SD på längre sikt sitter kvar i riksdagen och de övriga partierna fortsätter att vägra samarbeta med dem, minskar möjligheten till blockregeringar med egen majoritet, vilket främjar lösningar över blockgränserna.

Till slut tror jag att många i eliten inser att Sveriges möjligheter till breda lösningar är en fördel för landet. Efter min månad i Sverige är det vad jag tror.

Källa: DN.se, december 2013
Av: Steve Kelman
Länk tillartikeln på DN.se