Five lessons that Social Media can teach managers

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Leadership / Ledarskap on February 14th, 2014 by admin

How do you build a team that communicates, collaborates, adapts and solves its own problems? How do you build a culture that unifies rather than divides an organization?

These are core challenges that managers have always faced and will always face. Business gurus, researchers and history have provided managers with strategies, insights and examples to follow — but what can you learn from technology itself?

Over the past 10 years, the rise of social media has given business leaders not just a way to market their company, but also fresh ideas for achieving high productivity without high maintenance. For the manager or executive who wants to build communication, collaboration and culture, here are five key lessons to take from social media.

You Don’t Need Catch Up Meetings

In the business world, managers often use meetings to get people up to speed. However, catch up meetings are expensive and inefficient because they require organization, planning and a halt to productive work.

SM bSocial media is proof that hundreds of millions of people can be on the same page without every meeting scheduled face-to-face. Thanks to Facebook and Twitter alone, you receive real-time updates on political events, product launches, research findings, sport games and birthdays, to name just a few examples. People engaged in the same social media communities are always up to speed.

With a variety of internal communication tools, business teams can now post Q1 sales results, announce progress on major software updates or share the new copy for a marketing campaign. Managers can use continuous, web-based discussion to get people on the same page without gathering in the same room.

Build Collective Knowledge

Information is often stored in silos in which one person at a business has particular knowledge. In the social media world, people elevate the limited knowledge of the individual into the collective knowledge of the many.

Wikipedia is an outstanding example of this. In the past, encyclopedia publishers had to track down one expert who could write an entry and perhaps update it a few years later. On Wikipedia, multiple experts can write and watchful contributors can make sure the knowledge evolves with current events and new discoveries.

If only one person knows how a business process works, that’s a risk. When that person goes on vacation or leaves the company, your team is stranded without critical knowledge. It could be something as simple as how a firewall is set up. Lose your firewall expert, and suddenly you have to hire an expert or replace the firewall if a problem arises.

As a manager, you have to encourage social documentation that lets people view, modify and add to the common pool of knowledge. A company Wiki or team document sharing system can ensure that knowledge is saved and grown rather than lost.

Solve Problems Collaboratively

Crowd-sourcing is one of the most powerful problem-solving tools to emerge from social media. Companies can now post big data challenges, graphic design projects, marketing campaigns or open source software on social sites and watch as people compete or collaborate to get better results.

In traditional business, managers delegate problems to an individual or small group. Instead, managers can use internal social tools to post the toughest challenges before wide groups of employees who really can’t meet (in person or digitally) to flesh out a solution in a limited period of time.

For instance, marketing departments often have a hard time coming up with great slogans, product names, event names and other language. Instead of pinning the responsibility on a few people, a marketing manager could crowd-source suggestions on the company’s internal social platform. Jane in finance and John from IT will bring new perspectives, spark new ideas and ultimately contribute to the final wording that blends the best suggestions.

Break Down Departmental Divides

In a typical business, different departments are unaware of what the others are doing. This leads to overlap, rivalry and generally uncoordinated efforts.

Social media has proven that people from very different walks of life — different departments, if you will — can coordinate and come together for a common cause. When you look at some of the most powerful political movements of the digital age, like the Arab Spring or Occupy Wall Street, you see how social media helps disparate people share a vision and act on it. In 2012, you also saw how Israeli and Iranians, on the opposite sides of a bitter conflict, used social media to deliver messages of peace and understanding.

Social media offers plenty of evidence that managers can use social technology to create bridges between departments and build a more cohesive workplace.

Elevate Communication and Culture over Hierarchy

On many social media sites, the quality of content comes before fame and rank. On Twitter, everyone has the potential to have their voice heard and build a following. On StumbleUpon, every piece of content has the potential to rise in popularity and gain visibility.

This openness allows digital communities and cultures to grow throughout the social media world. Everyone feels included.

In businesses, however, hierarchy and lunch room dynamics can limit communication and a shared sense of culture. New recruits chat with new recruits, and executives eat lunch with executives. When business ideas flow strictly from the top down, employees feel alienated.

Managers can build a tighter, more inclusive corporate culture by cultivating a social media mentality. Just by talking with junior employees, soliciting their ideas, inviting them to lunch and building relationships, managers can break down the imaginary barriers that naturally disappear in social media. With or without a social tool, managers can help people feel like they belong to a community.

Ultimately, a company with fewer meetings, smarter collaboration and more unity is going to be more productive and require less hands-on management. Great teachers create students that can teach themselves, and great managers create teams that can manage themselves.
•The key lesson from social media is that managers need strategies and tools that open lines of communication between employees, departments and different levels of the corporate ladder. In the past, business dialogue was primarily top down, trapped in meeting rooms and segmented in small groups. In the future, conversations will be horizontal, public, and shared by workforces of any size.

Source:, February 2014
By: Steven McIntosh
More Internet related articles here

The hidden power of social media

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on February 12th, 2014 by admin

The strength of ‘weak signals’

Snippets of information, often hidden in social-media streams, offer companies a valuable new tool for staying ahead.

SM 3As information thunders through the digital economy, it’s easy to miss valuable “weak signals” often hidden amid the noise. Arising primarily from social media, they represent snippets—not streams—of information and can help companies to figure out what customers want and to spot looming industry and market disruptions before competitors do. Sometimes, companies notice them during data-analytics number-crunching exercises. Or employees who apply methods more akin to art than to science might spot them and then do some further number crunching to test anomalies they’re seeing or hypotheses the signals suggest. In any case, companies are just beginning to recognize and capture their value. Here are a few principles that companies can follow to grasp and harness the power of weak signals.

Engaging at the top
For starters, given the fluid nature of the insights that surface, it’s often useful to get senior leaders actively involved with the social-media sources that give rise to weak signals. Executives who are curious and attuned to the themes emerging from social media are more likely to spot such insights.1

For example, a global manufacturer whose high quality and low prices were the topic of one customer’s recent social-media post almost certainly would not have examined it but for a senior executive who was a sensitive social “listener” and found its implications intriguing. Did the company have an opportunity, the executive wondered, to increase prices or perhaps to seek market share more aggressively at the current prices?

To find out, the executive commissioned research to quantify what had started out as a qualitative hunch. Ultimately, the low-price perception turned out to be an anomaly, but the outsize perception of the product’s quality was widely held. In response, the company has started funneling marketing resources to the product in hopes of building its market share by capitalizing on its quality and differentiating it further from the offerings of competitors.

Listening and mapping
As the manufacturer’s example implies, spotting weak signals is more likely when companies can marshal dispersed networks of people who have a deep understanding of the business and act as listening posts. One global beverage company is considering including social-media awareness in its hiring criteria for some managers, to build its network and free its management team from “well-rehearsed habits.”

Weak signals are everywhere, of course, so deciding when and where to keep the antennae out is critical. One such situation involves a product, market, or service that doesn’t yet exist—but could. Consider the case of a global advertising company that was investigating (for one of its clients) a US growth opportunity related to child care. Because no one was offering the proposed service, keyword searches on social media (and on the web more broadly) wouldn’t work. Instead, the company looked to social-media platforms where it might find weak signals—finally discovering an online content service that allows users to create and share individualized newspapers.

In the child-care arena, digital-content channels are often curated by mothers and fathers, who invite conversations about their experiences and concerns, as well as assemble relevant articles by experts or government sources. Analysts used semantic clues to follow hundreds of fine-grained conversations on these sites. The exercise produced a wealth of relevant information about the types of services available in individual markets, the specific levels of service that parents sought, the prices they were willing to pay, the child-care options companies already sponsored, the strength of local providers (potential competitors), and the people in various communities who might become ambassadors for a new service. This wasn’t a number-crunching exercise; instead, it took an anthropological view of local child care—a mosaic formed from shards of information found only on social media. In the end, the weak signals helped the company to define the parameters of a not-yet-existing service.

Spotting visual clues
It’s also useful to search for weak signals when customers start engaging with products or services in new, tech-enabled ways, often simply by sharing perceptions about a company’s offerings and how they are using them. This can be hard for companies to relate to at first, as it’s quite removed from the usual practice of finding data patterns, clustering, and eliminating statistical noise. Spotting weak signals in such circumstances requires managers andSM 2 employees to have the time and space to surf blogs or seek inspiration through services such as Tumblr or Instagram.

As intangible as these techniques may sound, they can deliver tangible results. US retailer Nordstrom, for example, took an early interest in the possibilities of Pinterest, the digital-scrapbooking site where users “pin” images they like on virtual boards and share them with a larger community. Displayed on Pinterest, the retailer’s products generate significant interest: the company currently has more than four million followers on the site.

Spotting an opportunity to share this online engagement with in-store shoppers, the company recently started displaying popular Pinterest items in two of its Seattle-area stores. When early results were encouraging, Nordstrom began rolling out the test more broadly to capitalize on the site’s appeal to customers as the “world’s largest ‘wish list,’” in the words of one executive.2

The retailer continues to look for more ways to match other customer interactions on Pinterest with its products. Local salespeople already use an in-store app to match items popular on Pinterest with items in the retailer’s inventory. As the “spotting” ability of companies in other industries matures, we expect visual tools such as Pinterest to be increasingly useful in detecting and capitalizing on weak signals.

Crossing functions
As the Nordstrom example demonstrates, listening for weak signals isn’t enough—companies must channel what’s been learned to the appropriate part of the organization so the findings can influence product development and other operational activities. Interestingly, TomTom, a company that offers products and services for navigation and traffic, found that the mechanism for spotting weak signals proved useful in enhancing its product-development process.

As part of normal operations, TomTom monitored social media closely, mining conversations to feed into performance metrics for marketing and customer-service executives. The normal process changed after an attentive company analyst noted that users posting on a UK forum were focused on connectivity problems. Rather than let the tenuous comments get lost in the company’s performance statistics, he channeled them to product-development teams. To resolve the issue, the teams worked directly—and in real time—with customers. That helped short-circuit an otherwise costly process, which would have required drivers using TomTom’s offerings to check out connectivity issues in a number of locales. The broader payoff came in the form of new R&D and product-development processes: TomTom now taps directly into its driving community for ideas on design and product features, as well as to troubleshoot new offerings quickly.

At most companies, weak signals will be unfamiliar territory for senior management, so an up-front investment in leadership time will be needed to clarify the strategic, organizational, and resource implications of new initiatives. The new roles will require people who are comfortable navigating diverse, less corporate sources of information.

Regardless of where companies observe weak signals, the authority to act on them should reside as close to the front lines as possible. Weak signals are strategic enough to demand top-management attention. They are sufficiently important to the day-to-day work of customer-service, technical-development, and marketing teams to make anything other than deep organizational engagement unwise.

Source: McKinsey Quaterly, February 2014 |
By: Martin Harrysson, Estelle Métayer and Hugo Sarrazin
About the authors: Martin Harrysson is an associate principal in McKinsey’s Silicon Valley office, where Hugo Sarrazin is a director; Estelle Métayer, an alumnus of the Montréal office, is an adjunct professor at McGill University, in Montréal.

It´s all about customer focus!

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on February 11th, 2014 by admin

Kundbild feb14

Read more about how to make sure that your organization has the right customer focus here (

How Adobe got rid of traditional performance reviews

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 10th, 2014 by admin

Renowned American novelist Ernest Hemingway said that the most essential gift for a good writer is “a built-in shock-proof shit detector,” the ability to spot bad or unnecessary text, the skill to fix what is salvageable, and the will to throw away what is beyond repair or unnecessary. Leaders and teams that spread excellence act the same way, ruthlessly spotting and removing crummy or useless rules, traditions, tools, and roles that clog up the works and cloud people’s minds.

One of our favorite examples of such subtraction was implemented by Adobe’s senior leaders in 2012 – a change that affected all 11,000 employees. Most LinkedIn readers know that Adobe produces software including Photoshop, Acrobat, Creative Cloud, and the Digital Marketing Suite. Adobe killed one of the most sacred of corporate cows: traditional yearly performance reviews. Management experts have questioned the value of such reviews for decades. Quality guru W. Edwards Deming blasted away: “It nourishes short-term performance, annihilates long-term planning, builds fear, demolishes teamwork, nourishes rivalry and politics.” UCLA’s Sam Culbert called them bogus and urged companies to abolish them. We sometimes joke that, if the performance review (as usually done) was a drug, it wouldn’t be approved by the U.S. Food and Drug Administration because it is so ineffective and has so many vile side effects (see this related piece on performance evaluations).

Despite such blistering critiques, Adobe has been one of the few companies with the guts and gumption to abandon them: in 2012, they moved from yearlyPU 1 performance rankings to frequent “check-ins” where managers provide employees targeted coaching and advice. There is no prescribed format or frequency for these conversations, and managers don’t complete any forms or use any technologies to guide or document what happens during such conversations. They are simply expected to have regular check-ins to convey what is expected of employees, give and get feedback, and help employees with their growth and development plans. The aim is to give people information when they need it rather than months after teachable moments have passed. Once a year, managers make adjustments in employee compensation. Managers have far more discretion over such decisions than in the past: they have nearly complete authority to allocate their budget among their charges as they see fit. In addition, employees are now compensated based on how well they have met their goals–forced rankings have been abolished. As part of the rollout, managers were trained in the nuances of giving and receiving feedback and other difficult conversations through lectures and role playing, where they practiced challenging scenarios.

Donna Morris, Adobe’s senior vice president for People and Places, explained the motivation for these changes to us. Adobe’s leaders decided that the all-too-familiar drawbacks of their old evaluation system just weren’t acceptable (that is her picture, to the left) The complex infrastructure required for supporting the system and the time it extracted from Adobe’s busy people every January and February were bad enough. Morris’ team calculated that annual reviews required 80,000 hours of time from the 2000 managers at Adobe each year, the equivalent of 40 full-time employees. After all that effort, internal surveys revealed that employees felt less inspired and motivated afterwards—and turnover increased. Morris and her colleagues decided it was time for a disruptive change. She emphasized that the new “check-in” system where managers and direct reports have regular conversations about performance and other issues (instead of going through a formal process once a year) is part of a broader initiative to instill stronger accountability throughout Adobe.

Managers, for example, are now given far more say in their people’s salaries and merit increases. Adobe’s aim is to give managers the skills, authority, and responsibility so they can act much as if they were running their own businesses. Accountability is amplified by an ongoing “pulse survey” given to a random sample of Adobe employees: it includes measures of how well each manager sets expectations, gives and receives feedback, and helps people with their growth and development. In addition, Morris emphasized that one of her main goals was to subtract technology from the feedback process—she didn’t want managers to hide behind forms and computers. Instead, she wanted managers to have candid and unstitled conversations with the people they led.

Morris gave us an update just before Scaling Up Excellence went to press late last year. Adobe’s bold move seems to be working. One employee reported to Morris’s team that a feeling of relief has spread throughout the company because the old annual review system was “a soul-less and soul crushing exercise.” The pulse survey indicates that most Adobe managers and employees find the new system to be less cumbersome and more effective than the old stack-ranking system. For example, 78% of employees report that their manager is open to feedback from them, a sizeable improvement over past surveys. As Morris and her team had hoped, by eliminating a system that required managers to discuss performance issues with employees only once a year, and moving to one that involves regular check-ins, strong managers are honing their skills. Equally important, many weak managers have learned how to talk with their direct reports about what is expected of them, how they are performing, and what they can do to become more effective.

PU 2The shift in Adobe’s attrition is especially telling. Since the new system was implemented, involuntary departures have increased by 50%: this is because, as Morris explained, the new system requires executives and managers to have regular “tough discussions” with employees who are struggling with performance issues—rather than putting them off until the next performance review cycle comes around. In contrast, voluntary attrition at Adobe has dropped 30% since the “check-ins” were introduced; not only that, of those employees who opt to leave the company, a higher percentage of them are “non-regrettable” departures.

In short, Adobe’s subtraction experiment appears to be having the desired effect. It is reducing unnecessary cognitive load, while at the same time, nudging managers to engage more often and more candidly with direct reports to help them develop their skills and plan their careers. The new system amplifies also the feeling that “I own the place, and the place owns me” – because it places the onus on managers and their employees to make regular adjustments that improve individual and team performance, It also bolsters accountability because managers have far more responsibility for setting employee compensation than under the old system. As Morris explained, the old excuse that “you deserve a bigger raise, but HR wouldn’t let me” doesn’t work any longer.

Despite this promising start, even if this experiment does not succeed, we applaud Morris and her colleagues for summoning the courage to kill this maligned—yet somehow still sacred—practice. In the end, check-ins may prove worse than traditional reviews. But without trying subtraction experiments such as this, organizations risk becoming imprisoned by faulty assumptions and destructive practices even when there is a better way.

Source:, February 2014
By: Bob Sutton
About the author: I am a Stanford Professor and co-author (with Huggy Rao) of Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less.You can learn more about my ideas and writing from my LinkedIn Influencer posts and Work Matters blog, and if you want to learn more about our scaling book,watch this interview.
More by Bob Sutton here.

Små bildskärmar värre än stora för ögat

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on February 9th, 2014 by admin

Allt fler drabbas av ögonbesvär av att titta på bildskärm, och små skärmar på läsplattor och mobiler är mer påfrestande för ögonen än större skärmar.


Allt fler drabbas av ögonbesvär av att titta på bildskärm, och små skärmar på läsplattor och mobiler är mer påfrestande för ögonen än större skärmar.

I en studie i USA uppgav 70 procent av dem som ser på bildskärm minst sex timmar om dagen att de drabbats av irriterade och torra ögon, suddig syn, trötthet eller huvudvärk, skriver SvD.

Paul Folkesson, ordförande i Optikerförbudet, säger att det är jobbigare för ögat att fokusera på en liten skärm.

Källa:, 8 februari 2014

Storebror ser åt dig (mer Googleinfo …)

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet on February 8th, 2014 by admin

Google är på väg in i en ny fas. Vi har vant oss vid bilden av unga ingenjörer som spelar biljard och åker runt på färgglada cyklar. Så ser det fortfarande ut vid huvud- kontoret i Silicon Valley. Men vårt sätt att använda Google är på väg att förändras i grunden. ”Vi ger dig svar på saker som du bör veta, men inte frågat om”, som de själva uttrycker det. DN:s Martin Gelin skriver ett nytt kapitel i berättelsen om det vänliga sökmotorföretaget som tagit över både världen och din vardag.

G 3Google är på väg in i en ny fas. Vi har vant oss vid bilden av unga ingenjörer som spelar biljard och åker runt på färgglada cyklar. Så ser det fortfarande ut vid huvud- kontoret i Silicon Valley. Men vårt sätt att använda Google är på väg att förändras i grunden. ”Vi ger dig svar på saker som du bör veta, men inte frågat om”, som de själva uttrycker det. DN:s Martin Gelin skriver ett nytt kapitel i berättelsen om det vänliga sökmotorföretaget som tagit över både världen och din vardag.

Året är 2004 på Googles högkvarter i Mountain View, Kalifornien. Företagets grundare, Larry Page och Sergey Brin, ger en intervju. Reportern frågar hur deras sökmotor kommer att utvecklas, på lång sikt.

– Sökfunktionen kommer att bli inbäddad i våra hjärnor. När du tänker på något som du inte vet så mycket om så kommer du automatiskt att få den informationen. Till slut behöver du bara tänka på något så dyker svaret upp, säger Larry Page.
Larry Page är känd för att vara en drömmare, med en svaghet för bombastiska uttalanden. Det var få som tog honom på allvar när han sade detta. Men tio år senare är Google en bra bit på väg mot Larry Pages vision om sökfunktioner som finns överallt, som tänker lika nyanserat och sofistikerat som en människa och som vet vad du vill innan du ens har formulerat frågan.

Under det senaste året har bolaget lanserat en rad radikala uppdateringar av tekniken som styr deras sökfunktion, kärnan i den verksamhet som har gjort dem till ett av världens mäktigaste företag.

Högkvarteret här i Mountain View har vuxit i takt med företagets globala expansion.

Googles campus är numera stort som en egen stadsdel. När man närmar sig på motorvägen står det plötsligt bara ”Google” på en vägskylt, som om det vore en stad eller ett gatunamn. Tittar man till höger ser man Google-kontorshus så långt ögat kan nå.

Det har gått drygt femton år sedan företaget grundades i ett garage här i Kaliforniens Silicon Valley. Nu har man drygt 46 000 anställda, på 70 kontor i mer än 40 länder. Enligt vissa sätt att mäta är Google det snabbast växande företaget någonsin.

Kärnan i verksamheten är densamma som när man började: möjligheten att använda internet för att hitta användbar information.

I Argentina, Australien, Brasilien, Danmark, Frankrike, Tyskland, Italien, Polen, Portugal, Storbritannien, Venezuela och Österrike görs ungefär nio av tio webbsökningar via Google. I Sverige stod man 2011 för 97 procent av alla webbsökningar. I många länder är 90 procent av marknaden gränsen för när man anses ha ett monopol.

Google har blivit så inflytelserikt för att det har lyckats göra webbens oändliga mängd information användbar och sökbar i vår vardag. Tidigare än andra företag förstod Google ”värdet i att hantera informationsöverflödet, medan alla andra var upptagna med att försöka fabricera knapphet”, skriver Siva Vaidhyanathan i boken ”The googlization of everything”.

På slutet av 1990-talet försökte amerikanska företag som America Online stänga in själva webben i ett slutet rum, som de skulle kunna kontrollera och tjäna pengar på. Google erbjöd i stället en karta och kompass till webbens oändlighet och tjänade pengar på annonserna som dök upp i periferin.
Medan andra sökmotorer mödosamt tröskade igenom miljontals webbsidor manuellt vid varje sökning började Google med att spara all information som fanns på webben 1997 och ha den i ett eget, sökbart arkiv som gjorde deras resultat bättre, snabbare och mer relevanta.

Precis som att slutet på 1990-talet representerade ett markant skifte i hur vi använde webben, syns det i dag tecken på ett liknande skifte. Dels i sökmotorns själva teknik, men även i hur, var och när vi använder Google och webben generellt.

Googles gigantiska campus i Mountain View präglas fortfarande av den lekfullhet som definierat företaget sedan starten. Dataingenjörer cyklar runt på de färgglada Google-cyklarna. Ett sällskap unga män har bytt om till shorts och t-shirt och spelar volleyboll på en sandplan mellan kontorsbyggnaderna. Utanför huset som rymmer avdelningen för Android – världens mest populära operativsystem för mobiltelefoner – står det ett dussintal stora, gulliga plastversioner av de små monstren som fungerar som logotyper och symboler i operativsystemet. Vid ett sällskapsrum står två ingenjörer och spelar biljard, Wen Chun Feng och Fang Cong, nyinflyttade till Mountain View från Kina. De kan knappt ett ord engelska utan visar sina namnskyltar när jag frågar efter deras namn, men det är inget hinder på den här arbetsplatsen där ett femtiotal språk talas dagligen.

Det är dags för lunch när jag kommer hit. I den stora matsalen i Googles huvudbyggnad – Building 43 – strömmar det ut optimistiska, amerikanska radiohits ur osynliga högtalare och anställda från världens alla hörn sitter och äter tillsammans. För de anställda är maten gratis och man kan välja mellan ett trettiotal olika restauranger. Det finns mexikanska burritos, indiska rotis, japansk sushi, amerikansk sydstatsmat, barbecue från Texas, kaliforniska sallader.

– Det är som att jobba för FN, säger Tamar Yehoshua.

Vi har träffats här för att prata om framtidens sök. Google har förvandlat sitt företagsnamn till ett verb, men man har också förvandlat ordet ”sök” till ett substantiv. Som produktchef för Google Search jobbar Tamar Yehoshua direkt med den mest mytomspunna personen här i Mountain View i dag, Amit Singhal, den 45-årige ingenjör som har huvudansvaret för algoritmen – 200 separat kodade ekvationer – på Google Search.

En rad tekniska framsteg håller nu på att fundamentalt förändra tekniken som Google använder för att hjälpa oss att söka efter saker. Men det viktigaste skiftet är inte i själva söktekniken, utan i hur vi använder den.

Tidigare har en majoritet av Google-sökningarna gjorts på datorn, hemma eller på jobbet. Numera sker de överallt – ute på stan, i joggningspåret, på barenG 3 – när folk söker på sina mobiltelefoner eller med hjälp av en växande armada av bärbara datorer, från Ipads till smarta armbandsur eller Google Glass.

– Söktekniken måste anpassas efter den nya verkligheten där mobiltelefoner och bärbara produkter gör att du kan ta med dig söket överallt, hela tiden, säger Tamar Yehoshua.

Hon ger mig en snabb återblick på sökteknikens historia här på Google, från 1998 till 2014. Varje år har det skett små förbättringar, från ”auto complete”, som fyller i dina sökord innan du skrivit dem, till den avancerade röstigenkänningsteknik som gör att du numera bara behöver prata in i din mobiltelefon för att göra en sökning. Man har i dag utvecklat röstigenkänning på drygt 30 språk.

Vi vänjer oss ofta vid dessa framsteg så snabbt att vi glömmer bort hur det var innan de fanns, men många av Googles små justeringar är resultatet av miljardinvesteringar och tusentals ingenjörers hårda arbete, på Google-kontor från Zürich och Tel Aviv till New York och Mountain View.
För att illustrera sökteknikens framsteg plockar Tamar Yehoshua upp sin mobiltelefon och ställer en fråga: ”Who is Astrid Lindgren”?

Den mjuka, mekaniska rösten svarar omedelbart: ”Astrid Lindgren var en svensk författare som skrev romaner och pjäser”.
För ett par år sedan skulle du bara ha fått se tio länkar till webbsidor där det förhoppningsvis fanns användbar information om Astrid Lindgren. Nu får du i stället själva svaret direkt, utan att behöva klicka vidare.

Astrid Lindgren är en av de 570 miljoner personer, platser och fenomen som förärats med en position i Googles så kallade ”knowledge graph”, eller kunskapspanel som man säger på Google i Sverige. Det innebär att när någon söker på hennes namn så dyker det upp en faktaruta, till höger om de andra sökträffarna, där man kan se en bild på henne och få grundläggande information om hennes liv och karriär.

Besluten om vilka personer och ting som förtjänar en sådan faktaruta fattas inte av någon kommitté, utan av datauppgifter om sökningarna på Google över hela världen. Om tillräckligt många har googlat Astrid Lindgren får hon en sådan ruta.

– Vi kan nu ge dig själva svaren, i stället för att bara ge dig länkarna till svaren, säger Tamar Yehoshua.
Det är en fras som många använder här på Google-högkvarteret i Mountain View.

Tamar Yeshoua fortsätter med att demonstrera det som kallas ”Now card”, där all den information som Google anser är aktuell för dig just här och nu finns samlad: vädret där du befinner dig, kommande möten, avgångstiden för en flygresa du har planerad senare i veckan, tiden för avspark i fotbollsmatchen för ditt favoritlag i kväll, hur trafikläget ser ut när du ska hem från jobbet om några timmar.

– Det är ett slags ”svar utan frågor”. Vi ger dig svar på saker du skulle ha kunnat fråga om, saker som du bör veta, men inte ens behövt fråga om. Om det är trafikkaos på motorvägen du brukar ta hem så får du veta det i god tid innan du åker, så att du kan börja planera hemresan lite tidigare.
Hon plockar upp sin mobil och viskar in i den: ”När är min nästa flight?”

Den svarar lydigt: ”Din nästa flight avgår från San Franciscos flygplats den 12 februari klockan fem över två och anländer till Los Angeles klockan tre.”

Hon tittar upp från mobilen och ler försiktigt.

– Det här är bara små bebissteg mot möjligheten att kunna ha en riktig konversation med sökmotorn, men det är extremt komplex teknik som har gjort det möjligt. I många år när jag gjorde sådana här demonstrationer så funkade det inte. Hälften av gångerna blev det något fel. Men nu har vi fått till det. Jag använder det själv hela tiden.

Gemensamt för de här nya tjänsterna är att de förbättras ju mer du använder dem. Din sök- och webbhistorik, information om var du befinner dig geografiskt och innehållet i din e-post (om du använder Gmail) koordineras för att skapa det som Google kallar ”den perfekta assistenten”.

– Ju mer användardata vi har, desto mer relevanta blir resultaten. Det bygger också på feedback direkt från användarna, vilket också förklarar varför man får väldigt bra svar här i Mountain View. Så fort något är fel är det någon ingenjör som rapporterar det. Sök bli bättre ju mer du använder det.
Det är kärnan i användarnas relation med Google. Ju mer information du ger till Google, desto mer hjälpsamma blir de tillbaka. Det är en påminnelse om att inte bara Googles affärsmodell, utan hela dess verksamhet, bygger på att användarna känner att de kan lita på Google. Annars skulle de inte pumpa in varje detalj om sin vardag och sin framtida planering i Googles system.

– Det enda vi gör är att skapa mervärde för användaren. Men det är alltid användaren som har kontrollen. Det går alltid att välja att inte vara inloggad, att inte ge Google din geografiska plats, att inte ge oss tillgång till informationen i Gmail.

Tamar Yehoshua avslutar lite dramatiskt:

– Utan användarnas tillit så har vi ingenting.

Om man åker en timme norrut från Mountain View hamnar man i centrala San Francisco, där Google har en mindre kontorsbyggnad. Den är belägen vid den vackra kustremsan mot San Francisco Bay, som leder ut till Stilla havet, precis där San Francisco och hela USA tar slut.

Kontoret ligger i en gammal renoverad tegelbyggnad i det som en gång var stadens hamnområde men som nu blivit hemvist för en växande skara teknikföretag. Man är granne med Mozilla, som gör en populär webbläsare, och en bit bort på paradgatan ligger huvudkontoren för Twitter, betalsystemet Square, taxi-appen Uber och ett lokalt kontor för Facebook.

Den högsta våningen i Googles San Francisco-kontor har förvandlats till ett tjusigt showroom, där speciellt inbjudna gäster kommer förbi för att prova Google Glass, medan de dricker ett glas vin och blickar ut över den stillsamma bukten.

Google Glass är en bärbar datorskärm, inbyggd i ett par glasögon. De består av en glasögonbåge där det sitter en liten dator på den högra kanten, mellan örat och ögonen, kopplad till en liten skärm uppe i det högra hörnet av synfältet. Google Glass styrs av dina röstkommandon och några enkla handrörelser längs med sidan av glasögonbågen. Produkten har inte släppts kommersiellt än, men det finns ett par tusen exemplar som används av en utvald grupp ”ambassadörer”, som Google kallar dem. Deras uppgift är att sakta men säkert sprida ryktet om Google Glass över USA och ut i världen, samt att ge feedback till Google om hur produkten kan justeras och förbättras.

När Google pratar om framtidens sökteknik så handlar det dels om hur man förbättrat sökfunktionerna, genom ”knowledge graph”, dels om dess associativa sökteknik, genom röstsökningarna och förmågan att ha en konversation med sökmotorn.

I takt med att vi alltmer använder Google utanför skrivbordet ökar antalet sökningar på mobiltelefoner och andra produkter som du bär med dig. Snart kommer den siffran att stiga kraftigt, i takt med att det som kallas ”wearable tech”, apparater som du har på dig, börjar säljas i högre utsträckning. Google är inte längre en sökruta vi använder hemma vid datorn, eller på kontoret, utan en rad tjänster som vi bär med oss hela tiden, överallt. Det innebär också att Google kan följa allt du gör – inte bara framför datorn, utan även ute på stan.

När jag provar ett exemplar av Google Glass förvånas jag över att den lilla skärmen inte är särskilt distraherande. Den sitter i synfältets periferi, så att du inte behöver störas av den om du inte aktivt tittar på den. Man väcker liv i glasögonens dator genom ett kommando som redan är på väg att bli en kliché: ”Okej, Glass”. Det är ett tillrop som gör så att datorn i glasögonen ska veta att jag tilltalar den. Google-ingenjören som sköter demonstrationen för mig ber mig att söka på en efterrätt jag tycker om.

”Okej, Glass. Visa mig bilder på cheesecake”, säger jag.

”Vill du se bilder på shit cake?” svarar Google Glass.

Röstigenkänningstekniken är ännu inte optimerad för engelska med svensk accent. Men det är en vanesak att lära sig artikulera lite tydligare. Google-ingenjören ber mig i stället att söka på en amerikansk kafékedja och jag får snabbt upp en liten pil i vänsterhörnet som ger mig vägbeskrivningar till deras närmaste filial. När jag rör mig till höger så följer pilen efter, så att jag ska gå i rätt riktning. Samma funktion finns förstås redan på din smartphone, men det är betydligt enklare att promenera mot en destination om man inte behöver snegla ner på sin telefon. Google Glass kan potentiellt minska antalet människor som kolliderar med lyktstolpar på väg till lunchmöten.

Google Glass är delvis utformade av en svensk industridesigner, Isabelle Olsson, som jobbar på Google. På hennes Google Plus-sida kan man se exempel på hur Google Glass-ambassadörerna har använt glasögonen i praktiken. Där finns bland annat ett foto där en pappa står upp och snurrar runt sitt barn med båda armarna, i en cirkel. Bilden är tagen från pappans perspektiv, det vill säga från hans glasögon, så vi ser hans två armar möta barnets två armar och barnets saliga leende mot honom. Jag har aldrig sett en sådan bild förut, för ingen har kunnat fotografera samtidigt som de använder båda händerna till att snurra runt ett litet barn. Om man kan se potentialen för vad en hobbyfotograf kan göra med Glass är det inte svårt att se vad en kirurg eller en brandman skulle kunna göra med samma teknik.

Det är talande för Googles självbild att man inte presenterar sina glasögon som en lustig gimmick, utan som en samhällsnyttig produkt. Här på

Google pratar många om att Glass ska ”ta dig tillbaka till nuet”. Målet, enligt ingenjörerna, är att skapa en mer friktionsfri relation med våra datorer och med webben, där man slipper de hundratals vardagliga avbrott som uppstår när man nu tillfälligt avbryter en konversation för att ta fram sin mobil och snegla på skärmen. En färsk undersökning i USA visade att unga amerikaner tittar på sina mobiltelefoner i snitt 150 gånger om dagen. Tekniksajten The Verge skriver optimistiskt att Google Glass är början på en fas med datorer som man bär på kroppen: ”Den är designad för att reducera distraktioner och tillåter dig att fånga ögonblick och kommunicera på ett sätt som är helt naturligt för bäraren. Det är motsatsen till en smartphone.”

En mängd företag här i Silicon Valley investerar nu enorma summor i bärbar teknik. Utöver Google och Samsung spekulerar Silicon Valleys branschpress om att Apple snart lanserar en rejäl mängd bärbara produkter. Tusentals små uppstartsföretag har redan släppt produkter som börjat bäras av teknikvärldens tidiga brukare. På årets upplaga av Consumer Electronics Show, en av världens största teknikmässor, gick var och varannan person runt med Google Glass-liknande glasögon. Den modell av Google Glass som används i dag kommer kanske inte att bli en kommersiell succé i sin nuvarande form, men den är mer intressant som början på ett bredare skifte i vårt användande av datorer och internet. Det har gått från att vara något vi använde vid våra skrivbord till att bli ett permanent komplement till vår vardag. Nästa steg är att de integreras i vår vardag, i våra kläder och våra kroppar, så att de finns där utan att vi ens tänker på det. Larry Pages gamla vision om en värld där vi bär Google med oss i våra hjärnor känns inte alltför avlägsen.

I medierna har smyglanseringen av Google Glass mötts av ett slags road förtjusning, varvat med en bred skepsis. Många som provat glasögonen har ifrågasatt den folkliga potentialen i en produkt som ser så märkligt futuristisk ut. Men det kan förändras snabbt. I en intervju med tekniksajten The Verge säger Isabelle Olsson att man kan se paralleller med reaktionerna när folk började ha på sig hörlurar offentligt, i samband med att den bärbara kassettbandspelaren slog igenom på 1980-talet.

”Det är intressant att dra en parallell med hörlurarna. Att folk går runt med gigantiska hörlurar på sig är egentligen ganska galet. Men i dag tänker man inte på det som teknologi, det är bara något som du använder för att lyssna på musik”, säger hon.

När Sony lanserade sin Walkman 1981 gjorde amerikanska radiokanalen NPR ett reportage där de frågade folk på gatorna i New York vad de tyckte om att ungdomar börjat gå runt ute på stan med hörlurar på sig. Folk var skeptiska:

– Det ser korkat ut. Alltså, det är väl okej om du har på dig dem hemma?

– Folk ser lustiga ut i dem. De ser lite dryga ut.

– Det verkar isolera folk från deras omgivning och från kontakten med naturen.

Reportern konstaterade till slut att det här med att gå runt med hörlurar på stan aldrig kommer att slå igenom. Han rundade av reportaget med ett framtidsscenario som var menat att låta lika absurt som en värld där folk springer runt med hörlurar på sig hela tiden:

– Vad ska de ta till härnäst? Kanske små filmer som visas inuti deras solglasögon?

Enligt Bill Wasik, teknikskribent på tidningen Wired, råder det inget tvivel om att vi står inför en enorm bärbar teknikrevolution, ”frågan är bara när du kommer att vara redo för den”.

En tillverkare av en liknande produkt säger att ”wearable tech” befinner sig i samma läge i dag som smartphones gjorde för tio år sedan.
Svensken Joakim Jardenberg, konsult och föreläsare om teknikfrågor, tror att Google Glass och liknande produkter är början på en ny teknisk epok.

– Om ett par utvecklingssteg kan Google Glass registrera vår omgivning i både ljud och bild kontinuerligt. Med lite smart dataanalys kommer du att kunna fråga den om allt som händer i ditt liv. Till exempel, ”var lade jag nycklarna?”. Automatiska tjänster som loggar våra liv är på väg att få stort genomslag, större än vi någonsin kunnat föreställa oss. Men det tar, som vanligt, längre tid än vad vi tror.
G brillor
I kombination med Googles expanderade sökteknik är ett av de konkreta användningsområdena för Google Glass potentialen att hålla koll på din diet och dina träningsrutiner. När Glass kan känna igen olika sorters mat kan den exempelvis hålla koll på hur många kalorier du ätit under en dag. Du tittar på din tallrik, Glass ser vad den innehåller och Googles ”knowledge graph” vet hur många kalorier varje ingrediens innehåller. Om du exempelvis har hjärtproblem kan du få en varning om du har gått över en viss gräns. I januari gick Google även ut med nyheten om att man utvecklat en ny ”smart” kontaktlins, ämnad för diabetiker, med inbyggd teknik som håller koll på dina glykosnivåer.

Den positiva potentialen i dessa produkter är svår att förneka. Men det finns även en risk att de leder till en ny tid av övervakning, smygfotografering och integritetsbrott när det gäller vardaglig datainsamling. När vi kan ta med oss Google överallt följer också Google med oss överallt.

Det är möjligt att vi kommer att vänja oss förvånansvärt snabbt vid Google Glass-liknande produkter, men den främsta tröskeln för konsumenternas aptit för Google Glass är nog inte att glasögonen ser märkliga ut, utan snarare att de ser otäcka ut. I och med att Glass inte bara innehåller en datorskärm som användaren kan se, utan även en kamera och en mikrofon som gör att de kan dokumentera allt de ser och hör omkring sig, är det många som får orwellska associationer av glasögonen.

Den instinktiva oron speglar i sin tur en bredare fråga om vad Googles produkter egentligen står för i dag.

För Zeynep Tufekci, forskare i teknik och samhällsfrågor på Princetonuniversitetet, tycks Googles hjälpsamhet allt oftare gå hand i hand med en viss obehaglighet.

– Jag kan se situationer där Google Glass är hjälpsamt, exempelvis om du är kirurg. Men jag skulle aldrig vilja umgås med någon som har på sig Google Glass. Det är som att umgås med någon som håller en videokamera framför sig hela tiden, säger hon.
Under veckan då jag besöker Mountain View och San Francisco den här vintern förekommer Google som huvudnyhet i den lokala dagstidningen San Francisco Chronicle tre dagar i rad.

De första två nyheterna är positiva för Google. Dels handlar det om kontaktlinsen för diabetiker. Dels om köpet av Nest, ett företag som tillverkar smarta, väldesignade produkter för din hemmiljö – exempelvis termostater som är uppkopplade mot webben och gps, och därmed vet såväl hur vädret kommer att bli som när du är på väg hem i din bil. Nest-köpet är ytterligare ett led i Googles expansion av verksamhetsområden, mot fler hårdvaruprodukter som är uppkopplade, det som i USA kallas ”the internet of things”, ”prylarnas internet”.

Den tredje Google-nyheten är mer problematisk. På motorvägen mellan San Francisco och Silicon Valley har en samling politiska aktivister börjat demonstrera mot de privata bussar som Google använder för att skjutsa sina anställda till huvudkontoret i Mountain View.

De här bussarna har blivit mytomspunna i norra Kalifornien, som en lyx för Googles anställda. I stället för att behöva trängas med pendelresenärer blir de upphämtade i närheten av sina hem, och kan sitta på en bekväm buss med frukost och wi-fi och jobba på vägen till Silicon Valley. Google ser bussarna som ett smidigt sätt att transportera arbetarna till jobbet på ett smart sätt, som innebär att de kan börja jobba en timme tidigare. Dessutom är det mer miljövänligt och minskar biltrafiken på motorvägarna i rusningstid. Så vad är problemet?

Enligt demonstranterna är Googles bussar en symbol för att tekniksektorn håller på att ta över San Francisco och förvandla det till USA:s dyraste stad. Boendekostnaderna här gick nyligen förbi New Yorks prisnivåer. Tekniksektorn har börjat växa sig ur Silicon Valley, så allt fler företag öppnar kontor i San Francisco och lockar därmed till sig tiotusentals ofta högavlönade anställda i tekniksektorn, som pressar upp priserna. De har även konkreta invändningar mot att Google-bussarna (och liknande bussar från exempelvis Facebook och Apple) tillåts använda kollektivtrafikens busshållplatser. Om en personbil stannar för att släppa av en passagerare på en sådan busshållplats får de böta 270 dollar, men Googles bussar slipper det. Demonstranterna menar att Google utnyttjar ett offentligt finansierat system för privata fördelar.

Men protesterna speglar också ett större skifte i attityden mot Silicon Valley och tekniksektorn i San Francisco. Demonstrationerna började i december med en väldigt liten grupp som gjorde mycket väsen av sig. Men under vintern har demonstrationerna väckt en nationell debatt om Silicon Valleys roll i den bredare amerikanska ekonomin och kulturen. För många amerikaner har teknikindustrin länge varit ett hoppfullt tecken på att USA har framtiden för sig, men under de senaste årens ekonomiska svårigheter har många börjat ifrågasätta i vilken utsträckning teknikföretagen egentligen gynnar det bredare samhället. Många av de nya företagen här säljs för miljardbelopp utan att ha skapat särskilt många jobb i USA. När bildtjänsten Instagram såldes till Facebook häromåret, för en miljard dollar, hade de bara 13 anställda.

Bland yngre amerikaner är det dessutom många som känner en oro över den massiva datainsamling som dessa företag ägnar sig åt – och tjänar stora summor pengar på.

Efter Edward Snowdens avslöjanden om den amerikanska säkerhetstjänsten NSA:s gigantiska övervakningsapparat gjorde de flesta Silicon Valley-företagen starka uttalanden där man kritiserade detta. På Google skrev ett par ingenjörer ett inlägg på Google Plus där de skrev: ”Fuck you, NSA”.
Men för vanliga amerikaner har skandalen lämnat en bitter eftersmak när det gäller affärsverksamheter som ägnar sig åt storskalig datainsamling. Den har även ökat medvetenheten om att det du gör på webben och på din mobiltelefon registreras någonstans och, potentiellt, kan användas emot dig. På teknikbloggarnas diskussioner om detta är det många som plockar fram en gammal devis från den sociala webbens begynnelse: ”Om du inte betalar för något så är du inte en kund, det är du som är produkten”.

I mitt sökande efter framtidens sökande talar jag med Google-anställda i Mountain View, San Francisco, Stockholm, London och New York. Jag intervjuar experter från Turkiet, Indien, Israel, Helsingborg, Lund, Virginia och New Jersey. Alla har de i någon mån fått sitt liv förändrat av Google. Det säger något om företagets globala närvaro och inflytande.

På andra sidan USA, på Googles snabbt växande New York-kontor, sitter Aaron Brown och demonstrerar Googles nya sökfunktioner. Trots att New York-kontoret inte har lika mycket utrymme som högkvarteret i Mountain View har man samma lekfulla kontorskultur. Det är öppna ytor överallt, där det sportas och umgås och det finns gott om rymliga fikamiljöer där man kan brygga gourmetkaffe och mumsa på ekologisk frukt.
New York-kontoret ryms i ett gigantiskt gammalt lagerhus i södra Chelsea på Manhattan, ett område som fått smeknamnet Silicon Alley – New Yorks motsvarighet till västkustens teknikcentrum. Här är Google grannar med bland andra Facebook, Spotify och Buzzfeed. Vi går vilse på vägen då den nyanställda assistenten inte lärt sig hitta i den labyrintliknande byggnaden där Google tagit över våningsplan efter våningsplan. Drygt 3 000 personer jobbar i huset.

Aaron Brown är en av de produktansvariga för Googles sökfunktioner. Han försöker förklara för mig hur Googles nya sökfunktioner allt mer fungerar som en mänsklig hjärna: associerar fritt, ser nyanser och sätter saker i sammanhang.

– De första versionerna av personifierade sökresultat handlade om att förbättra kvaliteten på länkarna som rangordnades, men nu handlar det om att försöka förstå på ett mycket djupare plan vad du faktiskt söker efter, så att vi kan ge dig ett svar mycket snabbare utan att du behöver klicka på en länk och leta efter svaret på webbsidan.

Detta är ett rejält kliv mot det som Tim Berners-Lee, en av webbens uppfinnare, kallade ”den semantiska webben”, en webb som inte bara har datapunkter, utan även förstår sammanhang och nyanser. Om sökmotorn vet tillräckligt mycket om dig och ditt liv så kan den även förutse vad du behöver, innan du ens har gjort en sökning. Skiftet är resultatet av miljardinvesteringar och många års forskning, men också av att man helt enkelt köpte upp ett världsledande företag på området, San Francisco-baserade Metaweb, 2010. Det var ett gäng unga programmerare som hade utvecklat ett system som de kallade Freebase, en databas med information om tolv miljoner personer och ting. Det var förlagan till det som Google nu kallar Knowledge Graph och som med Googles resurser har vuxit till 570 miljoner företeelser.

Google tar också de första stegen mot en sökmotor som man kan ha en konversation med. Om du befinner dig i New York och googlar ”Hur hög är Empire State Building” kan du omedelbart därpå fråga ”Vilka öppettider har den?” och så vet Google att du fortfarande syftar på Empire State Building.

Söket blir därmed lite mindre som en maskin och lite mer som en människa. Att förstå det mänskliga medvetandet är ingen ödmjuk ambition och Google har snubblat en del vid tidigare försök. Två av deras stora satsningar på sociala medier, Google Buzz och Google Wave, floppade. Enligt analytiker berodde det på att användarna helt enkelt inte förstod hur de skulle användas. Det var produkter som byggts av ingenjörer, för ingenjörer. De saknade den användarvänlighet som gjort exempelvis Facebook och Apples produkter så omedelbart populära.
Men när Google nu försöker tränga sig in i den mänskliga själen och förutse vad vi kommer att söka efter innan vi ens själva vet det, så har de hjälp av världens genom tiderna största fokusgrupp: miljarder användare som oavbrutet förser dem med data om vad de letar efter – var, när, varför och hur ofta.

Googles storlek och popularitet kommer därmed att ge dem en överlägsenhet på dessa områden. De kan skapa bättre sökresultat eftersom de vet exakt vad människor söker efter.

I en omtalad ny långfilm av regissören Spike Jonze, ”Her”, blir en ensam man förälskad i sitt operativsystem, Samantha. Filmen utspelar sig i en snar framtid där operativsystemen är så utvecklade att de påminner om just människor. Samantha har – eller kan åtminstone simulera – verkliga känslor, humor och empati. Vissa har sett filmen som en kritik av samtidens teknikberoende, som om det någonsin funnits en tid då människor inte varit beroende av sina verktyg. Men filmen är också en påminnelse om att det är lättare att vara en maskin än att vara människa.
För en sökmotor är tillvaron enkel: den söker så bra den kan. Att vara människa är mer besvärligt. När Aaron Brown demonstrerar Googles ”knowledge graph”, det snabbt växande arkivet med information om personer och företeelser, blir det tydligt att det kan uppstå problem när folk söker och ställer frågor där svaren är ambivalenta, eller kontroversiella.

G 1I Siva Vaidhyanathans bok ”The googlization of everything” kritiseras Google för en viss opportunism när det gäller dessa sökresultat. Enligt Vaidhyanathan ”rättar sig Google efter politiska och kommersiella krafter” när det gynnar dem. Han nämner som exempel den geografiska regionen Arunachal Pradesh, som Indien och Kina är oense om. Söker du på regionen från Indien så visar Google att det tillhör Indien, men söker du från Kina får du veta att det tillhör Kina. (Söker man i Mountain View, Kalifornien, i januari 2014, så står det att det tillhör Indien). Generellt löser Google sådana problem med en mänsklig reaktion: att presentera båda sidor. Söker du på den ögrupp i Östkineseiska havet som Kina kallar för Diaoyu-öarna och Japan kallar Senkaku-öarna så får du upp båda namnen som svar, följt av en förklaring om de två ländernas konflikt om dessa öar.

Man har faktarutor för historiska personer, men inte för politiska partier, rörelser eller -ismer. På sikt kommer antalet potentiellt kontroversiella företeelser förstås att öka. Blir det då dags för Google att ha en ansvarig utgivare? Eller åtminstone en mer transparent process om hur informationen du läser har hamnat där, som Wikipedia har?
Aaron Brown ser inte riktigt så på saken.

– Faktarutan är fortfarande en form av sökresultat. Svaren kommer i en bättre organiserad form, men de är fortfarande skapade av en algoritm. Men om vi börjar skapa faktarutor för politiska rörelser, eller för lagar, så skulle vi vara tvungna att ta itu med det här problemet på ett annat sätt, säger han.

Beroende på vem du frågar är priset för att använda Googles allt bättre söktjänster antingen gratis – eller alldeles för högt.

Det enda Google kräver tillbaka av dig för att få tillgång till alla de här produkterna är att du medverkar. Om du är inloggad på ditt Gmail– eller Google Plus-konto så kommer allt du gör att generera datapunkter som förbättrar de sökresultat som Google kan skicka tillbaka till dig.
När jag frågar någon på Google om denna konflikt – deras produkter blir mer användbara ju mer av ditt privatliv du är beredd att ge till dem – blir det lite dålig stämning. Det beror inte nödvändigtvis på att de försöker dölja dunkla motiv. De Google-skeptiker som letar efter mörka konspirationer får oftast redovisa knapphändiga eller hypotetiska resultat. Snarare kan de anställda på Google inte riktigt förstå varför någon skulle misstänka dem för att inte alltid behandla all din känsliga information på de mest ädla av sätt.

På Google är standardsvaret från alla anställda att deras tjänster är frivilliga. Ingen tvingar dig att använda Google.

– Sök är användbart även om du inte är inloggad, eller om du använder en anonym funktion. Du kan fortfarande hitta bilder på Brad Pitt. Men du får inte automatisk information om din kommande flight. Vi hoppas att folk kommer att känna sig mer bekväma med att dela med sig saker till oss när de ser hur mycket de får tillbaka, säger Tamar Yehoshua.

– Det är frivilligt, ju mer information du ger, desto bättre blir produkten, säger Aaron Brown.

Tekniksajten The Verge skriver att den höga kvaliteten på Google Now och det som de kallar ”förutseende sökningar” (svar på frågor du inte har ställt) bygger på en kombination av Googles långa erfarenhet av att ge dig relevanta sökresultat, deras välutvecklade röstigenkänningsteknik och, framför allt, ”Googles förvånansvärt djupa kunskaper om vem du är och vad du behöver veta”.

De tillhandahåller en tjänst som kan göra ditt liv otroligt mycket enklare och effektivare. Ingen annan har en produkt som kommer i närheten (om de har det så kommer Google sannolikt att köpa den). Du får själv välja om du vill använda den eller inte. Men har användarna verkligen ett val då? Går det att vara en effektiv, professionell, social människa år 2014 utan att använda Google?

Forskaren Zeynep Tufekci säger att ett av skälen till att folk inte slutat använda Google-produkter – trots en växande oro över datainsamlingens potentiella konsekvenser – beror på att det inte finns några andra tjänster som kan mäta sig med Googles tjänster.

– Det kommer inte att bli någon bred konsumentbacklash mot Google, för det finns inga alternativ.

Hon menar att Google som företag allt mindre beter sig som en traditionell, kommersiell leverantör som erbjuder oss varor och tjänster, och mer som offentliga myndigheter som ansvarar för vår grundläggande infrastruktur.

– De fungerar inte som ett företag som tillverkar skor, utan de tillverkar själva infrastrukturen för vår information och för själva internet. Så jag skulle vilja att de såg sig som något annat än ett företag och mer som en samhällsnyttig aktör.

Aspen, Colorado, juni 2009. Googles dåvarande vd, Eric Schmidt, sitter på scenen i ett fullsmockat konferenstält. Tidningen The Atlantic Monthly arrangerar sin årliga sammankomst för amerikanska företagsledare, politiker, journalister, kulturpersonligheter och entreprenörer. Nyfikenheten över Googles framtid är stor. Schmidt tittar ut över rummet och frågar gästerna:

– Finns det någonsin en punkt där Google kan bli så stort och skrämmande att det måste börja regleras, som en offentlig verksamhet?

Publiken skrattar. Schmidt ler.

– Ni kommer att bli förvånade över att mitt svar är… nej.

Googles globala framgångar har möjliggjorts för att folk i allmänhet litar på Google. Få globala företag har ett liknande förtroende. Deras slogan ”Don’t be evil” har möjligen skamfilats då och då under deras 15-åriga historia, men på Mountain View-kontoret kan de anställda fortfarande säga den högt utan att rodna. Denna image har varit en förutsättning för Googles globala expansion. Utöver den totala dominansen man har på sökområdet håller man även på att kraftigt expandera andra verksamhetsområden. Med Google Maps, deras populära kartsystem, har de snart bokstavligen kartlagt hela planeten. I det hemlighetsfulla Google X-huset i Mountain View utvecklar man en rad robotar och produkter som lär att förändra vår ekonomi och vardag radikalt under kommande decennier. Man har redan släppt de första exemplaren av bilar som kör sig själva. Google har snart scannat nästan varje bok som hittills publicerats.

Författaren Siva Vaidhyanathan, som även forskar i teknikfrågor på Virginiauniversitetet, hör till en växande skara akademiker och forskare som oroar sig över att Google håller på att skapa ett monopol på stora delar av vår digitala tillvaro.

– För mycket makt koncentrerad i ett enda företag är läskigt för vetenskapen, för utbildningen och för våra privatliv, säger han.

Förra hösten lanserade en av Googles främsta konkurrenter, Microsoft, en påkostad reklamkampanj där man beskyllde Google för att vara ett opålitligt företag som inte respekterar sina användares integritet. I kampanjen, med det klumpiga namnet ”Scroogled”, anklagade man Googles laptop, Chromebook, för att vara en undermålig produkt. Men egentligen handlade det om en attack på själva kärnan i Googles verksamhet: användarnas tillit. Reklamkampanjen var skapad av Mark Penn, en veteran inom pr och politiska kampanjer i USA – han skötte bland annat Bill och Hillary Clintons presidentkampanjer. Penn är känd för att vara en mästare på negativa kampanjer och reklamfilmer som skapar kontraster mot en rival, genom att tjata om deras svagheter. De här reklamfilmerna blev ingen succé, men det intressanta är att Microsoft – och en av USA:s skarpaste pr-hjärnor – tycker att det är värt att spendera miljontals dollar på en sådan kampanj. De vet att användarnas tillit inte bara är Googles styrka, utan även det som gör dem sårbara. ”Utan användarnas tillit har vi ingenting”, som Tamar Yehoshua uttryckte det.

Förtjänar Google fortfarande användarnas tillit? Bland teknikexperter finns det i stora drag två sorter: de som inte tycker att Google har gjort några fel över huvud taget och som köper ”Don’t be evil”-gospeln. Och så finns det de som ser oerhörda risker med dels den maktkoncentration som Google håller på att skapa åt sig själva, dels vad som kan hända med den storskaliga datainsamling som företaget ägnar sig åt.
Joakim Jardenberg tillhör Google-optimisterna.

– Jag hoppas att debatten ska nyktra till och att vi ska inse att vi står på samma sida här, vi och de stora företagen. Google har kvar mitt förtroende, i synnerhet som jag egentligen inte är överraskad över att den amerikanska övervakningshysterin har gått så här långt. Mitt förtroende har hela tiden byggt på att jag litar på Google så långt det går att begära av dem. Det finns helt uppenbart skeenden som ligger utanför deras kontroll, säger Jardenberg.

Mer skeptisk är journalisten Andreas Ekström, författare till boken ”Google-koden”, som är orolig över företagets dominanta marknadsposition.

– De gör nya saker hela tiden, vissa är bra och vissa är dåliga. Det problematiska är att vi globalt tycks vara så otroligt eniga om att Google är svaret på alla våra internetrelaterade frågor. Det blir i längden inte sunt. Jag tror att grundarna har goda avsikter med sin verksamhet, men jag tror inte att de är bäst i världen på att överblicka effekterna av sina egna uppfinningar.

Enligt Siva Vaidhyanathan har Googles företagskultur skapat ett klimat där man blivit oförmögna att erkänna när man gör något som är skadligt eller farligt för allmänheten.

– Alla som jobbar på Google är övertygade om att de gör världen bättre. De tror att de projekt de arbetar med hjälper oss att leva mer effektiva liv och kommunicera med varandra bättre och skapa en bättre värld tillsammans. Denna ideologi gör att de är blinda för de potentiellt negativa konsekvenserna. De verkar inte bekymra sig över att deras ackumulerade datainsamling gör dem sårbara för att utnyttjas av statliga myndigheter över hela världen. De har en fruktansvärd makt över våra liv och de verkar vara helt övertygade om att deras popularitet enbart bygger på att de gör världen och våra liv bättre. Folk som tror att de är oförmögna att göra något farligt är alltid farliga, säger Siva Vaidhyanathan.

När jag ber honom om specifika exempel på integritetsövertramp från Google nämner han bland annat Street View, den funktion i Googles globala kartsystem som gör det möjligt att se bilder från gator och vägar.

– Det är det tydligaste exemplet på ett övertramp från Google. De skapade en enorm samling bilder, men de respekterade inte lokala lagar och normer. I Europa tog de bilder utan tillåtelse och först efteråt gjorde man det möjligt att klaga och ta bort bilderna. Dessutom samlade bilarna som körde runt och tog bilderna in enorma mängder datauppgifter från lokala wi-fi-system. Ingen vet vad Google kommer att göra med all den informationen. Det illustrerar deras arrogans. De tror att de kan bryta de lagar de vill, eftersom de anser att de gynnar folkets bästa på lång sikt. Jag tror att de har goda intentioner. Men det är den övertygelsen som kan göra företaget farligt i längden.

Som lösning vill han inte se någon ny våg av regleringar utan snarare bättre genomförande av befintliga lagar, i synnerhet när det gäller det som liknar monopolsituationer för Google på många områden.

– Vi har skapat en hel ekonomi byggd på datainsamling utan att riktigt förstå vad vi håller på med. Vi behöver mer allmän kännedom om detta och vi behöver betydligt mer insikt i vad Google faktiskt vet om oss. Det samma gäller förstås för Apple och Facebook och liknande företag.
Även för Zeynep Tufekci går övertygelsen om att Google fortfarande styrs av människor med goda värderingar hand i hand med en gnagande oro över vad som kommer att hända med deras allt mer svåröverskådliga globala maktposition.

– Google beter sig fortfarande relativt schyst. De drog sig ut ur Kina mer av princip än av affärsmässiga skäl. Det finns vissa gränser de vägrat gå över. Men om Google skulle börja bete sig illa, vad skulle vi kunna göra? Hur skulle vi kunna ställa dem till svars? Vilka alternativ finns det? Det spelar ingen roll om Google drivs av änglar, vi måste ändå ha ett regelverk för att kunna ställa dem till svars, säger hon.

Källa:, 8 februari 2014
Av Martin Gelin (

Google information ….

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on February 7th, 2014 by admin

Please enjoy!

How good managers sometimes get it wrong

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 7th, 2014 by admin

The thorniest management problems in organizations are sometimes caused by the managers with the best intentions.
“We go in as consultants to organizations and realize that there are all these fiefdoms. And behind every fiefdom is a manager who has essentially ‘gone native.’ They have made their group more important than the greater good,” says master certified coach Madeleine Homan Blanchard.

Mid-level managers walk a fine line, explains Blanchard. “People need to be able to depend on their boss, but it should never be set up as an either/or situation. Your job as a manager is to balance the needs of the individual with the needs of the organization. It’s tough and challenging at times but you have to do it.”
Blanchard believes that there are many reasons why managers go native.
Sometimes it’s simply being human. Some managers just want to be liked. Sometimes they’ll end up trying to be a friend instead of a manager to meet personal needs. But more often managers will go native because it seems like they are being emotionally intelligent, paying attention to how people respond, and moderating their behavior, which are all good ideas.

Smart bosses and smart employees who look at the situation objectively will see that while it might feel good in the short-term, if bosses overinvest in the success of a single group or individual, it is going to cost them in the long run because the contribution to the greater good isn’t being weighed against the interests of the larger group.

As Blanchard explains, “If a manager gets too protective, he or she can protect himself or herself and their group right out of a job. So the real art is in keeping the organizations’ requirements front and center while working with your people to brainstorm the best way for successfully navigating them. And being clear about what is and what is not optional.”

Have you crossed the line as a manager?
Wondering if you—or other leaders in your organization—are exhibiting signs of crossing the line and going native? Here are a couple of the behaviors that Blanchard has seen that might be worth closer examination.
1. In strategic meetings with senior leaders and peers, you first make arguments and decisions based on the extent to which your people will or will not benefit.
2. When your employees complain about being too busy, or overwhelmed, you take it at face value without rolling up your sleeves and checking out the claim.
3. After ample discussion, sharing of information and context, and offering appropriate support for change, you tolerate bad attitudes or resistance from your people.
4. You allow or even sometimes support an “us vs. them” point of view that pits your group or department against another department or the organization as a whole.
5. You’ve lost track or faith in your organization’s vision and goals, and decided that the success of your team is your priority.
6. Your team processes feature systems so customized around individuals that a new person stepping in would shake their head trying to figure out the personalized nature of the work.
7. You allow a productivity gap to continue within your department because you don’t want to offend or possibly damage a relationship.

Deal with it directly

Ready to bring yourself or others back into balance? Blanchard recommends a very direct approach.
“Because it is a paradox we are dealing with and it’s so subtle, I think the only way to deal with it is directly,” says Blanchard.

And surprisingly, the same approach you use with managers who have gone native is the same strategy they need to use with their people.
1. Sit down with the manager and share what you are seeing. “Here is what I’ve seen. Here is the evidence. Here is what needs to change.”
2. Review the goals of the organization. Show how the work of the manager’s department interacts with the organization as a whole.
3. Gain commitment on making the behavior changes that are necessary. Make sure that you have agreement on what needs to change and how.
4. Follow up in a relatively short period of time to check on progress, obstacles, or new challenges that pop up.

Regain your balance
Well-intentioned managers are familiar with the other side of the story—where the leadership is ruthless and the people are seen as just cogs in the organization. Don’t let that keep you from striking the right balance in managing the work of others. It’s results and people; it’s not either/or.

Even in a people-centered organization, you can’t let people issues prevent the organization from taking otherwise smart, necessary, and strategic moves. Bring native managers back into balance. Create a path where they can meet the needs of their people and the organization.

Source:, February 2014
More information about Ken Blanchard Companies here

Så blir du mer effektiv på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 6th, 2014 by admin

Ett kliniskt rent skrivbord, pärmar och inga kaffepauser innan lunch. Det är företagsstrategen Anki Bengtssons råd till den som vill bli mer effektiv på jobbet.

Ett kliniskt rent skrivbord, pärmar och inga kaffepauser innan lunch. Det är företagsstrategen Anki Bengtssons råd till den som vill bli mer effektiv på jobbet.
desk b
Det är inte bara frenetisk träning som lockar efter jul och nyårshelgen. Enligt Anki Bengtsson vill många också ha en nystart på jobbet med mer ordning och bättre disciplin. Anki Bengtsson arbetar bland annat med att hjälpa företag som vill nå bättre effektivitet och har skrivit boken ”Mer gjort och tid över”.
– Jag har under flera år studerat vad personer som är effektiva på jobbet gör och har sett ett mönster, säger hon.

Enligt Anki Bengtsson handlar mönstret om ordning och reda.
– Att ha ett städat skrivbord är jätte­viktigt. Man måste ha en ren horisont. Vill man ha bilder på familj eller vänner får man ha dem bakom sig. På skrivbordet ska bara den arbetsuppgift man håller på med just nu ligga, säger hon.

Andra sätt att nå effektivitet är enligt Anki Bengtsson att strukturera upp det man gör i olika pärmar. Allt ska vara sorterat i olika kategorier. En annan viktig del i arbetet med att bli effektiv är att alltid ha en långsiktig att-göra–lista.

– Det viktiga med den är att den ska vara gjord i prioriteringsordning. Innan man går hem varje dag ska man skriva ner morgondagens viktigaste arbetsuppgift högts upp. Den ska man sedan ta tag i direkt man kommer till jobbet nästa dag, säger Anki Bengtsson.

Hon förklarar att man är mest effektiv på förmiddagen, oavsett om man är morgonpigg eller inte.
– Då är hjärnan som mest alert och därför ska man börja med den tuffaste och viktigaste arbetsuppgiften. Man ska inte ta en kaffepaus eller kolla Facebook innan man sätter i gång. Fika kan man göra på eftermiddagen när hjärnan är tröttare.

Det är också viktigt att bara göra en sak i taget. Att arbeta med flera saker samtidigt och att avbryta det man gör för att kolla mejlen eller svara i telefon minskar effektiviteten.
– Ta bort plingljud på mejlen och använd tiden på eftermiddagen till att kolla den. Svara dessutom på mejlen direkt efter att du har läst dem om du lämnar det till senare är det lätt att glömma bort.

Hon menar att det, trots dessa tilltag, inte går att vara effektiv hela arbetsdagen.
– De som har rekord i effektivitet kan vara effektiva max sex timmar per dag, säger Anki Bengtsson.

Källa:, 5 februari 2014
Av: Caroline Englund (

Bad to great – seven techniques to clear out the negative behavior that stands in the way

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 5th, 2014 by admin

Bad to great: The path to scaling up excellence

Before senior executives try to spread best practices, they should use seven techniques to clear out the negative behavior that stands in the way.
Leaders who aim to boost organizational performance often start with efforts to kindle good behavior, however they define it. Yet case studies and rigorous academic research show that if you want to create and spread excellence, eliminating the negative is the first order of business. Destructive behavior—selfishness, nastiness, fear, laziness, dishonesty—packs a far bigger wallop than constructive behavior. Organizational researcher Andrew Miner and colleagues, for example, measured the moods of 41 employees at random intervals throughout the workday. The researchers discovered that negative interactions with bosses and coworkers had five times more impact on employees’ moods than positive interactions.

This “bad is stronger than good” effect holds in nearly every other setting studied, from romantic relationships to group effectiveness.

A1Efforts to scale up excellence stall when bad behavior crowds out good. Scaling is one of the toughest challenges that senior leaders face. Executives can always point to places where a company is doing a great job. What drives them, keeps them up at night, and devours their workdays is the difficulty of spreading excellence to more people and more places. This “problem of more” is tough to crack. Scaling requires pressing each person, team, group, division, or organization to change what they believe, feel, or do.

Eliminating destructive behavior and beliefs clears the way for excellence to spread—particularly when these impediments clash with the mind-set that propels your organization’s performance. When it comes to mind-sets, however, one size does not fit all; what is good for another company may be bad for yours. At Facebook, everyone from senior executives to new engineers lives the mantra “move fast and break things.” When we asked an executive at one company if its people lived this mind-set, he answered that “move fast and break things” was wrong for many of its businesses, especially the unit that builds software for nuclear submarines!

Negative actions and beliefs also come in different flavors. Whatever their exact characteristics, bad behavior undermines scaling efforts by introducing confusion, destructive conflict, distrust, and dead ends. To spread and sustain something good, you’ve first got to take out the bad. Seven methods can help leaders who are bent on “breaking bad.”

1. Nip it in the bud

In 1982, criminologist George L. Kelling and political scientist James Q. Wilson described what they called the “broken windows” theory: they observed that in neighborhoods where one broken window was left unrepaired, the remaining windows would soon be broken, too. Allowing even a bit of bad to persist suggests that no one is watching, no one cares, and no one will stop others from doing far worse things.

The theory soon had a big impact on public policy, particularly in New York, where crime plummeted after efforts were made to stamp out minor offenses such as graffiti and panhandling.

Much research supports this theory. Charles O’Reilly and Barton Weitz, for example, studied 141 supervisors in a large retail chain. They focused on how supervisors handled salespeople who were tardy, unhelpful, uncooperative, discourteous to customers, or unproductive. O’Reilly and Weitz found that supervisors of the most productive units confronted problems more directly and quickly, issued more warnings, used formal punishments more often, and promptly fired employees when warnings failed.

This isn’t an argument for striking fear among employees. The best bosses nip bad behavior in the bud but treat people with dignity. Mauria Finley is CEO of the start-up Citrus Lane, which sends monthly care packages of baby goods to moms. We asked her how she struck the right balance as the company grew from 6 people to 20. Finley explained that her years as a manager at Netscape, eBay, and elsewhere taught her never to withhold bad news or hesitate to tell employees when and why their work wasn’t up to snuff—but to deliver such messages with empathy. When we interviewed Finley, she told us that one of her direct reports described her as a “compassionate hard-ass.” She laughed and said, “that’s me.”

Many employees who are prone to selfishness, nastiness, incompetence, cheating, and laziness change their ways after getting feedback and coaching orA2 moving to a workplace where such behavior isn’t tolerated. Stanford’s Perry Klebahn is known for his mastery at coaching and turning around dysfunctional teams in the hands-on creativity classes for master’s students and programs for visiting executives at the Hasso Plattner Institute of Design (which everyone calls “the Stanford”). During several recent executive programs, he and his fellow coaches identified some bad apples who harmed their groups. So Klebahn put all of these destructive characters together “in the same barrel”—a new team. Then he moved it to a corner where they wouldn’t infect others and recruited a no-nonsense coach to guide them.

This technique works. A couple of bad-apple teams have performed poorly, but a few others have produced “shockingly good” prototypes of new products and improved customer experiences. When a team filled with alpha types has a coach who can handle them, constructive dynamics often emerge. Although those big personalities may trample on less aggressive people, a “balance of power” emerges when you put a bunch of these overbearing types together. Such people, Klebahn observed, usually have lot of energy; the trick is getting them to channel it toward the design challenge rather than pushing around their teammates.

2. Plumbing before poetry
Stanford’s James March distinguishes between leaders who are “poets” and “plumbers.”

Getting people to focus on small, mundane, and gritty details is effective for eliminating negativity. In March’s lingo, you’ve got to fix the plumbing before you spout the poetry.

Consider the incredible mess that the Alameda Health System (AHS), in Oakland, California, experienced a decade ago.

By 2005, it had churned through ten CEOs in 11 years. AHS was losing $1 million a month and had a deficit of more than $50 million, partly because employees did a poor job collecting Medicare and MediCal payments. Working conditions were horrendous. A doctor was beaten and strangled by a patient—and left on the floor for half an hour before a janitor found him. Nurses defied doctors and supervisors. Employees’ cars filled the garage, forcing patients to circle around to find parking spots.

New CEO Wright Lassiter III and new COO Bill Manns decided that so many things were broken at AHS that talking about values and strategy would backfire, so they repaired one broken part at a time. They started by launching a “grassroots money hunt,” which they now call “the foundation of our success.” Lassiter and Manns put 85 top managers into 12 “odd couple teams” including doctors, nurses, managers, and technicians. He asked the teams to find $21 million by cutting costs and increasing revenues. Lassiter told them, “It’s up to you.” They came up with many good ideas; for example, they replaced a $96.50 tool to test the umbilical-cord blood of newborns with a 29-cent solution that worked just as well—saving $322,000 a year. They found new sources of revenue, too.

An especially tough problem was working with the union to get rid of terrible nurses. As a veteran physician told Fast Company, “I’d say, ‘Nurse, draw this man’s blood,’ and she’d say, ‘Why don’t you do it yourself?’” This doctor noted that most AHS colleagues were highly professional and “wanted those nurses gone.” Dozens of them were fired. Lassiter and Manns also worked with unions to free parking spots for patients, not only opening up spaces, but also creating a gateway experience in which employees embraced a mind-set Lassiter and Manns hoped to spread: putting patients’ needs first.

3. Adequacy before excellence

As we noted earlier, before you can spread something good, the first order of business is to drive out bad behavior. This may seem obvious, but as our colleague Jeffrey Pfeffer loves to say, great leaders and teams are masters of the obvious—a rare talent.

The Customer Contact Council of the Corporate Executive Board (CEB) found that many companies don’t follow this path. When the firm surveyed 100 customer-service heads, 89 reported that “their main strategy is to exceed expectations.” But CCC’s surveys of more than 75,000 customers revealed that most aren’t looking for over-the-top service. What drives them away—and hurts companies—is bad service: “They exact revenge on airlines that lose their bags, cable providers whose technicians keep them waiting, cellular companies whose reps put them on permanent hold, and dry cleaners who don’t understand what ‘rush order’ means.”

CEB researcher Matthew Dixon and his colleagues report that 25 percent of customers are likely to say something positive about a good customer-service experience, but 65 percent are likely to say something negative about a bad one. Similarly, 23 percent of customers who received good service told ten or more people, compared with 48 percent who experienced bad service. This research shows that making things easy for customers is crucial for maintaining their loyalty.

Smart companies, for example, find ways to ensure that customers don’t have to call back a second time to make purchases, set appointments, complete transactions, or resolve problems. One CEB client, an Australian telecommunications company, eliminated productivity metrics for reps who work the phones. It now evaluates them by interviewing customers and asking “if the service they received met their needs.” Calls take slightly longer, but repeat calls have fallen by 58 percent.

4. Use the ‘cool kids’ (and adults) to define and squelch bad behavior

The people you recruit for a scaling effort have a big impact on its success. Recruit your organization’s most admired and connected people, teach them what “bad” looks like, and encourage them to stop being perpetrators.

A senior executive from a large South American retail chain, for example, told us he was fed up with top-team members who used their smartphones during meetings, despite his repeated requests to put them away. On several occasions, “those damn little screens” (his words) caused participants to miss important facts and to zone out when their wisdom was needed. So the executive pulled aside two of the most admired members of his team—two of the worst offenders—and asked them to keep their phones off and in their pockets during meetings and to help him encourage fellow team members to do the same. The two role models didn’t look at their phones during the next meeting and began pressing teammates to stop doing so. Now, when a team meeting starts, everyone powers off their phones and puts them away.

5. Kill the thrill

A3As Mark Twain said, “There is a charm about the forbidden that makes it unspeakably desirable.” One of our favorite examples of the thrill of bad behavior—and how to squelch it—comes from an intervention the University of Toronto’s Gary Latham helped to invent, implement, and study at a large sawmill.
Hourly employees stole a million dollars’ worth of equipment a year, and management couldn’t figure out how to stop them. Although many workers disapproved of the stealing and didn’t do it themselves, peer pressure prevented them from reporting the thieves.

Latham’s interviews revealed that workers didn’t need most of what they stole; they stole because that was a source of prestige among peers. Because the thieves never sold this stuff, they argued heatedly about who should store it. Although workers weren’t afraid of management, they feared “the wrath of their spouses,” who complained that the loot was “clogging up their garages, basements, and attics.”

Eventually, with Latham’s help, managers decided to eliminate the thrill by letting employees check out equipment for personal use anytime they wished. The theft rate immediately dropped to virtually zero, though workers almost never checked out equipment. Bragging about stealing something that’s there for the taking doesn’t earn you prestige. And other kinds of bad behavior did not increase.

6. Try time shifting: From current to future selves

You can sometimes break bad patterns by getting people to think about who they hope to be, not just who they are. Research from New York University’s Hal Hershfield and his colleagues shows that people are more prone to behave unethically when they are preoccupied with their present selves. But when they focus on the link between who they are now and who they want to be in the future, they behave more ethically and engage in other constructive long-term behavior, such as saving more money.

Sometimes, encouraging employees to look to the future—time shifting—just requires finding ways to make the impact of negative actions more vivid to them, so they link short-term actions with long-term consequences. BG Group executives explained to us how they had tackled such a problem in India. In some cities, the company is the only energy supplier, and its employees were often contemptuous of customers. Managers hit upon an ingenious solution, organizing role-playing sessons where consumers behaved like rude frontline employees and employees took the consumers’ role. The employees got the point, and accountability took hold.

7. Focus on the best times, the worst times, and the end

Research by Nobel Prize winner Daniel Kahneman uncovered the “peak–end rule”: no matter how good or bad an experience is or how long it lasts, judgments about it are shaped most strongly by the best and worst moments and by how it ended.

In a project at the Stanford, for example, three of Sutton’s students followed and interviewed JetBlue passengers through their journeys in and out of two airports. For many, the worst part of flying was claiming baggage; they were anxious about when (and if) their stuff would arrive—and surrounded by similarly tense people. The baggage-carousel experience was not only the worst part of an airplane trip but also happened at its end.

The students tested an “experience prototype” they called Blue Cares by going to the airport, hanging out in the baggage-claim area, and offering to help passengers. The students focused on those who looked most anxious or confused, because they were most in need of help and if their anxieties were calmed, negative emotions wouldn’t infect others. The positive responses the prototype generated from customers and JetBlue employees impressed company leaders, who redoubled their efforts to make the baggage-claim experience as smooth for passengers as possible, though adding this new role wasn’t economically feasible given the industry’s competitive pressures.

Postscript: Some warning signs

How can you recognize when bad behavior exists—or soon will? Here are four feelings to watch for; when pervasive, they signal trouble.

The first is fear of responsibility, especially the sense that it is safer to do nothing—or something bad—than the right thing. Silence is among the most reliable signs that people fear personal responsibility and that the learning and self-criticism needed for excellence aren’t happening.

In a study of drug-treatment errors in eight nursing units, Harvard’s Amy Edmondson demonstrated the stifling effects of such fears.

At first, Edmondson was bewildered because her findings revealed that nurses in units with the best managers and coworker relationships reported making as many as ten times more mistakes than nurses in the worst units. She sent a researcher with no knowledge of these findings to spend two months doing interviews and observations in the eight units. Eventually, Edmondson realized that nurses in the worst ones reported fewer mistakes because they were afraid to admit making them. In the best units, nurses and managers expected everyone to report mistakes immediately and to discuss their root causes. When nurses learned how to avoid a mistake, they told their colleagues. In other words, silence isn’t always golden; it often signals that people are afraid to speak the truth.

Feelings of injustice are the second warning sign. Numerous studies show that when people think they are getting a raw deal from their employer, bad behavior runs rampant. As Stanford professor Michael Dearing told us, his experience as a senior executive (and, more recently, as a venture capitalist who financed more than 80 start-ups) taught him that “there is a difference between what you do and how you do it.” Whether you are doing something difficult (such as announcing pay cuts or demotions) or something pleasant (raises and promotions), employees work harder and more loyally if you explain your actions, talk about how changes will unfold, and treat people with dignity.

Helplessness is the third dangerous feeling. When people feel powerless to stop bad forces and events, they shirk responsibility. As psychologist Martin Seligman’s classic research on learned helplessness demonstrates, even when people can actually escape from a bad situation easily or make it better for others, they sulk and suffer if they believe they cannot do anything to improve their lot.

Before Lassiter and Manns arrived at the Alameda Health System, for example, its employees had been in a downward spiral for so long that they felt it was impossible for them or anyone else to make meaningful improvements. That’s why Lassiter and Manns were smart to skip the poetry and start the money hunt right away. The diverse and influential employees who joined the money hunt did more than just dig up more than $20 million. They also demonstrated, to themselves and their colleagues, that they weren’t helpless.

The final dangerous feeling is anonymity: the belief that no one is watching you closely, so you can do whatever you want. In the 1990s, Michael Dearing managed the original flagship department store of Filene’s Basement. At the time, this century-old institution in downtown Boston was the city’s second-most-popular tourist attraction (after Fenway Park); it finally closed its doors in 2007. His mentors taught him that when employees worked in brightly lit, open spaces, the amount of lost, damaged, or stolen merchandise fell and labor efficiency rose. An experiment by the University of Toronto’s Chen-Bo Zhong and his colleagues bolsters Dearing’s insight.

They found that people are less honest and more selfish when they work in darker rooms or wear sunglasses rather than clear glasses.

Accountability is difficult to sustain when employees see the people they serve as nameless and faceless. Making their humanity more vivid to employees increases accountability. In a study by Emory University’s Srini Tridandapani and his colleagues, for instance, ten licensed radiologists were asked to examine 20 pairs of chest X-rays. Each pair was supposed to be for the same patient at two different junctures in his or her life. Most were, but two to four pairs in each set were intentionally mismatched, so that the radiologists actually reviewed pictures of different patients. When they saw the first 200 images, they detected 12.5 percent of the mismatches. Each radiologist was then asked to review another batch of pairs of chest X-rays from different patients; as before, there were mismatches in each set. This time the patient’s picture was attached to each pair of X-rays. The radiologists detected 64 percent of the mismatches.

This stark contrast is instructive for anyone bent on stamping out bad behavior and scaling up excellence: leaders and employees do the right thing when they focus, not on their own needs and wants, but on the people affected by their actions.

Source:, February 2014
By: Huggy Rao and Robert I. Sutton
About the authors:
Huggy Rao is the Atholl McBean Professor of Organizational Behavior and Human Resources in the Graduate School of Business at Stanford University. Robert Sutton is a professor of management science and engineering at the Stanford School of Engineering and a professor of organizational behavior, by courtesy, at Stanford’s Graduate School of Business. This article is adapted from their new book, Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less (Crown Business, February 2014).
More about Leadership here.
Read more about ( how to measure the leadership qualities in your organization.