Nyckeln till bra ledarskap

”En gemensam vision ­skapar ­energi och kraft”

Ett ledarskap baserat på en värdegrund är bästa sättet att lyckas som chef. Annars fungerar det inte att delegera beslut. Det säger Ericssons tidigare koncernchef.
Han har mött omvärldens bild av Sverige många gånger, både i sin gamla roll som vd för Ericsson och i sina nuvarande ordförandeuppdrag för Volvo och BP.
– Världen ser väldigt positivt på Sverige. Under valrörelsen fokuserades det på problemen, men om man ser på det utifrån så har vi en lång tradition av att arbeta med jämlikhet, miljöfrågor, hållbarhet och mänskliga rättigheter, förklarar Carl-Henric Svanberg.

När det gäller det egna ledarskapet har Carl-Henric Svanberg ofta hänvisat till att han lärde sig många av de grundläggande sakerna genom sitt ideella engagemang som scoutledare och styrelseledamot i Svenska scoutförbundet under första halvan av 1980-talet.
– Att vara ledare i en idéburen organisation är mycket mer krävande än att vara vd. Du har ju ingen befattningsmakt, utan får bara igenom en idé genom din kraft att övertyga. Det gäller alldeles säkert på samma sätt i andra idéburna organisationer liksom i politiska partier.

Han berättar hur han på ett av sitt första jobb, som projektledare för ABB i Sydamerika, ”domderade som värsta sergeanten”, men med tiden fick ändra ledarstil.svanberg B
– I takt med att jag växte i organisationen gick jag tillbaka till det idéburna ledarskapet. Det känns fattigt som ledare att bara säga ”Nu vill jag att du gör så här, varsågod och skölj!”. Det blir så mycket bättre om man delar en gemensam vision. Det skapar energi och kraft.

För att det ska fungera i praktiken krävs hög grad av delegering, påpekar Svanberg.

Delegering är sådant som ledare älskar att prata om, men som ofta visar sig betydligt svårare att genomföra i verkligheten.
– Besluten ska fattas så nära verksamheten och verkligheten som det går. Som vd vill man frigöra så mycket tid som det bara går för att få tid över till samtal. Både på Ericsson och Assa Abloy försökte jag få tillräckligt med tid för att inte behöva stressa på ett samtal. Det finns inget sämre än när en sekreterare sticker in huvudet tio minuter in i mötet och påminner om att nästa möte väntar. Du får inget värde i det samtalet.

Ytterligare en nyckel till fun­gerande delegering, menar Svanberg, är att som chef våga ta öppna diskussioner i ledningsgruppen för att den verkligen ska känna att den är med och påverkar besluten. Det gäller inte bara för enskilda ­affärshändelser, utan för ledandet av ­hela företaget.
– Många i rummet kommer ­ganska snart att känna på sig om chefen redan har en bestämd uppfattning. Då behöver du inte ta diskussionen, då är det bara att säga det. Om du vågar öppna upp så måste alla få prata. De flesta gånger landar man säkert ändå där du vill, men en eller två gånger på tio måste du gå tillbaka och tänka ett varv till. Då känner ledningen att de leder, att vad de säger verkligen betyder något.

Men det viktigaste tricket är till slut ändå att använda sin energi för att leda och delegera.
– Det finns ledare som skapar energi. Men det finns också ledare som kommer in i ett rum och där alla är utmattade efter tjugo minuter, de vill bara ut och få lite frisk luft. Om du som ledare ser att någon äter energi måste du agera på det. Det finns ett gammalt talesätt som säger att din företagskultur definieras av vad du inte tillåter. Så du måste stå upp för dina värderingar, annars faller de.

Källa: DN.se, 29 oktober 2014
Av: Thomas Frostberg (ekonomi@dn.se)
Länk

Comments are closed.