Always!

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on May 29th, 2015 by admin

b471da82-e521-4dbc-848a-751b19e79162-medium

Förändra eller dö: Digitaliseringen går i rasande fart

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on May 29th, 2015 by admin

Spotify, Netflix och Uber är alla företag som genom digital teknik utmanat och stöpt om sina respektive branscher. Och det på väldigt kort tid. På sikt kommer alla företag i alla branscher att utsättas för ett liknande förändringstryck. Därför har du som företagare inte råd att ignorera digitaliseringen.

Det är senvår 2011 och Aftonbladets ledning har strategikonferens. Affärsutvecklaren och omvärldsbevakaren Ian Dig 3Vännman kliver fram inför ledningen. Han är nervös. Det han har att säga kanske inte landar särskilt väl. Men han har trots allt blivit ombedd att prata om vad han vill.
– Jag såg en rad trender som gjorde mig orolig. Bland annat hur snabbt kollapsen av tryckta medier sker i Sverige. Jag ritade upp en kurva som låg i linje med de tre senaste årens utveckling och såg att till 2017 skulle Aftonbladets upplaga ligga på under 100 000 tidningar per dag.

Den siffran skulle innebära en raserad printaffär inom en femårsperiod. Ian Vännman förklarade att det var läge att ställa om fokus från papper till digitalt, och det illa kvickt. Budskapet gick hem. Med stöd från högsta ort inom både Aftonbladet och dess ägare, Schibsted, fick Ian Vännman och kollegan Markus Gustavsson i uppgift att starta ett nytt projekt helt frikopplat från Aftonbladet.

Projektet resulterade i nyhetstjänsten Omni, en av Sveriges idag snabbast växande digitala medieplattformar. Ian Vännman är förtegen om exakt hur många som laddat ned appen, men avslöjar att Omni har runt 900 000 unika besökare i veckan.

Att påstå att digitalisering är något nytt vore att tänja på sanningen. Digitaliseringen i dess mest grundläggande form har egentligen pågått under decennier. Det vill säga när analog data omvandlas till digitala signaler. Men det går inte att bortse från det faktum att flera branscher, bara under senare år, stöpts om i grunden. Tidningsbranschen är ett exempel, musikbranschen ett annat. I den sistnämnda har företag som Spotify och Pandora radikalt förändrat sättet som musik konsumeras. Netflix och andra streamingtjänster har gjort det samma med film och tv och taxiföretaget Uber har fått etablerade aktörer att svettas.

Konsultbyrån Gartner har definierat digitalisering som ny digital teknik som möjliggör nya affärsmodeller och koncept.
– Det börjar bli allt mer uppenbart att det är väldiga förmögenheter som skiftas. En del företag och branscher riskerar att gå under och ersättas av nya företag som växer snabbt och blir rika, säger Stefan Fölster, chef för reforminstitutet.

Stefan Fölster har forskat om digitalisering och pekar på att den ställer stora krav på företag att anpassa sina affärsmodeller. Många företag och branscher är för inlåsta i sina nuvarande nischer och missar nya affärsidéer som digitaliseringen möjliggör, enligt Fölster. Han pekar exempelvis på den internationella bokjätten Amazon som har pressat priser på böcker och e-böcker världen över, vilket som oroar den svenska bokindustrin.
– Min analys är att bokbranschen i Sverige varit för trög på att komma överens om gemensam e-boksstandard. När Amazon kommer in finns en stor risk att svenska företag blir överkörda. Och nu kan det vara för sent, säger Stefan Fölster.

Han spår dock en inte fullt så dyster framtid för industriföretag. Han tror att många industrier kommer att lyckas väl genom att utnyttja den mångåriga kunskap och erfarenhet som redan finns. På så sätt kan de undvika att slås ut av snabbväxande digitalt fokuserade företag.
– Däremot är det avgörande hur snabba de är på att anpassa sig till digitala lösningar, säger Stefan Fölster.

Dig 2Utvecklingen av digital teknik har gått i en rasande takt bara de senaste åren. Sedan de första smarta telefonerna, iPhone och Android, släpptes på marknaden 2009 har antalet enheter fullkomligt exploderat över hela världen. Sedan dess har hela 2,5 miljarder smartphones tillkommit. Därmed bär lika många personer omkring på möjligheten att söka information och handla på nätet dygnet runt från sina telefoner och surfplattor.

Att många väljer att surfa via mobilen har bland annat lett till att Google i april gjorde om sin sökalgoritm för att ge högre prioritet till hemsidor som är smartphone-anpassade. Utöver det är internetanvändandet i Sverige utbrett, hela 92 procent av befolkningen har idag tillgång till internet, visar siffror från Stiftelsen för internetinfrastruktur.

Anna Breman, makroanalytiker på Swedbank och Anna Felländer, chefekonom på Swedbank har, i en artikel i Ekonomisk debatt, bland annat identifierat tre sätt som digitalisering påverkar ekonomin.
1. Det första är att när fysiska varor omvandlas till digitala tjänster innebär det lägre kostnader för användning, kopiering och distribution.
2. Det andra är att digitaliseringen effektiviserar traditionell produktion. Till exempel möjliggör artificiell intelligens att robotar inom tillverkningsindustrin kan göra mer avancerade sysslor än tidigare.
3. Det tredje är att digitala plattformar effektiviserar och internationaliserar tjänster och produkter som tidigare var lokala. Det gäller alltifrån internetbokning av flygresor till e-handelsplattformar som gör att mellanhänder kan slopas eftersom efterfrågan och utbud möts på ett effektivare sätt.

Men hur tänker företagen själva kring digitaliseringens påverkan på deras affärsmodeller?

Föreningen Styrelseakademin har gjort en undersökning som visar att 77 procent av drygt 600 tillfrågade styrelseledamöter anser att den digitala utvecklingen påverkar affärsmodellerna. Undersökningen visar samtidigt att mer än hälften saknar en plan för att hantera kriser i sociala medier.

Enligt Björn Erikson, partner i konsultbolaget Trinovo, som har mer än 25 års erfarenhet som rådgivare till företagsledningar och styrelser inom it-management och digitalisering, är det fortfarande lättare sagt än gjort att på allvar få in digitalt affärstänk i styrelserummen.
– En utmaning är att många företag är fast i det som fungerade tidigare. Det vill säga stegvisa förbättringsprocesser som exempelvis Toyotas Lean. Detta fungerar väl för att förbättra för befintliga produkter och befintliga kunder, säger Björn Erikson.

Man kan jämföra detta med att spela schack, enligt honom, och framhåller att företagsledningar istället måste börja spela poker. Det vill säga att våga satsa på radikala innovationer som innebär stora förändringar.
– Det är faktiskt bättre att man själv utmanar och kannibaliserar på sin historiska affär, än att företaget får se nya konkurrenter svischa förbi med nya affärskoncept som man hade kunnat genomskåda i tid, säger han och tillägger:
– Detta resonemang gäller förstås inte de som är fullständigt övertygade om att man redan har en odödlig affärsmodell.

Enligt Björn Erikson är anledningar till förändringsmotståndet bland annat styrelsers bristande erfarenheter av digitala affärer, för stort fokus på kvartalskapitalismen eller en konservativ syn på kundernas och konkurrenternas digitala mognad.
– Dagens ledare och chefer är väl insatta i de traditionella affärsmodellerna, men många är inte alls insatta i det nya sättet att tänka med digital innovation, säger han.

Dig 1Vid skapandet av nyhetstjänsten Omni rådde snarare motsatta förhållanden. I och med att koncernen valde att starta en konkurrerande verksamhet till den egna inom ramen för organisationen var det viktigt med en stark förankring i toppskiktet. Ian Vännman och Markus Gustavsson rapporterade varannan vecka till koncernledningen i Schibsted.
– Vi kallar dem för gudfädrar i och med att de har mandat och kapacitet att skydda och sponsra satsningen. Det finns många projekt som startas på för låg nivå, vilket gör att de inte får den mängd syre som krävs för att överleva, säger Ian Vännman.

Ett annat problem som många företag har när det kommer till digitalisering handlar om synen på omsättning, enligt honom. Ofta finns ett allt för stort fokus på att ha en hög omsättning i verksamheten. Digitalisering innebär oftast att ett företags omsättning kollapsar.
– Om du tar print som exempel krävs en stor omsättning. Det är många kostnader förknippat med att producera en fysisk tidning i tryck- och försäljning. Generellt är kostnaderna för en onlineprodukt mycket lägre. Det innebär att omsättningen kollapsar, men om man lyckas med den digitala satsningen är marginalerna potentiellt mycket bättre, säger Ian Vännman.

Och för den som inte känner igen sig i beskrivningen att just den egna branschen förändras är det inte läge att slappna av. Snarare tvärtom.
– Alla företag i alla branscher kommer att drabbas av digitaliseringen. I de flesta fall så kommer det att vara väldigt jobbigt. Det eftersom att det kommer från ett håll man inte anar och på ett sätt man inte förstår. När man inser det är det ofta kört, konstaterar Ian Vännman.

Källa: Entreprenor.se, 13 maj 2015
Av: Henrik Nygren
Länk

What does Diversity and Sustainability have in common?

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Strategy implementation / Strategiimplementering on May 26th, 2015 by admin

They are good for business growth and innovation!

Today, just a marketing slogan on a glossy piece of paper is not enough and even the most successful companies are redefining the values hidden in the heritage of their organizations, search for moral purpose for existence and pay more attention to emerging trends in Diversity Management, Leadership Development and Employer Branding which seem to be a lot of times considered only as a HR issue. Best practices prove that they can be the drive of sustainable growth and profitability.

diversityThis was one of my big takeaways from the HR Days 2015 conference panel (Knowledge Talk) I recently moderated on the diversity and leadership with two outstanding executives: Vera Budway-Strobach, Chief Diversity Officer, Erste Group Bank AG, Founding Member of the International Women´s Forum, Austria Chapter and Stephan Thüring, Location Head Swiss Re Bratislava with approx. 800 employees end of 2014. Management Committee Member Swiss Re Europe S.A. Here are some of their best thoughts:

Successful companies treat Diversity and Sustainability as the Business Case. Achieving mind shift so that both of them are seen to be as vital as, say, Finance or IT does not have to only be driven from the C-level suit. According to Vera Budway-Strobach treating diversity as a competitive advantage is vital. Studies show that companies with diverse boards have 26% better share price performance, up to 41% higher ROE, 55% higher total shareholder return, 56% higher EBIT margin, 66% higher return on invested capital and are by far more sustainable.
HR, Marketing and Top Management need to be Power Partners in a War for Talent. Organizations have to wage a “permanent campaign” to attract and retain top talent. Great companies need great people and great people require great leadership and the most important role of the leader is to generate results through the people said Stephan Thüring from Swiss Re. We need more leaders not managers. If you want to develop an organization you need to do it on the floor, because learning and development is only happening where people are working together.

It was extraordinary to see Vera and Stephan shine a spotlight on the need to improve the perception of diversity and leadership in the companies. And, their call to for balanced leadership and sustainable development was the most important message of our “Knowledge Talk” session.

I encourage everyone to share their thoughts, comments and impressions.

Source: Linkedin.com, May 2015
By: Maros Petres
Link

Five things smart leaders never tell their staff

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 26th, 2015 by admin

Don’t tell your employees you are having a bad day. It ruins their confidence and destroys trust. What you say matters.

You wear glasses. You have a high IQ. You speak at conferences. You read scholarly books. So let me ask you a smartquestion. Why would you ever share with your staff that you are having a bad day or you are stressed out about money? It’s like shooting your own foot and zapping yourself with a stun gun at the same time, only you get to put on dunce cap after you’re done and do the stupid-chicken dance, too. There is a much better way to lead. It involves not saying certain things that destroy confidence.

1. “I don’t have a plan.”
Let’s start with the basics. Admitting you don’t have a plan is like sticking a fork in something and letting it spoil on the table. The first act is dumb, but the effects are worse. Smart leaders never tell anyone they don’t have a plan. There is always a plan. What you might not trust is whether the plan will work out, but you should never tell anyone that.

2. “I’m not sure.”
Good leaders build confidence; they are positive and enthusiastic about the future. There is never a case when that isn’t true. Even if you have some data that suggests otherwise, do you really know the future? Might as well stick to what is positive.

3. “I’m stressed.”
Letting people who work for you know you are stressed doesn’t help anyone-not even you. It’s always good to let a mentor or adviser know about your stress. Those who are looking to you for leadership should always see someone who is calm, assured, and confident.

4. “Money is tight.”
It’s amazing how many entrepreneurs go around and tell people they don’t have enough money. Would you give that guy more money? Would you trust that person? Be honest and clear about company objectives; keep financial statements to yourself if sharing them with your staff will just cause them stress and make them wonder if the company will even continue to exist.

5. “I’m having a bad day.”
This is a good one to share with your significant other or a good friend outside of work, not your accounting supervisor or your CMO. Telling people you are having a bad day is a really bad idea. It breaks confidence. It even breaks trust, because employees don’t like to follow people who are moody and unpredictable. Every day is a good day, a great reason to be on the job, and a wonderful opportunity. Really!

Source:Inc.com, May 2015
Link

I en allt snabbare föränderlig värld …

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on May 25th, 2015 by admin

.. med ständigt nya marknads- och konkurrensförutsättningar är det onekligen skönt att kunna finna trygghet i någonting som förblir detsamma år efter år:
10985445_840655219347809_4275699717219521929_n

Fem dåliga karriärbeslut som du kommer ångra om 20 år

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on May 22nd, 2015 by admin

En karriär varar många år och är full med svåra val.

Är det läge att byta jobb? Ska jag prioritera övertid före fritid i dag? Är det här ett projekt jag vill driva?
Författaren och föreläsaren Bernard Marr skriver på Linkedin om en rad dåliga val som många gör – men som de flesta lär ångra om 20 år.
karriär
1. Att försöka vara något som du inte är
Du kanske låtsas älska ett fotbollslag för att imponera på chefen, eller att du är en mästare på något som du egentligen knappt klarar av.
Det kan slå tillbaka mot dig, och är dåligt för självkänslan på jobbet, skriver Bernard Marr.

2. Att ta beslut som bara baseras på pengar
Det är nästan aldrig en bra idé att bara ta hänsyn till pengarna – oavsett om det gäller din egen lön eller projektet du jobbar med.
Det finns alltid en mängd andra faktorer än rena siffror. Ta dig tid att hitta de faktorerna och räkna med dem också.

3. Att detaljstyra allting
Undvik att försöka detaljstyra dina medarbetare och anställda. Och undvik att göra även i ditt privatliv. Den som hela tiden måste ha kontroll på varje liten sak hamnar väldigt ofta i en känsla av otillräcklighet och ständig oro, enligt Bernard Marr.

4. Att jobba för mycket
Det är lätt att låta timmarna på jobbet rinna iväg. För att få mycket gjort, imponera på chefen eller för att du tror att det är vad som krävs av dig.
Men det är ganska enkelt. Som Bernard Marr säger det: Ingen som ligger på sin dödsbädd säger ”jag önskar att jag hade jobbat mer”.

5. Att undvika misstag
Du måste ta en del risker under karriären. Den som aktivt undviker misstag kommer ingenstans. Det är viktigt att våga göra misstag och att lära sig av dem.

The four global forces breaking all the trends

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Strategy implementation / Strategiimplementering, Technology on May 21st, 2015 by admin

The world economy’s operating system is being rewritten. In this exclusive excerpt from the new book No Ordinary Disruption, its authors explain the trends reshaping the world and why leaders must adjust to a new reality.

GT 2In the Industrial Revolution of the late 18th and early 19th centuries, one new force changed everything. Today our world is undergoing an even more dramatic transition due to the confluence of four fundamental disruptive forces—any of which would rank among the greatest changes the global economy has ever seen. Compared with the Industrial Revolution, we estimate that this change is happening ten times faster and at 300 times the scale, or roughly 3,000 times the impact. Although we all know that these disruptions are happening, most of us fail to comprehend their full magnitude and the second- and third-order effects that will result. Much as waves can amplify one another, these trends are gaining strength, magnitude, and influence as they interact with, coincide with, and feed upon one another. Together, these four fundamental disruptive trends are producing monumental change.

1. Beyond Shanghai: The age of urbanization
The first trend is the shifting of the locus of economic activity and dynamism to emerging markets like China and to cities within those markets. These emerging markets are going through simultaneous industrial and urban revolutions, shifting the center of the world economy east and south at a speed never before witnessed. As recently as 2000, 95 percent of the Fortune Global 500—the world’s largest international companies including Airbus, IBM, Nestlé, Shell, and The Coca-Cola Company, to name a few—were headquartered in developed economies. By 2025, when China will be home to more large companies than either the United States or Europe, we expect nearly half of the world’s large companies—defined as those with revenue of $1 billion or more—to be headquartered in emerging markets. “Over the years, people in our headquarters, in Frankfurt, started complaining to me, ‘We don’t see you much around here anymore,’” said Josef Ackermann, the former chief executive officer of Deutsche Bank. “Well, there was a reason why: growth has moved elsewhere—to Asia, Latin America, the Middle East.”

Perhaps equally important, the locus of economic activity is shifting within these markets. The global urbanGT 3 population has been rising by an average of 65 million people annually during the past three decades, the equivalent of adding seven Chicagos a year, every year. Nearly half of global GDP growth between 2010 and 2025 will come from 440 cities in emerging markets—95 percent of them small- and medium-size cities that many Western executives may not even have heard of and couldn’t point to on a map.1 Yes, Mumbai, Dubai, and Shanghai are familiar. But what about Hsinchu, in northern Taiwan? Brazil’s Santa Catarina state, halfway between São Paulo and the Uruguayan border? Or Tianjin, a city that lies around 120 kilometers southeast of Beijing? In 2010, we estimated that the GDP of Tianjin was around $130 billion, making it around the same size as Stockholm, the capital of Sweden. By 2025, we estimate that the GDP of Tianjin will be around $625 billion—approximately that of all of Sweden.

2. The tip of the iceberg: Accelerating technological change
The second disruptive force is the acceleration in the scope, scale, and economic impact of technology. Technology—from the printing press to the steam engine and the Internet—has always been a great force in overturning the status quo. The difference today is the sheer ubiquity of technology in our lives and the speed of change. It took more than 50 years after the telephone was invented until half of American homes had one. It took radio 38 years to attract 50 million listeners. But Facebook attracted 6 million users in its first year and that number multiplied 100 times over the next five years. China’s mobile text- and voice-messaging service WeChat has 300 million users, more than the entire adult population of the United States. Accelerated adoption invites accelerated innovation. In 2009, two years after the iPhone’s launch, developers had created around 150,000 applications. By 2014, that number had hit 1.2 million, and users had downloaded more than 75 billion total apps, more than ten for every person on the planet. As fast as innovation has multiplied and spread in recent years, it is poised to change and grow at an exponential speed beyond the power of human intuition to anticipate.

Processing power and connectivity are only part of the story. Their impact is multiplied by the concomitant data revolution, which places unprecedented amounts of information in the hands of consumers and businesses alike, and the proliferation of technology-enabled business models, from online retail platforms like Alibaba to car-hailing apps like Uber. Thanks to these mutually amplifying forces, more and more people will enjoy a golden age of gadgetry, of instant communication, and of apparently boundless information. Technology offers the promise of economic progress for billions in emerging economies at a speed that would have been unimaginable without the mobile Internet. Twenty years ago, less than 3 percent of the world’s population had a mobile phone; now two-thirds of the world’s population has one, and one-third of all humans are able to communicate on the Internet.2 Technology allows businesses such as WhatsApp to start and gain scale with stunning speed while using little capital. Entrepreneurs and start-ups now frequently enjoy advantages over large, established businesses. The furious pace of technological adoption and innovation is shortening the life cycle of companies and forcing executives to make decisions and commit resources much more quickly.

3. Getting old isn’t what it used to be: Responding to the challenges of an aging world
The human population is getting older. Fertility is falling, and the world’s population is graying dramatically. While aging has been evident in developed economies for some time—Japan and Russia have seen their populations decline over the past few years—the demographic deficit is now spreading to China and soon will reach Latin America. For the first time in human history, aging could mean that the planet’s population will plateau in most of the world. Thirty years ago, only a small share of the global population lived in the few countries with fertility rates substantially below those needed to replace each generation—2.1 children per woman. But by 2013, about 60 percent of the world’s population lived in countries with fertility rates below the replacement rate. This is a sea change. The European Commission expects that by 2060, Germany’s population will shrink by one-fifth, and the number of people of working age will fall from 54 million in 2010 to 36 million in 2060, a level that is forecast to be less than France’s. China’s labor force peaked in 2012, due to income-driven demographic trends. In Thailand, the fertility rate has fallen from 5 in the 1970s to 1.4 today. A smaller workforce will place a greater onus on productivity for driving growth and may cause us to rethink the economy’s potential. Caring for large numbers of elderly people will put severe pressure on government finances.

4. Trade, people, finance, and data: Greater global connections
The final disruptive force is the degree to which the world is much more connected through trade and through movements in capital, people, and information (data and communication)—what we call “flows.” Trade and finance have long been part of the globalization story but, in recent decades, there’s been a significant shift. Instead of a series of lines connecting major trading hubs in Europe and North America, the global trading system has expanded into a complex, intricate, sprawling web. Asia is becoming the world’s largest trading region. “South–south” flows between emerging markets have doubled their share of global trade over the past decade. The volume of trade between China and Africa rose from $9 billion in 2000 to $211 billion in 2012. Global capital flows expanded 25 times between 1980 and 2007. More than one billion people crossed borders in 2009, over five times the number in 1980. These three types of connections all paused during the global recession of 2008 and have recovered only slowly since. But the links forged by technology have marched on uninterrupted and with increasing speed, ushering in a dynamic new phase of globalization, creating unmatched opportunities, and fomenting unexpected volatility.

Resetting intuition
These four disruptions gathered pace, grew in scale, and started collectively to have a material impact on the world economy around the turn of the 21st century. Today, they are disrupting long-established patterns in virtually every market and every sector of the world economy—indeed, in every aspect of our lives. Everywhere we look, they are GT 1causing trends to break down, to break up, or simply to break. The fact that all four are happening at the same time means that our world is changing radically from the one in which many of us grew up, prospered, and formed the intuitions that are so vital to our decision making.

This can play havoc with forecasts and pro forma plans that were made simply by extrapolating recent experience into the near and distant future. Many of the assumptions, tendencies, and habits that had long proved so reliable have suddenly lost much of their resonance. We’ve never had more data and advice at our fingertips—literally. The iPhone or the Samsung Galaxy contains far more information and processing power than the original supercomputer. Yet we work in a world in which even, perhaps especially, professional forecasters are routinely caught unawares. That’s partly because intuition still underpins much of our decision making.

Our intuition has been formed by a set of experiences and ideas about how things worked during a time when changes were incremental and somewhat predictable. Globalization benefited the well established and well connected, opening up new markets with relative ease. Labor markets functioned quite reliably. Resource prices fell. But that’s not how things are working now—and it’s not how they are likely to work in the future. If we look at the world through a rearview mirror and make decisions on the basis of the intuition built on our experience, we could well be wrong. In the new world, executives, policy makers, and individuals all need to scrutinize their intuitions from first principles and boldly reset them if necessary. This is especially true for organizations that have enjoyed great success.

While it is full of opportunities, this era is deeply unsettling. And there is a great deal of work to be done. We need to realize that much of what we think we know about how the world works is wrong; to get a handle on the disruptive forces transforming the global economy; to identify the long-standing trends that are breaking; to develop the courage and foresight to clear the intellectual decks and prepare to respond. These lessons apply as much to policy makers as to business executives, and the process of resetting your internal navigation system can’t begin soon enough.

There is an urgent imperative to adjust to these new realities. Yet, for all the ingenuity, inventiveness, and imagination of the human race, we tend to be slow to adapt to change. There is a powerful human tendency to want the future to look much like the recent past. On these shoals, huge corporate vessels have repeatedly foundered. Revisiting our assumptions about the world we live in—and doing nothing—will leave many of us highly vulnerable. Gaining a clear-eyed perspective on how to negotiate the changing landscape will help us prepare to succeed.

Source: McKinsey.com, April 2015
By: Richard Dobbs, James Manyika, and Jonathan Woetzel
About the authors: Richard Dobbs is a director of the McKinsey Global Institute and a director in McKinsey’s London office, James Manyika is a director of the McKinsey Global Institute and a director in the San Francisco office, and Jonathan Woetzel is a director of the McKinsey Global Institute and a director in the Shanghai office.
Link

Mindre stillasittande är en ledarfråga

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 20th, 2015 by admin

Det ökade stillasittandet är starkt kopplat till arbetslivet.
Här har chefer en viktig uppgift i att ändra företagskulturen, anser ledarskapskonsulten Eva Öhrn.

office 1Timme efter timme framför datorn och sittande möten är en av förklaringarna till det ökade stillasittandet bland befolkningen. Detta är både en företagskulturell fråga och en ledarfråga anser Eva Öhrn, ledarskapskonsult på Market Cap Group. ”Ledaren har en viktig uppgift i att vara en god förebild. Det handlar om självledarskap”, säger hon.

De senaste åren har hon märkt ett ökat intresse för att jobba förebyggande mot både fysisk och psykisk ohälsa. Men chefer behöver få mer kunskap och stöd i det arbetet, tycker hon.
”Ledare bör fundera på hur man med små konkreta medel kan skapa en arbetsmiljö där folk mår bra och trivs. Lyft fram de här frågorna på arbetsplatsen och skapa en öppen diskussion”, säger Eva Öhrn.

Johannes Cullberg, grundare av hälsoföretaget Proactive, har under våren lanserat ett verktyg som syftar till att hjälpa företag med just detta, Jepp.
”Vi såg att det fanns ett stort hål på marknaden mellan företagshälsovården och friskvården. Det fanns ingen hjälp för de medarbetare som är stressade och mår dåligt i vardagen men som inte är särskilt träningsintresserade”, säger han.

Jepp är en app där varje medarbetare får göra en hälsoenkät och utifrån detta får förslag på små enkla beteendeförändringar i vardagen. Det kan handla om att ta trapporna i stället för hissen, ta tre djupa andetag mellan möten, eller att stå upp och jobba några minuter varje timme.office 2
”Efter varje liten aktivitet i vardagen har man gjort en jepp. Det här handlar om att bli medveten om sina beteenden och att jobbar med små dagliga förbättringar”, säger Johannes Cullberg.

På företaget Benify har man testat Jepp under våren. Företagets hälsostrateg Linn Sterby ser flera fördelar med verktyget.
”Vi jobbar intensivt med det här nu och det har redan gett effekt genom att alla börjar prata med varandra och reflekterar över hälsan. Medarbetarna väljer själva vad de vill fokusera på och anpassar sina jepps efter det. Som arbetsgivare får vi inte se resultaten på individnivå men vi kan se vilka utmaningar medarbetare på de olika avdelningarna står inför och kan anpassa våra hälsosatsningar utifrån det”, säger hon.

Fakta – Eva Öhrns bästa tips:
– Inför kortare möten, gärna 30 minuter.
– Pröva promenadmöten, korta avstämningsmöten.
– Ta trapporna i stället för hissen.
– Ställ dig upp när telefonen ringer eller när du skickar mejl.

Källa: DI.se, 20 maj 2015
Länk
Av: Malin Letser (malin.letser@di.se)

The Styles of Leadership

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on May 20th, 2015 by admin

There are three basic styles of leadership. All of us use these three styles. Now, let me pause here for a minute and say that I am not suggesting you change your style. What I am suggesting is that you become flexible with the styles. Would you agree with me that your style works some of the time and fails miserably some of the time? Why is that? Because one style doesn’t fit every situation. What I am suggesting is that you use a more flexible situational leadership when it comes to the Leadership Styles. Use the style that best fits the situation and the people involved.

Having said that, what are the three Leadership Styles? The styles are:

1. Autocratic
2. Democratic
3. Free Rein

Let me explain what each style is and when to use it:

Autocratic:
The Autocratic Leader is more like a general. The commander of an army. They are quick decision makers and they tell others what to do. We saw this style a great deal in the corporate world in the 1950’s through the 1980’s. We still see it today but not quite as much as those earlier decades. Why did we see it so much in the past? Well, where did the CEOs and Presidents of organizations get their training? Many of them came out of the military. Is autocratic leadership a good style for the military? Absolutely. Particularly in war time. Why? Because we are in crisis or emergency mode. Decisions had to be made and made quickly or people would die. Autocratic leaders took action and won wars.
ladda ned
After the war, these leaders came back and took their place in the corporate world. They discovered that their civilian counterparts didn’t take to orders like their military counterparts. This caused them some challenges.

The leaders discovered that their style didn’t work in every situation. They learned that they had to be flexible in their leadership styles.

There is still a place for autocratic leadership in the corporate world because we have emergencies and other situations that require quick decisions and quick actions. But what we have to do in order to maximize our effectiveness is not get stuck in one style. Use the style that best fits the situation.

Democratic:
The second style of leadership is the Democratic style. This is the leadership style of teamwork. It is run by democracy. We put things to a vote to make decisions and the majority rules. This is great for building team loyalty and participation but let me ask you a question. Should every decision at your office be put to a vote? Of course not. So, when is this a good leadership style to use? When you need to get buy in (by having open discussions where you can answer questions and sell your vision) and when the decisions aren’t a major importance. Use this style to create rapport and teamwork.

Free Rein:
In this style of leadership, we get out of the way and let our team do their thing. It is a style where there is definitely no micro management. That is good. The challenge is that your team members have to be excellent, well trained, and go getters for it to succeed. If you have a lot of entry level workers or workers who are new to the job, this is not the best style to be in. Those workers will need more of your input and guidance for at least the short term.

Well, there we have it.

Three styles of leadership: autocratic, democratic, and free rein. They all have their pluses and they all have their minuses. Use the style that best fits the situation and the team members involved and you will find yourself succeeding in all leadership situations.

Source:Departmentofinance.com
Link
By Gavin Jenkin

Se upp! 21 tecken på att du är (eller har) en urusel chef!

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on May 19th, 2015 by admin

Här är beteendena varje chef bara måste sluta med i dag.

De flesta av oss har nog varit med om att ha haft en hemsk chef. En person vars inkompetens eller taktlöshet inte bara förpestar tillvaron på jobbet – utan hela ditt liv.Angry 1
”En dålig chef kommer förmodligen äventyra din karriär och påverka ditt privatliv”, säger Lynn Taylor, arbetsplatsexpert och författare till boken ”Tame Your Terrible Office Tyrant: How to Manage Childish Boss Behavior and Thrive in Your Job”, till Business Insider.

Sajten har tillsammans med Lynn Taylors bok listat 21 beteenden som kännetecknar en riktigt usel chef. För dig som fortfarande befinner dig under en inkompetent ledares styre tipsar sajten om hur du bäst hanterar situationen. Och för dig som redan är chef kan artikeln vara bra underlag för lite självrannsakan.

21 tecken på en urusel chef:

En dålig chef…
1. Kan aldrig ha fel
2. Lovar för mycket
3. Förväntar sig att alla ska vara som honom eller henne
4. Ringer dig på din lediga tid
5. Lägger sig i varje liten detalj
6. Bryr sig inte om din åsikt
7. Favoriserar vissa
8. Ger irrelevant feedback
9. Är passivt aggressiv eller ignorerar dig
10. Stjäl allt rampljus från medarbetarna när det går bra
11. Sysslar med skvaller…
12. Ändrar åsikt flera gånger om dagen
13. Ger alltid kritik – och aldrig beröm
14. Låter inte medarbetarna växa
15. Får dig att inte vilja gå upp ur sängen
16. Vill inte diskutera din framtid inom företaget
17. Får ständigt raseriutbrott
18. Är aldrig nöjd – hur många timmar du än lägger ned
19. Sprider rädsla och osäkerhet på kontoret
20. Ljuger
21. Ger ett utlovat projekt till någon annan i sista sekund

Källa: Dagensvd.se, 19 maj 2015
Länk