Roschieradvokat förstärker vår organisation

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on September 28th, 2015 by admin

Lagercrantz Associates rekryterar Malin Lombardi för arbete med byråns egenutvecklade modell för styrelseutvärdering.

Lombardi kommer närmast från Roschier där hon var senior associate med fokus på corporate advisory och publika företagstransaktioner.

malnNya arbetsplatsen är en specialistbyrå inom executive search, board search och board assessment.
– Vi märker av ett rekordstort ökat intresse för vår modell för faktabaserad, skräddarsydd styrelseutvärdering och är väldigt glada över att ha knutit till oss Malin, som efter många år av kvalificerad styrelserådgivning inom advokatbranschen har gedigen kunskap om den nordiska modellen för bolagsstyrning och djup förståelse för den regulatoriska miljö som styrelsearbete utförs i, på ett sätt som är unikt i vår bransch, säger grundaren Monica Lagercrantz i en kommentar.

Området väntas utvecklas mycket de kommande åren då många ägare och styrelser fått upp ögonen för styrelseutvärderingar, uppger Lombardi.
– Förutom att ge styrelsens ordförande ett verktyg för att förbättra och effektivisera styrelsens arbete så ger en professionellt utförd styrelseutvärdering aktiva ägare en unik insyn i hur arbetet i styrelsen fungerar, och hjälper därför också aktieägare och valberedningar i sitt arbete med styrelsens sammansättning, säger Lombardi i en kommentar.

Byråns modell för utvärdering skapades av Lagercrantz och Johan Mathson, också partner i Lagercrantz Associates, för tre år sedan.

What makes an employee highly engaged?

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 28th, 2015 by admin

Engaged 150928

Ni har hört mig säga det förut: Engagemanget är avgörande!

Posted in Uncategorized on September 28th, 2015 by admin

Personligt engagemang i världsklass

Personligt engagemang är helt avgörande för att skapa framgångsrik försäljning med hög återköpsfrekvens. Ett nedslag i verkligheten och en stunds reflektion ger oss tydliga svar på hur viktigt det är att hela din organisation är på tårna.
Ibland blir det så tydligt vilken enorm skillnad små detaljer kan göra och hur stor effekt som kan uppnås med väldigt enkla medel. Jag upplevde nyligen ett sådant ”Hallelujah-moment” som både gjorde mig glad och fick mig att reflektera.

Till saken hör att jag anade vad som skulle äga rum och varför det skulle hända – ändå var upplevelsen så positiv att det fick mig att reagera över hur viktiga de där små detaljerna faktiskt är.

Sämre köpupplevelser
För att göra en lång historia kort så brukar jag byta bil var tredje år och har konstaterat att servicen och köpupplevelsen har blivit sämre och sämre de sista 20 åren, oavsett vilket bilmärke som valts.

Den här gången valde jag att köpa en bil som 2014 blev vald till årets bästa tjänstebil när man frågade förarna själva. Det blev en Lexus IS 300 hybrid, en ”bättre” mellanklassbil i samma prisnivå som BMW, Volvo och liknande.lexus 2

Så var det då dags att hämta ut bilen. Det är alltid lika spännande att åka ut och hämta en ny bil. Speciellt den här gången eftersom det var första gången jag valde ett bilmärke som varken var tyskt eller svenskt.

På väg till bilhandlaren ställde jag in mig på att precis som vanligt få ett trevligt och proffsigt bemötande, men bemötandet när min nya Lexus hämtades var något jag aldrig upplevt förut i bilbranschen.

lexus 1Innanför entrédörrarna välkomnades jag av personal som visste vad jag hette, som kände till vem jag var. Ingen stor sak egentligen, men såklart trevligt att man uppmärksammades. Det är ju inte så ofta det sker hos en bilhandlare.

Det var bara början
Därefter kom servicechefen ut och presenterade sig för mig, talade om att det var honom jag skulle ringa om det blev något problem med bilen och att inget problem var för stort eller för litet. Nu var det dags för nycklarna att lämnas över och för mig att sätta mig i min nya bil och köra i väg… trodde jag!

Istället bjöds jag in i ett särskilt rum där jag blev bjuden på kaffe och dricka samtidigt som vi gick igenom pappren för ägarbytet, samtidigt som den nya bil stod under ett täcke i avvaktan på premiären.

När vi var klara avtäcktes bilen framför mina ögon. Larvigt kanske någon tycker, men för den skull inte oviktigt eller utan effekt. Det gav en oerhört exklusiv känsla som jag aldrig fått tidigare när jag köpt liknande bilar.

När vi var redo att köra från bilhallen ut i trafiken blev vi tillfrågade om vilken väg vi skulle välja. Vi pekade hur vi skulle åka och rullade i väg. Och ut på motorvägen kastade vi en blick mot den bilhandlare lämnat och trodde knappt våra ögon.

Där stod hela personalstyrkan inklusive säljaren och servicechefen och vinkade och gav tummen upp.

Med 30-års erfarenhet från reklambranschen har jag arbetat med många varumärken som försökt få återförsäljarna att förstå hur viktigt kundupplevelsen vid själva köptillfället är. Så den psykologiska tekniken är något jag är medveten om.

Trots det så upptäckte jag hur barnsligt glad man blev, hur jag satt där bakom ratten med ett brett leende på läpparna och en härlig känsla inombords. En känsla som jag bar med mig resten av dagen och smittade av mig med till mina kollegor när jag berättade om upplevelsen.

Vad kan säljorganisationer lära av detta?
Att det inte spelar någon roll vilken produkt du har, hur exklusiv den är eller hur bra den är. I dag handlar en stor del av all försäljning om det kundupplevda värdet och kanske framför allt känslan vid själva köpögonblicket. Och då finns det inget starkare än personligt engagemang.

Här har Lexus väldigt mycket att lära ut till svenska säljorganisationer. Konceptet är ju i sig inte nytt, även om jag tror att vinkandet på motorvägen är hyfsat nytt.

Så kommer jag köpa en ny Lexus om tre år igen? Baserat på vad jag upplevt hittills så är chansen väldigt, väldigt stor.

Källa: Saljledarskap.se, 23 september 2015
Av: Mikael Gullström (mikael.gullstrom@saljledarskap.se)
Länk

Bolagsstyrningens pris

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on September 28th, 2015 by admin

Samhällets upptagenhet vid individers egoism har lett till ökade kontroller av företagen och ett ökat engagemang hos bolagens styrelser. Tron har varit att mer övervakning är bättre än mindre. Men detta starka fokus på kontroll har ett pris som inte nödvändigtvis gagnar bolagen, skriver fyra forskare.

Bolagsstyrning har utvecklats från att vara något som diskuterats och utforskats, till något som blivit så självklart att bolag i dag har speciella bolagsrapporter, universiteten ger kurser i ämnet och massmedierna skriver om bolagsskandaler. Det dominerande anslaget i bolagsstyrningen har varit kontroll, att olika organ skall övervaka och kontrollera bolagets verksamhet, främst då företagsledningens agerande.

Trosföreställningen har varit att mer kontroll är bättre än mindre kontroll. Kontroll kan emellertid överdrivas, och då vara till nackdel för de flesta iblandade, inte minst bolaget.

Betoningen av ökad kontroll härstammar i mångt och mycket från den moderna bolagsstyrningens källa, de nordamerikanska och brittiska ekonomierna. Det understöds av teorier som utgår från att varje individ är egoistisk och att den agerar smart för att vinna egna fördelar, till och med genom att vara oärlig och att agera olagligt. Med den synen blir det naturligt att i första hand kontrollera bolagens företagsledningar, så att de inte utnyttjar sin maktställning för att vinna egna fördelar, till nackdel för bolaget, dess verksamhet och bolagets ägare.

Denna upptagenhet vid individers egoistiska utnyttjande, och till och med oärligt agerande, underblåses av massmediernas skandalorienterade bevakning. Ser man på Dagens Nyheters rapportering som ett exempel av många, förekommer Sverker Martin-Löf numer enbart som utnyttjare av flygplan och jaktanläggningar, till synes för egen vinnings skull, än som ansvarig för SCA:s utveckling och delaktig i Handelsbanksgruppens utveckling sedan 90-talet.

Man har skapat koder (Svensk kod för bolagsstyrning) som på frivillig grund, om än med tydliga pekpinnar, reglerar utformningen av kontrollen. Främst har fokus varit på bolagets styrelse, som sedan 1990-talet utsatts för en omfattande byråkratisering genom att man adderar utskott på utskott till styrelsen. Samtidigt reglerar man styrelsens sammansättning genom krav på oberoende styrelseledamöter, och snart en förmodad lagreglering av dess demografiska sammansättning genom könskvotering.

I denna förändrade miljö har forskningen kunnat notera en ökad aktivitet och engagemang från styrelsernas sida. Däremot kan vi besviket konstatera att forskningen inte kunnat belägga att bolagen förbättrats i vare sig sin vinst eller andra former av prestationer, som till exempel förmåga att skapa nya produkter eller erövra nya marknader.

styrelse AStyrelsernas ökade engagemang och bolagsstyrningens starka fokus på kontroll sker emellertid inte utan kostnader. I en magisteruppsats (Elmgren, M. & Persson Lidgren, S. 2015. Verkställande direktören och styrelsens relation – Ur ett kontrollperspektiv) påvisar två av artikelns författare hur styrelsens kontroll påverkar företagsledningen och ytterst bolaget.

Kontroll innebär självklart kostnader. Man måste avsätta tid till att kontrollera, man måste låta alla dessa styrelseutskott sammanträda, och man spenderar pengar på revisionskostnader. Vi anser oss veta i dag att dessa kostnader för kontroll fördelas mellan ägare och bolag, där röststarka kapitalister och familjer med kontrollposter vanligtvis innebär att styrelserna kostar mindre relativt styrelser i bolag som domineras av institutionella ägare och utländska ägare.

Men än viktigare än dessa omedelbara kostnader för kontrollen, är priset för kontroll. Kontrollen påverkar företagsledning och bolagen på ett sätt som inte nödvändigtvis gagnar bolaget. Kontrollen har helt enkelt ett pris.

En av aktiebolagets konkurrensfördelar relativt andra företagsformer är att bolaget åtskiljer ledning från ägande. Bolaget kan utnyttja professionella ledares kapacitet, samtidigt som ägaren och dess representanter befinner sig i styrelsen. Där kontrollerar de förvisso, men lika viktigt är deras förmåga att besluta om företagets strategi, att förhandla sinsemellan och hantera de olika ägarna till bolaget, och inte minst, för att hjälpa och understödja företagsledningen.

Med stigande kontroll, och med risk att kontrollen går överstyr och styrelsen börjar blanda sig i ledningens arbetsuppgifter, minskar ledningens möjligheter och förmåga att agera, och därmed deras möjlighet att utnyttja affärsmöjligheter. Arbetsdelningen mellan företagsledning och styrelse förändras genom den ökade kontrollorienteringen, med risk för att en god arbetsspecialisering förloras.

Förlorade affärsmöjligheter, genom en hårt kontrollerad företagsledning, utgör ett pris för kontrollen. Men det är ett pris som inte syns i bolagets resultaträkning, ty bolag redovisar inte förlorade möjligheter.

Ett annat pris av den ökade kontrollen är att ledningen kan få en minskad legitimitet för sitt agerande, både i organisationen och gentemot omvärlden. Ju mer styrelsen kräver att få kontrollera, ju mindre auktoritet har ledningen. Det paradoxala kan inträffa att styrelsen som kontrollerar blir starkare, medan det som kontrolleras, företagsledningen, blir svagare. Maktbalansen mellan styrelse och företagsledning förskjuts, till gagn för kontroll, men till pris av minskad ledningsauktoritet.

Men kanske det främsta priset för kontrollen är företagsledarnas reaktion på kontrollen. Vi brukar, märkligt nog, anta att medan fabriksarbetarens reaktion på ökad kontroll är att undkomma kontrollen, så beaktas inte att företagsledningen mycket väl kan reagera på samma sätt, och utföra handlingar som blott och enbart är reaktion på kontroll. Man kan tänka sig ledares reaktion på kontroll på en skala från den mildaste formen, smitning och undvikande, där man inte implementerar beslut eller underlåter att informera styrelsen, till mer aktivt agerande mot kontrollen, som manipulation, sabotage och motagerande.

Kontroll är nödvändigt, då ägarna har en avsikt med bolaget, som de måste säkerställa genom kontroll. Men kontroll innebär kostnader, men framför allt finns det pris för kontrollen, bestående av förlorade affärsmöjligheter, sviktande ledarauktoritet och ledarmotstånd.

Styrelsens syfte är inte att kontrollera. Den finns inte till för att övervaka företagsledningen. Styrelsen har att göra sitt arbete, att kontrollera, att fatta beslut, att bistå med resurser till bolaget samt att hantera ägarna, men detta arbete är inte syftet med styrelsen, utan det är bara styrselns sätt att vara en verksam del i bolagets värdeskapande.

Vi föreslår därför att varje styrelseaktivitet och varje styrelsereglering beaktas utifrån hur det påverkar arbetsdelningen mellan ägare, styrelse och företagsledning, och därigenom påverkar styrelsens förmåga att bidra till bolagets värdeskapande, till gagn för de inblandade, det vill säga ägarna, anställda, leverantörer, kunder, med flera och därmed till dess värde för samhället.

Källa:DN.se, Debatt, 28 september 2015
Av: Sven-Olof Yrjö Collin, professor i bolagsstyrning och redovisning, Mathilda Elmgren, civilekonom, Linnéuniversitetet, Stella Persson-Lidgren, civilekonomstudent, Linnéuniversitetet och Yuliya Ponomareva, doktorand i bolagsstyrning, Linnéuniversitetet.
Länk

Målstyrning allt viktigare

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on September 26th, 2015 by admin

Moderna företag måste vara anpassningsbara när det gäller hur och var medarbetarna arbetar. Här spelar målstyrning och måluppföljning en stor roll, för när omständigheterna och kraven förändras måste även målen uppdateras.

Det mobila kontoret bygger inte bara på smart användande av ny teknik utan minst lika mycket på kommunikation och organisationskultur. Något av det viktigaste är att se till att målstyrninggoal 1 och måluppföljning fungerar. Producerar företaget rätt saker? Fullföljer medarbetarna sina projekt på ett effektivt sätt? Är företagets långsiktiga strategi uppdaterad med verkligheten?
– Mål handlar om sätta en riktning för organisationen, teamet eller individen; någonting som man vill uppnå kopplat till mätbara parametrar inom en viss tidsram, säger Katarina Starendal.

Hon är personalvetare och jobbar som HR-manager på varumärkeskonsultföretaget LynxEye. Hon har även erfarenhet från flera av de stora svenska it-succéerna som Klarna och spelföretaget Dice. Förutom mål betonar hon även vikten av att ha en vision:
– ”Vi ska bli mer digitala” är kanske inte ett mätbart eller tidsbundet mål, men bra som vision. Både företag och individer måste ha en vision, annars blir målen meningslösa. Visionen ska helst vara något som engagerar, snarare än bara ”för att tjäna pengar”, säger hon.

Komplex omvärld kräver nya mål
De här frågorna har såklart alltid varit viktiga, men när medarbetarna inte träffas rent fysiskt på daglig basis krävs nya strategier för att uppnå målen.
– Det är inte arbetsplatsen i sig som skapar annorlunda målstyrning, förändringar i omvärlden gör att vi måste jobba annorlunda med mål. Sen är det en större utmaning att jobba med mål om man är utspridda på olika platser inte träffas så mycket fysiskt, säger Katarina Starendal.

goal 2Den viktigaste förändringen som moderna företag har att förhålla sig till är att teknikutvecklingen gjort världen mer komplex och snabbföränderlig. Detta gör att många av dessa företag tillämpar agila metoder, vilket särskilt påverkar målstyrning.
– Det innebär att man är inställd på föränderlighet; både målen och produkten ska kunna förändras under projektets gång. Man bryter ner komplexa projekt i mindre delar och jobbar med mål på kort sikt. I slutet av perioden tittar man på vad man åstadkommit och ser om det man har planerat fortfarande är aktuellt eller behöver ändras.

Det är en stor skillnad mot tidigare då förarbetet och planeringen låg i fokus:
– I mer traditionella metoder gör man en projektplan för hela projektet och sedan försöker man följa den till punkt och pricka. Men det blir jätteproblematiskt om planen behöver anpassas för det har metoden inte utrymme för, säger Katarina Starendal.

Ökat krav på coachande ledare
För att målstyrningen på en modern arbetsplats ska fungera krävs ett ökat förtroende för de anställda. Det innebär en förändrad chefsroll, från kontroll till ledarskap. Cathrin Frisemo är konsult och författare och har skrivit boken ”WIFL 2.0 – Din guide till det digitala arbetslivet”. Hon pekar på tre faktorer som särskilt viktiga för ledare på dagens arbetsplatser:
– Autenticitet, transparens och god kommunikationsförmåga. Du måste leva som du lär, både som person och som företag. Vi pratar idag om kontrollskap kontra ledarskap, hela det där håller på att skifta mot ett mer coachande ledarskap.

Källa: Telia.se, 2 september 2015
Länk

How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth

Posted in Uncategorized on September 25th, 2015 by admin

Gender inequality is not only a pressing moral and social issue but also a critical economic challenge. If women—who account for half the world’s working-age population—do not achieve their full economic potential, the global economy will suffer. While all types of inequality have economic consequences, in our new McKinsey Global Institute (MGI) report, The power of parity: How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth, we focus on the economic implications of lack of parity between men and women.

A “best in region” scenario in which all countries match the rate of improvement of the fastest-improving country in their region could add as much as $12 trillion, or 11 percent, in annual 2025 GDP. In a “full potential” scenario in which women play an identical role in labor markets to that of men, as much as $28 trillion, or 26 percent, could be added to global annual GDP by 2025. MGI’s full-potential estimate is about double the average estimate of other recent studies, reflecting the fact that MGI has taken a more comprehensive view of gender inequality in work.
McK 1
Even after decades of progress toward making women equal partners with men in the economy and society, the gap between them remains large. We acknowledge that gender parity in economic outcomes (such as participation in the workforce or presence in leadership positions) is not necessarily a normative ideal, as it involves human beings making personal choices about the lives they lead; we also recognize that men can be disadvantaged relative to women in some instances. However, we believe that the world, including the private sector, would benefit by focusing on the large economic opportunity of improving parity between men and women.

A look at some of the highlights from our report:
– MGI has mapped 15 gender-equality indicators for 95 countries and finds that 40 of them have high or extremely high levels of gender inequality on at least half of the indicators. The indicators fall into four categories: equality in work, essential services and enablers of economic opportunity, legal protection and political voice, and physical security and autonomy.

– We consider a “full potential” scenario in which women participate in the economy identically to men and find that it would add up to $28 trillion, or 26 percent, to annual global GDP by 2025 compared with a business-as-usual scenario. This impact is roughly equivalent to the size of the combined Chinese and US economies today. We also analyzed an alternative “best in region” scenario in which all countries match the progress toward gender parity of the fastest-improving country in their region. This would add as much as $12 trillion in annual 2025 GDP, equivalent in size to the current GDP of Germany, Japan, and the United Kingdom combined, or twice the likely growth in global GDP contributed by female workers between 2014 and 2025 in a business-as-usual scenario.

– Both advanced and developing countries stand to gain. In 46 of the 95 countries analyzed, the best-in-region outcome could increase annual GDP by 2025 by more than 10 percent over the business-as-usual case, with the highest relative regional boost in India and Latin America.

– MGI’s new Gender Parity Score (GPS) measures the distance each country has traveled toward gender parity, which is set at 1.00. The regional GPS is lowest in South Asia (excluding India) at 0.44 and highest in North America and Oceania at 0.74. Using the GPS, MGI has established a strong link between gender equality in society, attitudes and beliefs about the role of women, and gender equality in work. The latter is not achievable without the former two elements. We found virtually no countries with high gender equality in society but low gender equality in work. Economic development enables countries to close gender gaps, but progress in four areas in particular—education level, financial and digital inclusion, legal protection, and unpaid care work—could help accelerate progress.

– MGI has identified ten “impact zones” (issue–region combinations) where effective action would move more than 75 percent of women affected by gender inequality globally closer to parity. The global impact zones, which are globally pervasive issues, are blocked economic potential, time spent in unpaid care work, fewer legal rights, political underrepresentation, and violence against women. The regional impact zones, concentrated in certain regions of the world, are low labor-force participation in quality jobs, low maternal and reproductive health, unequal education levels, financial and digital exclusion, and vulnerability of female children.

– Six types of intervention are necessary to bridge the gender gap: financial incentives and support; technology and infrastructure; the creation of economic opportunity; capability building; advocacy and shaping attitudes; and laws, policies, and regulations. We identify some 75 potential interventions that could be evaluated and tailored to suit the social and economic context of each impact zone and country. Tackling gender inequality will require change within businesses as well as new coalitions. The private sector will need to play a more active role in concert with governments and nongovernmental organizations, and companies could benefit both directly and indirectly by taking action.

Sourec: McKinsey.com, 25 September 2015
Authors: Jonathan Woetzel, James Manyika, and Richard Dobbs
About the authors: Jonathan Woetzel, James Manyika, and Richard Dobbs are directors of the McKinsey Global Institute, where Anu Madgavkar is a senior fellow; Kweilin Ellingrud is a principal in McKinsey’s Minneapolis office; Eric Labaye and Sandrine Devillard are directors in the Paris office; Eric Kutcher is a director in the Silicon Valley office; and Mekala Krishnan is a consultant in the Stamford office.
Link

How to spot hidden opportunities for sales growth

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Försäljning / Sales, Strategy implementation / Strategiimplementering on September 22nd, 2015 by admin

In the hunt for sales growth, profit growth, or share growth from the sales force, every sales leader, whether new or seasoned, whether from a growth-stage or a mature-stage company, faces the same question. Where will the growth come from?

The best answers are frequently unearthed by looking at differences in performance, sales activity, and market potential across different pieces of the business — certain customer segments, selected products within a broad portfolio, or specific groups of salespeople. Better analytics, as well as improved data storage and organization technologies, are enabling companies to get more creative in the way they analyze data to discover and take advantage of these hidden pockets of growth.

Here are several examples:
Novartis gets more out of its average performers.
Working first with the U.S. sales force, global healthcare company Novartis identified a group of salespeople who were outstanding performers and isolated a set of behaviors that differentiated their performance from that of average performers. The company developed a new sales process that was derived from the behaviors of the outstanding performers, and it aligned sales hiring, development, and other programs to support the new process. A key part of the initiative was a selling skills training program called Performance Frontier — The Next Generation in Sales Excellence. In a controlled study, newly trained previously “average” salespeople realized twice the growth rate in sales when compared to a control group of “average” salespeople who were not trained on the newly identified behaviors. Based on this success, Novartis replicated the approach globally.
SG
A manufacturing company accelerates growth among new hires.
A manufacturing company tracked performance of salespeople over their first 20 months with the company to understand how quickly new salespeople became effective and why. A key finding was that the quality of the first-line manager (FLM) had a large impact on new salesperson performance. Salespeople reporting to top-performing FLMs performed much better in their first 20 months on the job compared to salespeople working with average-performing FLMs. Top-performing managers did two things that contributed to the performance difference: they spent more time coaching in the field and they arranged for mentorship from experienced team members. Based on these findings, the company established new coaching expectations for FLMs and implemented a tracking system to ensure accountability.

A medical supply company boosts profits by reallocating sales effort across products.

A medical supply company had several products in its portfolio. The amount of sales time devoted to each product varied by salesperson. By analyzing differences in the amount of time that salespeople spent by product and the resulting product sales and profits, the company determined a vastly improved way to allocate sales effort across the portfolio. The company aligned the incentive plan to reflect that effort allocation, and educated the sales force about how to spend sales time in order to optimize performance. The result was a measurable increase in sales and profits without any change in sales force headcount.

A business services outsourcing company improves performance in non-metro geographies.

A business services outsourcing company compared performance of its 50 least urban (i.e. non-metro) sales territories to that of its 50 most urban territories. Sales per territory averaged $1.2 million in both groups. Yet when compared to urban territories, the non-metro territories had 79% more prospects and 49% more overall market potential. Salespeople in urban territories visited good prospects on average four times a year; but in non-metro territories, that average was just 2.8 visits. Salespeople in non-metro territories were not realizing opportunities because they were stretched beyond their capacity. The company reduced the size of non-metro territories and assigned coverage of many prospects in outlying areas to an inside sales team. This led to increased market share, reduced travel costs, and improved sales force effectiveness outside of metropolitan areas.

A telecom company gets more business from its low performing, high potential customers.
A telecom company took advantage of an emerging way to hunt for opportunities by using a collaborative filtering model, similar in concept to algorithms used by companies such as Netflix and Amazon. The company found “data doubles” for low performing, high-potential customers – i.e. other customers who had a similar demographic profile (for example, the same industry and scale), but who were buying much more. The company analyzed the purchase patterns and sales strategies at these more-successful data double accounts and shared the insights gained with the sales force. The information enabled salespeople to improve targeting of the right products for under-performing customer accounts, thus driving stronger uptake of new product lines and dramatically improving the realization of cross-selling and up-selling opportunities.

Together, these examples provide great lessons about how to find sales growth opportunities. It’s not enough to look at aggregate performance across the sales force; aggregation hides insight. Finding opportunities requires observing and understanding differences within specific customer segments, products, or groups of salespeople, including differences in:

Performance outcomes.
Novartis observed that salespeople with similar market potential had dissimilar sales results, and realized opportunity by understanding what those salespeople did differently. Similarly, the manufacturing company observed performance differences across new hires and the telecom company observed differences across demographically-similar customers.
Sales activity.
The medical supply company observed that salespeople allocated time differently across products, and realized opportunity by understanding how these differences affected sales.
Sales potential.
The business service outsourcing company observed differences in territory sales potential and realized opportunity by understanding the impact on sales activity and results.
Companies will always be thinking about their next source of growth. Today’s world of big data enables companies to creatively slice and dice historical sales force data to find new and better sources of insight.

Sourec: HBR.org, 17 September 2015
By:Andris A. Zoltners, PK Sinha, and Sally E. Lorimer
Link

Skillnaden mellan etik och hållbarhet, och hur det hänger ihop med lönsamhet.

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 17th, 2015 by admin

När jag pratar om hållbara investeringar brukar ordet ”etisk” inte vara långt borta. Det är dock viktigt att känna till skillnaden mellan dessa, och jag ser gärna att vi blir bättre på att skilja dessa åt. Den största skillnaden är att etiska investeringar i sin grundform fokuserar på vad företaget producerar medan hållbara investeringar fokuserar på hur företaget producerar sina produkter. Förvaltaren investerar inte i företag vars vinst kommer från ”oetiska” produkter som exempelvis alkohol och tobak, ofta utifrån en västländsk norm om vad som är rätt eller fel. kajsa-2Det betyder nödvändigtvis inte att företaget är hållbart. Ett företag som producerar kläder kan i vissa fall vara mindre hållbart än ett företag som producerar alkohol, om det exempelvis i klädföretaget förekommer barnarbete.
Inom etisk förvaltning är också den enda åtgärden att inte investera i bolaget som producerar den oetiska varan. Man kan inte gärna utöva sitt ägarinflytande och få tobaksbolaget att sluta producera tobak. Och tyvärr kommer investeraren inte heller åstadkomma något med sin exkludering, det kommer inte att resultera i att färre cigaretter tillverkas. Exkluderingsstrategier är därför inte någon särskilt ansvarsfull strategi. Inom hållbar förvaltning finns däremot fler åtgärder att vidta – man kan utöva sin rösträtt, ställa frågor, och, om man är storägare, delta i valberedningen. För att nämna några exempel.
Tjänar en investerare på att ta hänsyn till hållbarhet? Det finns ungefär lika många undersökningar som svar på den frågan. Ett försvårande faktum är att det inte finns någon bra definition av ”ta hänsyn till hållbarhet”. Ofta har de strategier som är enkla att definiera undersökts, det vill säga exkluderingsstrategier. Och ofta blandar man i undersökningarna etiska förvaltningsstrategier och hållbara förvaltningsstrategier.
Deutsche AWM gjorde 2012 en mycket intressant metastudie på detta tema, läs här. Studien analyserade över 100 akademiska studiers metod och resultat. Genom kategorisera dessa studier i olika kategorier, lyckades man identifiera ett positivt samband på aktienivå mellan bolagets hänsyn till ESG-faktorer och högre riskjusterad avkastning.
Bild1
Undersökningen visade också att studier som fokuserar på exkluderingsstrategier i förvaltningen tenderar att komma fram till att dessa varken över- eller underpresterar relativt ”traditionell” förvaltning. Studien argumenterar därför för att det finns ett värde i att ta hänsyn till hållbarhet i förvaltningen, men att detta värde inte lyckas fångas av förvaltare med hjälp av exkluderingsstrategier.

Källa: Soderbergpartners.se, september 2014
Av: Kajsa Brundin, Söderberg & Partners
Länk

Gen X most willing to splash the cash on digital purchases

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård, Digitalisering / Internet on September 15th, 2015 by admin

Digital shopping and buying is the norm in the UK. eMarketer’s latest estimates indicate that 88.6% of UK internet users ages 14 and up will make at least one digital purchase in 2015. But some spend more than others.
According to July 2015 research by Vanson Bourne for ecommerce solutions provider Tryzens, the average monthly spend on digital purchases was highest among 26-to-45-year-old digital buyers, at £728 ($1,199).
digital shopping
The age breakouts used in this piece of research spanned different generational cohorts, with the 26-to-45 span taking in a small portion of millennials—usually analogous with the 18-to-34 split—as well as a larger portion of the Gen X age group. However, further research, from the UK Office for National Statistics (ONS) supported the idea that Gen Xers were indeed the biggest digital spenders in Great Britain. It found that the largest proportion of digital buyers spending over £2,000 ($3,293) on digital purchases in the past three months as of April 2015 came from the 35-to-44-year-old age group—18%.

The study went on to detail some of the products and services being purchased digitally by the various age groups. Tellingly, larger proportions of Gen Xers had professed to buying big-ticket items like holiday accommodation and home furnishings. Consumers in this age group clearly like to spend online, and spend big at that. – See more at: http://www.emarketer.com/Article/Gen-X-Most-Willing-Splash-Cash-on-Digital-Purchases-UK/1012982?ecid=NL1002#sthash.0xTgdMvj.dpuf

Source: emarketer.com
Link

The problem with change management – Build a change platform, not a change program

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on September 14th, 2015 by admin

It’s not you, it’s your company. Management Innovation eXchange founders Gary Hamel and Michele Zanini believe that continuous improvement requires the creation of change platforms, rather than change programs ordained and implemented from the top.

Transformational-change initiatives have a dismal track record. In 1996, Harvard Business School professor John Kotter claimed that nearly 70 percent of large-scale change programs didn’t meet their goals,and virtually every survey since has shown similar results. Why is change so confounding? We don’t think the issue lies with an understanding of its building blocks—Kotter’s classic eight-step change-management model is still a helpful guide. The problem lies in beliefs about who is responsible for launching change and how change is implemented.

The reality is that today’s organizations were simply never designed to change proactively and deeply—they were built for discipline and efficiency, enforced through hierarchy and routinization. As a result, there’s a mismatch between the pace of change in the external environment and the fastest possible pace of change at most organizations. If it were otherwise, we change Bwouldn’t see so many incumbents struggling to intercept the future.

In most organizations, change is regarded as an episodic interruption of the status quo, something initiated and managed from the top. The power to initiate strategic change is concentrated there, and every change program must be endorsed, scripted, and piloted before launch. Transformational change,when it does happen, is typically belated and convulsive—and often commences only after a “regime change.” What’s needed is a real-time, socially constructed approach to change, so that the leader’s job isn’t to design a change program but to build a change platform—one that allows anyone to initiate change, recruit confederates, suggest solutions, and launch experiments.

The problem with change management
Three intertwined assumptions limit the efficacy of the traditional model of change:
1. Change starts at the top. This mind-set implies that executives have the sole right to initiate deep change and are best placed to judge when it is necessary. Truth is, executives are often the last to know. They are insulated from reality by layers of managers who are often reluctant to sound an alarm. By the time an issue is big enough and unavoidable enough to attract the scarce attention of the CEO, the organization is already playing defense. That’s why most change programs are, in fact, catch-up programs. Moreover, risk-averse executives are seldom willing to launch a company-wide change program that ventures beyond the safe precincts of best practice. The result: change programs that are too little, too late.

2. Change is rolled out. When change is imposed from above, with both ends and means prescribed, it’s rarely embraced. Traditional change programs fail to harness the discretionary creativity and energy of employees and often generate cynicism and resistance. Senior executives talk about the need to get buy-in, but genuine buy-in is the product of involvement, not slick packaging and communication. To be embraced, a change effort must be socially constructed in a process that gives everyone the right to set priorities, diagnose barriers, and generate options. Despite assertions to the contrary, people aren’t against change—they are against royal edicts. The alternative: change that’s rolled up, not rolled out.

2. Change is engineered. The phrase “change management” implies that deep change can be managed, like a large-scale construction project or an IT overhaul. But if change is truly transformational—if it breaks new ground—it can’t be predetermined. Think for a moment about how our lives have been changed by the social web—Facebook, Pinterest, Snapchat, Twitter, and all the rest. No single individual or entity invented the social web. It emerged, in all its weird and wonderful variety, because the Internet is a powerful platform for making connections and because thousands of entrepreneurs were free to develop new business models to harness that power. When change programs are engineered, the solution space is limited by what people at the top can imagine. A change platform, by contrast, gives everyone the right to suggest strategic alternatives. The advantage: options that are diverse, radical, and nuanced.

Reimagining the model for change

Management literature is rich with case studies of bottom-up, spontaneous change and of product and business innovation sparked by the efforts of frontline activists. Inspiring as such stories are, however, few of these efforts effect systemic change across an entire organization. Internal activism and small wins don’t easily scale. Neither do they address the core management systems, processes, and cultural norms that dictate how large organizations run.

The challenge is to tackle deep change for tough systemic issues in a way that avoids the pitfalls of traditional change programs. Put another way: how do you create platforms for sustained company-wide conversations that can amplify weak signals and support the complex problem solving needed to address core management challenges?

We believe that three shifts in approach are necessary:
1. From top-down to activist-out. Transformational change conventionally starts at the top because companies haven’t enabled it to start anywhere else. To make deep change proactive and pervasive, the responsibility for initiating change needs to be syndicated across the organization. For instance, it was a small group of trainee clinicians, young leaders, and improvement facilitators in Britain’s National Health Service who developed and ran NHS Change Day 2013—the biggest improvement effort in the history of the NHS. Internal activists, multiplying their impact through social media, spawned a grassroots movement of 189,000 people who pledged to take concrete action to improve healthcare outcomes. When Change Day was repeated this year, the number of pledges exceeded 800,000. Change Day has enabled everyone to be a change leader and improved the care of patients.

2. From sold to invited. Transformational change cannot be sustained without genuine commitment on the part of those who will be most affected. This commitment is best achieved by bidding out the change program’s “how” to everyone in the organization. Consider the approach that fast-growing medical-device company Nuvasive took to reengineer its supply chain. Instead of appointing achange A task force of senior leaders, the CEO invited the entire company to “hack” the customer-fulfillment process. Associates from around the organization, supported by a small coordination team and volunteer coaches, eagerly contributed to a process that generated a common view of the problem (from the front line up), a set of shared aspirations for world-class performance, and a portfolio of new initiatives to achieve it.

3. From managed to organic. Psychologist Kurt Lewin’s seminal “unfreeze-change-freeze” model still guides how most leaders think about change. But in a world that’s relentlessly evolving, anything that is frozen soon becomes irrelevant. What we need instead is constant experimentation—with new operating models, business models, and management models. Not freeze and refreeze, but “permanent slush.” This approach means placing less emphasis on building a powerful project-management office and more on building self-organizing communities that identify, experiment, and eventually scale new initiatives. At Cemex, the global cement and building-materials company with revenue of $15 billion in 2013, self-defined communities generate and implement thousands of change initiatives each year. For example, the ReadyMix Network, which brings together specialists from more than 50 countries, was instrumental in developing the company’s first global brands and related value-added services, which now account for a third of Cemex’s total revenue. The lesson? Change comes naturally when individuals have a platform that allows them to identify shared interests and to brainstorm solutions.

Change platforms take advantage of social technologies that make large-scale collaboration easy and effective. But they are qualitatively different from the idea wikis and social networks commonly used today. The difference isn’t primarily about specific features; rather, it’s in the encouragement individuals are given to use the platform to drive deep change. Specifically, effective change platforms:
•encourage individuals to tackle significant organizational challenges; that is, those that are typically considered beyond an employee’s “pay grade” or sphere of influence
•foster honest and forthright discussion of root causes and, in the process, develop a shared view of the thorniest barriers
•elicit dozens (if not hundreds) of potential solutions rather than seeking to coalesce prematurely around a single approach; the goal is first to diverge, then to converge
•focus on generating a portfolio of experiments that can be conducted locally to help prove or disprove the components of a more general solution, as opposed to developing a single grand design
•encourage individuals to take personal responsibility for initiating the change they want to see and give them the resources and tools necessary to spur their thinking and imaginations

Guiding a process of socially constructed change is neither quick nor easy—but it is possible and effective. The biggest obstacles to creating robust change platforms aren’t technical. The challenge lies in shifting the role of the executive from change agent in chief to change enabler in chief. This means devoting leadership attention to the creation of an environment where deep, proactive change can happen anywhere—and at any time—and inspiring the entire organization to swarm the most pressing issues.

Source: McKinsey.com, October 2014
By: Gary Hamel and Michele Zanini
Link