Tar du som chef fega beslut?

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on December 29th, 2015 by admin

Svaga ledare avslöjas snabbt av besluten de tar. De tenderar att dras till de säkra besluten trots att de sällan visar sig vara det i slutändan, skriver Forbes.
Ofta viker sig svaga chefer för vad majoriteten tycker, och oroar sig mer för att ha rätt än att nå rätt resultat. Forbes konstaterar att en ledares uppgift är att ta bra beslut oavsett vad andra tycker om det, och listar fem typer av säkra beslut som är typiska för svaga ledare.

1. Det politiskt korrekta beslutet
Att vara politiskt korrekt löser sällan problem, det förvärrar dem.

2. Talangbeslutet
Att företag gör dåliga rekryteringar beror ofta på att de kompromissar, nöjer sig och gör det trygga valet istället för att anställa den bästa kandidaten för jobbet.
ladda ned (10)

3. Värderingsbeslutet
Att belöna prestation över värderingar kan låta klokt och säkert, men är varken eller, enligt Forbes. En chef som tar beslut som går emot bolagets kärnvärden förlorar sin trovärdighet. Bra chefer har nolltolerans för handlingar eller beslut som bryter mot bolagets värderingar.

4. Det överstyrda beslutet

Många ledare tror att beslut som de kan styra tillräckligt många aspekter av kommer att vara säkert att ta. Men beslut som är överstyrda har en tendens att vara ineffektiva. Smarta chefer ger riktlinjer, men låter bli att lägga sig i alla detaljer.

5. Ickebeslutet
Att låta bli att ta ett beslut är också ett beslut, men i regel ett felaktigt sådant. Att undvika ett beslut innebär inte att man undviker problemet, man riskerar snarare att göra det värre.

Källa: DI.se, december 2015
Länk

Medarbetarna lyfter lönsamheten

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on December 25th, 2015 by admin

Medarbetarna är viktigare för varumärket och lönsamheten än du tror. Anna-Karin Lingham förklarar varför.

Sociala medier har gjort företag mer transparenta. Budskap om företaget kan spridas snabbt och enkelt till omvärlden. Medarbetarna blir därför ambassadörer för sin arbetsplats – oavsett om de är medvetna om det eller ej. De företag som satsar på medarbetare som kraftfulla varumärkesambassadörer kan se att det ger en positiv effekt på lönsamheten. Verksamheten gynnas både internt och externt.

Vi har pratat med varumärkesexperten Anna-Karin Lingham som utbildar och föreläser om personligt varumärke och medarbetare som ambassadörer.
Anna-Karin betonar att de bästa ambassadörerna är de medarbetare som på ett naturligt sätt utstrålar de värderingar som företaget står för.
crea 1
En individ som utstrålar glädje, engagemang och lojalitet är en fantastisk marknadsförare av organisationens varumärke. En individ som med stolthet och lätthet kan kliva in i ambassadörsrollen bidrar dessutom till att företagskulturen och arbetsglädjen stärks.

Det är viktigt att tänka på i våra kontakter med företag och organisationer att det oftast är medarbetarna – människorna – som ger oss det starkaste och viktigaste intrycket, oavsett vilken roll personerna har i företaget.

Hur kan HR agera för att skapa en kultur med ambassadörer?
– Det finns två viktiga förutsättningar för att det ska bli en god och utvecklande match mellan företag och medarbetare. Den första är att medarbetaren har en tydlig bild av sig själv. Här kan ett utvecklingsarbete kring personliga varumärken vara värdefullt. Den andra är att företaget förmedlar en tydlig bild av värderingar och mål, så att medarbetare vet säkert vad de förhåller sig till och känner sig bekväma i det de ska representera, säger Anna-Karin Lingham och fortsätter:
– HR har en viktig roll i skapandet av goda varumärkesambassadörer. Det handlar om att hitta, behålla och uppmuntra de individer som matchar bäst med företagets varumärke. Det handlar också om att tydliggöra de delar i företagets varumärke som samtliga medarbetare förhåller sig till.

Kan du ge några konkreta förslag för hur man ska bygga upp en kultur där medarbetarna är ambassadörer?
Se till att företagets varumärke är tydligt för samtliga medarbetare. Vad står vi för? Vart är vi på väg? Tydliga värderingar är en förutsättning för ett gott ambassadörskap.
Uppmuntra medarbetarnas utveckling av sina personliga varumärken. Det skapar tydlighet, stolthet och säkerhet.
Sträva gärna efter mångfald och säkerställ att alla medarbetare har en gemensam nämnare i företagets värderingar. Mångfalden berikar varumärket, samtidigt som de gemensamma värderingarna ger tydlighet.

Lyft fram goda exempel på ambassadörskap, både i vardagen och i speciella situationer.
Bestäm nivån på styrning, beroende på vad som passar verksamheten. Skapa tillräckligt tydliga riktlinjer kring hur ni vill agera och representeras internt och externt, men med gott utrymme för personlighet.

Källa: Saljledarskap.se, 10 december 2015
Länk

What it takes to deliver breakthrough customer experiences

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on December 17th, 2015 by admin

To create distinctive customer experiences, large companies need to push the boundaries and adopt next-generation digital thinking and practices in seven key areas.

Seven minutes! That’s how long it takes financial-technology start-up Kabbage to approve a small-business loan—nearly 5,000 times faster than the 20 days it takes a typical bank. It’s no wonder that customers’ experiences with technology companies have not only altered their behavior but also raised their expectations about how interactions with all businesses should work. As a survey conducted by Ipsos and LinkedIn found, some 67 percent of affluent millennials are open to using non-financial-services brands.1

Incumbents are moving fast to adapt, applying a range of approaches to improve customer experiences. These include everything from design thinking, which involves applying creative, nonlinear approaches to reinvent how customers interact with businesses, to agile, which calls for fielding prototypes quickly, gaining early customer input, and then iterating continually.

With so many players in the mix, the bar is being raised ever higher, and the danger is that an incumbent may work hard but end up with a “me too” customer experience that does not set it apart. Instead, a great experience that delights customers and earns their loyalty is needed. We’ve found that improving a customer experience from merely average to something that wows the consumer can lead to a 30 to 50 percent increase in measures such as likelihood to renew or to buy another product. Here are seven areas we’ve identified where incumbents can step up to design and deliver great customer experiences.

From measuring customer behavior to spending time with customers to truly understand them
Most companies conduct quantitative research on customers. Such data provide important insights, but to create distinctive customer journeys, companies must not only understand their customers’ behavior but also develop deep empathy. In particular, companies need to empathize with customers when they experience difficulties and obstacles.

happy 1This means embracing new techniques for intimately understanding customer journeys: ethnographic observation and “shop-alongs,” where researchers watch or accompany customers in stores; customer diaries, where customers describe, hour by hour, their activities and reactions as they interact with products and services; codesign, where customers give feedback about early versions of proposed offerings; and continual live testing and design iteration with customers after launch.

Top-performing companies also develop a clear vision of the entire customer ecosystem, understanding relevant interactions that extend beyond the core journey the company controls. For example, the journey to securing a mortgage includes an understanding of how potential home buyers consider schools. Such an approach allows companies to uncover new insights that allow them to design and deliver truly transformative customer experiences.

Example: Climate insurance for farmers
An insurer was developing a new product to protect livestock farmers from the greater variability in hay yields caused by climate change. It undertook traditional market research but also sent a product-design team to observe the daily activities of farmers.

The team learned that farmers are pressed for time but also very tech savvy, relying heavily on PCs and mobile devices in their daily activities. The insurer had originally planned to market its new product through traditional channels, but insights gleaned from an observation trip led it to create a digital solution, which allowed farmers to gather information and buy policies online at night and on weekends. The user interface was streamlined and incorporated the farmer’s perspective: for example, it quantified the number of cattle and sheep using the term “livestock units.” The insurer also provided additional value to customers by offering historical weather data and future forecasts on the app.

From designing the user interface to designing the complete customer experience
Many executives believe design is about making devices and screens look pretty. Good visuals improve any experience, but being great requires thinking about everything—and everyone—it takes to fulfill customer needs. True customer-experience design involves crafting each interaction customers have with a company along the path that runs from the minute they consider a purchase through their entire relationship with the product or service. As Steve Jobs said, “[Design is] not just what it looks like and feels like. Design is how it works.”

To design a compelling customer journey, companies must enlist everyone who has an impact on any part of a customer’s journey, not just people with the word “design” in their title—in particular, operational and IT groups should be involved. Companies need to not merely map out customer touchpoints but also implement changes that must occur in the background to deliver a superior journey.

Example: Disney’s MagicBands
After a five-year effort to root out pain points in the experience of visitors to its theme parks, in 2013, Disney introduced MagicBands. These brightly colored wristbands allow visitors to board rides, pay for meals and gifts, and even unlock the doors of their hotel rooms. More important, the bands and the technology behind them—which is stitched into every part of the park—allow visitors to select exactly what they want to see and do in advance. That has helped turn a day at Disney from a series of highlight attractions interrupted by waiting in line to a magical end-to-end experience.

From addressing issues in the customer journey to completely rethinking the customer experience

Many companies spend a lot of time improving their current customer journeys. This can lead to incremental cost reductions and quality enhancements. But such an approach may also cause companies to narrow their horizons and blind them to better overall solutions.

True reinvention requires taking a hard look at journeys from the customer’s perspective to find the pivotal insight around which a new journey should revolve. The focus is addressing customer needs, not improving a process. Bringing in people who are not normally involved in the process can be a great way to encourage fresh thinking. Assessing the best digital experiences employed in other industries can also be useful inspiration.

Example: Amazon Dash
Online retailers recognize that customers often forget to order household items when they run out, resulting in lost sales. Most deal with this problem using solutions that reside online: standing orders delivered on a periodic basis or checklists on the company website to jog customers’ memories. But Amazon bridged this gap by wholly transforming the order experience.

Amazon’s pivotal insight was that the moment when people want and are most inclined to reorder is when they’re using an item and realize they’re about to run out. So it created Amazon Dash, a small Wi-Fi-connected device the size of a USB drive, decorated with the logo of a common household item such as laundry detergent, plastic wrap, or coffee. Customers place these “order buttons” around their home on appliances or cupboards and simply press them when they realize they are running low on an item.

From working around the regulations to rewriting the rules
At many companies, particularly those in financial services, efforts to transform customer journeys have been constrained by the understandable and necessary caution of internal groups responsible for ensuring compliance with regulations. Some companies address this challenge by being innovative about everything but the mandated steps, often leading to a jarring or cumbersome experience for customers: “You can complete this application online, but you then need to print everything and come to the branch next week.”

The best companies focus on the underlying purpose of the rules, engaging regulators and lawyers to show how technological advances can make things better for customers while improving risk outcomes. This process also often uncovers status quo situations where people assume there are constraining regulations—“Things have always been done that way for a reason”—when in fact that isn’t the case.

Example: Digital identification and verification
Advances in optical character recognition and machine learning have allowed technology companies to develop solutions for the verification of government-issued identity documents, such as national identification cards and driver’s licenses, with a high degree of reliability.

Many banks wanted to adopt digital identification and verification to enable online opening of accounts. But internal compliance groups were wary. One bank broke the logjam by going directly to national regulators with a pilot demonstration showing the new, technology-based process was even more reliable than the existing process, paving the way for regulatory acceptance. As a bonus, the digital process automatically captures names, addresses, and dates of birth from documents used to verify identity, so customers don’t even have to type that information when they open a new account online.

From developing software using agile to becoming an agile organization
Many incumbents use agile software-development practices inside their IT departments and believe this means their organizations are agile. But if only IT adopts agile practices—fast, iterative development—companies can’t reap its full benefits and are still slowed by traditional decision-making and deployment processes. Creating responsive and adaptive customer experiences requires the entire organization to be agile. Making that change begins with putting in place new governance standards and ways of working.

Product managers responsible for developing new offerings, for example, need the authority to make decisions quickly and to hold staff from functional groups accountable. This means metrics and incentives also need to be adjusted to focus on end-to-end, rather than functional, objectives. Instead of asking for detailed business cases, companies should fund projects the way venture-capital firms fund start-ups: making a number of small bets at first and providing more money if early results are promising. Small pilots can be tried in a few locations and, if successful, be rolled out across the entire network.

Example: Rapid development teams that extend across the organization
One European bank set up scrum teams in its IT department. Yet it still took up to a year to bring new customer offerings online, due to slow decision making and delays in the deployment of new software. To shorten this time to market, the bank created cross-functional teams accountable to empowered product managers. Because legacy IT systems can block the move to agile, the bank shifted to a modern IT architecture and cloud technologies, which allowed new software developed by the scrum teams to go live on the company website in a matter of seconds.

By making the whole organization agile, the bank dramatically reduced time to market.

From delivering a product to constant iteration

Many incumbents figure out what new product or service offering they want to create for customers and then launch pilots, projects, or trials. These typically emerge as infrequently as once a year, or perhaps every six to nine months if sped up. Live customers are often excluded from pilots in a bid to do thorough testing before release.

But an article of faith among the start-up community in Silicon Valley is that a product is never done. These companies launch a minimum viable product with the express purpose of gettinghappy 2 customer feedback and then iterating. Based on customer input, improved versions of the product are released quickly and continuously. Our Digital Quotient analysis has shown that the best-performing digital companies embrace test-and-learn approaches that value speed over perfection. As LinkedIn founder Reid Hoffman once said, “If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late.”

The truth is that it’s impossible to know in advance how an experience will be embraced by customers. It’s better to launch sooner with fewer features and a simpler interface and learn what works, based on real customer input. This approach requires not just ensuring speed in delivering a product but also putting in place an infrastructure—customer-satisfaction metrics, live and A/B testing capabilities, product development, and empowered managers—to act quickly on feedback and iterate the experience.

Example: Tablet-based account opening
When a European bank tried several times to fix its account-opening process with large projects, it floundered. Stung by these false starts, it instead launched a small pilot in a few locations, focused only on student customers. Using this new approach, the bank was able to build a new tablet-based account-opening app in just 16 weeks. It then iterated new versions based on user feedback, improving the verification process so applicants could open accounts immediately and letting some customers request overdraft protection. After these tweaks, the app was scaled across new segments and more branches.

From collaborating under the guidance of leaders to working together spontaneously
Companies need to push their people to move beyond traditional functional roles and work together to reinvent customer journeys. This is typically done by creating temporary project teams or task forces. But responding to a customer issue or improving a journey requires a culture where people from different functions work together spontaneously. Our Digital Quotient analysis revealed that less than 30 percent of companies say they have a highly collaborative culture.

Improvements can come from having motivated, empowered frontline employees driven by clear purpose. Technology has a role too. By moving into cloud-based, virtualized environments, for example, companies can help teams to experiment and innovate.

Example: Supporting collaboration for an agile program
At another European financial institution, an agile program had been mobilized for three months, and individual teams were working hard, but no real progress had been made in building the planned offering. Why? The company had formed a cross-functional team that included all the key units, but its members still reported to functional heads and were housed in six different locations. Recognizing the initiative was stuck, the company appointed a single executive as end-to-end leader and held five full-day in-person meetings, allowing many people to meet their peers face-to-face for the first time. Coaches provided live on-the-job coaching, helping team members gain new skills via experiential learning while building cohesion and trust.

Source: McKinsey.com, November 2015
By: Xavier Lhuer, Tunde Olanrewaju, and Hyo Yeon
About the authors: Xavier Lhuer is an associate principal in McKinsey’s London office, where Tunde Olanrewaju is a principal; Hyo Yeon is a principal in the New York office.
Link

Om kvinnligt ledarskap inom finansbranschen

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on December 13th, 2015 by admin

De har alla någon gång i sin karriär fått höra att de inte ska vara så känsliga. Samantha Huggins, Jane Karczewski, Sophie Lecoq, Petra Lottig är chefer som tagit sig in i männens värld. Nu vill de öka medvetandet om kvinnors plats i finansbranschen.

De fyra Londoncheferna kallas “the power team” av sin arbetsgivare, amerikanska banken Citi. Nyligen var de i Stockholm för att diskutera villkor och förutsättningar för kvinnor i finansbranschen. Syftet som de alla vill uppnå är att skapa en diskussion om vad som krävs för att fler kvinnor ska klättra på karriärstegen och bli toppchefer. Det är dags för en förändring menar de.

I somras släppte banken en rapport om kvinnor som globala tillväxtmotorer. Den visar att kvinnors ökade deltagande i arbetsmarknaden har stor betydelse för ekonomisk tillväxt. Nu vill man arbeta för att ytterligare höja medvetenheten om vilken betydelse kvinnor har i finansbranschen och att det fortfarande finns mycket som måste förbättras.
– Det handlar om att göra människor medvetna om de talanger som finns inom företaget, speciellt kvinnor, säger Samantha Huggins, chef för aktiehandel på Citi Markets London till SvD.

ladda ned (6)Den svenska finansvärlden är i mångas ögon ett föredöme vad gäller kvinnliga chefer, med 30 procent kvinnor på chefspositioner. Det är högre än andra branscher i Sverige och högre än den internationella finansbranschen. Trots det finns få toppchefer. Ju högre upp på chefstegen man tittar, desto färre kvinnor. Och det vanliga är också fler manliga än kvinnliga chefer.
– Här i de nordiska länderna har vi all infrastruktur, bland annat barnomsorg, för att skapa förutsättningarna för kvinnor på arbetsmarknaden. Trots det så har vi inte högre andel kvinnor på de högre chefspositionerna än andra länder. Därför tror jag att det handlar om att öka medvetandet hur vi tänker och agerar, säger Linda Hellman, aktiemäklare på Citi Markets i Stockholm.

Genom att uppmärksamma och diskutera frågan om fler kvinnor på ledande positioner i finansvärlden menar de att både chefer och företag måste blir mer engagerade i hur man kan arbeta med frågan.
– Mina chefer tog ett medvetet val för att lära känna mig, se vad jag ville med min karriär och visade mig vad jag kan göra, berättar Linda Hellman.

Samantha Huggins menar att det även handlar om att göra kvinnor medvetna om vad de har för karriärval.
– Du kan inte bli något du inte ser och många kvinnor kan inte se vad de kan göra med sina karriärer, säger hon.

Genom nätverk i Norden och liknande nätverk på andra håll i världen vill man öka kunskapen kring hur man ska arbeta med kvinnor för att lyckas inkludera dem i den mansdominerade bankvärlden.
– Det handlar inte om att kvinnor är exkluderade, utan om att vi inte är inkluderade, säger Samantha Huggins.

Skillnaden där är viktig, menar finanscheferna. Att exkludera är ett medvetet val, men att inte inkludera kvinnor handlar mer om att man omedvetet inte har öppnat upp för kvinnor. En värld som är anpassad efter männens behov och intressen, där en mans nätverk ofta består mestadels av just män.

– Egentligen handlar det om mångfald, inte bara om kvinnor utan om att ta tillvara på mångfalden som finns. Det finns många skäl till att vårda den variation som vi har. Vi måste prata om hur vi främjar mångfalden, helt enkelt för att mångfald är det som är bäst, säger Petra Lottig, chef för råvaruhandel på Citi Markets i London.

– Så hur gör vi för att göra företag medvetna, regeringar medvetna och hur förändrar vi strukturerna? Det måste komma från toppen och gå nedåt, alla chefer på samtliga nivåer måste implementera det, säger Samantha Huggins.

– Men det måste finnas ett genuint intresse, annars fungerar det inte, säger Petra Lottig.

De fem kvinnorna som SvD träffar kallas som sagt för “the power team” av sin arbetsgivare. Samtliga har på olika sätt klättrat i karriären och lyckats väl inom finansvärlden. Alla med olika personer som förebilder. En gemensam nämnare är att de har eller har haft chefer som tagit tillvara på olika talanger på företaget.

– En chef som kan se möjligheterna med kvinnor, som inser hur viktiga de är och gör något för att ta tillvara på det, det kan ha stor betydelse, säger Sophie Lacoq, chef för aktiederivat på Citi Markets i London.
– Jag har tidigare hört chefer be mig att inte vara så känslig, men varför är det negativt, det är inte negativt, säger Linda Hellman som arbetar på Stockholmskontoret.

– Kvinnor har förmågan att vara tillräckligt känsliga för att lyssna på någon i stället för att bara gå in och ta över. Att vi ofta får en känsla och kan läsa av människor, det är bra kvalitéer och borde användas, säger Jane Karczewski.
– Emotionell intelligens borde undersökas och tas tillvara på, tillägger Samantha Huggins.

Alla är överens om att kvinnor har egenskaper som är unika och att kvinnor borde utnyttja det i högre grad.
– Det är en fördel att gå in i ett rum med 60 människor och alla är män förutom jag. Per automatik syns du och kan utnyttja det för att göra dig hörd, säger Samantha Huggins.

När kvinnor samlas och deltar i nätverk för att diskutera problem, möjligheter och tillgångar för karriärer så ser människor att det sker en förändring, menar Samantha Huggins. Det gör också att man vill vara delaktiga i den förändringen.
– Men vi får vara noga med att inte utesluta män, det är viktigt att de får vara delaktiga och att vi skapar förändring tillsammans, säger Jane Karczewski.

Källa: SvD.se, 13 december 2015
Länk

Vilket ledarskap tycker vi sämst om?

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on December 11th, 2015 by admin

Ett dåligt ledarskap måste inte sluta i skandal, som i Volkswagen. Det är lika hemskt när personer som egentligen är goda ledare dagligen begår misstag som de själva inte klarar av att se, skriver författaren och TalentSmart-chefen Travis Bradberry på Entrepreneur.com.
Forskaren Fred Kiel har följt 84 vd:ar under sju års tid och identifierat en rad vanliga misstag. Här är några av dessa:

De detaljstyr
Det här är vanligast bland chefer som nyligen har klättrat upp till toppen, enligt Bradberry.
För att bli en bra chef måste man ta steget från att utföra uppgifter till att leda. Chefer som detaljstyr för mycket hinner helt enkelt inte med det viktiga. Lösningen är enkel: Ge medarbetarna den frihet de behöver för att de ska kunna göra sitt jobb.

De gör bara det mest brådskandeladda ned (6)
En chef ska inte ägna dagen åt att släcka en massa små bränder. Då förlorar han eller hon sitt fokus på det viktigaste: medarbetarna.

De gör sig inte av med dåligt presterande medarbetare
Ledare måste kunna ta tuffa beslut. Medkänsla är bra, men det finns tillfällen då det inte räcker. En bra chef ska kunna känna av när krafttag behövs, för företagets skull och för de andra medarbetarnas skull.

De kommunicerar ensidigt
Det är vanligt att chefer bara kommunicerar åt ett håll, och tycker att de är goda kommunikatörer. Dessa ledare klarar inte av att ta in medarbetarnas tankar och idéer.
Det kan också handla om att de inte förklarar varför en arbetsuppgift måste utföras eller att de inte ger någon riktig feedback.

De har bristande självinsikt

De gör det sällan med flit, men många ledare ser inte sina egna brister. De kan favorisera anställda, ha samarbetsproblem eller vara dåliga på att ta kritik. Enligt TalentSmarts undersökning är bara 36 procent av oss bra på att granska de egna förmågorna.

images (7)De duckar undan ansvar
Att skylla misstag på andra kan vara katastrofalt för en chef, ändå är det vanligt, enligt Kiels forskning. Det undergräver förtroendet för chefen och sänker moralen bland de anställda.
De bästa ledarna tar på sig skulden för misstag men delar framgången med andra.

De bygger en personkult
Att vara chef handlar i första hand om att finnas till hands för. Chefspositionen finns av en anledning, och den anledningen är definitivt inte chefen ska styra allt som hon eller han själv vill. En bra ledare insisterar på att anställda ska ifrågasätta och ge konstruktiv kritik, skriver Bradberry.

Källa: DI.se, 11 december 2015
Länk
Hur fungerar ert ledarskap? Läs mer här.

Varför är män överrepresenterade i närngslivets styrelser?

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on December 11th, 2015 by admin

Realtids paneldeltagare ger sin syn på varför män är överrepresenterade i näringslivets bolagsstyrelser idag och vad man kan göra för att förändra situationen.

Företag med många kvinnor i styrelsen har en högre avkastning än mansdominerade bolag, det visar en färsk internationell studie från index-leverantören MSCI.

I Sverige idag är cirka 24 procent styrelseledamöterna i de börsnoterade bolagen kvinnor, detta trots att kvinnor länge har varit dominerande i antal på landets universitets- och högskoleutbildningar. Av de totalt 78.040 studenter som utexaminerades under läsåret 2013/2014 utgjorde gruppen kvinnor 64 procent.

Regeringen har varit tydlig med att åtgärder, i form av en kvoteringslag, kommer att vidtas ifall situationen inte förbättras inom kort. Det är med andra ord en hel del som står på spel rent politiskt när näringslivet småningom går in i valberedningstider igen.

Realtid.se har frågat Håkan Nyberg, vd för Nordnet, Amanda Lundeteg, vd för stiftelsen Allbright som arbetar för jämställdhet och diversifiering på ledande positioner i näringslivet, Jan Dernestam, managing partner på Mannheimer Swartling, Anna Stenberg, grundare och vd för Women Executive Search, samt Ramsay Brufer, ägaransvarig på Alecta, hur de ser på dagens situation.

Hur viktig är frågan om ökad kvinnlig representation i årets valberedningsprocesser?

Håkan Nyberg, vd, Nordnet:

– Superviktig såklart. Förutom att det är en rättvisefråga, och att näringslivet måste återspegla hur samhället ser ut i stort, så visar ju forskning att team, inte bara styrelser, blir mer effektiva och bättre när jämställdhet och mångfald finns.

images (6)Amanda Lundeteg, vd, Allbright:
– Läget är akut och frågan borde vara högst upp på alla valberedningars agenda. Regeringen är benhård och kommer att presentera ett lagförslag om kvotering om inte andelen kvinnor ökar till åtminstone 40 procent under stämmosäsongen 2016. Det är hög tid för valberedningarna att sluta fuska med uppgiften och istället börja bredda nätverken.

Jan Dernestam, managing partner, Mannheimer Swartling:
– Jag sitter inte själv i någon valberedning och kan därför inte ge något exakt svar på denna fråga. Att döma av de diskussioner vi har med våra klienter så är denna fråga dock naturligtvis oerhört prioriterad och det finns förmodligen inget företag i Sverige idag som inte har detta på toppen av agendan.

Anna Stenberg, vd och grundare, Women Executive Search:
– Frågan är enormt viktig för de bolag som vill öka sin konkurrenskraft och säkerställa att de maximerar sin lönsamhet och framgång på både kort och lång sikt. Utifrån ett politiskt perspektiv är frågan viktig eftersom en eventuell försämring av statistiken skulle öka drivet att införa kvotering. Samtidigt hade jag önskat att frågan om ökad kvinnlig representation på ledningsnivå hade fått större utrymme eftersom det är där som de stora och genomgripande förändringarna måste ske i första hand.

Ramsay Brufer, ägaransvarig, Alecta:
– Frågan har under flera år varit på valberedningarnas agenda och är så även i år. Alectas mål är att öka andelen av det minst representerade könet i bolagens styrelser.

Det har från politiskt håll länge talats om en kvoteringslag, och senast i våras sa migrations- och inrikesminister Morgan Johansson att regeringen kan komma att upplösa bolag som inte uppnår minst 40 procent kvinnor i styrelsen, har detta haft någon effekt?

Håkan Nyberg, vd, Nordnet:
– Det här är en av de svåraste frågorna. Jag tycker man ska studera de exempel som finns där kvotering tillämpats – till exexmpel Norge – och ta intryck av dem när, och om man ska införa kvotering. Syftet måste ju vara att införa en hållbar jämställdhet i hela näringslivet, inte bara på styrelsenivå.

Amanda Lundeteg, vd, Allbright:
– Bolagsupplösning och kvotering är inte önskvärda lösningar på problemet. Men däremot har hotet om kvotering väckt liv i vissa valberedningar. 20 bolag tog steget från mansdominans till jämn könsfördelning under 2015. Det är med andra ord tydligt att det går men att det handlar om vilja. Nu är det upp till övriga dönickar att vakna till liv och komma med i matchen.

Jan Dernestam, managing partner, Mannheimer Swartling:
– Återigen är detta en fråga man får ställa till varje valberedning. Jag tror dock att oavsett diskussioner om eventuell lagstiftning, så vill alla företag ha en diversifierad styrelse som skapar en bra dynamik och som därmed fattar bättre beslut.

Anna Stenberg, vd och grundare, Women Executive Search:
– Det har gett effekt så till vida att andelen kvinnor i börsbolagens styrelser ökade en hel del efter vårens stämmor jämfört med tidigare års utveckling. Det är nog en kombination av bolagens rädsla för en kvoteringslag och av deras genuina insikt om att ökad mångfald ökar deras konkurrenskraft och är den enda självklara vägen framåt om de vill vara ett modernt, innovativt och framgångsrikt företag.

Ramsay Brufer, ägaransvarig, Alecta:
– I första hand ska styrelserna ha personer med för bolagen relevanta erfarenheter och i vissa fall når bolagen redan 40 procent, som är den gräns som politikerna talat om. Mellan 2014 och till stämmorna 2015 ökade andelen kvinnor i snitt i de bolag Alecta ingick i valberedning i från 32 till 37 procent. Vi ser det som möjligt att i snitt nå 40 procent inom några års tid.

Hur bör man arbeta för att uppnå en jämnare könsfördelning? Finns det några specifika åtgärder som du förespråkar?
Håkan Nyberg, vd, Nordnet:
– Att säkerställa att rekryteringsprocessen är designad för att skapa mångfald i kandidatpoolen och att det finns kontrollpunkter för att säkerställa att så är fallet. Vidare att lyfta fram kvinnliga förebilder på ett tydligt sätt. Och viktigast av allt, att skapa forskningsbaserad insikt om den affärsmässiga nyttan med mångfald och jämställdhet. Men visst kliar det i fingrarna när det går sååå längsamt!

Amanda Lundeteg, vd, Allbright:
– Gör professionella styrelseutvärderingar. Använd en oberoende extern part som kan avgöra vilka kompetenser som saknas och vilka förändringar som är optimala. Ta hjälp av rekryterare och upprätta kompetensprofiler. Om det råder en underrepresentation av kvinnor, ställ då krav på rekryteringsfirman att endast ta ta fram slutkandidater som är kvinnor.

Jan Dernestam, managing partner, Mannheimer Swartling:
– All rekrytering till styrelser måste ha som utgångspunkt att hitta de mest kompetenta ledamöterna för just det företaget. Vidare måste förstås sammansättningen skapa en dynamik och den bästa vägen till att uppnå detta är att kombinera hög kompetens med inte bara jämställdhet utan även med mångfald i vid mening.

Anna Stenberg, vd och grundare, Women Executive Search:
– Starta med vd och ledningsgrupp. Utan vd:s och ledningens genuina engagemang och vilja att driva förändringen kommer inga långsiktiga och bestående förbättringar att ske. Mångfald är definitivt ingen HR-fråga. När vd och ledning har kommit till insikt och vågar lyfta frågan i organisationen, sätta upp konkreta och tydliga mångafalds- och jämställdhetsmål och följa upp mot dem så kommer det att börja hända saker. Man behöver sätta upp tydliga riktlinjer för såväl extern rekrytering som intern rekrytering men framförallt utbilda, inspirera och skapa en medvetenhet i organisationen kring så kallad unconcious bias och slå hål på myter kring jämställdhetsfrågan. Det som också är grundläggande är att genomlysa företagskulturen och de rådande strukturer som organisationen vilar på och våga utmana och ifrågasätta hur de eventuellt hindrar kvinnliga talangers och ledares möjlighet och vilja att göra karriär i bolaget.

Ramsay Brufer, ägaransvarig, Alecta:
– Det måste finnas en vilja från samtliga ägare som är representerade i valberedningarna och sedan är det ett systematiskt arbete att finna rätt personer.

Varför tror du att situationen ser ut som den gör?
Håkan Nyberg, vd, Nordnet:
– Ojämlika löner samt det faktum att vi människor har en omedveten bias att välja personer som liknar oss själva.

Amanda Lundeteg, vd, Allbright:
– På grund av snäva nätverk. Namnet Anders är vanligast i styrelsen, vanligast i ledningen och är även vanligt i valberedningen. Tidigare var det Göran och i framtiden ser det ut att kunna bli Niklas. Ofta befordrar vi den som påminner om oss själva. Vi räds lite för den som kan upplevas annorlunda och fastnar lätt i ”Anders-kretsloppet”.

Jan Dernestam, managing partner, Mannheimer Swartling:
– Det finns förstås fler orsaker än vad som ges utrymme att diskutera här och det är svårt att ge ett generellt svar. Det viktigaste tycker jag är att man ser framåt och då är det mycket glädjande att se att utvecklingen nu går åt rätt håll även om det i vissa fall kan tyckas gå lite långsamt.

Anna Stenberg, vd och grundare, Women Executive Search:
– För att det har saknats både kunskap och insikt om hur avgörande jämställdhetsfrågan och mångfaldsfrågan är för företagens konkurrenskraft och lönsamhetsutveckling. Fram till för några år sedan kopplade man inte den här frågan till resultaträkningen över huvud taget och då var det av naturliga skäl svårt att få upp den på ledningarnas och styrelsernas agendor. Då drev man frågan främst utifrån ett politiskt rättviseperspektiv och det biter inte på näringslivet. Idag ser man lönsamhetskopplingen och argumentationen ser därmed också annorlunda ut, så jag är hoppfull när jag ser förändringens vindar blåsa även om det är en lång väg kvar till ett jämställt näringsliv. Fler och fler bolag kommer trots allt till insikt om varför mångfald på lednings- och styrelsenivå är avgörande för deras finansiella framgång och att det helt och hållet hänger ihop med deras förmåga att kunna attrahera och behålla de bästa talangerna och ledarna på marknaden. Den argumentationen biter även på de mest dammiga och förändringsfrånvända direktörerna. Vissa myter lever givetvis fortfarande kvar – som att det saknas kvinnor med rätt kompetens eller att kvinnor inte vill bli chefer – men det handlar om att oavbrutet slå hål på dem och bryta de gamla normerna kring den klassiska gamla chefsprofilen.

Ramsay Brufer, ägaransvarig, Alecta:
– Den naturligaste rekryteringsbasen av styrelseledamöter till börsbolagen är ledande befattningshavare i dessa bolag. Kvinnor är underrepresenterade i denna grupp och det behövs därför fler kvinnor på ledande positioner i börsbolagen för att öka rekryteringsunderlaget.

Vilka effekter tror du att en representation som bättre speglar samhället i stort skulle ha?

Håkan Nyberg, vd, Nordnet:
– Företag skulle bli mer framgångsrika, bättre medborgare i samhället och det skulle vara roligare att jobba!

Amanda Lundeteg, vd, Allbright:
– Bättre och mer framgångsrika bolag. Studier visar att den kollektiva IQ:n ökar i grupper som består av både kvinnor och män. Det finns en massa lönsamhetsaspekter och bolagen löper mindre risk att gå i konkurs. På ett större plan så är jämställda samhällen lyckligare samhällen, och lyckligare samhällen är mer hållbara samhällen.

Jan Dernestam, managing partner, Mannheimer Swartling:
– Det är uppenbart att en styrelse vars sammansättning kombinerar hög kompetens med bred mångfald fattar betydligt bättre beslut.

Anna Stenberg, vd och grundare, Women Executive Search:
– De positiva effekterna är oändligt många. Nu finns det oräkneliga undersökningar som verkligen bevisar att företag med mer jämställda ledningar och styrelser är mer lönsamma och har bättre aktieavkastning. De blir dessutom mer attraktiva arbetsgivare och stärker sitt employer brand – både bland män och kvinnor – eftersom talanger och ledare ratar bolag som saknar mångfald på lednings- och styrelsenivå. Ledningar med mer mångfald fattar dessutom bättre beslut. En annan viktig positiv effekt är att ökad jämställdhet även leder till ökat hållbarhetsfokus, så mer jämställda organisationer leder till att vi även får mer hållbara företag. En given effekt är också att företag med mer jämställda organisationer kommer att förstå sina kunder och målgrupper bättre. Jag blir alltid lika road, eller oroad, när jag ser helt mansdominerade ledningar och styrelser i bolag som producerar varor och tjänster som riktar sig till specifikt kvinnliga målgrupper.

Ramsay Brufer, ägaransvarig, Alecta:
– Att mångfald skapar mer diskussion och utmaning kan vara positivt för styrelsearbetet.

Källa: Realtid.se, 11 december 2015
Länk

The two sides of employee engagement

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on December 8th, 2015 by admin

Each year, companies are spending nearly three-quarters of a billion dollars in an effort to improve employee engagement — yet you’ll get wildly inconsistent answers if you ask managers what that means. Academics, consultants, and leaders have been grappling with that question for decades. Their working definitions range from the simple (“discretionary effort”) to the mind-bending (“complex nomological network encompassing trait, state, and behavioral constructs”).

That murkiness is a problem, because there are still signs that engagement — whatever it is — needs to be managed. In a Gallup survey, for instance, organizations whose employees reported high engagement had 25% to 65% less attrition than their peers (depending on whether they were traditionally low- or high-turnover organizations). They also received higher marks in productivity and customer satisfaction. So defining engagement more clearly isn’t just a philosophical exercise. It has bottom-line implications.

For the most part, companies oversimplify things by viewing personal satisfaction as a proxy for engagement. As a result, they miss key behavioral signals. What use are Mary’s positive thoughts about her manager, for example, if she is not giving her maximum effort at work every day? Other companies use people analytics to examine employees’ behaviors and organizational performance but then fail to take individuals’ perceptions into account. John may be interacting with clients outside work, but is he happy doing so, or is he burned out and miserable?

It’s critical to look at all these factors — employees’ perceptions and behaviors, and their effect on company performance — to figure out which levers to pull to engage the individuals who work for you. The levers that matter to Mary won’t be the same as those that matter to John.

W151124_GRABER_EMPLOYEEENGAGEMENTWhen my colleagues and I work with organizations, we conduct surveys and interviews to gauge employees’ perceptions in six areas: culture, job function, advancement, company leadership, management, and total rewards. We also examine self-reported behaviors in six categories: level of effort, personal development, company loyalty, recreation, relationships, and temperament. (We arrived at these metrics by reviewing the academic literature on employee engagement and filling in the gaps with questions about what people actually do, such as going above and beyond direct job responsibilities.) This approach enables organizations without people analytics capabilities to start seeing relationships between employees’ perceptions and actions. Those that already gather and analyze on-the-job behavioral data can use surveys and interviews to capture additional information — such as whether or not their employees are searching for new jobs. Then, over time, organizations can track how their employees’ engagement changes and how it relates to key performance indicators (KPIs), such as sales, customer satisfaction, and attrition.

Returning to our hypothetical examples of Mary and John, we can see how measuring just perceptions or behaviors could mischaracterize their engagement. We know that Mary has a positive view of her manager, but does that make her an All Star employee? Maybe she’s doing just enough to get by, declining to help her colleagues, and refusing additional learning and development opportunities. That would tell us that she’s actually a Brat who needs an extra push. John is showing outward signs of engagement by putting in extra time with clients — but could he be a Workhorse or a Martyr who is suffering in silence? We can find out by looking at how he perceives the meaning of his work, his opportunities for advancement, and his total compensation.

This holistic approach to understanding engagement will yield more-detailed insights into what makes people stick around and do their best work. Instead of viewing engagement in terms of low, medium, and high, organizations will be able to understand how employees perceive them, how that perception relates to their behavior, and in aggregate, how those factors drive bottom-line performance. If organizations don’t dig deep like this, they risk misunderstanding their employees and missing out on all the benefits of high engagement.

Source: HBR.com, December 2015
Author: Sean Graber (cofounder and CEO of Virtuali, a training firm that helps companies develop and engage Millennial leaders)
Link
Learn more about how to measure employee engagement here

Bra saker att göra när du pendlar till jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 8th, 2015 by admin

Pendlande är en riktig tidstjuv för mer eller mindre alla som arbetar eller studerar. Experter menar dock att du kan höja din produktivitet rejält istället för att titta ut genom pendeltågsrutan.

Business Insider har listat tolv produktiva saker du kan göra under tiden du reser:
1. Utnyttja din personlighet
Om du är morgonpigg skall du utnyttja det på morgonen och ta igen dig när du åker hem. Är du eftermiddagspigg men morgontrött. Ta det lugnt på tåget.

2. Gå eller cykla till jobbet
Om det är möjligt så skall du gå eller cykla till jobbet. På så vis förbättrar du din hälsa.

3. Reflektera
Fundera och reflektera över saker medan du ändå sitter still. Det är ett perfekt tillfälle att fundera över vad det är som gör dig lycklig och vad det är du kan förbättra, skriver Business Insider.

4. Lyssna av telefonsvararen och kolla mejl
Om du inte cyklar eller går så är resan ett perfekt tillfälle att kolla mejlen. Experter menar dock att man inte skall spendera hela sin resa med att arbeta utan att du även skall koppla av.

5. Lyssna på musik eller ljudbok
images (5)
6. Förbered dig mentalt för dagen
Du sitter trots allt still under pendlingen. Utnyttja tiden till att förbereda en presentation eller ett möte.

7. Skapa en att-göra-lista
När man sitter still är det utmärkt att skapa en att-göra-lista, vilket gör att du blir mer effektiv och organiserad.

8. Vila
Passa på att vila.

9. Lär dig saker
Du kan prenumerera på en podcast eller lära dig ett språk medan du sitter still på pendeln. Utnyttja tiden.

10. Stäm av med familjen och vännerna
Tid är alltid en bristvara. Under morgonen kan du uppdatera dig med vänner och familjen. Du kommer knappast att ha mer tid för det under arbetsdagen.

11. Gå igenom sociala medier
Om du inte kör bil eller cyklar så är ju att följa sociala medier ett bra alternativ när du ändå sitter still och väntar.

12. Sov
Det beror lite på hur långt du reser. Men en powernap på 10-15 minuter är positivt för kroppen och huvudet menar forskningen, enligt Business Insider.

Källa: DI.se, 6 december 2015
Länk

Svara inte på dessa frågor vid en anställningsintervju

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 7th, 2015 by admin

Frågorna som du får under en anställningsintervju ska aldrig röra sig inom den privata sfären, skriver Business Insider.

Enligt Bernard Marr, internationell expert på företagsprestanda finns det flera frågor som företag inte får ställa till arbetsökande under en anställningsintervju.
interview
”Kom alltid ihåg att du inte behöver svara på några frågor som inte är relaterat till ditt jobb, och man är aldrig tvingad att svara på frågor som rör ras, kön, religion, nationalitet, ålder, funktionsnedsättningar, familjesituation, militärtjänstgöring eller ekonomiska situation”, säger han till Business Insider.

Här är frågorna som du inte bör svara på under en anställningsintervju:
– Har du några barn?
– Hur gammal är du?
– Vilken är din nationalitet?
– Hur mycket väger du?
– Hur mycket tjänar du?
– Har du några skulder?
– Hur ser din familjesituation ut?
– Tror du på Gud?
– Dricker du alkohol?
– Vad gör du på helgerna?
– Firar du några religösa högtider?
– Vilken etnisk grupp tillhör du?

Källa: DI.se, 7 december 2015
Länk

Företag med bra hållbarhetsarbete är mer lönsamma än andra företag

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on December 7th, 2015 by admin

Knepet som ökar lönsamheten

Företag med bra hållbarhetsarbete är mer lönsamma än andra företag. Det visar forskning från Harvard University – och erfarenheter från svenska företag. – Vi ser det som en investering, säger Andreas Narsell, marknadschef på Sparbanken Syd.

Allt fler företag ser det som en självklarhet att hjälpa till med stöd och ekonomiska bidrag till olika humanitära projekt och organisationer som jobbar för en bättre värld. Kloka val har det visat sig. Forskning vid Harvard University visar nämligen att företag med bra hållbarhetsarbete både är mer lönsamma och långsiktiga än andra företag.

Professor Robert G Eccles, som forskat om företags hållbarhet i 40 år, har stöd för att hållbara företag lockar till sig attraktiv arbetskraft, slipper dyra konflikter, skapar trygga relationer och är mer lönsamma.
– Vid en jämförelse mellan hållbara företag och mindre hållbara företag kan vi se att de första ger bättre ekonomisk avkastning, säger hållbarHarvardprofessorn till SvD.

För Sveriges äldsta sparbank, Sparbanken Syd, är samhällsnyttiga insatser en naturlig del av företagets DNA.
– Vi ser det som en investering för ett hållbart samhälle. Om vi ska bygga ett samhälle för framtiden måste vi hjälpas åt. Vi har inga aktieägare som kräver utdelningar eller vinstmaximeringar och det gör att vi kan återinvestera mer av vår vinst i samhället och stödja olika organisationer, säger Andreas Narsell, marknadschef på Sparbanken Syd.

En av de viktiga investeringarna förra året gjordes för kampen mot barncancer där banken köpte Julknappen.
– För oss är det en självklarhet att stödja och sätta fokus på barncancer. Våra kunder uppskattar dessutom att våra vinster går till samhällsnyttiga insatser.

Så era kunder har sett att ni bidragit till kampen mot barncancer?
– Ja, vi använde oss av Julknappen i vår kommunikation, både intern och externt, för att visa att vi var med och stöttade Barncancerfonden. Och vi fick mycket positiv respons på vår medverkan.

Vad ger det er som företag att stödja Barncancerfonden?
– Jag tycker att det gamla, och i vissa hänseenden, slitna citatet: “Ingen kan göra allt, men alla kan göra något” är en inställning som fler och fler verkar anamma. För oss är det en självklarhet att vara med och hjälpa till. Stödet till Barncancerfonden ger mycket både för personalen och företaget, och inte minst våra kunder som tycker att det är viktigt att vi engagerar oss och tar ansvar.

Andreas Narsell berättar att Sparbanken Syd kommer att köpa Julknappen även i år.
– Ja, det kommer vi absolut att göra. Det är viktigt för oss att investera i samhället och Barncancerfonden är en av våra verkliga hjärteorganisationer.

Källa: Sälj & Ledarskap, saljledarskap.se, december 2015
Av: Anders Nilsson (anders.nilsson@saljledarskap.se)
Länk
Nyhetsbrev från Sälj & Ledarskap