Appropå turbulensen i Ericsson: Många företag saknar krisplan vid VD-problem

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on October 27th, 2016 by admin

Du är inte ensam, Leif Johansson. Nio av tio svenska styrelseledamöter säger att deras bolag saknar en plan för att ersätta vd om problem skulle uppstå.

När Börje Ekholm blir vd för Ericsson är tre månader av plågsam väntan över. Men bolagets ordförande Leif Johansson är inte ensam om att stå utan plan för vad som händer om vd skulle försvinna.

Hela 93 procent av svenska styrelser säger sig ha samma problem.
“Det är ett stort problem. Det framstår som svårt att prioritera”, berättar Monica Lagercrantz. Hon driver chefs-och styrelserekryteraren Lagercrantz Associates, som även arbetar med utvärdering av styrelser, och som de senaste åren genomför en utvärdering av styrelser i 120 stora nordiska bolag.
dsc_4044-ps
Av dessa säger sig de flesta alltså sakna en plan för hur seniora chefer ska ersättas. En förklaring till att frågan om generationsskiften inte följs upp ordentligt är tidsbrist.
“De har så otroligt lite tid och en omfattande styrelseagenda, så länge allt är okej så är detta inte en prioriterad fråga.”

Monica Lagercrantz säger att en allt mer omfattande regelbörda tar upp en stor del av styrelsearbetet i svenska börsbolag. Detta sker på bekostnad av andra frågor.
Analysen, som spänner över en rad frågor, visar också att många ledamöter är kritiska till kompetensen inom sina egna styrelser.

”Hela 69 procent säger att styrelsens strategiska diskussioner inte håller tillräckligt hög nivå”, säger Johan Mathson, som är partner på Lagercrantz.

Även många vd:ar har synpunkter på ledamöternas kompetens och på hur styrelsen arbetar med strategi. 55 procent av tillfrågade direktörer anser sig inte få det stöd i strategifrågor som de efterfrågar, visar statistiken som Lagercrantz tagit fram.

Källa: DI.se, 27 oktober 2016
Länk

Så känner du igen psykopaten på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 24th, 2016 by admin

Ska ytterligare en kollega få en offentlig utskällning i dag? Ska det skrikas i kontorslandskapet eller manipuleras och förvanskas i det tysta? I boken ”Psykopater i arbetslivet” väcker författarna liv i debatten om psykopater på jobbet, deras påverkan på den psykosociala arbetsmiljön och ger tips på hur man undkommer dem. Men epitetet är kontroversiellt och risken finns att det används som slagträ mot ogillade kolleger i allmänhet.

Frågan om huruvida ledaren eller kollegan är en psykopat har diskuterats i sekler, långt innan begreppet psykopat började användas i början av 1800-talet.
Globala studier visar att alla kulturer utvecklar särskilda ord för individer med psykopatiska drag, däribland ytlig charm, egocentricitet, låg impulskontroll, parasiterande livsstil (att till exempel se till att andra gör ens jobb), lynnighet, oförmåga att känna vad andra känner (affektiv empati) samt avsaknad av ånger- och skuldkänslor.

”Ställer till problem”
I Sverige varnade 1960-talets kritiker för att diagnosen psykopat kunde bli självuppfyllande. P-ordet förpassades ur vokabulären och ersattes av ”sociopat” för att på 1970-talet kläs in i det eufemistiska uttrycket ”särskilt vårdkrävande”.
psyI dag är ordet så legio att det har blivit ett skällsord.
”Problemet med epitet utan klar definition är att de lätt blir ett slaskigt tillhygge för folk som man inte gillar”, säger Patrick Littorin, psykologutbildad civilekonom, strategisk rådgivare och mångårig rekryterare på ledningsnivå.
Han får medhåll av Lisbet Duvringe och Mike Florette, som i dagarna gav ut boken ”Psykopater i arbetslivet”.
”Att springa runt och sätta psykopatstämpel på folk ställer till problem. Vi vill med boken öka igenkänning och kunskap om psykopatiska beteenden och vad de kan leda till på just arbetsplatser. Att härska genom att söndra fungerar ett tag men till slut blir övriga medarbetare passiva och verksamheten slutar att utvecklas”, säger Lisbet Duvringe.
”Korkade psykopater åker fast och hamnar inom kriminalvården. Vi fokuserar på de intelligenta psykopaterna – dem du möter dagligen i ditt arbetsliv.”

Ett helvete för kollegerna
Sveriges ohälsotal, alltså antalet utbetalda ersättningsdagar från sjukförsäkringen, ökar på nytt och den psykosociala arbetsmiljön ges allt större betydelse.
”Man behöver inte vara fullblodspsykopat för att skapa ett helvete för kolleger. En chef med psykopatiskt beteende skapar osäkerhet, vilket påverkar tillit, samarbete och resultat”, säger Mike Florette.
”Att oemotsagd kunna ljuga och säga olika saker till olika personer är psykopatens livselixir. Eftersom de är sociala kameleonter och fenomenala på att manipulera – hen kan vara supertrevlig och verka oerhört kompetent – märks inte härjandet. Ledning, styrelse och andra kontrollinstanser sitter ofta på avstånd utan daglig insyn i psykopatens arbete.”
”Psykopater blir lätt uttråkade, vill ha sina egna spelregler och sympatisörer – ja-sägare, som de kan kontrollera. Deras dröm är när de får en ansvarsfull kollega att göra deras jobb. Skulle något däremot gå fel lägger de all skuld på den andre”, tillägger Lisbet Duvringe.

Driver igenom sina impulsiva viljor
Hon och Mike Florette är utbildade i psykologi, retorik, organisation och ledarskap. Boken bygger på forskarrön och över 50 intervjuer med drabbade män och kvinnor, varav 15 fall redovisas som exempel.
Psykopater anser sig ofta stå över alla andra och håller gärna på information för att få ett maktövertag och skapa osäkerhet och utanförskap hos andra, enligt författarna. De är bra på att driva igenom sin egen vilja, men ofta dåliga på långsiktig planering vad gäller mål, resultat och affärsplaner.
”De är för rastlösa och impulsiva för det”, säger Lisbet Duvringe.

Verbalt begåvade är svårast
Psykopater vet själva inte om sitt beteende, men kan fungera i vissa situationer.
”De är ofta orädda och extremt drivande. Som chefer kan de därför vara värdefulla vid till exempel stora förändringsuppdrag, men sällan – eller aldrig – i det långa loppet. Människan är komplex – både snäll och dum, men personer med psykopatiska drag ska aldrig ges makt över människor med beroendeställning till dem”, råder Patrick Littorin.
Hur kan man riskminimera vid nyrekrytering?
”Svårigheten är de verbalt begåvade, de som ser dig i ögonen och säger ’read my lips’. Jag skulle tro att omsorgsfull referenstagning är det bästa.”

Checklista hjälper hjärnforskare
Kanadensaren Robert Hare tillhör de tongivande forskarna inom psykopatologi och hans reviderade Psychopath checklist, PCL-R, är det mest kända psykopattestet. Listan ger max 40 poäng och redan vid 30 räknas man som fullblodspsykopat. Enligt hjärnforskaren Kent Kiehl hamnar normalbegåvade runt 4 poäng. Han har intervjuat psykopater i över 20 år och skulle personligen aldrig dejta någon som ens har 10 poäng.
”Checklistan är ett kliniskt instrument och det krävs utbildning för att kunna ställa en diagnos utifrån den. Däremot kan den vara ett sätt att lära sig mer om beteendet”, fortsätter Lisbet Duvringe.

Rådet: Spela död under radarn
Hur stor andel av befolkningen som har psykopatiska drag tvista de lärde om. En del forskare talar om uppemot 10 procent medan andra landar på 1–3 procent. Det är även oklart om störningen går att bota eller inte.
Nöjesindustrin, advokatyrket, säljare, medier och finanssektorn, samt vd-poster över lag, är exempel på jobb och branscher som särskilt lockar personer med psykopatiska drag.
Så vad bör man göra om man utsätts för en sådan person?
”Se till att hamna under psykopatens radar”, svarar författarna.
Hur gör man det?
”Spela död. Minimera den fysiska direktkontakten, därefter den emotionella. En del får panikångest av rädsla för falska rykten, mobbning och utfrysning, men tanka självkänsla på andra håll och fundera på hur du själv hanterar skamkänslor – tillbakadragande, undandragande, attack på det egna jaget eller attack mot andra?”
… och utsattas behov av upprättelse?
”Glöm det. Nästan alla experter ger rådet att inte utmana en psykopat, inte ens om du har rätt i sak.”

Källa: DI.se, oktober 2016

Tänk dig för innan du stör en kollega på jobbet!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 20th, 2016 by admin

Tänk efter innan du stör kollegan som är försjunken i sitt jobb!
Det tar ungefär 25 minuter att återfå fullt fokus.

Att jobba i ett öppet kontorslandskap innebär att ofta bli avbruten. Det finns enkäter som visar att vi under en normal arbetsdag i snitt blir störda i 36 minuter, vilket utslaget på ett år motsvarar nästan en månad.
office
Vi omges av brus från diskussioner och röster engagerade i mobilsamtal, skarpt ringande telefoner och medarbetare som kommer och går. Lägg därtill sms-pling i den egna mobilen, notiser från sociala medier och mail som strömmar in.

Vi störs mest av ljud ”utan slut”
Vår hjärna vill alltid urskilja kontraster – oavsett om det gäller ljud, synintryck, dofter eller smaker. Vi registrerar därför direkt en röd tröja i ett rum där alla andra är svartklädda. På samma sätt hajar vi till vid plötsliga och avvikande ljud, som en ringsignal eller en mötespåminnelse. Svårast att hantera är de ljud som vi inte ser något naturligt slut på – som när någon pratar i mobilen intill oss, eller när kollegorna stämmer upp i en högljudd diskussion en bit bort.

Hjärnan lägger kraft på annat
Hjärnan tvingas lägga kraft på att stänga ute dessa distraktioner. Samtidigt måste den jobba med att ställa om varje gång vi hoppar mellan olika arbetsuppgifter, eller avbryter det vi håller på med för att svara på ett sms eller en fråga. Den kan därför inte arbeta med full kapacitet. Resultatet: Vi blir mindre kreativa och presterar sämre på jobbet.

Australienska forskare har mätt nivåer av stresshormoner hos personer som fått arbeta i öppna kontorslandskap respektive slutna rum, och kommit fram till att ljuden i de öppna miljöerna orsakar stress vilket i sin tur leder till minskad produktivitet.

Andra studier visar att störande ljud kan sänka våra prestationer med så mycket som 66 procent – och att det tar hela 25 minuter att återfå fullt fokus på en arbetsuppgift efter det att vi blivit avbrutna.

5 tips: Så minskar ni risken att störa varandra på jobbet

• Inför ljudlöst som standardläge på mobiler och datorer.

• Ha separata rum för mobilsamtal. Gå undan när du ska ringa eller blir uppringd så att du inte stör kollegorna.

• Stäng av pushnotiser i mobil och mejl.

• Boka in fokustid. Låt hjärnan vila från inkommande mejl och sms under en viss tid varje arbetsdag då du koncentrerar dig fullt ut på en arbetsuppgift. Optimalt är om alla medarbetare har samma fokustid och att man då bestämmer sig för att inte störa varandra.

• Inför mobilfria möten.

Fakta: 8 av 10 kan inte koncentrera sig på jobbet
• Kontorslandskap blev vanliga i Sverige på 1960-talet. Syftet var att öka kreativiteten och samarbetet. Men: 85 procent av medarbetarna i öppna kontorslandskap kan inte koncentrera sig på sitt arbete, enligt en undersökning bland 15 500 anställda i 14 länder.

• Öppna landskap ger fler sjukdagar. En dansk rikstäckande studie visar att personer som sitter i kontorslandskap med fler än sex personer har 62 procent fler sjukdagar än anställda med eget rum.

Källa: DI.se, 20 oktober 2016
Länk

Så optimerar du hjärnan på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 19th, 2016 by admin

De flesta av oss kan frigöra mycket hjärnkapacitet genom att anpassa arbetet lite mer efter hjärnan. Här är tre tips som ger mer energi, ökar prestationsförmågan och minskar stressen.

Planera in fokustid
På många arbetsplatser är fokustid en bristvara. Vi blir avbrutna av telefonsamtal, mejl och brådskande uppgifter. När vi hela tiden byter fokus tar det energi från hjärnan, vi blir trötta snabbare och uppgiften tar längre tid. Ofta sitter vi dessutom i en stimmig miljö och behöver sortera bort störningar i bakgrunden. Vi kan öka både vår prestationsförmåga och energi genom att planera in fokustid, då vi kan fokusera fullt ut på en enda uppgift. Det här är särskilt betydelsefullt för kognitivt krävande uppgifter, som att skriva, planera, processa information, fatta beslut och lösa problem. Dela gärna in dagen i tidsblock och planera dina uppgifter efter fokusbehov. När ska du göra enklare uppgifter där du kan vara tillgänglig? Och när vill du avsätta tid för att arbeta i fullständigt fokus? Gör fokusuppgifter i ett tyst rum eller stäng ute ljud med hjälp av öronproppar eller hörlurar. Stäng av distraktioner som mejl och telefon. Ha gärna enbrain-2 överenskommelse på arbetsplatsen som möjliggör fokustid. Det kan vara gemensamma fokustider eller fokusdagar, eller signaler om att någon önskar arbeta ostört. Belöningen blir högre effektivitet och kvalitet, mindre stress och piggare hjärnor!

Ta smarta pauser
För att kunna hålla prestationsnivån uppe behöver hjärnan pauser. Ta små pauser ofta, och gör det innan hjärnan blir alltför trött. Skriv ner det du behöver komma ihåg så du kan släppa det för en stund. Gör sedan något helt annat. Ta en snabb promenad, ta fem djupa andetag, stretcha, jonglera eller något annat som ger dig avkoppling. De bästa pauserna får du om hjärnan kan vila från information och du får in lite rörelse som ger nytt syre till hjärnan.

Hantera belöningssystemet
Hjärnans belöningssystem sätts igång när vi bockar av en uppgift, lär oss något nytt, klarar en utmaning, får eller ger positiv feedback, och upplever att vi går framåt. Då frigörs bland annat dopamin som ger oss en energikick och gör att vi mår bra. Men det här kan också göra att vi prioriterar lätta uppgifter och snabba belöningar framför långsiktiga. Hantera belöningssystemet genom att ha tydliga mål att sträva mot och hitta sätt att hela tiden utvecklas. Dela upp stora uppgifter i mindre, tydliga delmoment. Då får du oftare upplevelsen att bocka av något och gå framåt, och det blir lättare att prioritera de viktiga uppgifterna.

Källa: Saljledarskap.se, oktober 2016
Av: Gabriella Wejlid (gabriella @ huvudsidan.se)
Om författaren: Gabriella Wejlid är föreläsare inom kreativitet och har skrivit flera böcker om hur man kan träna hjärnan.
Länk

Transforming operations management for a digital world

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Strategy implementation / Strategiimplementering, Technology on October 13th, 2016 by admin

When combined, digital innovation and operations-management discipline boost organizations’ performance higher, faster, and to greater scale than has previously been possible.

In every industry, customers’ digital expectations are rising, both directly for digital products and services and indirectly for the speed, accuracy, productivity, and convenience that digital makes possible. But the promise of digital raises new questions for the role of operations management—questions that are particularly important given the significant time, resources, and leadership attention that organizations have already devoted to improving how they manage their operations.

At the extremes, it can sound as if digitization is such a break from prior experience that little of this history will help. Some executives have asked us point blank: “If so much of what we do today is going to be automated—if straight-through processing takes over our operations, for example—what will be left to manage?” The answer, we believe, is “quite a lot.”

More digital, more human
Digital capabilities are indeed quite new. But even as organizations balance lower investment in traditional operations against greater investment in digital, the need for operations management will hardly disappear. In fact, we believe the need will be more profound than ever, but for a type of operations management that offers not only stability—which 20th-century management culture provided in spades—but also the agility and responsiveness that digital demands.

The reasons we believe this are simple. First, at least for the next few years, to fully exploit digital capabilities most organizations will continue to depend on people. Early data suggestdw1 that human skills are actually becoming more critical in the digital world, not less. As tasks are automated, they tend to become commoditized; a “cutting edge” technology such as smartphone submission of insurance claims quickly becomes almost ubiquitous. In many contexts, therefore, competitive advantage is likely to depend even more on human capacity: on providing thoughtful advice to an investor saving for retirement or calm guidance to an insurance customer after an accident.

That leads us to our second reason for focusing on this type of operations management: building people’s capabilities. Once limited to repetitive tasks, machines are increasingly capable of complex activities, such as allocating work or even developing algorithms for mathematical modeling. As technologies such as machine learning provide ever more personalization, the role of the human will change, requiring new skills. A claims adjuster may start by using software to supplement her judgments, then help add new features to the software, and eventually may find ways to make that software more predictive and easier to use.

Acquiring new talents such as these is hard enough at the individual level. Multiplied across an organization it becomes exponentially more difficult, requiring constant cycles of experimentation, testing, and learning anew—a commitment that only the most resilient operations-management systems can support.

Seizing the digital moment
And if digital needs operations management, we believe it’s equally true that operations management needs digital. Digital advances are already making the management of operations more effective. Continually updated dashboards let leaders adjust people’s workloads instantly, while automated data analysis frees managers to spend more time with their teams.

The biggest breakthroughs, however, come from the biggest commitment: to embrace digital innovation and operations-management discipline at the same time. That’s how a few early leaders are becoming better performers faster than they ever thought possible. At a large North American property-and-casualty insurer, for example, a revamped digital channel has reduced call-center demand by 30 percent in less than a year, while improved management of the call-center teams has reduced workloads an additional 25 percent.

Achieving these outcomes requires organizations to tackle four major shifts.

Digital and analog, reinforcing each other
Digitization can be dangerous if it eliminates opportunities for productive human (or “analog”) intervention. The goal instead should be to find out where digital and analog can each contribute most.

That was the challenge for a B2B data-services provider, whose customized reports were an essential part of its white-glove business model. Rather than simply abandon digitization, however, the company enlisted both customers and frontline employees to determine which reports could be turned into automated products that customers could generate at will.

Working quickly via agile “sprints,” developers tested products with the front line, which was charged with teaching customers how to use the automated versions and gathering feedback on how they worked. The ongoing dialogue among customers, frontline employees, and the developer team now means the company can quickly develop and test almost any automated report, and successfully roll it out in record time.

Driving digital, enterprise-wide
Developing new digital products is only the beginning, as a global bank found when it launched an online portal. Most customers kept to their branch-banking habits—even for simple transactions and purchases that the portal could handle much more quickly and cheaply.

Building the portal wasn’t enough, nor was training branch associates to show customers how to use it. The whole bank needed to reorient its activities to showcase and sustain digital. That meant modifying roles for everyone from tellers to investment advisers, with new communications to anticipate people’s concerns during the transition and explain how customer service was evolving. New feedback mechanisms now ensure that developers hear when customers tell branch staff that the app doesn’t read their checks properly.

Within the first few months, use of the new portal increased 70 percent, while reductions in costly manual processing means bringing new customers on board is now 60 percent faster. And throughout the changes, employee engagement has actually improved.

Realigning from the customer back
The next shift redesigns internal roles so that they support the way customers work with the organization. That was the lesson a major European asset manager learned as it set out on a digital redesign of its complex, manual processes for accepting payments and for payouts on maturity. The entire organization consisted of small silos based on individual steps in each process, such as document review or payment processing—with no real correlation to what customers wanted to accomplish. The resulting mismatch wasted time and effort for customers, associates, and managers alike.

The company saw that to digitize successfully, it would have to rethink its structure so that customers could easily move through each phase of fulfilling a basic need: for instance, “I’ve retired and want my annuity to start paying out.” The critical change was to assign a single person to redesign each “customer journey,” with responsibility not only for overseeing its digital elements but also for working hand in glove with operations managers to ensure the entire journey worked seamlessly. The resulting reconfiguration of the organization and operations-management systems reduced handoffs by more than 90 percent and cycle times by more than half, effectively doubling total capacity.

Making better leaders through digital
The final shift is the furthest reaching: digital’s speed requires leaders and managers to develop much stronger day-to-day skills in working with their teams. Too often, even substantial dw2behavior changes don’t last. That’s when digital actually becomes part of the solution.

About two years after a top-to-bottom transformation, cracks began to show at a large North American property-and-casualty insurer. Competitors began to catch up as associate performance slipped. Managers and leaders reported high levels of stress and turnover.

A detailed assessment found that the new practices leaders had adopted—the cycle of daily huddles, problem-solving sessions, and check-ins to confirm processes were working—were losing their punch. Leaders were paying too little attention to the quality of these interactions, which were becoming ritualized. Their people responded by investing less as well.

Digital provided a way for leaders to recommit. An online portal now provides a central view of the leadership activities of managers at all levels. Master calendars let leaders prioritize their on-the-ground work with their teams over other interruptions. Redefined targets for each management tier are now measured on a daily basis. The resulting transparency has already increased engagement among managers, while raising retention rates for frontline associates.

Organizations investing in human and digital capabilities can start by asking themselves several critical questions:

Do we really understand how customers interact with us now, and how they want to in the future?

How can we give customers the experience they want, no matter which digital and human channels they use?

How can we speed our metabolism so we can uncover new opportunities for better performance?

Can our culture become flexible enough for us to collaborate effectively with our customers through constant change?

Capturing the digital opportunity will require even greater operations-management discipline. But digital also makes this discipline easier to sustain. Adding the two together creates a powerful combination.

Source: McKinsey.com, October 2016
By: Albert Bollard, Alex Singla, Rohit Sood, and Jasper van Ouwerkerk
About the authors: Albert Bollard is an associate partner in McKinsey’s New York office, Alex Singla is a senior partner in the Chicago office, Rohit Sood is a partner in the Toronto office, and Jasper van Ouwerkerk is a senior partner in the Amsterdam office.
Link

8 av 10 stör sig på kollegor som kollar mobilen under mötet

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 12th, 2016 by admin

Våra digitala vanor skapar problem på arbetsplatserna. 8 av 10 stör sig på att kollegorna kollar mobilen under mötestid – samtidigt som 7 av 10 erkänner att de gör likadant själva.

En Sifo-undersökning med drygt 1000 svenska arbetstagare, gjord på uppdrag av Telenor, visar tydligt att vårt ständiga ”on-läge” skapar stress och även irritation på arbetsplatserna.

cellphoneDrygt 8 av 10 känner behov av att svara direkt på inkommande samtal, sms och mail under arbetstid. Majoriteten tror dessutom att konstant tillgänglighet och multitasking – att kunna göra många saker samtidigt – är egenskaper som deras arbetsgivare värdesätter.

Undersökningen visar också att tekniken lätt blir ett irritationsmoment, inte minst i mötesrummen. Drygt 8 av 10 arbetstagare säger att de blir störda när andra kollar och använder sin mobil under ett möte. Samtidigt medger nära 7 av 10 att de själva gör detsamma när de sitter i möten.

Undersökningar att det tar ungefär 25 minuter att återfå fullt fokus då vi blivit avbrutna med en arbetsuppgift.

Många av oss tycks längta efter att ibland få trycka på ”off-knappen”. Telenors/Sifos undersökning visar att många arbetstagare kan tänka sig att bryta sina digitala vanor, och så många som 9 av 10 säger att de är öppna för helt mobilfria möten.
– De tekniska förutsättningarna för att jobba smart har aldrig varit bättre. Det finns mängder av lösningar för att hantera frånvaro, närvaro, vidarekoppla samtal och så vidare. Men vi vet att färre än hälften av våra kunder använder tjänsterna fullt ut. Drivkraften att ständigt finnas tillgänglig är större, säger Andreas Kristensson, ansvarig för innovation och affärsutveckling hos Telenor Företag.

(Fakta om undersökningen: Utförd av TNS Sifo, på uppdrag av Telenor Företag, under perioden 26 mars-1 april 2015. Bygger på intervjuer med 1001 svenska arbetstagare i åldern 20-65 år som samtliga använder mobiltelefon).

Fem enkla råd till arbetsledare och företagsledningar:
1. Sprid kunskap om varför det är viktigt med regler och policys för teknikanvändning.
2. Inför mobilfria möten. Inför ljudlöst som standard.
3. Undvik mobilsamtal i öppna kontorslandskap.
4. Definiera förväntningar på tillgänglighet.
5. Uppmuntra medarbetare att använda de tekniska lösningar som finns på arbetsplatsen för att hantera och sortera information.

Källa: DI.se, 7 oktober 2016
Länk

Rethinking performance management

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 6th, 2016 by admin

“People are surprised when they hear information in a yearly performance review that, in the past year, either hadn’t been delivered with the necessary sense of importance or hadn’t been delivered at all. As a result, people often feel ambushed,” says Scott Blanchard, principal and EVP with The Ken Blanchard Companies.
This is just one of the ways the performance review process—as it is currently structured—is not adding value, explains Blanchard.

“When people look at the amount of time consumed in managing the review process and then compare it to the benefit, it doesn’t seem to be a model that works particularly well.”
Because of this, organizations are taking a second look—and many are considering significantly restructuring or evening abandoning the process.

Blanchard believes there are two aspects of the review process that are especially in need of an overhaul. The first is having reviews tied to compensation discussions. According to Blanchard, it creates a dynamic that can be difficult and challenging for both manager and direct report.
pmanagem
“Anytime people know that what they are discussing will ultimately lead to financial compensation, it gets complicated. If I had a dream, it would be to separate out performance from the compensation conversation.”

The second feature of the performance review process that needs changing, says Blanchard, is the timing.
“Management and leadership happen on an ongoing basis, but performance review is typically positioned as a once-a-year formal conversation. People need feedback on their performance a lot more often than that.”

From Blanchard’s perspective, reviews should happen on a quarterly basis. In between reviews, managers should meet weekly or biweekly with each direct report to monitor progress, give feedback, and provide additional direction and support as needed.

PART OF A BROADER OVERALL PERFORMANCE MANAGEMENT PROCESS
Blanchard believes performance review works only when it is part of a larger focus on overall performance management. This focus needs to include upfront goal setting conversations as well as day-to-day coaching to provide midcourse corrections.

“All good performance begins with clear goals. It’s about getting people focused and setting their priorities so that they know where they are going,” says Blanchard.
“Next, it’s about identifying the skills and motivation a direct report brings to a particular goal or task. Is it something that’s brand new to the person that will require a lot of direction, or is it something they have experience with? The manager will need to provide the right combination of direction and support to match the person’s level of competence and commitment on the goal or task.”

Blanchard explains that the challenge for a manager is to be able to provide all four of the different styles of leadership people need based on their ability to accomplish the task. He points to research conducted by his company that shows most managers are adept at delivering only one style of leadership out of the four—for example, only directing or only supporting.
“Only 1 percent of the managers we’ve worked with were already able to adjust the levels of direction and support they provided their direct reports based on specific needs. The good news is that it’s a skill that can be learned.”

Blanchard believes that job one for a manager is to create commitment and clarity with people about where they’re going and what they’re doing. After that, the manager must make time to check in and evaluate progress on a regular—think weekly—basis.

“The best managers conduct these check-ins frequently by way of structured conversations with each direct report. This is more difficult than it sounds. Consider all of the projects being worked on by all of a manager’s direct reports. The manager needs to make sure they know which project is being reviewed. They may need four or five different conversations with a given employee depending on how many projects need to be discussed.

“Next, the manager looks at things from a tactical standpoint. Is the work getting done? Is the project on plan? Are things going well, or are there setbacks?
“Finally, the manager addresses the emotional intelligence side of the equation. How is the direct report feeling? What’s their motivation and confidence around this specific project? Based on the situation, people’s emotional conditions can be quite diverse.”

Blanchard explains that the smart manager takes a situational approach to their communication: they look at competence, confidence, and motivation to decide which management approach works best.

“It’s about flexing your leadership style based on what the direct report needs in a specific role. More than ever in today’s world, managers need to stop for a moment and think about the individual they are speaking with, the type of conversation they are having, how productive the conversation is, how the direct report feels—and then they need to decide on the best words to say when they open their mouth.”

Source: Kenblanchard.com, 6 October 2016
Link

Ledarskap för digitalisering

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Technology on October 5th, 2016 by admin

Frågan den som vill stresstesta sin egen organisation bör besvara är om det i dagsläget finns ett ledarskap och en kultur som krävs för att möta den förändring digitaliseringen för med sig, t ex dra full nytta av digitaliseringens möjligheter. En av de viktigaste grundbultarna som lyfts fram i studier om digital transformation av verksamheter är att det är en fråga för VD:n och styrelsen och att de inte får lämpa över ett så viktigt arbete till IT-chefen.

Att ställa om en organisation till digitalt leder oundvikligen till en del smärtsamma omställningar för individer i organisationen. Det handlar om roller som får mindre att tycka till om, om chefer som får mindre makt, om resurser som styrs om och om större krav på snabbrörlighet i organisationen. Denna ledarskapsutmaning är i sig ett tecken på det som karaktäriserar den digitaldisrupdigitala omställningen – den bryter upp de silos där vi är trygga och tvingar oss alla ut på djupt vatten.

Nära hälften av alla chefer, oavsett om de har en IT-roll eller inte, har varit med och fattat strategiska beslut kring digitalisering. Det kommer inte som någon överraskning att över hälften av dessa chefer (chefer som varit delaktiga i IT-beslut men som inte formellt har en roll inom IT) säger att de inte känner sig ha tillräckligt med kompetens för att fatta sådana beslut . Oavsett om man känner sig redo eller inte kommer fler och fler chefer bli inblandade i beslut som rör digitalisering. Det blir därför en kärnfråga att utbilda alla beslutsfattare i de villkor och möjligheter som digitaliseringen för med sig. Men hur ska man då vara och agera för att vara en bra digital ledare?

Fyra nycklar för digitala ledare
Idealt är det VD som tar täten i omställningen mot att bli en sant digital organisation. Att driva en sådan omvälvande förändring kräver ett starkt och uthålligt ledarskap som vågar ta obekväma beslut och driva igenom nödvändiga organisationsförändringar, maktförskjutningar och kulturskiften . Men samtidigt som VD behövs för att digitaliseringen ska lyckas sätter transformationen också press på alla ledare i verksamheten att ställa om till ett digitalt och innovativt mindset.
Fyra nyckelfaktorer kan ringas in när det gäller ledarskap för digital transformation.

1. Helhetsperspektiv
Skaffa er en samlad helhetsbild över vart utvecklingen är på väg. Bryt silos, lös upp revir och anställ generalister som förstår helhet och affär för att leda förändringen mot digitalt.

2. Säg hej då till det gamla
Var snabb när det gäller att förstå vilka kompetenser och avdelningar som blir obsoleta i det nya paradigmet och satsa på att skola om dem. Det blir för dyrt och trögt att hålla fast vid det gamla.

3. Snabbhet och innovation
Se till att dina gamla processer inte sinkar den digitala utvecklingen. Digital innovation kan gå snabbare än innovation i hårdvara och förväntas därför göra det. Eftersom digitaliseringen kommer genomsyra hela verksamheten kommer också innovation förväntas av alla.

4. Vision och strategi framför kontroll
Visioner, strategier och ramverk främjar innovation – kontroll dämpar. Sätt upp ambitiösa mål som inspirerar till helt nya sätt att jobba. Gör alla ledare till innovationsledare.

Källa: Kairosfuture.som, 5 oktober 2016
Del av artikel. Läs h e l a artikeln här.
Läs mer om Kairos Future här

How to identify your leadership style

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 4th, 2016 by admin

We all want to be part of a great success story. To run, start, or play a senior role in a company that wins big or changes the course of its industry. To launch a brand that dazzles customers and dominates its markets. To be the kind of executive or entrepreneur who creates jobs, generates wealth, and builds an organization bursting with energy and creativity.

Which means that all of us, no matter where we are in our career, have to wrestle with the big questions of leadership: What is our personal definition of success? What does it mean to make a difference and have an impact? What is the best way to rally colleagues to our cause, to handle problems and obstacles that inevitably arise, to revise plans in the face of setbacks or to stand pat no matter the odds? How much styledo we rely on our own ideas and experiences, and how widely do we seek the advice and support of those around us? If we hope to succeed, we need to understand how we lead.

Over the last three decades — first as a young editor at Harvard Business Review, then as cofounder of Fast Company magazine, now as a book author — I’ve spent time with truly remarkable leaders in a vast range of fields. All of them have achieved tremendous success and impact, and none of them has done it in precisely the same way. But I’ve been able to identify four styles that capture their different approaches to the whys and hows of leadership, and I’ve come up with a set of 16 questions to help you figure out which style suits you best. There are no right answers to these questions, of course, no one way to lead. But each of us has to figure out which style of leadership fits who we are and what we are trying to achieve.

What are those four styles of leadership?
The Classic Entrepreneur
As legendary investor John Doerr likes to say, classic entrepreneurs do “more than anyone thinks possible with less than anyone thinks possible.” Leadership is about the thrill of competition and the quest for success. No-nonsense variables, such as costs, quality, profit margins, and savvy deals, are the metrics that matter. Sure, these leaders care about the values their company stands for, but it’s the dollars-and-cents value proposition that matters most. They love to build killer products and butt-kicking companies. They are, in Doerr’s words, and he doesn’t mean this critically, “opportunistic” — they revel in “the pitch” and “the deal.” When faced with decisions about launching a new product, or dealing with a disgruntled customer, or selling the company to an eager suitor, they focus on tough-minded calculations and no-nonsense financial returns.

The Modern Missionary
These leaders aim for more than mere business success; they aspire to success and significance. Winning is less about beating the competition than it is about building something original and meaningful. Success is less about making money than it is about making a difference and having an impact. Sure, economic value is important, but human values are what drive their passion to succeed. So these leaders may take risks that classic entrepreneurs won’t, even if the short-term returns aren’t obvious, or they may turn down deals that others might accept, because the financial payoffs aren’t as important as the broader impact they hope to make. These leaders don’t just want to run companies; they aim to turn their companies into a cause.

The Problem Solver
They worry less about dramatic impact than about concrete results. They believe in the power of expertise and the value of experience. Disruptive technologies and blank-sheet-of-paper business models may be reshaping markets and industries, but past success is a good predictor of future impact. So as they rise through the ranks or lead organizations they’ve built, problem solvers are the first to confront difficulties and identify new opportunities. Yes, they rely on the advice of colleagues, but ultimately they fall back on everything they’ve learned and seen to guide the organization into the future. These top-down, take-charge, the-buck-stops-here executives may be the most recognizable sorts of leaders, in terms of the image we carry around of what it takes to get things done.

The Solution Finder
This style is about incremental results and concrete solutions, but these leaders believe that the most powerful contributions often come from the most unexpected places — the hidden genius of their colleagues, the collective genius that surrounds their organization. They are committed to making sure that what they know doesn’t limit what they can imagine. They’re ultimately responsible for business results, but they believe that achieving those results is everybody’s business. These modest, humble, self-effacing leaders don’t make headlines, but that doesn’t mean they’re not ambitious. They believe that humility in the service of ambition is the right mindset to do big things in a world of huge unknowns.

Why is it important to gain clarity about the leadership style that fits each of us best? Because the more we understand about ourselves — what we truly care about, how we make decisions, why we do what we do — the more effective we will be at marshaling the support of others for what we hope to achieve. In a time of wrenching disruptions and exhilarating advances, of unrelenting turmoil and unlimited promise, there have never been more roads to success — or more opportunities to fail.

Source: Linkedin.com, 4 October 2016
Author: Bill Taylor
Link

Generation Z – hur kommunicerar vi med generationen som föddes med mobilen i handen?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Customer care / Kundvård, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Försäljning / Sales on October 3rd, 2016 by admin

Snapchat, Youtube, Musical.ly. Jo, det är viktigt att vara där målgruppen är! Hur många gånger har du inte hört det och hur många gånger har du inte känt dig stressad över alla nya appar och tjänster du behöver lära dig?
Strunta i det! Det var budskapet idag på ett frukostseminarium som Cision ordnade med antropologen Katarina Graffman och två representanter från generation Z, 11-åringarna Tilda och Linnéa. De tillhör en mycket integritetskänslig grupp som snarare flyr än följer dig tillbaka när du stalkar dem i sociala medier. De föddes bokstavligen med ipaden i hand. För dem har mobiltelefoner och ipads alltid funnits och de brukar allt det vi vuxna lite slarvigt buntar ihop sociala medier på helt andra sätt än vi gör.

Flyttar sig från medium till medium
Generation Z hänger mest på Youtube, Instagram och just nu på karaoke-appen Musical.ly. Instagram används inte främst för att posta bilder utan för att kommunicera med sina kompisar och chatta. Facebook och e-post använder de överhuvudtaget inte, eller väldigt sällan. Ibland har skolan eller idrottslaget en facebook-grupp som lärarna eller ledarna postar information så då måste de gå in där och läsa. I övrigt är Facebook ett medium för vuxna, där föräldrarna hänger och precis som vi inte ville hänga där våra föräldrar hängde, förflyttar sig generation Z från medium till medium när de vuxna hänger efter. Snapchat håller redan på att ebba ut nu när allt fler äldre hittar dit.
z
Alltid underhållen
Utmärkande för generation Z är att de alltid är vana att bli underhållna. De präglas av det Katarina Graffman kallar paus-beteende. De är vana att kunna sätta saker på paus för att ta upp tråden senare. Det gör att det ibland kan vara svårt att hänga med i en hel skollektion på 40-50 minuter. Det är inte helt ovanligt att barnen pausar för att en timma senare vilja lösa färdigt det där mattetalet men då är lektionen slut sen länge. Det här beteendet visar sig också då de ber sina föräldrar eller kompisar att pausa något för att kunna återuppta senare vilket kan skapa problem i relationer till andra människor.

Ombytta definitioner av utryck
Katarina Graffman har frågat barn och ungdomar i olika samhällsklasser och i olika länder vad medier och sociala medier är och samtliga svarar att media handlar om att ha kontakt med sina vänner och omvärlden. Att koppla appar och tjänster som sociala medier är inga uttryck de använder. I stället är ”sociala medier” när de sitter tillsammans och kollar på TV-teven, eftersom då är man social tillsammans.

Youtube före TV-teve

Att Youtube är den största sökmotorn hos generation Z är länge känt. Gruppen youtubar hellre än googlar. De följer personer som Beyoncé, Messi, Clara Henry, Hampus Hedström och Keyyo och har hög medvetenhet om sponsring och kan skilja på sponsrat material och icke-sponsrat och rör sig obehindrat mellan de båda.
40% av målgruppen definierar sig som gamers och kollar gärna när andra spelar Counterstrike eller Minecraft på samma sätt som vuxna kollar på fotboll eller längdskidor på TV-teven. Att Youtube är det första stället man söker på påverkar såklart också hur man upplever ord och text. Många ser till exempel gärna filmen först (om det finns en sån) för att få större förståelse när de läser en bok.

Stark integritet
Den här generationen har en stark digital integritet. Gruppen är väldigt medveten om hur de framställer sig själva på nätet och föredrar att skicka bilder och texter privat i privata chattar eller i tjänster som Snapchat där bilderna försvinner efter en tid. Den här generationen lägger inte ut särskilt mycket selfies. De hittar nya uttryck för att kommunicera. Ett exempel är smileyn som för den här gruppen är ett urvattnat sätt att kommunicera. Man skickar hellre en bild på sig själv med ett känslouttryck istället för att kommunicera via emojjis och de väljer aktivt tjänster där de får vara i fred och är inte lojala utan byter tjänster ofta. Att då ständigt följa efter dem gör att deras integritet kränks och då förlorar du målgruppen. De har större delen av sin identitet i den digitala verkligheten och istället för att springa efter bör organisationer och företag idag fokusera på hur de blir tillräckligt relevanta för att få dem att komma till dig.

Varumärket är viktigt
När Leksands knäckebröd ville marknadsföra sin knäckepizza och tog de hjälp gaminggruppen Ninjas In Pyjamas för att marknadsföra sin produkt som en nyttigare variant av snabbmat. Det var ett sätt att få målgruppen att identifiera sig med varumärket på ett nytt sätt istället för traditionell reklam. Ett annat exempel är Redbull som istället för att marknadsföra sin dryck, lyfter extremidrottare och extremsport som livsstil och lockar mängder av fans till sin sida. Var lyhörd för hur målgruppen använder just ditt varumärke och var öppen för hur de omtolkar det och gör det till sitt.

Slutligen, ha en inte en digitala strategi för samtliga plattformar. Varje plats eller app fyller olika funktioner och relationer för målgruppen. Våga välja bort kanaler och glöm inte att telefonen är deras viktigaste verktyg och den har de alltid med sig som en förlängd del av kroppen och hjärnan!

Källa:Linkedin.com, 2016
Av: Petra Jankov
Link