The 3 simple rules of managing top talent

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on februari 28th, 2017 by admin

The general view in business is that top-end talent is highly sensitive to and motivated by compensation and that big monetary rewards are key to their management. There is a grain of truth to this — but only a grain. In my 36-year career, I haven’t met a single person truly at the top end of the talent distribution who is highly motivated by compensation. Not one.

Sure, I’ve met lots of successful people who are highly motivated by compensation: CEOs who pump up the perceived value of their company to sell it, hedge fund managers who destroy companies for short-term gain, investment bankers who get their clients to acquire companies they shouldn’t to earn big fees, consultants who sell their clients work that they don’t need, and me-first athletes who poison their teams.

talentBut none are the kind of top-end talent who make their organization great for a sustained period.

During my 15 years of managing talent as dean of the Rotman School of Management, and previously as cohead of Monitor, I have managed some of the best and brightest in professorial talent and the strategy consulting industry worldwide. Over this combined quarter-century of experience, I developed three rules for managing top-end talent.

Treat Them as Individuals, Not as Members of a Class
I learned this one by making a mistake. A top consultant, one of the firm’s 15 or so global account managers, approached me to ask for paternity leave (a benefit that’s now fairly standard, but 20-odd years ago was rare). I readily replied, “Sure. You’re a GAM. At your level, you can do pretty much whatever you want.” He said “OK” and walked off, looking sullen. I was taken aback: He had asked for something, and I had given it to him. What was his problem?

It finally dawned on me that top-end talent doesn’t want to be treated as a member of a class — even if it is an exalted class. They want to be treated as individuals. This consultant wanted to hear: “We care about you and what you need. If paternity leave is the thing that is particularly important to you, we support you 100%.”

The result would have been the same — unfettered paternity leave — but with a totally different end result. Rather than being treated as a generic member of a particular class, he would have been treated in an individualized fashion.

Since that incident, I have watched this phenomenon over and over. Each member of the top-end talent class spends their life striving to be unique. It is discordant with them at a very deep level if you treat them any other way. And, conversely, it makes them warm inside every time they are treated as a unique, valuable individual.

Provide Opportunity Continuously
The biggest enemy for top-end talent is blocked opportunity, especially on the way up. If they are motivated to become top talent, they want to take on big challenges — and the sooner, the better. If they are blocked and made to wait for opportunity to be available, they will simply go somewhere else.

This is, of course, something to handle very carefully. They may blame you if you allow them to bite off too much and they fail. But managing top-end talent requires leaning aggressively into giving them as many opportunities as you reasonably can. The way to win their loyalty is to be the provider of opportunities that enable them to keep growing and learning.

Sometimes this means battling the HR function, which tends to want to treat people homogenously and limit opportunities to rigid time frames. You have to both insist on the desired outcome and take personal responsibility for it to make these first two happen. I recall getting intense pushback from the head of allocations when I wanted to assign a less-seasoned consultant to a senior role on a major case. I was told he wasn’t ready and that it wasn’t fair to others who were more senior. I offered to look for opportunities on other future cases for those I bypassed on this one and promised to take full responsibility for cleaning up any mess that would derive from giving the senior role to the consultant. Fortunately, it worked out well, and catapulted the young consultant into a position that eliminated all such questions about his readiness going forward.

Give Pats on the Back
I see a lot of managers making big mistakes on this front. Because top-end talent is highly driven and intrinsically motivated, their managers can mistake them for being indifferent to praise. It is just the opposite. Talented people spend all their time doing really hard things. To do what they do, they have to flirt regularly with — and actually experience — failure. For this reason, they need regular pats on the back. Otherwise, they become resentful or sad and drift away from the organization.

In my experience, top-end talent rarely, if ever, asks for praise — at least not directly. So the top-end talent manager has to intuit when they need it. But it has to be done in a fashion consistent with the first two rules: It has to be individualized. The generic year-end praise will be a negative, not a positive. And tying the praise to the opportunity that has been taken on and successfully completed is what will make it most effective.

These three rules, although sounding pretty simple, can be hard to follow. That is because most organizations, and many of the managers in them, tend to default to reliability over validity. That is, they favor a consistent, replicable outcome (like similar treatment, opportunities, and praise for all) over an outcome that optimizes their desired intent. At first blush, it seems that reliability is safer than validity, since the latter requires more judgment calls. But reliability is just an alluring siren call; the skilled top-end talent manager knows to avoid it. To the extent that you rely on top-end talent to produce outstanding organizational performance, you must treat your best people as individuals, find ways to give them opportunities even when bureaucracy gets in your way, and shower them with praise when they succeed.

Källa: Harvard Business Review, February 2017
Author: Roger L. Martin

Den digitala arbetsplatsen, något för dig?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on februari 27th, 2017 by admin

Traditionellt har en arbetsplats varit synonymt med en specifik fysisk plats, som ett kontor. Den digitala transformationen förändrar detta, vilket medför att såväl produktivitet som medarbetarnöjdhet kan öka.

Den digitala arbetsplatsen, som är anpassad till moderna affärsmodeller, bygger på en hög grad av flexibilitet: Det ska gå att utföra sina arbetsuppgifter varsomhelst, närsomhelst och från alla enheter. Det är en arbetsplats med en hög grad av mobilitet, vilket därmed ger möjligheter till produktivitetsvinster.
– Åtta av tio företag som inför lösningar för mobilitet får en ökning av produktivitet på över tio procent, och hälften av dem förväntar sig en ökning på minst 20 procent, säger Mille Beckman på Telia, konceptansvarig för den digitala arbetsplatsen.

Snabbare ut på marknaden
Företag har mycket att tjäna på den här typen av förändringar, konstaterar han. Förutom att den ökade produktiviteten påverkar kostnadseffektiviteten, kommer det även gå att förbättra innovationskraften och komma ut snabbare på marknaden med nya produkter eller tjänster.images (5)
– Nya digitala kontaktytor för utbyte av information är en värdefull tillgång när man vill öka den kreativa kraften i verksamheten, säger Mille Beckman. Dessutom kan man förvänta sig vinster som är mer indirekta:
– När fler kan arbeta mer flexibelt ökar också medarbetarnöjdheten, vilket i sin tur kan bidra till minskad personalomsättning och sjukfrånvaro.

Nya förväntningar
Ytterligare en viktig faktor när det gäller medarbetare är att den nya generation som är på väg ut i arbetslivet har vuxit upp med individualiserade användarupplevelser, något som de förväntar sig även på en arbetsplats.
– Dessa nya unga medarbetare värdesätter självständighet, kreativitet och flexibilitet betydligt högre än vad tidigare generationer gjort. Till exempel anser åtta av tio anställda under 30 år att möjligheten till flexibelt arbete är avgörande för valet av arbetsgivare.

Det går också att se en trend kring anställningsformer, där frilans- och distansarbete accelererar både i Sverige och internationellt. Cirka hälften av den amerikanska arbetskraften bedöms vara frilansande år 2020 och distansarbete spås vara normen i Storbritannien år 2022.

Enhetlig upplevelse
Sist men inte minst kommer den digitala arbetsplatsen ge positiva effekter för kunderna, menar Mille Beckman:
– Både kunder och medarbetare kan få en enhetlig och positiv upplevelse av företaget, oavsett om mötet är fysiskt eller virtuellt. Den ökade graden av mobilitet ger även en flexibilitet när det gäller att möta kund- och leverantörsbehov. Det gör också att företag kan skapa nya innovativa tjänster med attraktiva erbjudanden som lätt anpassas efter kundens specifika förutsättningar.

Här kan du ladda ned: Rapport om arbetsplatsen – i digital förändring

Källa:, februari 2017

Förslaget: Låt personal ha sex på arbetstid

Posted in Aktuellt, Allmänt on februari 21st, 2017 by admin

“Erbjud personalen möjlighet till sex på arbetstid”. Så rubriceras en motion till Övertorneå kommun, rapporterar Västerbottens-kuriren. Det är fullmäktigeledamoten Per-Erik Muskos (S) som står bakom förslaget.

I motionen skriver han att kommunen lider av födelseunderskott. Han formulerar sig som att “detta gör att barnafödande bör uppmuntras. Då sex dessutom är en ypperlig motionsform medimages (4) dokumenterade positiva effekter för välbefinnande bör kommunen slå två flugor i en smäll och uppmuntra personalen till att nyttja sin friskvårdstimme till att gå hem och ha sex med sin partner.”

“Jag tycker att man ska ta tillfället när man har en extra timme, kanske utan barn hemma och så”, säger han till TT.

“Det finns ju en bild av män från Tornedalen också, att de många gånger har sex mer av äktenskapliga plikter. Men jag tror inte att något förhållande mår bra utan sex. Det kan vara nyttigt att få göra det under arbetstid”, fortsätter han.

Per-Erik Muskos anser att människor ska få mer tid med varandra.

“Jag tror att sex ofta är en bristvara. Vardagen är stressig och barnen är hemma. Det här kan vara ett tillfälle att få egen tid, bara för varandra”, säger han.

Källa:, 21 februari 2017′

Läser du dina jobbmail när du är ledig?

Posted in Aktuellt, Allmänt on februari 14th, 2017 by admin

Alla vet att stress inte är bra, ändå så läser de flesta jobbmailen hemma och blir ännu mer stressade pga det! Push-notiser, pling och vibrationer får det att klia i fingrarna.

ladda ned (3)Jag har läst om allt fler som väljer bort jobbmailen på fritiden. När de väl provat så är det i princip ingen som vill gå tillbaka till hur de gjorde innan. För de märkte skillnad direkt. De märkte bla skillnad på hur lugna och avstressade de känner sig under helgen, skillnad på hur mycket de tänker på jobbet utanför arbetstid. De märkte dessutom skillnad på hur bra de sover. Jag testade att inte ha jobbmailen installerade i min smartphone i början av förra året, kan säga att jag inte hittade jesus direkt, men klart att man vart lugnare och mer avslappnad. Men hur kommer det sig egentligen att en så enkel liten åtgärd får så stor effekt? Jo, när vi läser våra jobbmail på fritiden så händer det en rad saker i vår hjärna.

Vi börjar tänka mer på jobbet.
Även om vi bara går in och kollar inboxen lite snabbt så räcker det att se vilka mail som kommit in för att vår nyfikna hjärna ska börja fundera på vad det står i de där mailen, och vad det innebär, vad kommer det leda till?
Vår stressnivå höjs.
Jobbmailen är så tydligt kopplad till aktivitet och tempo, så bara att läsa mailen höjer vår stressnivå. Är det dessutom några mail där som rör ett visst problem eller något som skulle kunna innebära att det trasslar till sig på måndag när vi är tillbaka på kontoret, ja då höjs förstås stressen ännu mer.
Det skapas nya lösa trådar.
Tankarna på vad jag ska göra åt mailen – när jag väl sätter mig för att svara och behandla allt som kommit in – är helt enkelt nya lösa trådar för vår hjärna. Trådar som den behöver hålla lite koll på för att komma ihåg. Och lösa trådar gör oss mer splittrade och mer stressade.
Vi läser våra mail flera gånger.
Ja, även om vi läser mailen på kvällar eller helger så är de flesta mailen inte viktigare än att de kan vänta tills vi är på plats på kontoret igen. Och då läser vi dem förstås igen. Känner du att du har oceaner av tid och gärna lägger lite extra tid på att läsa mail så är det förstås helt i sin ordning, men annars är det givetvis smartare och effektivare att bara läsa dem en gång
Vi missar den viktiga återhämtningen.
Det absolut viktigaste för att kunna hantera en intensiv vardag är ju att balansera stress och intensitet med vila och återhämtning. När vi kollar mailen lite då och då under den tid som egentligen borde vara den återhämtande tiden så sabbar vi helt enkelt för oss själva. En högre stressnivå gör att vi inte får den återhämtning vi så väl behöver, och vi utsätter då oss själva för stressens negativa effekter.

Hur gör du, läser du din jobbmail även på fritiden? Vågar du prova att sluta? Du kan ju börja med en vecka och se hur det påverkar dig. Kanske vill du sedan återgå till att kolla den även på fritiden, eller så väljer du att låta den vänta tills du är på jobbet igen.

Källa:, 31 januari 2017
Av: Jimmy Carnbrand

How to act like a leader

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on februari 2nd, 2017 by admin

A lack of self awareness is one of the biggest challenges leaders face as they step into increasingly higher management roles.
“As a leader, you need to be on your best behavior all of the time,” says coaching expert Madeleine Blanchard. “What’s unfortunate is that just when a leader needs increased self awareness, the quality of honest feedback they receive plummets.

“As the leader assumes increased power, followers in the organization start to modify the feedback they provide. Feedback is more positive. The boss’s jokes are always funny and their ideas are always good. People begin to suck up to power in a way that distorts reality for the successful executive, who no longer receives the straight scoop.”
“That can lead to blind spots, especially in the areas of communication and trust,” says Randy Conley. As trust practice leader for The Ken Blanchard Companies, Conley has seen how leaders can struggle—and how they often can be unaware of how they are coming across to others.

“The problems can usually be traced back to one of four areas,” explains Conley. “A leader’s style can cause negative perceptions of their Ability, Believability, Connectedness, or Dependability. Negative perceptions in any of these four areas can lead to decreased trust.”
That’s why Conley recommends that leaders take the time to conduct a trust audit, which helps them evaluate where they currently stand, make amends where necessary, and modify their behavior going forward.

“It’s a three-step process where leaders assess their current behavior, apologize if they need to, and act more consistently.
“Assessing behavior involves looking at your conduct in four areas,” explains Conley. “In our Building Trust training program we have images (2)leaders look at how they are perceived by others in terms of being Able, Believable, Connected, and Dependable. A problem in any one of these four areas will have a negative impact on relationships and the ability of people to work together successfully.
“Able refers to how people see you as being competent in your role. Do people think you have the skills and experience to get the job done? Sometimes it is a perception issue; sometimes it is a gap in experience. Either way, it needs to be addressed.
“Believable is always a perception issue—do you act in ways that are consistent with someone who is honest, truthful, and forthcoming? This can be a challenge for leaders as they move up in an organization and feel it necessary to share some information on a need-to-know basis. The problem is that people may perceive the leader is hiding information or not being completely transparent.
“Connected is the relationship aspect of trust. Do you demonstrate that you care about people—or do you come across as all business? Working together requires a heart and head connection. In addition to following you for logical reasons, people also want to follow you for emotional reasons. Leaders need to check their style and make sure that they aren’t coming across as cold or aloof.
“Dependable means following through on your good intentions. This trips up a lot of well meaning executives—especially the people pleasers who can’t say ‘no.’ They overcommit themselves and start missing deadlines. They are often surprised to discover how this diminishes people’s trust that they will do what they promise.”

Both Conley and Blanchard caution leaders to be prepared to act on gaps uncovered by the trust audit.
“Make sure you are ready for what you hear,” says Blanchard. “When you invite people to discuss these potentially sensitive areas, you have to be ready to listen. Feedback is a gift. There are only two things an executive should say when they receive feedback—either “thank you” or “tell me more.”

Also, explains Conley, be ready to acknowledge and apologize when necessary.
“You have to own up to areas where you have fallen short. In our program, we train that the most important part of apologizing is being completely sincere—don’t explain, rationalize, or make it the other person’s problem.”
“It’s a simple concept, but one that leaders screw up all the time,” adds Blanchard. “How many times have we heard a senior leader qualify an apology by saying, ‘I’m sorry if my behavior made you feel that way,’ or by explaining, ‘I was only trying to…’
“Less is more when it comes to apologies,” explains Blanchard. “Just say ‘I’m sorry. I hope you will forgive me for the way I have acted in the past.’ If you need to say more, save it for the next step when you explain how you will act differently in the future.”
“Most leaders are trustworthy. It’s just their behavior that gets in the way sometimes,” says Conley.

Trustworthy behavior leads to trusting relationships. With increased awareness, the willingness to hear feedback, and the humility to apologize for times when trust has been broken, leaders can take a huge leap toward building the types of relationships where people work together to move the organization forward.

Source:, February 2017
More leadership reading from Ken Blanchard

Läser du dina jobbmail på fritiden? Är det något som förväntas av dig?

Posted in Aktuellt, Allmänt on februari 1st, 2017 by admin

Krav på att läsa mejl efter arbetstid förbjuds

Klockan är strax efter sju en blåsig och råkall januarikväll i finanskvarteren i La Défense i västra Paris. En strid ström av välklädda tjänstemän är på väg hem efter arbetsdagen. Än lyser det i många fönster i de höga kontorsskraporna.

– Arbetet tar inte nödvändigtvis slut bara för att vi går hem. Det händer ofta att cheferna skickar meddelanden på ”Wechat” (en kinesisk motsvarighet till Whatsapp). Det kan vara klockan 11 en lördagskväll, men jag förväntas ändå svara på en gång, säger Emmanuelle Foulon, som är affärsjurist på ett kinesiskägt energibolag.

– Det är svårt att stänga av. Jag har tre nära vänner som gått in i väggen och varit sjukskrivna i flera månader.

Medan Emmanuelle Foulon visar appen i telefonen skakar hennes vän Philippe Viart på huvudet och säger:

– Många företag här har en sådan kultur, och det får människor att må dåligt. Det går inte att vara uppkopplad jämt! Så rent principielltimages tror jag att den nya lagen är bra och behövs. Men jag tror inte att utformningen av den är tillräckligt tuff. Jag tror inte att den räcker till, helt enkelt.

Det var den 1 januari i år som den nya lagen trädde i kraft, lagen som ska ge anställda en ”rätt till nedkoppling” (droit à la déconnexion). Bakgrunden är studier som visat att 12 procent av den arbetsföra befolkningen i Frankrike lider av utmattningssymptom, samtidigt som 37 procent kollar mejl eller andra meddelanden utanför arbetstid.

Nu måste alla företag med fler än 50 anställda inleda förhandlingar med fackföreningar för att klargöra hur kommunikationen får ske efter arbetstid. I de fall då inget avtal nås – eller då det inte finns någon lokal fackklubb, vilket är långtifrån ovanligt i Frankrike – är företaget skyldigt att ta fram ett policydokument på egen hand.

Även i anställningskontrakt ska det framgå vad som förväntas av arbetstagaren vad gäller e-post och meddelanden efter arbetstid.

Lagen välkomnas av de franska fackförbunden, som under lång tid har larmat om växande ohälsa kopplat till stress i arbetslivet. Men frånvaron av sanktioner för de arbetsgivare som inte går åt rätt håll har väckt kritik.

Samtidigt varnar arbetsgivare för att franska arbetares produktivitet kan minska om de inte kan använda den nya tekniken fullt ut.

Xavier Zunigo är sociolog och leder det franska forskningsinstitutet Aristat. Han har viss förståelse för båda sidors invändningar, men betonar att mycket handlar om på vems villkor arbetet sker.

– Vi vet genom forskning att autonomi och möjlighet att påverka den egna arbetssituationen är viktigt för välmående på arbetsplatsen. Så att du svarar på mejl när du pendlar till jobbet eller arbetar hemma ibland är inte nödvändigtvis något negativt. Problemen uppstår när detta blir ett krav från arbetsgivaren, säger Xavier Zunigo.

images (1)Han har i flera studier konstaterat att det är ett utbrett problem i Frankrike i dag.

– Ofta krävs både en förändring av företagsledningens syn på arbetet och att de anställda lär sig att ha viss självdisciplin. Det är inte en enkel uppgift. Ett sätt kan vara tekniska lösningar, där man helt enkelt gör det omöjligt att mejla eller skicka meddelanden efter arbetstid, säger Xavier Zunigo.

Flera stora bolag har sedan tidigare vidtagit åtgärder. Det franska försäkringsbolaget Axa ger anställda rätt att strunta i e-post som anländer efter arbetstid. I Tyskland har Volkswagen ett system som stoppar e-post till vissa kategorier anställda utanför arbetstid, medan Daimler har infört en frivillig fuktion som raderar mejl som anländer under ledighet.

Andra företag har inlett experiment med exempelvis ett avskaffande av funktionen ”svara alla” i mejlprogram.

– Men jag tror att någon typ av sanktioner mot de som inte vidtar konkreta åtgärder skulle behövas, säger Xavier Zunigo.

Sara Thomée, psykolog och forskare i arbets- och miljömedicin vid Göteborgs universitet, ser positivt på den nya franska lagens krav på en uttalad policy.

– Det kan vara viktigt att arbeta fram hälsosamma normer och att det är uttalat vad som gäller. I dag är det ofta oklart vad som förväntas av en arbetstagare när man får ett mejl eller meddelande efter arbetstid, säger Sara Thomée.

– En central sak att komma ihåg är att vi är biologiska varelser med ett behov av återhämtning. Det finns mycket forskning som visar att vi går upp i höga stressnivåer när vi arbetar, och att vi sedan behöver koppla bort och gå ned i varv igen – helst varje dag, säger Sara Thomée.

Utöver bristande återhämtning finns också ett annat problem med att ständigt ta med jobbet hem – att det blir svårare att separera jobb och privatliv.

– Det kan bli konflikt mellan rollerna. Det kan vara svårt att lyssna på vad barnen upplevde skolan samtidigt som man skriver ett avancerat jobbmejl, något som kan ställa till problem och skapa mer stress och belastning, säger Sara Thomée.


Utbrändhet diskuteras sällan i Italien, men fenomenet är omfattande. Inte bara på grund av stressiga arbetsförhållanden, utan i lika hög grad av ovissa arbetsvillkor och att många saknar fasta anställningar. Korttidsanställningar, där den lagliga betalningen sker med värdekuponger ”voucher”, som löses in i tobaksaffärer har formligen exploderat. En lönehantering som 2016 omfattade 15 miljarder kronor och som italienarna har möjlighet att rösta bort under våren.
Andra stressindikationer är den påtagliga trenden att fler italienare söker sig till kurser i meditation.

Den vanligaste dödsorsaken i Ryssland är hjärt- och kärlsjukdomar, något som ofta har att göra med en stressig tillvaro. Utbrändhet på jobbet är ändå inte ett ämne som diskuteras särskilt ofta, till skillad från arbetsplatssäkerhet. I synnerhet i gruvor och tunga industrier har arbetsplatssäkerheten varit låg, ett arv från sovjettiden som fortfarande är ett problem. I Moskva är det vanligt med långa arbetsdagar och -resor. Man jobbar ofta kväll och veckoslut och det är vanligt att arbete och fritid flyter ihop.

Stress är något som sköts i hemmet i Turkiet. Senhayat som tidigare jobbat på hälsoministeriet skrattar till och säger att här är de flesta stressade för ny en terrorattack eller för att förlora jobbet.
– Jag tror att många i Turkiet är utbrända men de vet inte om det, säger hon.
Det finns en årlig dag för mental hälsa då frågan diskuteras. Annars ligger fokus på akuta situationer som jordbävningar. Frågan om att flyktingarna i landet löper förhöjd risk för posttraumatisk stress har dock lyfts.
– För dem görs insatser, annars löser många sina problem genom att bråka eller protestera. Terese Cristiansson

I Kina är utbrändhet sällan ett ämne som diskuteras offentligt. Problemet finns – vänner emellan kan man tala om det – men de flesta hinner inte tänka på saken, utan fortsätter att gå till jobbet för att kunna betala räntan på bolånet. Att sluta arbeta och stanna hemma är sällan en lösning. Stressen över att inte ha en stadig inkomst skulle bli större än stressen av själva arbetet, beskriver en kinesisk vän.
Detta trots att många Pekingbor i dag skulle kunna leva gott om de sålde en av sina lägenheter.
Andra, som ledsnat, gör just det: säljer en lägenhet och flyttar utomlands.

I USA finns forskning och hyllmeter av populärvetenskapliga böcker om utbrändhet, stress och vikten av vila. Men långt ifrån alla amerikaner har råd att säga nej: många med låga inkomster måste ha flera jobb för att klara sig ekonomiskt. Men upplevelsen av stress är stor också bland högutbildade. Enligt en undersökning av Pew Research känner sig 86 procent av heltidsarbetande mödrar ofta stressade (mer än fyra av tio känner sig konstant stressade).
Hur ett övermäktigt schema kan hanteras är något som i första hand människor med hyfsad ekonomi och en påverkbar livssituation kan bekymra sig över.

Källa:, januari 2017
Av: Erik de Lareguera
Läs mer om / av Erik här