How to create an agile organization

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on October 24th, 2017 by admin

Transforming companies to achieve organizational agility is in its early days but already yielding positive returns. While the paths can vary, survey findings suggest how to start.

Rapid changes in competition, demand, technology, and regulations have made it more important than ever for organizations to be able to respond and adapt quickly. But according to a recent McKinsey Global Survey, organizational agility—the ability to quickly reconfigure strategy, structure, processes, people, and technology toward value-creating and value-protecting opportunities—is elusive for most. Many respondents say their companies have not yet fully implemented agile ways of working, either company-wide or in the performance units where they work, though the advantages are clear. Respondents in agile units report better performance than all others do, and companies in more volatile or uncertain environments are more likely than others to be pursuing agile transformations.

Few companies are yet reaping these benefits, but that may soon change; the results also indicate that organizational agility is catching fire. For many respondents, agility ranks as a high strategic priority in their performance units. Moreover, companies are transforming activities in several parts of the organization—from innovation and customer experience to operations and strategy—to become more agile. Finally, respondents in all sectors believe more of their employees should be working in agile ways. For organizations and their performance units that aren’t yet agile, the path to achieving agility depends on their starting points. But the results indicate some clear guidance on how and where they can improve, whether they are lacking in stability or dynamism.

Organizational agility is on the rise
Across industries and regions, most survey participants agree that the world around them is changing, and quickly. Business environments are increasingly complex and volatile, with two-thirds of respondents saying their sectors are characterized by rapid change. In such environments, the need for companies to demonstrate agility is top of mind: the more unstable that respondents say their environments are, the more likely they are to say their companies have begun agile transformations.

To date, though, few organization-wide agile transformations have been completed. Only 4 percent of all respondents say their companies have fully implemented one, though another 37 percent say company-wide transformations are in progress. When asked where their companies apply agile ways of working,3 respondents most often identify activities that are closest to the customer: innovation, customer experience, sales and servicing, and product management. This is not too surprising, since customer centricity is cited most often—followed by productivity and employee engagement—as the objective of agile transformations. Companies are also focusing on internal end-to-end processes. At least four in ten respondents say their companies are applying agile ways of working in processes related to operations, strategy, and technology, while roughly one-third say they are doing so in supply-chain management and talent management.

Looking forward, the results suggest that companies have higher aspirations for agility. Three-quarters of respondents say organizational agility is a top or top-three priority on their units’ agendas, and more transformations appear to be on the way. Of those who have not begun agile transformations, more than half say plans for either unit-level or company-wide transformations are in the works. Respondents across industries also report a desire to scale up agile ways of working. On average, they believe 68 percent of their companies’ employees should be working in agile ways, compared with the 44 percent of employees who currently do. By industry, respondents in telecom and the electric-power and natural-gas industries report the biggest differences between their actual and ideal shares of employees working in agile ways—followed closely by respondents in several other industries: media and entertainment, the public sector, oil and gas, pharma, and advanced industries.

What’s more, the survey also confirms that agility pays off. Eighty-one percent of respondents in agile units report a moderate or significant increase in overall performance since their transformations began. And on average, respondents in agile units are 1.5 times more likely than others to report financial outperformance relative to peers, and 1.7 times more likely to report outperforming their peers on nonfinancial measures.

Agile organizations excel at both stability and dynamism
In previous work, we have determined that, to be agile, an organization needs to be both dynamic and stable.7 Dynamic practices enable companies to respond nimbly and quickly to new challenges and opportunities, while stable practices cultivate reliability and efficiency by establishing a backbone of elements that don’t need to change frequently. The survey scored organizations across eighteen practices (see sidebar, “Eighteen practices for organizational agility.”), which our research suggests are all critical for achieving organizational agility. According to the results, less than one-quarter of performance units are agile. The remaining performance units lack either dynamism, stability, or both.

Of the 18 practices, the 3 where agile units most often excel relate to strategy and people. More than 90 percent of agile respondents say that their leaders provide actionable strategic guidance (that is, each team’s daily work is guided by concrete outcomes that advance the strategy); that they have established a shared vision and purpose (namely, that people feel personally and emotionally engaged in their work and are actively involved in refining the strategic direction); and that people in their unit are entrepreneurial (in other words, they proactively identify and pursue opportunities to develop in their daily work). By contrast, just about half of their peers in nonagile units say the same.

After strategy, agile units most often follow four stable practices related to process and people: entrepreneurial drive, shared and servant leadership, standardized ways of working, and cohesive community. When looking more closely at standardized ways of working, the agile units excel most on two actions: the unit’s processes are enabled by shared digital platforms and tools (91 percent, compared with 54 percent for others), and processes are standardized, including the use of a common language and common tools (cited by 90 percent of agile respondents and just 58 percent of all others).

Among the dynamic practices, process—and information transparency, in particular—is a strength for agile units. Within transparency, for example, 90 percent of agile respondents say information on everything from customers to financials is freely available to employees. Among their peers in other units, only 49 percent say the same. The second practice where agile units most differ from others is in rapid iteration and experimentation. More than 80 percent of agile respondents say their companies’ new products and services are developed in close interaction with customers and that ideas and prototypes are field-tested early in the development process, so units can quickly gather data on possible improvements.

The path to agility depends on the starting point

For the performance units that aren’t yet agile, the survey results suggest clear guidance for how to move forward. But organizational agility is not a one-size-fits-all undertaking. The specific practices a unit or organization should focus on to become agile depend on whether it is currently bureaucratic, start-up, or trapped.

Bureaucratic units
By definition, bureaucratic units are relatively low in dynamism and most often characterized by reliability, standard ways of working, risk aversion, silos, and efficiency. To overcome the established norms that keep them from moving fast, these units need to develop further their dynamic practices and modify their stable backbones, especially on practices related to people, process, and structure.

First is the need to address the dynamic practices where, compared with agile units, the bureaucratic units are furthest behind. Only 29 percent of bureaucratic respondents, for example, report following rapid iteration and experimentation, while 81 percent of agile respondents say the same. A particular weakness in this area is the use of minimum viable products to quickly test new ideas: just 19 percent of bureaucratic respondents report doing so, compared with 74 percent of agile respondents. After that, the largest gap between bureaucratic units and agile units is their ability to roll out suitable technology, systems, and tools that support agile ways of working.

At the same time, bureaucratic units also have room to improve on certain stable practices. For example, bureaucratic units are furthest behind in performance orientation; in agile units, employees are far more likely to provide each other with continuous feedback on both their behavior and their business outcomes. What’s more, leaders in these units are better at embracing shared and servant leadership by more frequently incentivizing team-oriented behavior and investing in employee development. And it’s much more common in agile units to create small teams that are fully accountable for completing a defined process or service.

Start-up units
Start-up units, on the other hand, are low in stability and characterized as creative, ad hoc, constantly shifting focus, unpredictable, and reinventing the wheel. These organizations tend to act quickly but often lack discipline and systematic execution. To overcome the tendencies that keep them from sustaining effective operations, these units need to further develop all of their stable practices—and also broaden their use of the dynamic practices related to process and strategy in order to maintain sufficient speed.

First is focusing on a stronger overall stable backbone. On average, 55 percent of start-up respondents report that they implement all nine stable practices, compared with 88 percent of agile respondents who report the same. According to the results, a particular sore spot is people-related practices—especially shared and servant leadership. For example, just under half of start-up respondents say their leaders involve employees in strategic and organizational decisions that affect them, compared with 85 percent of their agile peers. Similar to bureaucratic units, respondents at start-up units also report challenges with process, particularly with regard to performance orientation. Within that practice, only 44 percent of respondents at start-up units say their people provide each other with continuous feedback on both their behavior and their business outcomes; 80 percent at agile units report the same.

Start-up units also have room to improve their use of dynamic practices, particularly in process and strategy. According to respondents, the agile units excel much more often than their start-up counterparts at information transparency—for example, holding events where people and teams share their work with the unit. Moreover, agile respondents are much more likely to say new knowledge and capabilities are available to the whole unit, which enables continuous learning. On the strategy front, the start-up units are furthest behind their agile peers on flexible resource allocation—more specifically, deploying their key resources to new pilots and initiatives based on progress against milestones.

Trapped units
The trapped units are often associated with firefighting, politics, a lack of coordination, protecting turf, and local tribes. These organizations find themselves lacking both a stable backbone and dynamic capabilities. In applying the stable practices, the trapped units are most behind on those related to people: specifically, shared and servant leadership and entrepreneurial drive. Just 13 percent of respondents at trapped units say they follow shared and servant leadership, compared with 89 percent of their agile peers. The dynamic practices in which they are furthest behind are process related, especially continuous learning and rapid iteration and experimentation.

Looking ahead
In response to the challenges that the survey results revealed, here are some principles executives and their units or organizations should act upon, whether or not they have already begun agile transformations:

Embrace the magnitude of the change. Based on the survey, the biggest challenges during agile transformations are cultural—in particular, the misalignment between agile ways of working and the daily requirements of people’s jobs, a lack of collaboration across levels and units, and employee resistance to changes. In our experience, agile transformations are more likely to succeed when they are supported by comprehensive change-management actions to cocreate an agile-friendly culture and mind-sets. These actions should cover four main aspects. First, leaders and people across the organization align on the mind-sets and behaviors they need to move toward. Second, they role-model the new mind-sets and behaviors and hold each other accountable for making these changes. Third, employees are supported in developing the new skills they need to succeed in the future organization. And finally, formal mechanisms are put in place to reinforce the changes, rewarding and incentivizing people to demonstrate new behaviors.8
Be clear on the vision. The results show that agile units excel most at creating a shared vision and purpose and aligning on this vision through actionable strategic guidance. In contrast, at companies that have not yet started a transformation, one of the most common limitations is the inability to create a meaningful or clearly communicated vision. An important first step in deciding whether to start an agile transformation is clearly articulating what benefits are expected and how to measure the transformation’s impact. This vision of the new organization must be collectively held and supported by the top leadership.
Decide where and how to start. Respondents whose organizations have not started agile transformations most often say it’s because they lack a clear implementation plan. While the right plan will vary by company, depending on its vision, companies should first identify the part(s) of the organization that they want to transform and how (for example, by prototyping the changes in smaller parts of the performance unit before scaling them up, or by making changes to more foundational elements that go beyond a single unit). Second, they should assess which of the 18 agile practices the organization most needs to strengthen in order to achieve agility, so that the actions taken across strategy, structure, process, people, and technology are mutually reinforcing. Third, they should determine the resources and time frame that the transformation requires, so the effort maintains its momentum but the scope remains manageable at any point in time.

Source: McKinsey.com, Octobr 2017
Authors: Karin Ahlbäck, Clemens Fahrbach, Monica Murarka and Olli Salo.
About the author: The contributors to the development and analysis of this survey include Karin Ahlbäck, a consultant in McKinsey’s London office; Clemens Fahrbach, a consultant in the Munich office; Monica Murarka, a senior expert in the San Francisco office; and Olli Salo, an associate partner in the Helsinki office.
Link

Vilken chef har du? Så tacklar du de olika ledarstilarna

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 19th, 2017 by admin

Chefens sätt att styra har stor betydelse för hur en medarbetare mår.
Men vilka styrningssätt är de bästa – och vad stressar personalen mest?
”De allra flesta har problem med den otydliga chefen”, säger psykologen Sandra Guteklint.
Har du bytt jobb eller tjänst någon gång har du med all sannolikhet varit med om några olika typer av chefer. Det kan vara chefen med stort kontrollbehov, där detaljerna synas i sömmarna och du ges lite utrymme till att själv styra ditt jobb. Men det kan också vara chefen där du ges lite väl lösa tyglar och du får problem med att veta vad du ska prioritera. Den gemensamma nämnaren är att du som anställd måste tackla din chef, oavsett vilken stil han eller hon har.

”Ett bra tillfälle att göra det på kan vara i utvecklingssamtal, att man upplyser chefen om vad man behöver snarare än att undvika rätt eller fel. När presterar jag och mår bäst och vilken typ av chef behöver jag? Vissa behöver tydliga instruktioner och vissa behöver mycket frihet.”, säger ledarskapsutbildaren Markus Amanto.

Vilken chef har du? Di har delat upp dem i några olika kategorier med frågeställningen hur du som anställd kan tackla och jobba bäst med din chef.

Kompischefen
Med den här chefen har du kanske en relation även utanför jobbet eller så känner ni varandra så pass bra att chefen ofta pratar om privata saker på jobbet.

Nina Jansdotter, beteendevetare och jobbcoach, menar att det är närmast omöjligt att vara kompisar på jobbet – eftersom du då lätt favoriseras och kan bli isolerad av resten av gruppen.

”Om man ska vara kompis måste chefen vara lika bra kompis med alla, vilket är en omöjlighet. Annars blir det som en förälder som älskar ett barn mer, det går inte”, säger hon.

För den anställde gäller det att påminna om att ni inte kan vara kompisar på jobbet. Ett sätt att tydliggöra era roller kan vara att, på ett lite skämtsamt sätt, använda sig av titeln ”chefen”, menar Nina Jansdotter.

”Ibland kan man behöva vara tydlig, att man inte tycker att det är bra att ni är för nära på jobbet. Påpeka gärna att han eller hon inte ska ta det personligt utan att det handlar om situationen i stort, att det är svårt att vara vän när du är min chef”.

Annars finns risken att man blir utesluten ur sin grupp.

”Det har jag varit med om och det blev ett tråkigt slut. Personen blev sjukskriven på grund av utmattningsdepression. Hon blev helt isolerad och mobbades ut. Det är inte att föredra”, säger Nina Jansdotter.

Kontrollchefen
Här har du att göra med en person som helst gör ditt jobb själv. Chefen har lite tillit till sin personal och är oerhört rädd för att misslyckas.

”Chefen kanske känner sig pressad uppifrån och vill säkerställa att inget faller på honom eller hennes ledning. Eller att man har svårt att delegera och känna tillit andras kunskaper”, säger psykologen och psykoterapeuten Sandra Guteklint.

Nina Jansdotter tipsar om att försöka förklara att du kan sitta inne på lösningar som kan gagna företaget om du får göra det på ditt sätt.

”Då är det bra att visa på något konkret. Om chefen någon gång pekar mindre med hela handen och lämnade lite utrymme, då är det bra att ge feedback och tacka för förtroendet”, säger hon.

Sträckan att känna tillit från ”kontrollchefen” är, enligt Nina Jansdotter, ofta väldigt lång.

”Perfektionisterna har ofta ångest för att misslyckas, då måste de gradvis få inse att de inte misslyckas trots att de släpper lite. Men du måste förtjäna det förtroendet och det går inte snabbt.”

Uppsidan är att när du väl får förtroende kan det leda till att du på sikt ges stora mandat. Nina Jansdotter nämner chefer som på grund av sitt kontrollbehov ofta ta mer sig hela team av personer de anser är lojala och duktiga när de byter arbetsplats.

Den otydliga chefen
Psykologen Sandra Guteklint möter många anställda och det allra vanligaste problemet som de lyfter fram gällande chefer är otydliga chefer. Otydlighet kring mål, otydlighet kring arbetsbeskrivningar, roll och arbetsuppgifter.

“Dessa chefer ger sällan tydlig feedback och bekräftelse och sammantaget skapar det stress hos många”, säger hon.

Hon råder den anställde att prata med sin chef, alternativt söka stöd hos HR för att få bukt med problemet.

Markus Amanto liknar problemet med att köra bli utan blinkers.

”En av mina favoritdekaler bak på en bil är: Blinkers är bättre än tankeläsning.

I vår kommunikation är det lätt hänt både i jobbet och privat att vi förväntar oss att andra ska vara tankeläsare snarare än att vi uttrycker vad vi behöver och önskar.”, säger han.

Den kännslomässiga
Här handlar det om en högljudd person som sällan drar sig inte för att kritisera sina anställda öppet. Men ger också beröm.

”Den här chefen ska man inte ha om man är konflikträdd och tar saker och ting personligt. Om det är en emotionell typ så måste man kunna se att chefen ändå har ett gott hjärta”, säger Nina Jansdotter.

Den här typen av chefer är ofta passionerade i sitt jobb och har nära både till raseriutbrott, skratt och beröm, enligt beteendevetaren.

”Pendeln kan svänga åt båda håll. Men om man tycker att det är jobbigt med den typen av känslosamhet och ilska kan man bli sårad ofta och rädd och vara en hälsofara.”.

Den lata chefen – så kallade ”freeriders”
En kategori som inte levererar, som låter sina anställda göra jobbet men tar själv åt sig äran. Den här typen av chefer är inte längre särskilt vanliga, enligt Nina Jansdotter.

”Förr kunde man icke-leverera i tysthet. Idag är organisationerna mer transparanta, mer snabbrörligt och man är som anställd inte lika lojal längre”, säger hon.

Här gäller det som anställd att påtala problemet med sin chef, men räcker inte det gå vidare till chefens överordnade. Då är det stor chans att den underpresterande chefen inte får vara kvar.

”I vissa organisationer kan det ta längre tid, att man håller varandra om ryggen. Men jag upplever ändå att det inte går att missköta sig så länge. Man åker snabbare ut nu”.

Källa: DI.se, 19 oktober 2017
Länk

Sluta skjuta upp saker!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 2nd, 2017 by admin

Klockan blev plötsligt 16.55 och fortfarande är inte mejlen skickade, rapporten påbörjad eller tentaplugget inlett – den här gången heller.

Att skjuta upp saker man behöver göra till sista stund är inte alls ovanligt, men kan uppfattas som irriterande av andra och stressande för individen.

Uppskjutningsbeteende, eller prokrastinering, kan påverka både det psykologiska välbefinnandet och arbetet eller studierna. Men det går att komma tillrätta med problemet.

Prokrastinering är inte en diagnos. Däremot kan man kalla det för ett beteendemönster eller beteendeproblem.

Det berättar Alexander Rozental, legitimerad psykolog och forskare vid psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Tillsammans med journalisten Lina Wennersten har han skrivit självhjälpsboken ”Dansa på deadline”, om just prokrastinering och hur man kan öva sig i att bli av med problemet.
– Ordet uppskjutande är ganska svårdefinierat och vagt. Prokrastinering är att medvetet fördröja ett handlingsförlopp trots insikten om att det kan ge negativa konsekvenser, säger Alexander Rozental.

Han poängterar att det är just valet att skjuta upp en uppgift som är det väsentliga i prokrastineringen. Man bör alltså inte blanda ihop uppskjutandebeteende med att man är överbelastad, inte hinner med sina uppgifter eller att man har svårt att säga nej.
– De flesta människor skjuter upp saker då och då. Men vissa gör det i större utsträckning, och det bildas ett negativt mönster, säger Alexander Rozental.

Varför man inte kommer till skott brukar förklaras av fyra faktorer, berättar han. Förutom att inte lyckas hantera impulser som kommer i vägen för att påbörja en uppgift, handlar det om värdet av det vi gör. Om man inte ser värdet, en belöning för mödan, ökar risken för att man väljer bort att påbörja uppgiften.

Det handlar också om förväntan på upplevelsen av att nå målet eller belöningen.
– Där kan tidigare erfarenheter spela roll. Om man har en historia av att misslyckas med sina studier så spelar det inte så stor roll om man får en jättebelöning av att plugga. Man upplever ändå inte att man kommer att klara av det.

En annan faktor är tid.
– Generellt är människor känsliga för långsiktighet. Långsiktiga belöningar motiverar mindre än kortsiktiga, säger Alexander Rozental och tar pensionssparande som ett exempel.

Motivationen att spara för något som ligger långt fram i tiden är ofta lägre än att lägga pengarna på något man får nytta av direkt.

Det finns också psykiska diagnoser där personen skjuter upp saker i stor utsträckning, men som inte handlar om prokrastinering. Depression är ett exempel.
– Men där ska behandlingen läggas upp på ett annorlunda sätt, där den låga sinnesstämningen är det som tas om hand först, säger Alexander Rozental.

Hur många som har problem med prokrastinering är svårt att mäta – just eftersom det inte är en diagnos.
– Man har förlitat sig på enkätstudier där man ber ett urval svara på frågor om prokrastinering. I amerikanska studier har man sett att ungefär 20 procent av den vuxna delen av befolkningen upplever att det är ett så pass stort besvär att man vill söka hjälp, berättar Alexander Rozental.

Universitetsstudenter har uppvisat en ännu större benägenhet att svara på det sättet. Runt hälften, ibland fler, svarar att de ser det som ett problem.
– Men det är också ganska lätt att svara ja på frågorna. Utifrån mitt perspektiv som psykolog är siffran troligen mycket lägre, om man ser till dem som verkligen behöver hjälp.

Men det finns också sätt att hjälpa sig själv.
– När det kommer till faktorn som gäller värdet av uppgiften handlar övningarna om att klargöra för sig själv varför man ska göra någonting. Där kan man behöva konkretisera vad ens morot är.

Om det handlar om låg förväntan på själva utförandet av uppgiften, kan man behöva kartlägga sina tankar. Varför tänker man till exempel att man presterar bäst under press, om man alltid är stressad innan deadline?
– Där kan man försöka rucka på sina upplevelser av sig själv och hur man lägger upp sitt arbete.

Struktur och att dela upp stora, långsiktiga mål i kortare delmål är också viktigt.
– Och sist men inte minst: Underlätta för dig själv. Ta bort notiser från telefonen och få bort så många distraktioner som möjligt när du ska arbeta med din uppgift. Det minskar risken för impulsen att göra något annat än det man ska, säger Alexander Rozental.

Hur vet man att det är dags att söka hjälp?
– Jag brukar säga att man måste utgå från sig själv. Man får fundera över vilka konsekvenser beteendet leder till. De som söker hjälp gör det ofta för att det har lett till psykiskt lidande som oro och stress, inte så mycket för att de presterar sämre, säger Alexander Rozental.

Dessutom kan uppskjutarbeteendet leda till att andra personer i ens närhet påverkas.
– Många som prokrastinerar har en partner eller en kollega som alltid får rycka in och göra jobbet åt en i sista stund. De kan också påverkas negativt av beteendet.

Monica Buhrman är lektor i psykologi, psykolog och psykoterapeut vid Uppsala universitet. Hennes erfarenhet är att det är ganska vanligt att människor som söker hjälp för prokrastinering, söker för oro och stress.

– Man oroar sig för att saker inte ska bli bra, och därför tycker man att det är obehagligt att börja med det man ska, säger Monica Buhrman.

Vissa rationaliserar också sin prokrastinering, berättar hon.
– Man kanske tänker att man inte har tid att göra det man ska så bra som man vill. Man känner en rädsla för att inte lyckas. Då skjuter man på det i tron på att man ska göra ett bättre jobb senare.

Hon påpekar också att det finns många som skjuter upp det de behöver göra till allra sista stund – men ändå får jobbet gjort. De negativa effekterna blir då inte lika tydliga för omgivningen.
– Där kan det vara bra att titta på de personliga förlusterna av prokrastineringen, till exempel att man alltid är väldigt stressad innan deadline, för att öka motivationen att börja tidigare, säger hon.

En behandling som ofta rekommenderas är KBT, kognitiv beteendeterapi. Men forskning kring om det verkligen fungerar har varit liten.

I två studier undersökte därför Alexander Rozental och hans forskarkollegor hur KBT i grupp respektive internetbaserad kognitiv beteendeterapi (IKBT) kan hjälpa personer som upplever problem med sitt uppskjutarbeteende.

I den första studien fick 150 personer internetbaserad hjälp, med eller utan stöd av en psykolog, och resultaten blev goda. När man förra året replikerade studien med omkring 100 universitetsstudenter, fick deltagarna behandling i grupp under ledning av en psykolog, eller behandling via internet utan stöd av psykolog.

Men när man följde upp universitetsstudenterna, visade fler av de som ingått i gruppterapin ett fortsatt gott resultat, jämfört med de som fick den internetbaserade hjälpen.

Resultaten är lovande, säger Alexander Rozental, men han ser gärna att andra forskargrupper replikerar studien för att se om resultaten håller. Och även om det gick bättre för dem som fått gruppbehandling, visade ungefär hälften av deltagarna ingen fortsatt förbättring i uppföljningen.
– Det verkar gå bättre för dem som fått gruppbehandlingen, och vår hypotes är att det finns något positivt i att man träffar andra och dessutom får ett extra stöd av en psykolog som man träffar ansikte mot ansikte. Vissa behöver den utomstående parten, säger Alexander Rozental.

Så kan du komma tillrätta med uppskjutarbeteendet
• Olika faktorer kan spela in olika mycket i prokrastineringen. Identifiera vad det är som påverkar ditt uppskjutarbeteende. Är det att belöningen känns diffus, eller avlägset i tiden? Eller är det förväntan av upplevelsen under den tid det tar att nå värdet?
• Identifiera vad din ”morot” är, varför du ska göra det du föresatt dig. Enskilda uppgifter kan till exempel hänga ihop med något större.
• Inför ett eget belöningssystem. Efter att du gjort det du ska, får du ge dig själv en belöning.
• Undersök vilka tankar som gör att du prokrastinerar. Om man tänker att man är en person som anser sig ”presterar bäst under press” – testa att börja med uppgiften en dag tidigare, för att testa nya sätt att lägga upp arbetet.
• Skapa scheman och rutiner. Dela upp långsiktiga mål i mindre delar, och konkretisera när, var och hur du ska utföra uppgifterna.
• Försök att minimera distraktionerna. Ta bort notiser från telefonen och ha bara flikar som är relevanta för uppgiften uppe i webbläsaren.
• Om man tycker att det är svårt att klara övningarna på egen hand – ta hjälp av någon närstående som kan stötta men också ställa krav.
• Studenter kan ofta vända sig till studenthälsan på universitet för att få hjälp. Är man inte student kan man vända sig till en legitimerad psykolog eller legitimerad psykoterapeut med inriktning på KBT.
Källa: Alexander Rozental

Källa: DN.se, september 2017
Länk