The next-generation operating model for the digital world

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on December 27th, 2017 by admin

Companies need to increase revenues, lower costs, and delight customers. Doing that requires reinventing the operating model.

Companies know where they want to go. They want to be more agile, quicker to react, and more effective. They want to deliver great customer experiences, take advantage of new technologies to cut costs, improve quality and transparency, and build value.

The problem is that while most companies are trying to get better, the results tend to fall short: one-off initiatives in separate units that don’t have a big enterprise-wide impact; adoption of the improvement method of the day, which almost invariably yields disappointing results; and programs that provide temporary gains but aren’t sustainable.

We have found that for companies to build value and provide compelling customer experiences at lower cost, they need to commit to a next-generation operating model. This operating model is a new way of running the organization that combines digital technologies and operations capabilities in an integrated, well-sequenced way to achieve step-change improvements in revenue, customer experience, and cost.

A simple way to visualize this operating model is to think of it as having two parts, each requiring companies to adopt major changes in the way they work:

The first part involves a shift from running uncoordinated efforts within siloes to launching an integrated operational-improvement program organized around customer journeys (the set of interactions a customer has with a company when making a purchase or receiving services) as well as the internal journeys (end-to-end processes inside the company). Examples of customer journeys include a homeowner filing an insurance claim, a cable-TV subscriber signing up for a premium channel, or a shopper looking to buy a gift online. Examples of internal-process journeys include Order-to-Cash or Record-to-Report.
The second part is a shift from using individual technologies, operations capabilities, and approaches in a piecemeal manner inside siloes to applying them to journeys in combination and in the right sequence to achieve compound impact.
Let’s look at each element of the model and the necessary shifts in more detail:

Shift #1: From running uncoordinated efforts within siloes to launching an integrated operational-improvement program organized around journeys
Many organizations have multiple independent initiatives underway to improve performance, usually housed within separate organizational groups (e.g. front and back office). This can make it easier to deliver incremental gains within individual units, but the overall impact is most often underwhelming and hard to sustain. Tangible benefits to customers—in the form of faster turnaround or better service—can get lost due to hand-offs between units. These become black holes in the process, often involving multiple back-and-forth steps and long lag times. As a result, it’s common to see individual functions reporting that they’ve achieved notable operational improvements, but customer satisfaction and overall costs remain unchanged.

Would you like to learn more about our Digital McKinsey Practice?
Instead of working on separate initiatives inside organizational units, companies have to think holistically about how their operations can contribute to delivering a distinctive customer experience. The best way to do this is to focus on customer journeys and the internal processes that support them. These naturally cut across organizational siloes—for example, you need marketing, operations, credit, and IT to support a customer opening a bank account. Journeys—both customer-facing and end-to-end internal processes—are therefore the preferred organizing principle.

Transitioning to the next-generation operating model starts with classifying and mapping key journeys. At a bank, for example, customer-facing journeys can typically be divided into seven categories: signing up for a new account; setting up the account and getting it running; adding a new product or account; using the account; receiving and managing statements; making changes to accounts; and resolving problems. Journeys can vary by product/service line and customer segment. In our experience, targeting about 15–20 top journeys can unlock the most value in the shortest possible time.

We often find that companies fall into the trap of simply trying to improve existing processes. Instead, they should focus on entirely reimagining the customer experience, which often reveals opportunities to simplify and streamline journeys and processes that unlock massive value. Concepts from behavioral economics can inform the redesign process in ingenious ways. Examples include astute use of default settings on forms, limiting choice to keep customers from feeling overwhelmed, and paying special attention to the final touchpoint in a series, since that’s the one that will be remembered the most.

In 2014, a major European bank announced a multiyear plan to revamp its operating model to improve customer satisfaction and reduce overall costs by up to 35 percent. The bank targeted the ten most important journeys, including the mortgage process, onboarding of new business and personal customers, and retirement planning. Eighteen months in, operating costs are lower, the number of online customers is up nearly 20 percent, and the number using its mobile app has risen more than 50 percent. (For more on reinventing customer journeys, see “Putting customer experience at the heart of next-generation operating models,” forthcoming on McKinsey.com.)

Shift #2: From applying individual approaches or capabilities in a piecemeal manner to adopting multiple levers in sequence to achieve compound impact
Organizations typically use five key capabilities or approaches (we’ll call them “levers” from now on) to improve operations that underlie journeys:

Digitization is the process of using tools and technology to improve journeys. Digital tools have the capacity to transform customer-facing journeys in powerful ways, often by creating the potential for self-service. Digital can also reshape time-consuming transactional and manual tasks that are part of internal journeys, especially when multiple systems are involved.1
Advanced analytics is the autonomous processing of data using sophisticated tools to discover insights and make recommendations. It provides intelligence to improve decision making and can especially enhance journeys where nonlinear thinking is required. For example, insurers with the right data and capabilities in place are massively accelerating processes in areas such as smart claims triage, fraud management, and pricing.
Intelligent process automation (IPA) is an emerging set of new technologies that combines fundamental process redesign with robotic process automation and machine learning. IPA can replace human effort in processes that involve aggregating data from multiple systems or taking a piece of information from a written document and entering it as a standardized data input. There are also automation approaches that can take on higher-level tasks. Examples include smart workflows (to track the status of the end-to-end process in real time, manage handoffs between different groups, and provide statistical data on bottlenecks), machine learning (to make predictions on their own based on inputs and provide insights on recognized patterns), and cognitive agents (technologies that combine machine learning and natural-language generation to build a virtual workforce capable of executing more sophisticated tasks). To learn more about this, see “Intelligent Process Automation: The engine at the core of the next generation operating model.”
Business process outsourcing (BPO) uses resources outside of the main business to complete specific tasks or functions. It often uses labor arbitrage to improve cost efficiency. This approach typically works best for processes that are manual, are not primarily customer facing, and do not influence or reflect key strategic choices or value propositions. The most common example is back-office processing of documents and correspondence.
Lean process redesign helps companies streamline processes, eliminate waste, and foster a culture of continuous improvement. This versatile methodology applies well to short-cycle as well as long-cycle processes, transactional as well as judgment-based processes, client-facing as well as internal processes.

Guidelines for implementing these levers
In considering which levers to use and how to apply them, it’s important to think in a holistic way, keeping the entire journey in mind. Three design guidelines are crucial:

1. Organizations need to ensure that each lever is used to maximum effect. Many companies believe they’re applying the capabilities to the fullest, but they’re actually not getting as much out of them as they could. Some companies, for example, apply a few predictive models and think they’re really pushing the envelope with analytics—but in fact, they’re only capturing a small fraction of the potential value. This often breeds a false complacency, insulating the organizations from the learnings that would otherwise drive them to higher performance because it is “already under way” or “has been tried”. Having something already under way is a truism: everyone has something under way in these kinds of domains, but it is the companies that press to the limit that reap the rewards. Executives need to be vigilant, challenge their people, and resist the easy answer.

In the case of analytics, for example, maxing out the potential requires using sophisticated modeling techniques and data sources in a concerted, cross-functional effort, while also ensuring that front-line employees then execute in a top-flight way on the insights generated by the models.

2. Implementing each lever in the right sequence. There is no universal recipe on sequencing these levers because so many variables are involved, such as an organization’s legacy state and the existing interconnections between customer-facing and internal processes. However, the best results come when the levers can build on each other. That means, in practice, figuring out which one depends on the successful implementation of another.

Systematic analysis is necessary to guide decision making. Some institutions have started by outlining an in-house versus outsource strategy rooted in a fundamental question: “What is core to our value proposition?” Key considerations include whether the activities involved are strategic or confer competitive advantage or whether sensitive data or regulatory constraints are present.

The next step is to use a structured set of questions to evaluate how much opportunity there is to apply each of the remaining levers and then to estimate the potential impact of each lever on costs and customer experience. This exercise results in each lever being assigned an overall score to help develop a preliminary point of view on which sequence to use in implementing the levers.

There’s also a need to vet the envisioned sequences in the context of the overall enterprise. For example, even if the optimal sequence for a particular customer journey may be “IPA then lean then digital,” if the company’s strategic aspiration is to become “digital first,” it may make more sense to digitize processes first.

This systematic approach allows executives to consider various sequencing scenarios, evaluate the implications of each, and make decisions that benefit the entire business.

3. Finally, the levers should interact with each other to provide a multiplier effect. For example, one bank only saw significant impact from its lean and digitization efforts in the mortgage application journey after both efforts were working in tandem. A lean initiative for branch offices included a new scorecard that measured customer adoption of online banking, forums for associates to problem solve how to overcome roadblocks to adoption, and scripts they could use with customers to encourage them to begin mortgage applications online. This, in turn, drove up usage of online banking solutions. Software developers were then able to incorporate feedback from branch associates, which made future digital releases easier to use for customers. This in turn drove increased adoption of digital banking, thereby reducing the number of transactions done in branches.

Some companies have developed end-to-end journey “heat maps” that provide a company-wide perspective on the potential impact and scale of opportunity of each lever on each journey. These maps include estimates for each journey of how much costs can be reduced (measured in terms of both head count and financial metrics) and how much the customer experience can be improved.

Companies find heat maps a valuable way to engage the leadership team in strategic discussions about which approaches and capabilities to use and how to prioritize them.

Case example: The ‘first notice of loss’ journey in insurance
In insurance, a key journey is when a customer files a claim, known in the industry as first notice of loss (FNOL). FNOL is particularly challenging for insurers because they must balance multiple objectives at the same time: providing a user-friendly experience (for example, by offering web or mobile interfaces that enable self-service), managing expectations in real time through alerts or updates, and creating an emotional connection with customers who are going through a potentially traumatic situation—all while collecting the most accurate information possible and keeping costs in line.

Many companies have relied on Lean to improve FNOL call-center performance. One leading North American insurer, however, discovered it could unlock even more value by sequencing the buildout of three additional capabilities, based on the progress it had already made with Lean:

Digitization. This company improved response times by using digital technologies to access third-party data sources and connect with mobile devices. With these new tools, the insurer can now track claimant locations and automatically dispatch emergency services. Customers can also upload pictures of damages, and both file and track claims online. The insurer also allows some customers to complete the entire claims process without a single interaction with a company representative.

Advanced analytics. Digitization of the FNOL journey provided the insurer with more and better data faster, which in turn allowed its analytics initiative to be more effective. Now able to apply the latest modeling capabilities to better data, the company is using advanced analytics to improve decision making in the FNOL journey. For example, intelligent triage is used to close simple claims more quickly, and smart segmentation identifies claims likely to be total losses and those liable to require the special investigative unit (SIU) far earlier than before. Analytics are even being used to predict future staffing needs and inform scheduling and hiring, thereby allowing both complex and simple claims to be handled more efficiently.

Intelligent process automation (IPA). Once digital and analytics were in place, IPA was implemented. Automation tools were deployed to take over manual and time-consuming tasks formerly done by customer-service agents, such as looking up policy numbers or data from driving records. In addition to reducing costs, IPA sped up the process and reduced errors. IPA came last because the streamlining achieved by digitization and more effective use of analytics had eliminated some manual processes, so the IPA effort could focus only on those that remained.

By combining four levers—lean plus digital, analytics and IPA—this insurer drove a significant uplift in customer satisfaction while at the same time improving efficiency by 40 percent. (For more approaches to improving claims, see “Next-generation claims operating model: From evolution to revolution,” forthcoming on McKinsey.com.)2
Bringing it all together: Avoid creating new silos by thinking holistically
Senior leaders have a crucial role in making this all happen. They must first convince their peers that the next-generation operating model can break through organizational inertia and trigger step-change improvements. With broad buy-in, the CEO or senior executive should align the business on a few key journeys to tackle first. These can serve as beacons to demonstrate the model’s potential. After that comes evaluation of the company’s capabilities to determine which levers can be implemented using internal resources and which will require bringing in resources from outside. Finally, there is the work of actually implementing the model. (For more on the last topic, see “How to build out your next-generation operating model,” forthcoming on McKinsey.com.)

Transformation cannot be a siloed effort. The full impact of the next-generation operating model comes from combining operational-improvement efforts around customer-facing and internal journeys with the integrated use of approaches and capabilities.

Source: McKinsey.com
By Albert Bollard, Elixabete Larrea, Alex Singla, and Rohit Sood
Link

”Vi har alldeles för många självupptagna chefer”

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 18th, 2017 by admin

Den senaste tidens vittnesmål om sexuella övergrepp och trakasserier inom snart sagt alla branscher visar på ett haveri för det svenska ledarskapet. Det hävdar Marika Ronthy, psykolog och handledare för chefer.

Psykologen Marika Ronthy har varit handledare för chefer under flera decennier. Hon menar att både det faktum att sexuella trakasserier i arbetslivet tillåtits att fortsätta år efter år och den tystnadskultur som byggts upp kring händelserna är ett tydligt tecken på bristande ledarskap.

– Vittnesmålen avslöjar ett eländigt ledarskap i bransch efter bransch, ett haveri för det svenska ledarskapet. Det är viktigt att våga se det, säger hon.

– Har man en etisk grund, en moralisk kompass inom sig, så ser man redan vid den första signalen att något är fel. Och problemet måste alltid lyftas upp på en högre nivå i en organisation och man ska agera direkt, säger hon.

Men om förövaren är den bästa säljaren, är programledaren som drar in annonsintäkter eller skådespelaren som lockar publik till teatern – tror du att chefen hade fått med sig ägarna eller styrelsen på att agera före #metoo?

– Nej, det är inte säkert, men civilkurage innebär att ha modet att våga agera även om man riskerar sin egen ställning. Civilkurage, mod och integritet hänger ihop. I värsta fall saknar en chef alla dessa egenskaper. Så har det nog varit i många fall med tanke på vad som kommit fram i #metoo- rörelsen, säger hon.

Vi har alldeles för många självupptagna chefer med stort behov av att synas, ibland närmast narcissistiska personligheter.
Marika Ronthy tror att en del av förklaringen till att de sexuella trakasserierna har kunna fortsätta år efter år har att göra med vilken typ av chefer som har lyfts upp. Hon menar att de som rekryterat chefer fokuserat på fel egenskaper hos människor.

– Vi har alldeles för många självupptagna chefer med stort behov av att synas, ibland närmast narcissistiska personligheter. De kan ha total avsaknad av självinsikt och vara så upptagna av sig själva att de inte ser signaler från omgivningen, säger hon.

Även om konkreta vittnesmål om trakasserier förs fram till chefen så är det inte säkert att en sådan personlighetstyp skulle agera och göra något åt saken i alla fall, menar hon.

– Om det nu är så att dessa chefer lider av en total avsaknad av civilkurage, då förstår jag att man inte heller vågar föra fram negativa besked till personer med en hög ställning inom organisationen, säger hon.

Ulf Hall har 20 års erfarenhet av ledande positioner inom stora multinationella företag, mindre företag och eget företag. Han håller med Marika Ronthy om ledarskapets ansvar för att trakasserierna inte stoppats. Och han anser att chefernas agerande kan få förödande konsekvenser:

– Cheferna har haft ett kortsiktigt ekonomiskt tänkande när de sett mellan fingrarna med trakasserierna. Det kan få katastrofala följder långsiktigt nu när allting blivit synligt. Kultur och värderingar kommer att vara avgörande för företags och organisationers framtid, säger Ulf Hall.

Han menar att den högsta chefens agerande sprider sig nedåt i organisationen. Om chefen väljer att se bort från sexuella trakasserier så gör antagligen de flesta längre ned i hierarkin det också.

– Allting utgår från toppen. Ledaren måste vara en förebild, annars får man en väldigt svag organisation, säger Ulf Hall.

Han anser att det ofta är personer som är bra på att skära kostnader som tillsätts som chefer och att dessa personer ofta inte är särskilt bra på att leda människor.

Marika Ronthy har nyligen gjort en studie vid Högskolan Väst som visar att chefer ofta upplever sig ha goda färdigheter att leda människor men att de använder 72 procent av sin arbetstid åt administration. Medarbetare uttrycker sitt missnöje med att chefer inte tar sig tid att lyssna och ge feedback.

En bakomliggande orsak till det som lyfts fram i #metoo är enligt Marika Ronthy en kombination av makt och beroende. Personer som ser ett egenvärde i att vara chef och samtidigt är beroende av andra ovanför dem för sin position blir ofta väldigt dåliga och svaga chefer, även om de själva har uppfattningen att de är starka.

– Om du både har dålig självkänsla och dåligt självförtroende, och samtidigt är rädd för att förlora din position, klart att du håller tyst, säger hon.

Det handlar också om vilken typ av personer som strävar efter att bli chef, menar Marika Ronthy. Är det verkligen dessa personer som blir de bästa cheferna?

Hon tycker att alla som vill bli chef ska ställa sig frågan: Varför vill jag vara chef? Är det för att boosta mitt ego, eller är det för att jag tycker att det är viktigt och meningsfullt att få andra människor att växa?

– Viktiga egenskaper för en bra chef är prestigelöshet, ödmjukhet och inte minst självkännedom. Yngre medarbetare brukar säga att de inte vill ha någon chef, utan en mentor, säger Marika Ronthy.

Kommer de chefer som tillåtit fortsatta trakasserier att kunna sitta kvar?

– Nej, det blir nog svårt för de gamla cheferna att vara kvar. Risken är att de blir en bromskloss för förändringen, säger Marika Ronthy.

Både hon och Ulf Hall är dock mycket hoppfulla inför framtiden. Kraften i #metoo-rörelsen har banat väg för genomgripande förändringar av relationerna på våra arbetsplatser:

– Nu har alla korten slängts upp på bordet. Nu kommer ingen undan längre. Alla måste förhålla sig till det som kommit fram och ställa sig frågan: vilket är mitt eget ansvar? Det kan leda till någonting gott. Men det kommer inte att bli bättre om vi inte tänker om. Vi står inför ett paradigmskifte. Alla pusselbitar kommer att läggas i en annan ordning, säger Marika Ronthy.

– Det här är ett gyllene tillfälle att få en förändring. #metoo går rakt in i styrelserummen och det är jättebra! säger Ulf Hall.

Marika Ronthy
Organisationspsykolog med inriktning mot ett medvetet ledarskap och dialog. Har 30 års erfarenhet av handledning av chefer.
Har ingått i en forskargrupp vid Högskolan Väst där hennes självskattningstest i ledarintelligens validerats. Själv skrev hon 2017 en magisteruppsats i ämnet.
Hennes bok “Ledarintelligens – så utvecklar du din ledarintelligens med hjälp av själ, hjärta och hjärna” utkom 2013 (Liber).

Ulf Hall
Är chef för externa relationer och kommunikation på KK-stiftelsen, författare och föreläsare.
Har över 20 års erfarenhet av ledande positioner inom stora multinationella börsbolag, i mindre och i eget företag.

Källa: DN.se, 18 december 2017
Av: Hans Arbman
Länk

Det här händer i hjärnan vid stress

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 12th, 2017 by admin

Kroppen är gjord för att hantera kortare perioder av stress. Det kan till och med vara bra ibland och skärpa koncentrationen. Men den långvariga stressen som många av oss utsätts för i dag kan faktiskt få hjärnan bokstavligen att krympa visar forskning.
Säg att du är ute och går i skogen och möter en lös, aggressiv hund. I samma stund som du upplever hotet sätter en process i hjärnan i gång. Amygdalan – ett mandelformat område djupt inne i hjärnan som hanterar bland annat rädsla – reagerar. Hotet triggar i sin tur i gång kroppens centrala stressystem, den så kallade HPA-axeln. En process startar som i slutändan leder till att binjurarna släpper ut mer kortisol.

Kortisol är ett hormon som är livsnödvändigt för kroppen. Det är inblandat i en rad organ och processer, bland annat ämnesomsättning och immunförsvar. När kroppens nivå av flera stresshormoner ökar börjar hjärtat pumpa hårt och snabbt för att musklerna ska bli mer blodfyllda och klara av att antingen gå till attack eller springa därifrån. Det här kallas fly- eller fäktaresponsen. När den stressiga situationen är över sjunker nivåerna i kroppen.
När du blir stressad över dagishämtningar, räntehöjningar eller allt du ska hinna med på jobbet sätter samma process i gång i hjärnan som när du möter den aggressiva hunden.

– Det här systemet har slipats av evolutionen under många miljoner år för att vi ska kunna reagera på akuta faror. Men i dagens samhälle har vi inte längre några akuta eller livshotande situationer, vi oroar oss för deadlines eller liknande i stället. Då är kortisolnivåerna förhöjda under en längre tid och det är systemet inte byggt för, säger Anders Hansen, överläkare i psykiatri och författare till bland annat boken ”Hjärnstark”.

För att stresspåslaget inte ska stå på hela tiden finns det bromsar i systemet. De sitter i bland annat frontalloben och hippocampus i hjärnan. Det pågår hela tiden en gasa-bromsa-balans mellan rädslocenter i amygdala och bromsarna i frontalloben och hippocampus, inte bara under stressiga situationer. Men när kortisolnivåerna är höga under en lång period kan det bryta ned bromsarna och minska storleken på två områden, antyder studier:

Hippocampus, som bland annat hanterar minnet och inlärningsförmåga

Frontalloben, som bland annat hanterar det komplexa tänkandet.

– Stressen bokstavligen krymper hjärnan. Men stress påverkar alla individuellt och det tar olika lång tid för detta att ske, säger han.

Det handlar om mycket små förändringar i hjärnan.
Men när bromsarna nöts ned uppstår också andra förändringar i hjärnan. Vår motståndskraft mot högt kortisol minskar, och det gör oss ännu mer känsliga för stress. Den långvariga stressen ökar i sin tur aktiviteten i rädslocentret amygdala, som också ökar aktiviteten i stressystemet. Det blir alltså en ond cirkel där olika processer samverkar där stress föder stress.

Om stressen fortsätter utan paus och återhämtning kan det leda till diagnosen utmattningssyndrom. Då har det blivit ett slags överbelastning av stressystemet. I studier har man kunnat se att personer med utmattningssyndrom har en lägre aktivitet i stressystemet HPA-axeln, men de är inte entydiga. Det har diskuterats om det skulle vara möjligt att mäta kortisolnivåerna i saliven för att se om en person ligger i riskzonen för eller redan har drabbats av utmattningssyndrom. Men i dagsläget mäts kortisol främst i forskningssyfte, det finns inga tester som läkaren tar. Vid långvarig stress är kortisolnivåerna inte lika höga som under akuta faror, men de är ändå förhöjda.
I stället får patienten berätta för läkaren om hur hen mår, och vad som kan ha orsakat problemen. Det brukar också göras tester för att utesluta andra sjukdomar, som till exempel någon binjure- eller sköldkörtelsjukdom.

Det finns ingen fast skala som avgör om en person är sjuk eller frisk, det varierar mellan individer. Utmattningssyndrom kan leda till både fysiska och psykiska symtom. Den som har utmattningssyndrom kan vara ledsen, känna ångest, ha minnes- och koncentrationssvårigheter, sömnproblem, känna sig mycket trött och ha hjärtklappning. Den som har en utmattningsdepression har utöver de vanliga symtomen också en depression.

I dagligt tal säger man ibland att någon blivit utbränd. Anders Hansen tycker inte att det är ett bra begrepp.
– Jag tycker att urladdad är bättre än utbränd. Det går att ladda upp systemet igen.

Det finns många varningssignaler innan stressen leder till utmattningssyndrom. Klassiska tecken är att vara onormalt trött även efter man sovit länge eller att bli extra trött efter jobbet. Det innebär inte att alla som är trötta har utmattningssyndrom. Andra varningssignaler är sömnproblem, minnesstörningar och oro. I hippocampus finns de delar som hanterar inlärning och minnet, därför kan den som stressar mycket under en längre tid glömma bort enkla saker som en portkod till sitt hem. Den kan också få svårare att lära sig nya saker som till exempel att komma ihåg namn. Det beror troligen på att hippocampus krympt.

Då gäller det att slå av på takten.
– De patienter jag möter har ofta haft många varningssignaler under en lång tid, ibland flera månader. Men de har fortsatt i samma tempo. Till slut orkar de inte längre. När de väl blir sjuka kan det bli akut, somliga kommer bokstavligen inte upp ur sängen.

Vid utmattningssyndrom eller utmattningsdepression måste man vila. Då kan det bli tal om sjukskrivning, men inte nödvändigtvis under heltid. Däremot behöver man förmodligen också ändra sin livsstil. Det kan vara svårt, berättar Anders Hansen.

– Det är ofta ambitiösa och plikttrogna människor som drabbas av utmattningssyndrom. Det är bra egenskaper, men i det här fallet står det dem dyrt.

Förutom att vila hjälper bland annat så kallad mindfulness och motion för återhämtning har studier visat. Under träningen ökar kortisolnivåerna i kroppen, men efteråt sjunker nivåerna och blir lägre än före träningen. Regelbunden fysisk aktivitet leder alltså till att kortisolnivåerna i kroppen sänks. Träning hjälper dessutom till att stärka både hippocampus och frontalloben, och då kan de växa tillbaka till normal storlek. Det är dock ingenting som sker över en natt. För den som har utmattningssyndrom gäller det att börja långsamt och försiktigt med träning, och trappa upp. Det är även väldigt viktigt att få ordning på sömnen eftersom det är då vår naturliga återhämtning sker.
Epidemiologiska studier visar att majoriteten av alla drabbade blir bra efter att de haft utmattningssyndrom eller utmattningsdepression, men vägen tillbaka kan vara lång. Förmodligen beror det på en ökad känslighet efter utmattningssyndrom, men det är inte helt klarlagt vad det beror på.

– Jag brukar säga till patienterna att isen är tunnare under fötterna. Det kanske känns normalt, och då vill de här ambitiösa personerna göra som vanligt. Men om man har haft utmattningssyndrom en gång är man känsligare. Man måste lära sig läxan och vara uppmärksam på tidiga symtom.

Det är lättare att förebygga än att komma tillbaka efter utmattningssyndrom. Därför är det viktigt att ha balans i livet. Anders Hansen vill slå ett slag för vad han kallar dagdrivarhjärnan, då man inte gör något särskilt och bara låter tankarna vandra.

– Vi är inte byggda för att gå omkring och vara exekutiva hela tiden. Det är helt okej, förmodligen till och med nyttigt, att inte göra något alls ibland.

Trots att många i samhället drabbas av utmattningssyndrom kan det vara stigmatiserat. Det har inget att göra med karaktärsbrister eller lathet hos de som drabbas.

– Det handlar inte om bristande moral. Det är lika naivt att säga till någon med utmattningssyndrom att ta sig samman som det är att säga det till en person med hjärtinfarkt, säger Anders Hansen.

Källa: DN.se, 12 december 2017
Länk

Fakta. Varningssignaler och symtom
Det här är några varningssignaler och symtom som många upplever. Det är individuellt vilka och hur många symtom personen har.
Några varningssignaler på stress:
– Är trött trots att lång eller god sömn
– Har svårt att varva ned
– Minnes- och koncentrationssvårigheter
– Nedstämd och undviker sociala kontakter
– Har lätt att bli irriterad
– Orolig

Några tecken på utmattningssyndrom:
– Lättirriterad
– Orolig
– Nedstämd
– Sämre minne
– Svårt att koncentrera sig
– Dålig sömn, antingen svårt att somna eller vaknar ofta under natten
– Svår trötthet som är svår att vila bort
– Brist på energi
– Hjärtklappning
– Högt blodtryck
– Problem med magen
Källa: 1177.se

Fakta. Signalerar fara
Kroppen reagerar omedelbart på något vi uppfattar som ett hot. Det behöver inte vara något bokstavligt, som en aggressiv hund, utan kan även vara stress över räkningar eller dagishämtning. Amygdala, en del i hjärnan som hanterar rädsla och känslor börjar signalera. Det sätter i sin tur i gång en reaktion i HPA-axeln. Hypothalamus signalerar med hjälp av ett hormon till hypofysen vilken i sin tur skickar ett hormon till binjurarna att öka produktionen av kortisol.
De ökade nivåerna av stresshormon leder till att kroppen gör sig redo att möta faran, antingen genom att fly eller att gå till attack. När den hotfulla situationen är över sjunker kortisolnivåerna i kroppen.
För att systemet inte ska gå över styr finns det flera slags bromsar i hjärnan och kroppen. En finns i hippocampus och en finns i frontalloben i hjärnan. I hippocampus hanteras minnen och inlärning. I frontalloben finns bland annat analysförmågan.
En kortare stressig period kan till exempel öka koncentrationen och göra dig mer fokuserad.
Vid långvarig stress är nivåerna av kortisol förhöjda under en längre tid. Det nöter ned stressbromsarna i hippocampus och frontalloben. Till slut leder detta till att de delarna av hjärnan bokstavligen krymper och det gör en ännu mer mottaglig för stress. Stress kan alltså föda stress.

15 reasons for being absent from a Swedish meeting

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 9th, 2017 by admin

1. Pia vabbar: she is at home taking care of her sick kids.

2. Lars vobbar: he is at home with sick kids but still answers mails.

3. Camilla voffar: she is at home with her sick dog.

4. Anita arbetar hemifrån: she works hard but nobody has actually seen her do it very often.

5. Stefan is late because of the unexpected snow in November. It’s called snökaos.

6. Lena only works 75% of the time.

7. Angelika is on permanent maternity leave. Nobody has seen her for the past three and a half years.

8. Bertil is on a course. It’s called Processhantering. There is a process for everything so someone has to learn how to deal with them all.

9. Hassan has been stuck on a non-moving train between a suburb and Stockholm Central for four hours. It’s called stopp i trafiken.

10. Lena from Logistics is away and according to rumour she has outsourced herself to a Baltic state.

11. Sverker is in another meeting. He has many balls in the air. It’s called många bollar i luften.

12. Tomas has utmattningsdepression: he is stressed out and has walked into the wall. (It’s a Swedish thing).

13. This is Carina’s week with kids from marriages 1 and 2 and her ex-mother-in-law from relationship 3. It’s called varannan vecka.

14. Stig is at the monthly meeting of the local Restless Legs Förbundet (society). Swedes often meet up to share suffering.

15. Sten was last heard of on Twitter at 2.20 this morning with an update from Tallinn.

(And in spite of all this, and all the meetings they actually do attend, they are still the most efficient people on earth. Love ’em.)


Source: Linkedin.com, December 2017
Link
By: Collin Moon
More: Read other posts in the series 15 things…
– 15 things overheard at a Swedish meeting
About the author: www.colinmoon.com

Fyra saker du som chef behöver göra apropå #metoo

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 5th, 2017 by admin

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser. Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad, hur man arbetar förebyggande, vad man gör om något uppdagas och i vilka fall man har en skyldighet att polisanmäla.

Här ger Eva Åberg från Audiendo svar på de vanligaste frågorna.

Chefens ansvar
Du behöver känna till arbetsmiljölagen och tillhörande föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt diskrimineringslagen och dess föreskrifter. De ställer idag höga krav på förebyggande, hälsofrämjande och rehabiliterande arbete.

Alla chefer från vd och nedåt med personalansvar för en eller flera medarbetare har ett delegerat arbetsmiljöansvar som inte bara gäller fast anställda utan även för korttidsanställda, praktikanter och inhyrd personal.

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad hur man arbetar fö

Det här behöver du göra:

1. Arbeta förebyggande för att det inte ska ske
Att säga ”vi har inga problem med det hos oss” är ibland en förevändning för att inte arbeta förebyggande med arbetsmiljö. Men oavsett om påståendet är sant eller ej måste alla arbetsplatser arbeta förebyggande enligt de föreskrifter som nämnts ovan.

Om du tänker göra en satsning för att arbeta emot sexuella trakasserier och övergrepp på din arbetsplats apropå #metoo kan du överväga att samtidigt väva in kränkande särbehandling av icke sexuell karaktär i satsningen eftersom även det drabbar väldigt många. Det kan till exempel handla om att bli sågad jäms med fotknölarna under ett avdelningsmöte, bli utfryst eller mobbad.

Kunskap ska finnas hos hos alla i din grupp om vad sexuella trakasserier och andra former arbetsmiljöproblem innebär och vem eller vilka de ska vända sig till när det upplever, ser eller hör något som inte är ok.

Vikten av ett väl fungerande, kontinuerligt värdegrundsarbete kan inte nog understrykas. Men tyvärr sker det på ett otillräckligt sätt i många organisationer. Ofta stannar det då vid en överenskommelse om några värdeord. Men om inte orden ges innebörd i form av gemensamt framtagna spelregler eller en uppförandekod som reglerar den interna såväl som den externa samvaron ger arbetet med värdeorden liten eller ingen effekt. Det behöver också finnas en evigt pågående process för att upprätthålla de goda beteendena och införliva nyanställda i organisationens värdegrund. Som tur är upplevs det arbetet för det mesta som både viktigt och engagerande för alla inblandade.

2. Tydliggöra för alla att det inte är accepterat, redan innan det sker
Detta måste uttalas, inte bara i de dokument ni upprättat. Ta alla chanser som omvärldens händelser erbjuder att ta upp ämnet vid era möten och berätta om vad nolltoleransen konkret innebär. Berätta också att du förväntar dig att alla medarbetare agerar förebilder såväl internt som externt och även säger ifrån om de exempelvis hör sexistiska kommentarer eller ser trakasserier.

Det är också lämpligt att informera om din organisations värdegrund och inställning till det här ämnet vid nyrekryteringar eller när du anlitar konsulter.

3. Fånga upp när det sker och åtgärda
Det här tycker många ledare är det svåraste. Vi har sett hur chefer i medierna svär sig fria för att informationen om övergrepp aldrig nådde fram till dem. De tycks ha missat en viktig del i chefsrollen, nämligen att du som chef ska se till att den här typen av information verkligen når fram till dig eller till någon annan i organisationen som har möjlighet att sätta in åtgärder.

Var vaksam på när prestation eller motivation sjunker hos någon medarbetare och försök alltid ta reda på varför förändringen skett. Visa omtanke och berätta enskilt vilken förändring du noterat och fråga om det finns ett problem eller en konflikt på jobbet som ligger bakom. Ha som mål att verkligen veta hur var och en av dina medarbetare har det på sin arbetsplats.

Som ledare har du dubbel lojalitet. Förutom den självklara att vara arbetsgivarens kanal till dina medarbetare är du även dina medarbetares kanal till organisationens ledning för att de senare ska kunna fatta informerade beslut. Men medarbetarnas förtroende att dela med sig av svåra saker kommer inte automatiskt i och med din chefsutnämning. Det är ett förtroende som du behöver lägga ned både tid och kraft på att bygga upp, såväl till fast personal, extraanställda som inhyrd personal. Detta är en viktig del i chefsrollen.

Om du som chef inte regelbundet för enskilda samtal med dina medarbetare annat än under de årliga medarbetarsamtalen bör du kanske tänka om. Du behöver finna former för betydligt fler enskilda, gärna informella, samtal i vardagen med var och en av medarbetarna. Möjligen behöver du här ta hjälp av grupp- eller teamledare, som dock inte har något formellt arbetsmiljöansvar. Känns uppgiften inte möjlig är din grupp kanske orimligt stor.

Extra svårt är chefens arbetsmiljöansvar om det ska utövas på distans. Men det är viktigt att veta att det formella ansvaret är lika stort trots avståndet och att ni behöver finna vägar för att få det att fungera lika väl som för andra medarbetare. Att ses då och då är viktigt eftersom alla samtal inte lämpar sig som videokonferenser eller ens telefonsamtal.

När något kommer till din kännedom behöver du agera skyndsamt. Det är förstås inte ok att vänta flera år som vi sett exempel på i medierna, inte ens månader eller veckor. Agera på dagen om du har möjlighet. Börja med att lyssna och ge stöd. Koppla så snart du kan in HR och följ era rutiner i arbetsmiljöplanen för att utreda, åtgärda och följa upp. Om HR-stöd och/eller rutiner saknas rekommenderar jag att du tar extern hjälp i ett så tidigt skede som möjligt.

4. I vissa fall måste du polisanmäla
Eftersom det förekommit publiceringar om arbetsgivare som polisanmält övergrepp och andra som valt att inte göra det, så har många undrat varför det hanterats så olika. Men får du kännedom om ett brott i efterhand, som exempelvis ett sexuellt övergrepp, har du naturligtvis möjlighet, men ingen formell skyldighet, att polisanmäla. Här har ni alltså rätt att samråda med offret och avgöra från fall till fall. Men det kan också vara så att din organisation har en policy för hur ni ska agera.

Skulle du vid något tillfälle få reda på att ett sexuellt övergrepp planeras (och du inte kan stoppa planerna) eller har påbörjats men inte fullbordats, har du skyldighet att anmäla detta till polisen. Det gäller oavsett om du är chef eller ej och oavsett om det sker på arbetstid eller inte.

Det finns naturligtvis mycket mer att berätta om chefsansvar i samband med #metoo, #tystnadtagning, #visjungerut och #medvilkenrätt. Framför allt om alla de verktyg du kan använda dig av.

Källa: Talarforum.se, december 2017
Länk
Av: Eva Åberg
Läs mer om Eva Åberg här