A Sense of Purpose

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on January 18th, 2018 by admin


Dear CEO,

As BlackRock approaches its 30th anniversary this year, I have had the opportunity to reflect on the most pressing issues facing investors today and how BlackRock must adapt to serve our clients more effectively. It is a great privilege and responsibility to manage the assets clients have entrusted to us, most of which are invested for long-term goals such as retirement. As a fiduciary, BlackRock engages with companies to drive the sustainable, long-term growth that our clients need to meet their goals.

In 2017, equities enjoyed an extraordinary run – with record highs across a wide range of sectors – and yet popular frustration and apprehension about the future simultaneously reached new heights. We are seeing a paradox of high returns and high anxiety. Since the financial crisis, those with capital have reaped enormous benefits. At the same time, many individuals across the world are facing a combination of low rates, low wage growth, and inadequate retirement systems. Many don’t have the financial capacity, the resources, or the tools to save effectively; those who are invested are too often over-allocated to cash. For millions, the prospect of a secure retirement is slipping further and further away – especially among workers with less education, whose job security is increasingly tenuous. I believe these trends are a major source of the anxiety and polarization that we see across the world today.

We also see many governments failing to prepare for the future, on issues ranging from retirement and infrastructure to automation and worker retraining. As a result, society increasingly is turning to the private sector and asking that companies respond to broader societal challenges. Indeed, the public expectations of your company have never been greater. Society is demanding that companies, both public and private, serve a social purpose. To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society. Companies must benefit all of their stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate.

Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist campaigns that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of objectives. And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their retirement, home purchases, or higher education.

A new model for corporate governance
Globally, investors’ increasing use of index funds is driving a transformation in BlackRock’s fiduciary responsibility and the wider landscape of corporate governance. In the $1.7 trillion in active funds we manage, BlackRock can choose to sell the securities of a company if we are doubtful about its strategic direction or long-term growth. In managing our index funds, however, BlackRock cannot express its disapproval by selling the company’s securities as long as that company remains in the relevant index. As a result, our responsibility to engage and vote is more important than ever. In this sense, index investors are the ultimate long-term investors – providing patient capital for companies to grow and prosper.

Just as the responsibilities your company faces have grown, so too have the responsibilities of asset managers. We must be active, engaged agents on behalf of the clients invested with BlackRock, who are the true owners of your company. This responsibility goes beyond casting proxy votes at annual meetings – it means investing the time and resources necessary to foster long-term value.

The time has come for a new model of shareholder engagement – one that strengthens and deepens communication between shareholders and the companies that they own. I have written before that companies have been too focused on quarterly results; similarly, shareholder engagement has been too focused on annual meetings and proxy votes. If engagement is to be meaningful and productive – if we collectively are going to focus on benefitting shareholders instead of wasting time and money in proxy fights – then engagement needs to be a year-round conversation about improving long-term value.

BlackRock recognizes and embraces our responsibility to help drive this change. Over the past several years, we have undertaken a concentrated effort to evolve our approach, led by Michelle Edkins, our global head of investment stewardship. Since 2011, Michelle has helped transform our practice from one predominantly focused on proxy voting towards an approach based on engagement with companies.

The growth of indexing demands that we now take this function to a new level. Reflecting the growing importance of investment stewardship, I have asked Barbara Novick, Vice Chairman and a co-founder of BlackRock, to oversee the firm’s efforts. Michelle will continue to lead the global investment stewardship group day-to-day. We also intend to double the size of the investment stewardship team over the next three years. The growth of our team will help foster even more effective engagement with your company by building a framework for deeper, more frequent, and more productive conversations.

Your strategy, your board, and your purpose
In order to make engagement with shareholders as productive as possible, companies must be able to describe their strategy for long-term growth. I want to reiterate our request, outlined in past letters, that you publicly articulate your company’s strategic framework for long-term value creation and explicitly affirm that it has been reviewed by your board of directors. This demonstrates to investors that your board is engaged with the strategic direction of the company. When we meet with directors, we also expect them to describe the Board process for overseeing your strategy.

The statement of long-term strategy is essential to understanding a company’s actions and policies, its preparation for potential challenges, and the context of its shorter-term decisions. Your company’s strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however, you must also understand the societal impact of your business as well as the ways that broad, structural trends – from slow wage growth to rising automation to climate change – affect your potential for growth.

These strategy statements are not meant to be set in stone – rather, they should continue to evolve along with the business environment and explicitly recognize possible areas of investor dissatisfaction. Of course, we recognize that the market is far more comfortable with 10Qs and colored proxy cards than complex strategy discussions. But a central reason for the rise of activism – and wasteful proxy fights – is that companies have not been explicit enough about their long-term strategies.

In the United States, for example, companies should explain to investors how the significant changes to tax law fit into their long-term strategy. What will you do with increased after-tax cash flow, and how will you use it to create long-term value? This is a particularly critical moment for companies to explain their long-term plans to investors. Tax changes will embolden those activists with a short-term focus to demand answers on the use of increased cash flows, and companies who have not already developed and explained their plans will find it difficult to defend against these campaigns. The U.S. tax bill is only one such example – regardless of a company’s jurisdiction, it is your responsibility to explain to shareholders how major legislative or regulatory changes will impact not just next year’s balance sheet, but also your long-term strategy for growth.

Where activists do offer valuable ideas – which is more often than some detractors suggest – we encourage companies to begin discussions early, to engage with shareholders like BlackRock, and to bring other critical stakeholders to the table. But when a company waits until a proxy proposal to engage or fails to express its long-term strategy in a compelling manner, we believe the opportunity for meaningful dialogue has often already been missed.

The board’s engagement in developing your long-term strategy is essential because an engaged board and a long-term approach are valuable indicators of a company’s ability to create long-term value for shareholders. Just as we seek deeper conversation between companies and shareholders, we also ask that directors assume deeper involvement with a firm’s long-term strategy. Boards meet only periodically, but their responsibility is continuous. Directors whose knowledge is derived only from sporadic meetings are not fulfilling their duty to shareholders. Likewise, executives who view boards as a nuisance only undermine themselves and the company’s prospects for long-term growth.

We also will continue to emphasize the importance of a diverse board. Boards with a diverse mix of genders, ethnicities, career experiences, and ways of thinking have, as a result, a more diverse and aware mindset. They are less likely to succumb to groupthink or miss new threats to a company’s business model. And they are better able to identify opportunities that promote long-term growth.

Furthermore, the board is essential to helping a company articulate and pursue its purpose, as well as respond to the questions that are increasingly important to its investors, its consumers, and the communities in which it operates. In the current environment, these stakeholders are demanding that companies exercise leadership on a broader range of issues. And they are right to: a company’s ability to manage environmental, social, and governance matters demonstrates the leadership and good governance that is so essential to sustainable growth, which is why we are increasingly integrating these issues into our investment process.

Companies must ask themselves: What role do we play in the community? How are we managing our impact on the environment? Are we working to create a diverse workforce? Are we adapting to technological change? Are we providing the retraining and opportunities that our employees and our business will need to adjust to an increasingly automated world? Are we using behavioral finance and other tools to prepare workers for retirement, so that they invest in a way that that will help them achieve their goals?

As we enter 2018, BlackRock is eager to participate in discussions about long-term value creation and work to build a better framework for serving all your stakeholders. Today, our clients – who are your company’s owners – are asking you to demonstrate the leadership and clarity that will drive not only their own investment returns, but also the prosperity and security of their fellow citizens. We look forward to engaging with you on these issues.

Source: Blackrock.com, January 2018

Tidsinsats och arvodering i svenskt styrelsearbete samt kommande ersättningsregler

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on January 10th, 2018 by admin

Det torde nu vara klargjort vad gäller kommande beskattning av styrelsearvoden (se mer nedan).
Inför kommande diskussioner avseende eventuella justeringar av arvoden har vi, inom ramen för vårt arbete med faktabaserade styrelseutvärderingar, tittat närmare på några frågor kopplade till insats och arvodering.

Resultatet baserar sig på drygt 300 ledamöter under de senaste 18 månaderna.
Drygt 60% av deltagande styrelser är noterade bolag och en tredjedel PE-ägda bolag.

Hur mycket tid lägger Du på Ditt styrelseuppdrag?
– 55% lägger upp till 250 timmar på sitt styrelseengagemang
– 25% mellan 250 och 350 timmar.

Hur mycket tid lägger Du på Ditt uppdrag som styrelseordförande?
– 32% mer än 450 timmar
– 60% mer än 350 timmar

I vårt arbete med styrelser händer det att ledamöter berättar att ”det här uppdraget har tagit väldigt mycket mer tid än vad jag förväntade mig”. Av detta skäl har vi tittat närmare på frågan:
Har detta uppdrag motsvarat Dina förväntningar vad gäller Din tidsinsats?
– Hela 84% anser att uppdraget har motsvarat ledamotens förväntningar. Detta tyder på en
”realistisk införsäljning” när den nya ledamoten approcheras.

Hur ser man då avslutningsvis på ersättningen för sitt styrelseengagemang?
Är arvodet rimligt i förhållande till tidsinsatsen?
– 46% håller med ”fullt ut” att styrelsearvodet är rimligt (52% i gruppen ordföranden).
– 24% håller inte med om att ersättningen är rimlig

Nedan finner Du en kortare sammanställning av de nya skattereglerna avseende styrelsearvoden:
Skatteverket har förtydligat sitt ställningstagande avseende övergångsperioden. Detta innebär en förlängning av den övergångsperiod där arvoden kan utbetalas till fakturerande företag utan beskattningskonsekvenser för parterna enligt nedan:
När det gäller redan ingångna avtal kan dessa fortlöpa viss tid utan beskattningskonsekvenser för inkomstbeskattningen. Detta bör dock som begränsning enbart gälla de avtal som ingåtts före HFDs dom och gäller under perioden fram till nästkommande årsstämma, dock senast under 2018.
Domen innebär att styrelsearvoden ska beskattas som inkomst av tjänst och kan inte längre faktureras till styrelsemedlems bolag. Några få undantag kan göras för avgränsade uppdrag för specifika insatser i andra företag.
Enligt skatteverket ska motsvarande bedömning och hantering även gälla ifråga om socialavgifter.

Johan Mathson
Lagercrantz Associates

The board’s new innovation imperative

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on January 9th, 2018 by admin

The challenge of leading innovation is bringing about a sea change in corporate governance. Boards, once the dependably cautious voices urging management to mitigate risk, are increasingly calling for breakthrough innovation in the scramble for competitive advantage. We see this shift playing out across industries—notably at such companies as Ford, Coca-Cola, Nestlé, and Unilever, which are all struggling to address slowing sales in their core businesses.

Embracing innovation and its inherent risks requires that boards and senior management develop new ways of working together. As Mark Ganz, the CEO of Cambia Health Solutions—a company at the forefront of innovation in the health care space—told us, board meetings no longer consist of PowerPoint presentations by management followed by a few perfunctory questions from the board. “The model has changed,” he explained. “We now bring the board ideas that are not fully baked and say, ‘Help us with this.’” It took some time for the board to realize that management was asking not for the answer but for engagement, he said, but “once they got used to it, it dramatically improved the board–management partnership and the value board members bring to the work of the company.”

The desire to create new and different ways of working is not always accompanied by the ability to do so, however. Adopting new roles and norms feels uncomfortable—even unnatural—to most people. To help address this knowing-doing gap, we spoke with directors and CEOs from a range of industries about their boards’ capacity to support innovation and risk management. The results were sobering, though the tide seems to be turning. A few of the directors in our study were clearly laggards, even going so far as to argue that innovation was irrelevant in their very mature industries. A handful were trailblazers, like Mark Ganz. The majority were just beginning to work their way through the challenges of governing innovation, some more deliberately and successfully than others.

Through our research, we identified the common obstacles most boards face and gleaned insight into how boards can reshape their roles to effectively foster and support the kind of innovation that leads to substantial growth.

Why Boards Struggle with Innovation
Boards increasingly believe that to fulfill their obligation to ensure the long-term well-being of their companies, they have to support management in developing a compelling innovation strategy. And that means learning to embrace risk while continuing to mitigate and manage it as much as possible. In this inverted risk paradigm, boards are discovering that avoiding risk is the riskiest proposition of all. Paula Price, a director at Accenture, Dollar General, and Western Digital Corporation, told us that boards should aim to develop the organization’s “capacity to pivot” into uncharted territory with new products, services, business models, or ways of organizing or getting work done. Standing still or waiting to see how things turn out are not considered serious options in today’s often tumultuous environment. A member of one automobile company’s board confessed that they had discouraged management from making the leap to electric cars for years; now he feared that the company was playing catch-up.

CEOs and top management appropriately have more power than board members over corporate affairs and major decisions. But without the full support of the board, management is unlikely to take the big bets required to innovate. What frustrations do board members report when asked about fulfilling their growing obligation to govern innovation? We found four main concerns:

An outdated innovation and risk agenda.
Most board members report that the lion’s share of their attention around innovation goes toward improving the organization’s capacity to execute its current strategy—that is, innovation to sustain the core: developing product line extensions, reducing cost structures to maintain healthy operating margins, improving customer-intimacy and -centricity to address rising customer expectations, and responding to new regulatory regimes and cybersecurity threats.

At the same time, these board members realize that doing the same things better, faster, and more cheaply is not enough. It is not enough, for instance, to make improvements that reduce costs in the supply chain. Companies are now trying to deploy digital supply chains that will allow them to offer different value propositions to customers and even create new business models. As one director put it, “Significant disruption is taking place, and whatever company is at the top today will not be at the top in 10 years. [We] must differentiate ourselves.” Another observed that his board’s “bias for short-term results” was stifling innovation; instead of pursuing breakthrough initiatives, the company was focused on evolutionary ones. Many directors acknowledged that it was not easy for CEOs to make the bold moves required to keep their companies competitive—especially given the growing demands of activist investors—and that boards were not doing enough to encourage management to pursue admittedly riskier initiatives that could reinvent the business.

Insufficient time.
Making time for innovation as an ongoing topic of boardroom conversation is a luxury few board members feel they have. Especially in industries undergoing regulatory changes, such as financial services, energy, and health care, directors reported feeling “overwhelmed” simply attending to the basics of compliance and financial monitoring. Even companies that were performing well struggled to dedicate time to innovation activities. Hasbro CEO Brian Goldner acknowledged the challenge: “It’s easy to focus only on the core business when it’s going great, but you have to find board time to focus on growth and disruptive activities.” Directors we spoke with understood the need to invest in strategic discussion and debate about innovation—as another CEO put it, “To think you can sit in the boardroom and talk strategy once a year means you’re out of the game and out to lunch”—yet competing pressures on their attention made it hard to find the time for proper consideration.

Lack of expertise.
Many directors—particularly CEOs—express frustration that their boards lack the level of industry expertise and innovation experience necessary to make well-informed risk-reward assessments about proposals. One CEO we spoke with said he actually avoided innovation discussions with the board because he believed that the directors “were too far from the market” to assess the true expected value of a particular innovation project.

Unproductive interactions between the board and management.

Historically, companies have maintained a bright line between the board of directors and senior management. Under this governance model, management’s role evolved into “telling and selling” strategy and the board’s role became to ratify the senior team’s vision. Many of the directors we spoke with consider these practices to be outdated; however, navigating new roles for the board and management in setting innovation strategy is proving to be the toughest challenge of all.

“Sometimes you need to create tension to stimulate thinking, ideas, and innovation.”

Many board members reported a reluctance to ask their most-pressing questions, because they don’t want to be perceived as “micromanaging” or “second-guessing management” or as criticizing the CEO in front of his or her team. Meanwhile, several CEOs told us that their boards’ arm’s-length behavior inhibited the understanding and support required to forge ahead and innovate. When boards do dig into the details of management’s innovation proposals, their tough questioning can sometimes be perceived as hostile. Several CEOs experienced such interactions as evaluative of their own performance rather than of the quality of the ideas under discussion, and many complained that the board’s responses can be “harsh” or “unfair.” In some of our interviews, we could see the emotional toll of these often-heated interactions on the faces of board members and CEOs.

(Re)Building the Board for Innovation
The research is clear: Innovation requires passionate discussion, debate, and even conflict—most often among individuals with diverse perspectives. To find better ways of governing innovation, more boards are revisiting both their board composition and the way in which they interact. However, directors are often reluctant to speak publicly—including to us—about how their boards operate, making it hard for boards to share best practices. This is especially problematic when it comes to innovation—an area where directors often feel there is work to be done. Our research revealed four key areas for improvement:

Asking the Thorny Questions
When adding or replacing members, boards should take a disciplined approach, seeking members whose expertise complements that of the existing board and, more important, that of management. For example, a director of a traditional operations-focused company reported seeking board members with experience leading exceptional customer-service-oriented companies. Tom Wilson, the CEO of Allstate, pointed out that it was a board member from the manufacturing sector working with OEMs and some of the hot start-ups in the connected car space who was able to offer unique insights into consumer behavior.

In addition, most board members we spoke with wanted more people with technology experience—so-called “digital directors.” They believed that directors from organizations reputed to be tech pioneers were likely to be more familiar with the challenges that come with doing innovative work and better prepared to offer informed advice on how to address them. They also wanted directors with the capacity to assess whether or not their companies were investing sufficiently in technology and associated talent.

To further bolster out-of-the-box thinking, a few boards are explicitly including intellectual or problem-solving diversity—difficult qualities to assess—in their composition matrices. Most directors we spoke with expressed concerns about whether their board composition was representative of their customers and stakeholders (with regard to factors such as gender, nationality, race, and ethnicity). And a handful of boards are making serious efforts to bring in younger-than-usual candidates, including Millennials, betting on potential rather than experience—a dramatic shift from the traditional approach.

For diverse individuals to collaborate effectively, they need shared experiences and knowledge to serve as a foundation for their interactions and decision making. Forward-thinking companies actively develop the collective literacy and contextual intelligence of the board—cultivating, in particular, a shared set of assumptions about where their industry and markets are going so that they are prepared to make the right risk/reward judgment calls together with management. Nearly half of the directors we spoke with bring in experts from different or adjacent industries to hold “master classes.” Some hold sessions with angel investors and venture capitalists to gain their industry insight. Others make visits to technology hubs such as Silicon Valley, accelerators in emerging markets, and companies and academic laboratories working on the cutting edge of a given area. A few told us they meet with key customers in small groups, while others say that their entire boards attend industry conferences together. Directors reported that all these activities prompt important discussions about their appetite for innovation by exposing them to “next practices,” not just best practices.

Creative abrasion.
This is the ability to develop a marketplace of ideas not from a single flash of insight but from a series of sparks generated through rigorous discourse and debate. Boards today recognize that creative abrasion is a core capability needed to engage in innovative problem-solving. One board member remarked, “Critical thinking is imperative, and that involves putting some friction into [the discussion] to fight the status quo.” Another stated, “Sometimes you need to create tension to stimulate thinking, ideas, and innovation.”

Indeed, the “mostly silent” board member is no longer seen as doing the job. The outspoken director once perceived as a “gadfly” is now accepted, even welcomed, in the boardroom. Boards need to learn to “tolerate some chaos” in meetings, according to one board member, if they expect management to engage in creative thinking. They must build a culture in which contrarian viewpoints are heard, even actively seeking directors with the “willingness and the dynamism to really mix it up in the boardroom,” as one CEO told us.

We weren’t surprised to hear that many boards are reluctant to have the frank conversations required for innovation because the dynamics of creative abrasion are so tough to manage. The default for many board members is to avoid conflict and become “too polite.” Facilitating creative abrasion is a delicate dance: Boards that are too supportive fail to sufficiently challenge proposals, but too much confrontation can stifle people’s willingness to offer ideas.

Redefining the partnership.
Balancing the board’s legal power and management’s executive power is not easy, but for innovation discussions to happen, neither side can dominate. Boards need to build a strong partnership with management and a sense of shared ownership of the innovation strategy. Allstate CEO Tom Wilson told us that unlike most boards, which meet to discuss strategy once a year, his board holds two separate strategy meetings: One is a dialogue about the company’s capabilities and market position and is focused on learning; the other is for decision making.

Directors say they are wary of CEOs who “play it safe.”
Some CEOs are getting more comfortable using the board as a thought partner. One described his board meetings now as “great idea-sparring sessions,” with a healthy degree of conflict and debate. As one of his board members admitted, she had to learn “how to have her nose in, but her fingers out.” Understandably, these sessions can be emotionally draining; some CEOs said they felt that their boards sometimes overstepped or “came on too strong.” The CEO of a Fortune 100 retailer told us, “I’ve learned from watching other CEOs and boards that if a board gets too far in the weeds, it is deadly.” Boards can avoid these issues by clarifying expectations at the outset.

Our research indicates that management teams are increasingly willing to make themselves vulnerable, embracing the board’s probing questions about their big-bet ideas and even discussing efforts that didn’t pan out. The more courageous CEOs we spoke with said they now seek more input from their board rather than less. One said he encourages dialogue with the board by asking management to share not only recommendations but also the other alternatives that were considered and rejected. Without this transparency, he explained, board members get frustrated and feel as though they are being “sold stuff” by management.

Getting to a place where management teams feel they can bring forward a portfolio of ideas, some of which are more developed than others, requires a real partnership mindset with boards—a shift in the conventional relationship between the two bodies. As former CEO of Mastercard Bob Selander told us, “Some people like to think that one big idea will lead to massive change, yet great boards recognize that it takes ongoing discussions about lots of ideas—the good and the bad—to produce breakthrough results.” For one CEO, this meant coaching his executives to expect and be open to hard questions and criticism, acknowledging that it’s not easy for his team to expose themselves (and their proposals) to negative reactions from individuals who often have less expertise about the matters at hand. “We had to be very explicit about saying, ‘We are not asking for your approval; we are still trying to figure this out,’” another CEO told us. Another said that trust was essential in building a collaborative mindset. “There’s a sense now that when we get done with a conversation, neither side feels beat up. Instead we feel like we got to a better decision.”

Encouraging risk and living with failure.
Boards know their companies must pursue not only incremental improvements but also breakthrough innovation. To foster both kinds of activity, they have to create a culture that is receptive to risk and the inevitable failure that comes with innovative problem solving. However, boards are not—and should not be—interested in innovating for innovation’s sake. To avoid innovation activity that doesn’t “move the needle,” CEOs and board members we spoke with focused on taking risks on efforts that were most likely to create shareholder value in the long term.

Determining whether an innovation at scale will be worth the investment is a very difficult proposition. One board member told us, “Discounted cash flow analyses won’t help us make a discussion about a breakthrough idea.” This is especially the case in large companies where, as one CEO observed, it is always difficult to make a significant impact on top-line growth.

Most board members in our study admit that they struggle with how to weigh shorter-term financial outcomes against other measures—such as customer-experience or market-share metrics, which might be better indicators of whether an innovation will bear fruit and improve the company’s competitive position in the long run. Rather than rely on outcome metrics, some boards are beginning to depend more on process measures when evaluating innovation initiatives. For example, one board member said that he frequently asked his team what the company was learning about its customers as it experimented. In some cases, boards also track vitality indices—the percentage of total revenue that comes from new products and services—to measure the organization’s innovation capacity as a whole.

About the Research

We know from a deep body of research that many—even most—innovation efforts fail. So boards must learn to recognize when an initiative should be abandoned. A number of board members said they wanted their companies to figure out how to “fail fast and learn fast” so that they can get on with other endeavors. Some directors said they now make sure to state aloud in board meetings that some innovation efforts should be expected to fail. Although none of the board members we interviewed reported having discussions about the difference between “praiseworthy” and “blameworthy” failures, as Harvard Business School professor Amy Edmondson calls them, they recognize that you can’t plan your way to an innovation, you have to act your way there, and that there are bound to be missteps along the way. Indeed, board members say they are wary of CEOs who “play it safe,” as one described. A sizable number of the search committee chairs we spoke with said they are skeptical of executive candidates who have never experienced failure and look for potential CEO successors to show, as another director said, “stretch efforts that included missteps and learning from them.”

Governing innovation is not for the faint of heart. The journey takes time and determination. It takes the courage to act in the long-term interests of the organization even when markets are more short-sighted. It takes the determination to fight the natural human aversion to risk and the fortitude to engage in creative abrasion.

Balancing power between the board and management has never been easy, but our study suggests that as more boards are embracing new norms, a new contract between boards and management is emerging, making it possible, at last, for directors and CEOs to work together to support and facilitate innovation.

Source: HBR.com, January 2018
Authors: Linda A. Hill and George Davis
About the authors: Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at Harvard Business School. She is author of Becoming a Manager and coauthor of Being the Boss and Collective Genius. George Davis was formerly the Global CEO & Board Practice Leader at Egon Zehnder and is currently the executive vice president of MacAndrews & Forbes.

Varje dag ser han ”måsten” som går bra att stryka bort

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 6th, 2018 by admin

En dag under sin ettåriga tjänstledighet fick ekonomiprofessorn, föreläsaren och författaren Micael Dahlén höra från sin son: ”Pappa, när jag blir stor vill jag bli tjänstledig som du”. Det uttalandet kom att förändra Micael Dahléns liv.

Micael Dahlén, den fortfarande någorlunda unge stjärnprofessorn på Handelshögskolan, har alltid levt ett hektiskt liv. I skolan handlade det om att få de högsta betygen. Som forskare, lärare och föreläsare måste han hela tiden visa att han kan. På helgerna satt han på kontoret. På semestern tog han endast ledigt en dag i veckan.

Visst fick han väldigt mycket gjort. Men en dag sade kroppen stopp.

– Det kom till mig som ett hårt slag i huvudet. Det var verkligen som att jag sprang in i en vägg, säger han.

Så här i efterhand är det nästan övertydligt hur kroppen sade ifrån. Men Micael Dahlén begrep ingenting.

– Det började med att kroppen stängde av högerarmen. Då fortsatte jag att jobba med vänster arm. Det funkade ett tag.

Men till slut gick det inte längre. Han fick göra tester med elstötar.

– Kroppen lade av men felet satt i huvudet.

Det var hans tillvaro som var problemet.

Det första Micael Dahlén gjorde var att sluta springa, och då menar han inte motionsspringande. Han sprang hela tiden. På väg till jobb, på flygplatsen, till mataffären.

– Jag började träna på det, men det var väldigt svårt de första dagarna. Det kliade i hela kroppen. Jag har alltid sprungit när jag skulle någonstans. Jag har alltid haft så bråttom. Men nu blev det en helsikes massa gående första veckan.

När han fick bukt med springandet så blev Micael Dahlén genast varse nästa problem: mobiltelefonen. Den enda vakna stund som han tidigare inte stirrat in i skärmen var när han sprang från en plats till en annan. Nu när han promenerade var inte heller dessa tillfällen en fredad stund.

Han ställde upp en regel för sig själv: För att få titta i mobilen måste han först göra så många armhävningar han klarade av.

– Fördelen var att jag blev vältränad. Men efter 140 armhävningar började det bli lite jobbigt, vilket gjorde att jag började bygga upp ett inre motstånd mot att titta in i skärmen.

Och nu när han minskat sitt mobiltittande lägger han på ett helt annat sätt märke till hur mycket andra tittar på sin mobilskärm.

För att komma ur sin livssituation insåg Micael Dahlén att han måste ”avmåstefiera” sin tillvaro. Han började med att rensa almanackan från föreläsningar, undervisning och möten. Alla dessa möten.

– Jag satt konkret med almanackan och rensade bort en sak i taget. Det var ganska jobbigt. Vad skulle folk tänka när jag plötsligt ställde in?

Men det visade sig vara mycket mindre komplicerat än han trodde. Han tror att många till och med blev lättade av att möten ställdes in. Det var nog lika kravfyllt från båda håll.

Det dröjde dock inte länge innan almanackan var fylld igen. Men då med en helt annan typ av aktiviteter.

– Nu gjorde jag saker som jag var nyfiken på för att jag ville, inte för att jag måste. Jag fick mer energi och blev en gladare person.

Hans son märkte att det hänt något med hans pappa. En dag sade han: ”Pappa, när jag blir stor vill jag bli tjänstledig som du”.

Nu förstod Micael Dahlén att han var något riktigt viktigt på spåren. Och att han var på rätt väg.

– Det var den förändringen som min son såg, och det blev en riktig ögonöppnare. Man behöver påminna sig hela tiden om att göra saker som gör dagen meningsfull.

Själv försöker han varje dag göra något som han inte gjort tidigare. Det räcker med ganska enkla saker. Som att gå in i en affär där du aldrig varit tidigare, ta en annan väg till jobbet än den du brukar, eller titta upp i stället för ned i gatan när du rör dig på stan, säger han.

– Jag får så otroligt många fler intryck!

Micael Dahlén bad tusen personer skriva upp alla saker de gjorde under en dag och därefter markera vilka av dem de gjorde för att de måste, och även vad som gjorde dem lyckliga. Ju fler måsten de hade, desto mindre lyckliga kände de sig.

Han bad också ett trettiotal av sina gamla studenter att avmåstefiera sina liv under ett par veckor och föra dagbok över vad som hände. De flesta skickade in sina dagböcker. De som inte gjorde det hade kommit fram till att de inte måste fullgöra uppgiften och struntat i det.

Micael Dahlén hade lyckats bättre än han kunde tro med sitt experiment.

När han gick igenom dagböckerna kunde Micael Dahlén konstatera att antalet måsten som deltagarna tog bort ökade från något enstaka till väldigt många i snabb takt.

Ofta ser vi inte de små måstena på grund av de stora. Vi kanske inte ens ser dem som måsten.

Snart började försökspersonerna se de positiva effekterna ta över: de fick mer tid över, kände sig mindre stressade och kunde göra andra saker som de mycket hellre ville ägna sig åt.

Försökspersonerna gav sig tidigt på även sina måsten på fritiden, vilket förvånade honom. Trots att den fria tiden är en kort del av dygnet så fyller vi den med måsten.

Själv gör Micael Dahlén numera varje dag en tabell där han skriver ned dagens måsten i en kolumn och lyckostunder i en annan. Lyckostunderna blir fortfarande en kortare lista. Men varje gång hittar han måsten som går att stryka.

Man kan även fuska genom att sluta att se vissa måsten som måsten.

När jag inför intervjun läste vad han skrivit om livspussel, lyckostunder och måsten i boken ”Kaosologi” (Volante) lekte jag själv med tanken att Micael skulle ringa och ställa in intervjun.

Det hade kunnat vara intressant för artikeln. Å andra sidan hade den blivit väldigt kort.

Källa: DN.se, december 2017
Av: Hans Arbman

Så minskar du din måstetid
1. Möten. Mest på jobbet, men även på fritiden. Känns mötet som ett måste för dig gör det nog det även för den du ska träffa. Skjut upp eller ställ in (uppskjutna möten blir ofta inte av).

2. Telefonsamtal eller mejl. Känns de som måsten kan det kännas så på ”den andra sidan” också. De förknippas ofta med att det är bråttom att svara, fast det kanske inte är det.

3. Springa/löpträna. Spring de distanser och i det tempo du själv vill. Hoppa över eller hitta en roligare träning om du inte tycker det är roligt.

4. Bjuda hem folk. Släkt och vänner på besök innebär städning, matlagning, putsa fönster. Träffas på ett fik, en restaurang eller i en park i stället.

5. Tvätta. Byt alla byxor och kjolar mot jeans. Enligt experterna ska de tvättas så sällan som möjligt.

Källa: Micael Dahlén i boken ”Kaosologi”

Fakta.Micael Dahlén
Född: 1973.
Bor: Stockholm.
Gör: Professor i ekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm och författare.
Bakgrund: Professor sedan 2008 i företagsekonomi med inriktning mot marknadskommunikation.
Böcker: De mest kända är ”Kaosologi” (2016), ”Monster” (2011) och ”Nextopia” (2009). Samtliga utgivna av förlaget Volante. Hans enda skönlitterära bok ”Livet på Mars” utkom 2014.
Konstprojekt: Startade under våren 2015 ett konstnärsprojekt på Avesta Art genom att bjuda in alla som ville vara med och skapa en modern Mona Lisa, ett nytt porträtt genererat av selfies, alla uppladdade under hashtaggen #IamMonaLisa. Vid samma tillfälle ställde han också ut tre skulpturer av sig själv i olika material som en kommentar till en ny, ohållbar livsstil.
Uppmärksammad: För att ha lyckats förändra 40 vanor på ett år. Bland annat gick han ut på stan och bad främmande människor om att få en kram.
Kuriosa: Arbetsrummet på Handelshögskolan är så fyllt av böcker och prylar att kollegorna kan lämna kvar saker utan att det märks.

Vi tar mer skada av stress än någonsin tidigare

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 3rd, 2018 by admin

Svenskarna beskrivs som mer stressade än någonsin, en följd av vårt höga livstempo. Sjukskrivningarna på grund av stress ökar stort. Men var det verkligen bättre förr? Arbetslivet var tufft för stora grupper, barnadödligheten hög, sjukdomar och svält var reella livshot för många.

Arbetslivet i det svenska bondesamhället och under industrialiseringen var ingen lek, med evighetslånga arbetsdagar och tungt slit.

Redan på 1860-talet började läkare resonera kring utbrändhet och utmattningssyndrom, och svenska studier från 1940-talet vittnar om uttröttade och slitna människor.

Numera är det inte längre kroppen, utan snarare vår hjärna, som knäcks av kraven från arbetslivet. Anpassningsstörningar och stressreaktioner ökade mest bland antalet sjukfall åren 2010-2015. Antalet anmälda arbetssjukdomar på grund av bland annat hög arbetsbelastning har ökat med 70 procent på fyra år.

Utmattning är däremot inte något som enbart hör till vår tid med modern teknik, gränslösa arbetstider, jobbmejl och ständiga krav på tillgänglighet.

Stress präglar vardagslivet för många människor.

Marie Åsberg, psykiatriker och seniorprofessor på Karolinska institutet, myntade begreppet utmattningsdepression 1998, och senare begreppet utmattningssyndrom 2003. Hon menar att första gången utmattningssyndrom nämndes var redan 1869, av den amerikanske psykologen George Beard. Han kallade fenomenet för neurasteni, och han trodde att det bland annat berodde på industrialiseringens nya krav på punktlighet.

– Beard var den som beskrev detta i text första gången 1869, när han höll ett föredrag för en läkarförening och beskrev ett symtom som alla läkarna väl kände till. Han valde att kalla det neurasteni. Beards teori var att det berodde på den tidens stress, jäkt och krav på punktlighet, säger Marie Åsberg.

I Nordisk familjebok från 1913 beskrivs neurasteni som en ”genom öfveransträngning och andra försvagande inflytelser framkallad rubbning i det centrala nervsystemets funktioner”. Det står vidare att den sjuke har en ”överretad hjärna” och att den sjuke lider av allmän trötthet och sömnlöshet.

Neurasteni skulle senare komma att ersättas av begreppet neuros, då Sigmund Freuds idéer fick stort fäste. Men inom tyskan levde uttrycket neurasteni vidare och kallades för erschöpfungsdepression, vilket Marie Åsberg i princip direktöversatte till utmattningsdepression 1998.

Arbetande kvinnor hanterar inbetalningar på Postbankens postgirokontor i Stockholm i maj 1932.
Arbetande kvinnor hanterar inbetalningar på Postbankens postgirokontor i Stockholm i maj 1932. Foto: Pressens Bild/TT
1947 gjorde svenska forskare en av de första psykiatriska befolkningsstudierna i världen. I den världskända Lundbystudien intervjuade Professor Erik Essen-Möller och hans medarbetare vid Lunds universitet hela befolkningen på 2.550 personer i de två socknarna Dalby och Bonderup i Lundbyområdet. De cyklade bokstavligen runt och intervjuade alla för att ta reda på hur vanligt det var med psykisk ohälsa. Bortfallet var endast cirka en procent.

På den tiden var Lundbyområdet en vanlig jordbruksbygd i södra Sverige. De flesta människor bodde antingen i centralorten Dalby, på landsbygden eller i mindre byar. I området fanns en lättbetongfabrik och en margarinfabrik. Och människorna i området var väldigt trötta.

– Två sjukdomar var väldigt vanliga. Den vanligaste var depression. Men den näst vanligaste psykiska sjukdomen i området kallade forskarna för trötthet. När de sedan ger en beskrivning av vad som menas med trötthet så visar det sig att det är vad vi skulle kalla för ett utmattningssyndrom. Och detta är 1947, säger Marie Åsberg.

Då, precis som nu, var det också tydligt att fler kvinnor än män var drabbade av utmattningssyndrom. 94 män jämfört med 119 kvinnor.

– De här resultaten har på något sätt bara glömts bort, säger Åsberg.

På 1970-talet fortsatte det att dyka upp tecken på att människor tog skada av för hård stress och arbete. Forskare började då tala om att människor drabbats av burnout – utbrändhet.

Vi respekterar inte hjärnans behov av återhämtning. Det är inte möjligt för oss att jobba nästan dygnet runt och vara maximaleffektiva hela tiden.
Marie Åsberg tror dock att epidemin av stressjukdomar som vi ser nu är något som vi aldrig tidigare sett i Sverige.

Är vi mer stressade nu än någonsin?

– Om vi är mer nervösa och uppjagade nu vet jag inte, det kan jag inte svara på. Men om du frågar om vi har mer skador nu på grund av stress så tror jag att det är så. Det är mer så nu för tiden, säger hon.

Så trots alla framsteg gällande arbetstagares rättigheter och så vidare, så är vi mer skadade av stress nu?

– Ja. Jag tror att det hänger ihop med att vi inte respekterar hjärnans behov av återhämtning. Det är inte möjligt för oss att jobba nästan dygnet runt och vara maximaleffektiva hela tiden. Systemet är inte byggt för det. Visst hade de exempelvis långa arbetsdagar förr, men de tog rast. De sov ordentligt på nätterna. Vissa sov middag till och med. Då får man sin återhämtning.

Marie Åsberg och Gunnar Aronsson har länge forskat om stress.

Marie Åsberg är inne på samma linje som andra stressforskare som DN pratat med. I nutidens Sverige har vi för lite tid för att återhämta oss efter perioder av hög stress. Bristen på återhämtning är den stora skillnaden när man tittar på stress då och nu, menar professor Gunnar Aronsson vid Stockholms universitet. Han har forskat om arbetsliv och stress i över 40 år.

– Svaret på frågan om vi är mer stressade nu tror jag är att titta på återhämtningen. Det fanns fler viloperioder i det tidigare arbetslivet och kanske hela livet i övrigt, säger han.

I bondesamhället, resonerar Gunnar Aronsson, var det uttalat att man arbetade den tid det var nödvändigt och sedan vilade man.

– Det fanns väldigt lite plikter utanför arbetet, som det finns mycket av i dag. Tiden utanför jobbet i dag är mycket mer fylld av stimulans, men också av krav och annat som motverkar återhämtningen.

De flesta trodde ju på en mening med prövningar i livet och det fanns en förtröstan om något efter döden. Men man kan mest spekulera eftersom det inte finns så mycket mätningar.
Dagens mer vaga, flytande arbetsuppgifter skiljer sig också mer från arbetsuppgifterna på en fabrik under industrialiseringen, menar Gunnar Aronsson.

– Det fanns en given startpunkt på arbetet när klockan ringde på fabriken och när arbetet var klart stängde man och gick hem. När arbetet var klart gick det inte att göra mer. Vagheten i arbetsuppgifterna i dag gör att det kan vara svårt att släppa jobbet. Det är så många fler som lever i situationen nu att de kan ha med sig jobbet överallt, och att det hela tiden går att göra mer och göra jobbet bättre än bra.

Naturligtvis fanns det många andra mer fysiska hot tidigare i historien som skapade stress hos människor. Sjukdomar, svält och krig var allvarliga hot i Sverige. Arbetarna slets ned och skadades i olyckor. Gunnar Aronsson tror att dock att religionen kan ha haft en stressdämpande effekt på människor i tider då svenskarna var mer religiösa.

Arbetare i Bolinders mekaniska verkstad på Kungsholmen i Stockholm 1885, och en arbetarfamilj med många barn i en liten lägenhet i Hägersten 1930.

– Man tolkade en hel del av katastroferna utifrån ett religiöst perspektiv, det fanns en mening med till exempel att skörden slog fel, barnen svalt eller dog. Man kunde mötas senare i himlen. Jag tror att religionen dämpade stressreaktionerna. De flesta trodde ju på en mening med prövningar i livet och det fanns en förtröstan om något efter döden. Men man kan mest spekulera eftersom det inte finns så mycket mätningar.

Från mitten av 1950-talet blir Sverige mer av ett tjänstesamhälle och på 1980-talet sysselsätter tjänstesektorn och offentlig förvaltning flest människor i Sverige. Gunnar Aronsson har forskat mycket om vad han kallar för det gränslösa arbetet. Han menar att det händer någonting med tjänstemannarollen under 1990- och 2000-talet.

– Det inträder någonting nytt i arbetslivet där man öppnar upp gränserna mycket mer, särskilt i offentlig sektor. Det ställs högre krav på att verksamheten ska vara öppen mot medborgarna. De anställdas autonomi begränsas på arbetet och arbetet blir gränslöst.

Det finns en tydlig skillnad i kraven på att offentlig verksamhet ska vara helt öppen mot omvärlden, menar Aronsson. Det ställs krav på utökade besökstider, telefontider och krav på tillgänglighet på ett helt annat sätt än tidigare. Tjänstemännen är också mer övervakade, exempelvis genom alla utvärderingar som görs.

– Medborgarna måste ju få dra nytta av och ta del av den offentliga sektorn, den är inte till för sig själv. Man kan fundera på vad som är bra och vad som är dåligt ur en helhetssynpunkt.

En viktig aspekt är också den moderna tekniken.

– Någonstans på sent 1990-tal eller 2000-talet bryter tekniken upp gränserna och spränger gränserna för när arbetsdagen börjar och slutar, kan man säga. Folk kan ta med sig jobbet vart som helst och när som helst, samtidigt som det finns krav på att man ska vara ständigt uppkopplad och tillgänglig.

– Jag tror särskilt att stressen bland yngre kan bero på att de är mer oerfarna och tar chansen att jobba lite extra för att vara säkra på att det de gör är tillräckligt bra.

Läs mer om stress här.

Källa: DN.se, december 2017