Seven habits of highly connected people

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 27th, 2018 by admin

People say they hate networking, but many of them are simply doing it wrong.

I’ve lost count of the number of entrepreneurs who’ve told me the significant impact their network has had on their business growth.

There’s Kemi Egan, co-founder of Freedom Academies, who went from homeless and living in her office to managing a million-dollar real estate portfolio in less than a year. Her transformation was a direct result of the relationships she cultivated.

Fabienne Raphael hosts the podcast Marketing to Crush Your Competitors. She told me that a number of the relationships she’s nurtured have turned into friendships over time. And those strong bonds bring her a number of business opportunities on a regular basis.

These aren’t isolated stories. As more entrepreneurs embrace the power of cultivating a solid network, they experience exponential benefits.

But even though most people understand intuitively how important it is to build a strong network, many go about doing it all wrong.

To become a highly-connected entrepreneur, embrace these seven generosity-based habits to expand your reach, impact, and business growth. They come direct from PandaWhale co-founder Adam Rifkin, who Fortune named “The World’s Best Networker” a few years back.

1. Be interested in other people
Connecting with other people on a significant level means you’ve got to build a relationship with them. To do that, you’ve got to have a genuine interest in what’s going on in their world, what they’re working on, and their well-being.

To do this, ask questions and listen closely to their responses. When you are present with what’s happening with the person you’re engaging with, it makes it easier to cultivate a deeper bond.

2. Share your network
Often, when people get powerful contacts within their network, they hold them close. Rifkin takes the opposite approach.

He views having a vast network as an opportunity to create value for more people. Part of the way he does that is by making three introductions a day among folks he thinks could benefit from knowing each other.

3. Do five-minute favors
Helping other people doesn’t have to be a time consuming endeavor. Often enough, you can make a big impact on someone else by doing a favor that takes very little effort.

Rifkin notes, “You should be willing to do something that will take you five minutes or less for anybody.”

4. Give with no strings attached (neither invisible or implied)
This is where many people get networking all wrong. And it’s why far too many people cringe at the thought of doing it.

Building relationships the right way is about helping other people with no expectation that they will help you in return. It’s not about quid pro quo.

So when you do something for someone, don’t have any ulterior motive. Do it for the sake of making life better for the person. Nothing more.

5. Inspire giving in others
Giving begets giving. And though reciprocity is not the goal when you are connecting with and helping others, many people will want to express their gratitude. A great way to respond is to encourage them to pay it forward. Not only does that enable you and your network to strengthen each other, it also helps solidify you as someone with a strong interest in helping others succeed.

Rifkin does this with 106 Miles, a network he created with PandaWhale co-founder Joyce Park that educates engineers with entrepreneurial aspirations.

6. Always look for ways to help someone
Building a deep network doesn’t happen passively. You’ve got to make a choice to proactively be on the lookout for ways to help other people.

Adam Rifkin follows this philosophy. Guy Kawasaki, former chief evangelist at Apple, echoes this principle too: “When you meet people, you should be asking yourself, ‘How can I help the other person?'”

7. Reconnect with weak ties
It can be easy to lose contact with people you’ve previously had a relationship with. But just because you haven’t spoken in a few years doesn’t mean the relationship is dead. All you have to do is reach out and rekindle the connection.

In his bestseller Give and Take, Adam Grant explained why reconnecting weak or dormant ties can be so beneficial to you:
“Strong ties provide bonds, but weak ties serve as bridges: They provide more efficient access to new information. Our strong ties tend to travel in the same social circles and know about the same opportunities as we do. Weak ties are more likely to open up access to a different network, facilitating the discovery of original leads.”

You can build a powerful network that transforms your business. And it doesn’t have to require you to do icky business card exchanges, either.

All you have to do is focus on helping and serving where you can. Make it your quest to leave each person you come in contact with better than the way you found them.

In time, you’ll have an army of people eager to do the same for you.

Source: INC.com
By Sonia Thompson
Link

Så mår du bra som chef

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 23rd, 2018 by admin

Dagens arbetsliv ställer tuffa krav på cheferna.
Ny forskning visar att de chefer som är snälla mot sig själva är de som mår bäst.
– För att kunna leda hållbart måste man också kunna hålla själv, säger Christin Mellner, forskare i arbets- och organisationspsykologi på Stockholms universitet.

Tillsammans med två kollegor forskade hon mellan 2014 och 2017 om ledarskap i arbetslivet. Drygt 1600 chefsmedlemmar i olika fackförbund svarade på en omfattande enkät om sin arbetssituation. Forskarna analyserade sedan svaren utifrån både ett individuellt och ett organisatoriskt perspektiv:
– Många chefer har en tidspressad och fragmentarisk arbetsdag. Kraven är höga, man jobbar regelbundet övertid och många upplever slitningar mellan de olika delarna i uppdraget. Mycket tid går åt till administration på bekostnad av möten med medarbetare och verksamhetsutveckling. ”Jag är en högavlönad sekreterare”, sade en chef i våra djupintervjuer, berättar Christin Mellner.

Hon betonar att långt ifrån alla vittnar om en så negativ bild av sitt chefskap som ovan, men att det är verkligheten för många. Samtidigt upptäckte forskarna att de chefer i studien som mådde bäst, även personer med hög belastning, var de med hög ”självmedkänsla”.
– Det är ett viktigt förhållningssätt i utmanande situationer, att lyssna på sig själv och sina egna behov. Man klarar då av att sätta gränser för att kunna vila och återhämta sig, säger Mellner och utvecklar:
– Annan forskning visar att de med hög självmedkänsla har en stark inre etisk kompass som de följer i högre grad än andra. De har höga krav på sig själva och anstränger sig, men dömer inte sig själva så hårt utan accepterar sig själva och sin prestation som det är.

Även om man inte har en hög självmedkänsla finns metoder för att må bättre i sin chefsroll. Mellner hänvisar till en studie där en grupp chefer fick testa mindfulness under åtta veckor medan kontrollgruppen inte gjorde det:
– Även ett halvår efteråt hade den första gruppen ökat i just självmedkänsla och kunde även släppa jobbet mentalt på fritiden i högre grad, de hade lärt sig ”switching off”. De var mer återhämtade, hade bättre livsbalans och hälsa.
Andra sätt att koppla bort jobbet på fritiden kan vara fysisk aktivitet, naturupplevelser, konst och kultur.
– Det som kommer fram i forskningen är att aktiviteterna ska vara lustbetonade och inte handla om prestation. Först då får vi den återhämtning som behövs.

Det är en sak att som individ lyssna på sin kropp, Mellner betonar att arbetsgivaren också måste vara med på tåget och skapa en rimlig arbetssituation:
– Man måste ha klart för sig att självmedkänsla, mindfulness eller andra verktyg för ökad hållbarhet på individnivå inte är lösningen på orimliga arbetsvillkor. Det handlar i grunden om organisatoriska förutsättningar att både kunna göra ett bra jobb och må bra, det är vad hållbarhet handlar om i det större perspektivet.

Tre tips för att må bra som chef
1. Våga stänga av
Att ständigt vara tillgänglig skapar en ohållbar situation i längden och kommer leda till att du inte mår bra.

2. Återhämta dig
Oavsett om du föredrar träning, skogspromenader eller en eftermiddag på konstgalleri är det viktigt att hitta lustfyllda stunder utan prestationskrav.

3. Agera för en sund arbetsmiljö
Om det är vanligt med övertid och stress är det läge att påtala för ledningen att situationen är ohållbar. Får man inte gehör för att ta tag i frågorna är sista utvägen att byta jobb.

Källa: DI.se, 24 februari 2018
Link

Few jobs can be completely replaced by new technologies

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on February 21st, 2018 by admin

Artificial intelligence, machine learning, and robotics can perform an increasingly wider variety of jobs, and automation is no longer confined to routine tasks. Nevertheless, the automation potential for non-routine tasks seems to remain limited, especially for tasks involving autonomous mobility, creativity, problem solving, and complex communication.

The new report The Substitution of Labor: From technological feasibility to other factors influencing job automation is the fifth report from the three-year research project, The Internet and its Direct and Indirect Effects on Innovation and the Swedish Economy under the leadership of Professor Robin Teigland.

The report examines the possibility of a number of technologies to replace labor.

Some of the key findings from the report include the following:

A majority of jobs will be affected by the automation of individual activities, but only a few have the potential to be completely substituted.
The nature of jobs will change as routine tasks will be replaced and people will work more closely together with machines.
Industries that have a large potential for job substitution are food and accommodation services, transportation and warehousing, retail trade, wholesale trade, and manufacturing.

Source: Handelshögskolan i Stockholm, hhs.se, 21 February 2018
Link

Kraven på chefen ökar

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 19th, 2018 by admin

Det är både svårt och hårt att vara chef. Och tuffare blir det. Här är kraven som kommer att ställas på dig som ledare.

Att det många gånger är krävande att jobba i en ledande befattning är inget nytt. Som ledare som du finnas till hands, utan att lägga dig i för mycket. Du ska kunna hantera förändringar på ett lika klokt som bra sätt – och du ska tåla nästan hur mycket som helst.

– Att vara ledare och chef är ett tufft yrke och du bör veta vad du ger dig in på när du tackar ja till rollen, säger Sara Rönnqvist som är senior affärskonsult på IHM Business School till tidningen Kollega.

Väldigt många människor har egenskaperna som krävs för att bli bra ledare, men för att verkligen lyckas krävs ständig kompetensutveckling.

Den stora utmaningen är att hinna med att delta i kurser eller utbildningar som syftar till att utveckla kompetensen.

– Kanske tar man sig tid att gå på ett seminarium eller på ett frukostmöte och det är i och för sig bra. Men vill du få till en långsiktig beteendeförändring så räcker det inte, säger Rönnqvist.

Tiden då arbetsgivaren skickade sina chefer på kurs är över. I dag ligger ansvaret hos ledarna själva att anmäla sig till och gå kurser och utbildningar för hänga med i utvecklingen.

Fyra områden att bemästra

1. Agilt ledarskap
En agil ledare är snabbrörlig och anpassningsbar. Inre motivation är mer värdefullt än yttre belöningar. En agil ledare är en visionär som inspirerar och leder genom att göra sina medarbetare delaktiga och ansvarstagande eftersom det är de som sitter på kompetens och detaljkunskap.

2. Självledarskap
Ledaren har en mer tillbakadragen, coachande roll. Inte helt olik den som en fotbollstränare har. Det är medarbetarna, laget, som ska leda och klara sig själva.

Som ledare berättar du om dina förväntningar och ger råd på hur ni ska nå målen. Självledarskap bygger på att ledaren tror på sina medarbetare och att de känner tillit.

3. Distansledarskap
Att leda på avstånd är inte helt enkelt. Utmaningen ligger ofta i att skapa en känsla av samhörighet även fast man befinner sig på olika ställen eller platser.

Nycklarna till ett lyckat ledarskap på distans stavas planering, uppföljning och återkoppling. Kommunikationen behöver vara tydlig och bra. Att ha digitala möten på fasta tider är en fördel.

4. Utvecklande ledarskap
Utvecklande ledarskap är ledarstilen som enligt många studier ger flest nöjda medarbetare – och ökad vinst.

Källa: Saljledarskap.se, 7 februari 2018
Länk

Efter #metoo – så ska du göra som chef

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 14th, 2018 by admin

I kölvattnet av #metoo har berättelser om sexuella trakasserier dykt upp i många branscher.
Här är råden till dig som chef för att både förebygga och hantera kränkande situationer på jobbet.
– Det är jätteviktigt att problematiken uppmärksammas, säger Peter Tai Christensen, teamchef hos Unionen.

Han har i många år arbetat med frågor rörande såväl jämställdhet som trakasserier hos både Jämställdhetsombudsmannen (JämO) och Diskrimineringsombudsmannen (DO). När #metoo, uppropet där främst kvinnor berättade om sexuella trakasserier på jobbet, kulminerade under hösten 2017 hade Peter Tai Christensen delade känslor:
– En del av mig tänkte ”äntligen”. Nu vågar folk träda fram med namn. Många känner sig utsatta, men har inte vågat eller orkat berätta tidigare. Samtidigt blir jag givetvis mycketilla berörd av de historier som rullas upp, säger han.

Ta frågan på allvar
Hur ska man agera som chef om anklagelser om sexuella trakasserier dyker upp på arbetsplatsen? Enligt Christensen är det absolut viktigaste att ta frågan på allvar och omedelbart reda ut vad som egentligen hänt:

– Ta reda på så mycket som möjligt kring det som ska ha skett, du har en skyldighet enligt lag att utreda och i förekommande fall vidta åtgärder för att sätta stopp för trakasserierna. Nummer ett är förstås att fråga personen som blivit utsatt, sedan måste även den utpekade få ge sin version. Man måste lyssna på båda förutsättningslöst. Det kan även bli aktuellt att höra vittnen och ta del av eventuell dokumentation.

Uppsägning yttersta steget
Skulle utredningen visa att sexuella trakasserier ägt rum kan det få konsekvenser på flera plan:

– Förväntas personerna jobba ihop framöver? Ju grövre trakasserier, desto mindre är sannolikheten att det är möjligt. Kanske behöver förövaren bli omplacerad? Vid mindre allvarliga kränkningar kan första steget vara en tillsägelse, fortsätter trakasserierna får man titta på ytterligare åtgärder där det yttersta steget är uppsägning.

”Det gäller att man är uppmärksam”
Vad som anses vara sexuella trakasserier är dock inte alltid helt lätt att avgöra, påpekar Christensen:

– Vi har de helt uppenbara sakerna, som olämplig fysisk beröring och ett olämpligt språkbruk, men det finns också en gråzon. Hur ska en komplimang eller flört tolkas? Här beror det förstås på hur mottagaren uppfattar situationen. ”Du menar säkert väl men jag vill helst inte att du kommenterar mina kläder igen” är ett tydligt svar. Fortsätter man ändå är det trakasserier eftersom man inte respekterar personens gränsdragning. Det gäller att man är uppmärksam på de här nyanserna.

Viktigt att utbilda chefer och förtroendevalda
Trots att många nedslående historier avslöjats menar Peter Tai Christensen att svenska företag generellt står väl rustade att hantera sexuella trakasserier:

– Metoder, policies och beredskapsplaner finns på många företag. Det finns stödmaterial och kompetens att anlita om man inte redan har riktlinjer och rutiner för att förebygga, förhindra och hantera sexuella trakasserier på företaget. Men de verktygen behöver användas i mycket större utsträckning än tidigare. Och det kan vara bra att utbilda såväl chefer som förtroendevalda och i ord och handling inför medarbetarna visa att man tar dessa frågor på största allvar.

Så agerar du vid larm om sexuella trakasserier

1. Ta reda på vad som hänt
Prata separat med de inblandade, ta del av eventuella vittnesmål och dokumentation om sådant finns. Ta gärna hjälp av HR-avdelningen.

2. Agera
Om det visar sig att trakasserier förekommit ska arbetsgivarens åtgärd stå i proportion till vad som hänt. Vid mindre allvarliga förseelser kan en tillsägelse vara tillräcklig. Grövre trakasserier kan leda till varning, omplacering eller avsked.

3. Kontrollera nuläget
En tid efter ovanstående är det läge att följa upp om trakasserierna har upphört. Framförallt ska fokus ligga på den utsatta, vars tillvaro på arbetsplatsen kan ha förändrats efter trakasserierna.

Källa: DI.se, 14 februari 2018
Länk

Servant Leadership: Moving from mindset to skill set

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 12th, 2018 by admin

A servant leadership mindset is all about focusing on others rather than yourself,” says bestselling business author Ken Blanchard. As part of research for a new book, Servant Leadership in Action, Blanchard had an opportunity to explore both the mindset and the skill set needed for leaders interested in adopting an others-focused approach to leadership.
“The mindset is to recognize that there are two parts of servant leadership, says Blanchard. “There is the vision, direction, and goals—that’s the leadership part. Everybody needs to know where you’re going and what you’re trying to accomplish.
“The servant leadership skill set is turning that vision into action. Now you are looking at the day-to-day management behaviors people need from their leader to succeed.”

Blanchard shares some examples:
Developing Others: “Servant leaders are always preparing people to be their own boss by helping them own their job and be in charge. This means identifying a direct report’s development level and providing the direction and support they need to grow and develop.”
Delegating: “Servant leaders first make sure that people know what the goals are. Then they turn the organizational pyramid and the reporting relationships upside down. They ask questions like How can I help? and What can I do to make a difference to help you accomplish your goals?
Directing Others: “It’s not really about directing them,” says Blanchard. “It’s about helping them. Sometimes when people are new they need clear direction—it is a temporary leadership behavior to help someone take ownership of their job and get to where they want to go.”
Servant leadership is a journey, says Blanchard. It’s both a mindset and a skill set. Once you get it right on the inside you can begin to develop the skills related to goal setting and performance management. Blanchard points to two of his company’s flagship programs as examples of how servant leadership principles can be taught as a part of a larger leadership development curriculum.

“In many ways, servant leadership is the overarching theme that covers the concepts of two of our most popular programs: Situational Leadership® II and First-time Manager.
“For example, Situational Leadership® II has three skills that generate both great relationships and results: goal setting, diagnosis, and matching. Notice that the first skill is goal setting. All good performance starts with clear goals—which, for a manager, are clearly part of the leadership aspect of servant leadership.

“Once clear goals are set, an effective situational leader works with their direct report to diagnose the direct report’s development level—competence and commitment—on each specific goal. Then together they determine the appropriate leadership style—the amount of directive and supportive behavior—that will match the person’s development level on each goal. That way the manager can help them accomplish their goals—the servant aspect of servant leadership. The key here is for managers to remember they must use different strokes for different folks but also different strokes for the same folks, depending on the goal and the person’s development level.

“In our First-time Manager program we teach the concepts of One Minute Management. The First Secret of The One Minute Manager is setting One Minute Goals—which for a manager is part of the leadership aspect of servant leadership. Once employees are clear on goals, an effective One Minute Manager tries to catch people doing something right so that they can deliver a One Minute Praising—the Second Secret. If the person is doing something wrong or not performing as well as agreed upon, a One Minute Re-Direct is appropriate—the Third Secret. When effective One Minute Managers are praising or redirecting their employees, they are engaging in the servant aspect of servant leadership—working for their employees to help them win.
“Why are the concepts of Situational Leadership® II and The One Minute Manager so widely used around the world? I think it’s because they are clear examples of servant leadership in action. Both concepts recognize that vision and direction—the leadership aspect of servant leadership—are the responsibility of the traditional hierarchy. People need to be clear on their goals. Implementation—the servant aspect of servant leadership—is all about turning the hierarchy upside down and helping employees accomplish their agreed-upon goals.”

Mindset and Skill Set
“Saying you’re a servant leader is a good start, but it is your behavior that makes it real for people,” says Blanchard. “Servant leadership is a combination of mindset and skill set that focuses on serving others first so that organizations develop great relationships, achieve great results, and delight their customers.”

Source: Kenblanchard.com, 6 February 2018
Link

Digital trends and observations from Davos 2018

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet on February 6th, 2018 by admin

The massive snowfall in Davos this year certainly made getting around a little more challenging compared to years past, but that did nothing to dampen the conversation. We were fortunate to be at this year’s World Economic Forum, and after dozens of conversations with executives from around the world, we wanted to share a number of things that struck us about what we heard.

AI is growing up: Augmenting humans and social good
AI is top of mind for many executives, but the application of AI—and, more broadly, advanced analytics—is generating more thoughtful and nuanced conversations. While there are serious concerns about the social implications of AI, the reality is that it’s hard to see how machines can really be effective on their own, just as it’s hard to see how humans can work as well without machines. The most thoughtful organizations are looking to understand how AI can most effectively augment humans.

That idea of augmentation is playing through in other areas too. If you have good AI, you need processes to ensure the insights it generates are used. This is harder than it sounds. You can’t simply have a machine spitting out advice because people just won’t read it. By the same token, it doesn’t help to automate poor decisions. It’s all about finding ways to get the various technologies focused on what they do best, and then working together with humans to drive better results.

It was inspiring also to see how much focus there is on harnessing AI for social good. There is a significant opportunity for AI to help with big problems, from predicting the absence of rain in a region to managing mass immigration flows. While businesses are moving ahead quickly with AI, NGOs and regulators are far behind when it comes to the talent and capabilities needed. That may be changing, however. Increasingly there are courses on AI and social good being offered at cutting-edge technical universities, where there is strong interest from top students.

Gaining traction: Distributed ledgers (e.g., blockchain) and ecosystems
There is also a massive debate emerging around distributed ledger technology (more commonly referred to as blockchain, though that’s actually just one example of distributed ledger technology) specifically around its applications to businesses. There’s still lots of hype—often shaped by lack of true understanding of what the technology is—but also some real substance beyond its use for the cryptocurrencies that have been in the headlines. The promise of distributed ledgers lies in their ability to reliably, securely, and transparently access and share targeted sets of data.

Let’s take the example of sepsis, a dangerous but very preventable disease. Technology can help prevent sepsis by linking signals the body generates to historical health data. The analysis of this combined data could then signal danger signs before other symptoms arise and drive timely medical interventions. Distributed ledger technology could enable that kind of merging of data and analytics in a way that’s very hard to do today. Another example is banks that want to lend in emerging markets, where there is often no credit risk data, but widespread mobile phone usage. Through distributed ledgers, banks could access telco data to see potential customers’ phone bill payment records as a quick and reliable measure for loan suitability.

Distributed ledgers are also important for unlocking the cumulative power of ecoystems, which are increasingly a focus for businesses. It’s becoming clear to even the largest and most successful companies that they can’t do everything on their own. They are now concentrating much more on engaging in ecosystems of businesses, platforms, vendors, agencies, and the like through formal and informal partnerships, synergistic agreements, alliances, and other arrangements. However, ecosystems don’t happen at scale yet because of the difficulties getting different data systems to speak to each other with current technology. Distributed ledgers are the key ingredient to enable that level of communication and analysis.

Businesses are starting to put pilot teams together to understand how distributed ledgers work, and what the implications are for their businesses. We’re on the verge of some very interesting business models emerging from this.

Who’s got talent?
Almost everyone we spoke with mentioned how important the talent question has become. Of course, talent is always an issue but it’s now a CEO topic. There were three flavors of the talent challenge which we noticed:

“I need to get my hands on some quality data scientists.” There is a limited number of these kinds of people, so the competition is intense (and expensive).
“I need to train my senior people and managers to understand how to work with and lead these data scientists.”
“I need to do something about the percolating social implications.” Many leaders are concerned about the implications that displacement of jobs by automation will have on society. Added to that is the fact that much of the employment growth in Western countries is in the gig economy. Leaders are looking at re-skilling as a cheaper and more effective approach than paying to hire and train new people. But that then requires the development of the capacity to develop, administer, and adapt a constant training function, because the reality is that many employees will need to be constantly learning and adapting. That includes thinking through the skills needed in three to five years, and beginning to develop that now before it’s too late.

Bold moves and what they mean for the organization
Many business leaders are thinking much more boldly about the changes they should make. One executive at an oil services business realized that they needed excellent advanced analytics capability to help manage their pipelines (such as for maintenance). His approach was to hire the best entrepreneur he could find and set up a self-standing business to specifically build out this capability. Not only did this executive believe it was the best way to build up an important capability quickly, it was also a talent play.

These bold moves are inextricably tied to organizational issues. Building out new businesses or figuring out how (or whether) to move to full-scale agile ways of working through the business raises all sorts of thorny questions: what does the governance look like? How do you make investment decisions? These are exactly the kinds of questions that reflect a deeper commitment to transformations at the core of the business.

The tough talk: Cybersecurity and looming “Techlash”

Overall, the feeling was very positive that the business outlook was good and the economy is flying. But below the surface there were very real and potentially damaging concerns. Cybersecurity is foremost among them, with companies locked in an arms race to stay ahead of (or even catch up to) highly sophisticated cyber criminals. It’s a big issue with CEOs and boards, and some of the business world’s best minds are trying to understand how to get the upper hand.

One other undercurrent of concern was around the idea of a “techlash,” or backlash against tech companies driven by fears that they are becoming too large and monopolistic. At one level is the basic concern that tech companies are just outcompeting incumbents, but beyond that there’s a sense that large tech companies are dictating terms to the marketplace, not taking privacy concerns seriously enough, and unfocused on the social implications of technology. Yes, to some degree this is driven by jealousy at the success these new tech businesses have enjoyed and the natural discomfort that comes with disruption. But there is also real concern as well with what’s happening to our society with these changes, and a sense that not all of it is good.

Despite the complexity of some of these issues and concerns, we were encouraged to see the discussion about them. Dialog is an indication of innovation to come.

Source: McKinsey.com, 2 February 2018
Authors: Nicolaus Henke and Paul Willmott
About the authors: Nicolaus Henke and Paul Willmott are senior partners in McKinsey’s London office.
Link

Ompröva om VD skall ingå i styrelsen

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on February 2nd, 2018 by admin

Di skrev 31/1 att Skanska SKA B nya vd Anders Danielsson inte får någon styrelseplats. Ett skäl är att Danielsson ska vara “mer operativ” än sin företrädare. Det är bra. Om företrädaren varit mer operativ kanske problemen för efterträdaren inte hade varit så omfattande.

Styrelsen kan uppleva det som bekvämt med en drivande vd som ledamot. Men risken är att vd får för stort inflytande i frågor som i grunden är styrelsefrågor. Styrelsens diskussioner påverkas av att vd sitter i rummet.

Det finns inga fördelar med att blanda ihop parternas olika roller. Strategin är i första hand styrelsens ansvar, det operativa är ledningens. I slutändan är det styrelsen som tillsätter och avsätter vd och är dess överordnade. De olika perspektiven är en del av styrkan i styrmodellen.

Det handlar inte om att isolera vd, som ju ändå är involverad i och med att hen ofta är med på mötena som föredragande. Vd bör ha en god och löpande kontakt med ordföranden som är ett viktigt bollplank.

Hexagon är ett bra exempel på hur styrelsen gjort sig sårbar och beroende av vd Ola Rollén, som även är styrelseledamot. Samtidigt kan man i fall som Rolléns, när vd även är en betydande aktieägare, tvingas göra avsteg från principen eftersom en storägare bör kunna komma i fråga för styrelseplats.

De fyra storbankerna gör olika val, i SEB och Handelsbanken har vd styrelseplats, men inte i Nordea och Swedbank. Det är värt att notera att HQ hade en tradition av att ha vd i styrelsen, men efter kraschen har både Sven Hagströmer i investmentbolaget Creades, och Mats Qviberg i Öresund, undvikit detta.

USA har rakt motsatt modell, vd är ofta även ordförande. Det skapar en stark maktkoncentration och gör det mycket svårare att ifrågasätta eller sparka vd, vilket är en riskfaktor. Häromdagen förlängde JP Morgan Chases vd och ordförande Jamie Dimon sitt förordnande i ytterligare fem år, vilket totalt innebär 17 år på posten. Det sägs att man inte ska ändra ett vinnande lag. Men laget bör inte heller göra sig beroende av en enskild spelare.

Svenska företag gör rätt i att skilja på rollerna och bör i större utsträckning ompröva vd:s styrelseplats.

Källa: DI.se, 2 februari 2018
Länk
Av: Lotta Engzell-Larsson

Ten questions a manager can never, ever ask an employee

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 1st, 2018 by admin

Dear Liz,

I’m a new manager. I was a Team Leader in my previous job but now I’m a full manager and I’m struggling. I’m not sure how to build rapport with my employees. There are six people on my team. Some of them are older than I am. It’s a little bit intimidating.

I try to be friendly but not everyone appreciates it. I try to flex to accommodate each person on the team but it’s hard. I asked one of my employees, “Rhoda,” what plans she had for lunch yesterday — just trying to make conversation and show interest. She bristled and said “I have plans — that’s my personal time, after all!” and walked away.

I have a decent relationship with my team members, I think, but I’m just not having any success trying to get to know them better or develop a better rapport.

I sat down with each person on the team to talk about my plans, their plans and their role. The meetings were okay but nobody had much to say. I asked a few of the employees simple questions like “What is our team’s reputation in the company?” and “Are the other employees happy working here?” I didn’t want to ask the question “Are you happy?” because I didn’t want them to feel pressured. Nobody answered those questions. They just sat there.

I know I’m not doing a great job as a new manager.

Could you please share some suggestions with me?

Thanks,

Natalie

—————————————————————-
Dear Natalie,

It’s frustrating when you’re trying to reach out to someone and your overtures are not reciprocated. Pretty much everybody has been there in the social realm. We might try for six months to make friends with someone but we keep getting rebuffed.

In the social realm, most of us give up trying eventually. Then the person we wanted to become closer to either warms up and reaches out on their own, or we realize that we can live a happy life without them!

It’s more complicated when you are the manager and you’re trying to become friendlier with your employees. They have a natural force field up, because you hold power over them by virtue of being the boss. A lot of people don’t want their boss to be overly friendly with them. It makes them nervous. Maybe they got burned by a manager in the past — someone who got friendly with them and then used that friendship to stab them in the back. Sadly, it happens every day.

You have to build trust with your employees slowly, watching them for cues. You can’t stride into a management job and start barking out orders. If you do, no one will trust you for a very long time — or never.

Few employees would want to hear the question “Are the other employees happy in their jobs?” from their new manager. The question makes it sound like you want an employee to be your scout or spy.

When you invest the time and energy to build trust on your team, they will tell you straight out what they think. You won’t always want to hear it — but their willingness to speak is what shows the high trust level on the team!

To build trust, you have to look for ways to serve your employees — to make their lives at work easier. When somebody brings you a request, try your best to grant the request because that’s how you will prove your credibility. A manager who can’t remove the biggest obstacles in their team’s way is not much of a manager, after all.

Your job is not to push your employees or boss them around but to ask them what they need to be more effective at their jobs and then give them what they need. It might be more of your time, more equipment, more latitude, more flexibility or more access to senior-level people. They might need you to champion a great idea all the way up the organizational chart to the CEO’s office. If it’s a good idea, then it’s your job to take it as high as it needs to go.

Some parts of leadership are scary. Some parts of being alive are scary! Real leaders step through their fear.

It’s scary to humble yourself and tell your employees “I need to know what you need from me.” It’s scary to stop telling people what to do and ask them what you should do, instead.

If you and Rhoda were not especially close when you asked her, “What are your lunch plans?” we can easily see why she might have been spooked by your question.

It would be easy to say, “Wow, Rhoda is really touchy!” but we have to remember that everything a manager says to their employee is loaded. It’s not the same as if another team member had asked Rhoda, “Where are you going for lunch?” Your questions come from a different place, because you are Rhoda’s manager.

You will be a threatening person because of your role until you consciously, intentionally and patiently replace the brand My Boss with a new brand — one that you will establish through your actions more than your words.

Now you know that you need to get to a more trusting place with Rhoda — over time, at her pace rather than yours, and specifically by making yourself useful to her — before you can ask her a casual question like “What are your lunch plans?” and expect a pleasant reply.

Here are ten questions a manager must never, ever ask an employee:

1. Is anybody in our department job-hunting?

2. What do the other employees think about me?

3. Is everybody doing their job?

4. Are Natalie and Jason still fighting?

5. Who stays late after I leave work?

6. What should I do about all the long lunches Kevin takes?

7. Everybody has been congratulating Paula — did she and Marco get engaged?

8. Who are the most valuable people in this department, in your opinion?

9. What do the other departments say about our team?

10. How do I compare to your previous manager?

These are questions that put an employee in an awkward spot. No one should be asked to spy for a manager or report back on what other employees do, say or think. No one should be asked to evaluate their fellow employees, or pass on gossip they heard at work.

Leadership is a journey. Sometimes we think that all we need is a management title and we’ll be good to go, but it doesn’t work that way in real life. Learning to lead is a process of learning about yourself. It’s a lifelong path. You are on your way. We are cheering you on!

Source: Forbes.com, 31 January 2018
Link
Author: Liz Ryan

Så hanterar du stressen

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 1st, 2018 by admin

Du får ofta många varningssignaler om att du är för stressad. Det finns mycket du kan göra själv för att undvika att stressen leder till utmattningssyndrom.

Stress drabbar oss alla vid olika tillfällen. Kortare stressiga stunder kan hjälpa oss att bli mer koncentrerade, men långvarig stress kan vara skadligt. Det kan också leda till utmattningssyndrom, när stressen leder till sjukdom. Därför är det viktigt att vara uppmärksam på tidiga tecken på att stressen blivit för mycket. Varningssignaler kan vara att känna sig onormalt trött, att ha svårt att sova och att känna sig oroad eller nedstämd.

Det är individuellt vad som orsakar stressen, därför finns det också olika lösningar på problemen. Men det absolut viktigaste är att säga nej, anser Torbjörn Åkerstedt, professor vid Karolinska institutet.

– Det är svårt, men man måste säga nej till nya uppdrag och se till att man inte frivilligt tar på sig nya uppdrag. Den som är stressad måste hushålla med sin tid, säger han.

Det behöver inte bara handla om arbetet, även privatlivet kan ställa höga krav som stressar. Då gäller det att fundera över vad som är nödvändigt och vad som kan prioriteras bort.

– Man måste skära ner på sina ambitioner, säger Torbjörn Åkerstedt.

Men många saker går inte att prioritera bort. Ett sätt att försöka få kontroll över situationen och minska stressen handlar om att göra planer över det man behöver göra.

– Att ha många saker som ska göras samtidigt kan öka stressen ännu mer. Då gäller det att planera i vilken ordning man ska göra saker. Men glöm inte bort de mer komplicerade uppgifterna. Det är lätt att beta av de saker som går snabbt, men de långsiktiga uppgifterna kan pocka på uppmärksamhet som stressar, säger han.

Sömnen blir ofta lidande när man är stressad. Torbjörn Åkerstedt poängterar hur viktigt det är att försöka skydda sömnen eftersom sömnbrist förstärker stresseffekten.

– Sömnen bygger upp energiförråden i hjärnan, det kan man inte föra under dagen. Om man har sovit för dåligt kommer man att reagera kraftigare på stress eftersom man saknar resurser för att hantera utmaningarna. Men det är inte så att man går under om man inte får åtta timmars sömn varje natt, det är den långvariga kraftfulla sömnbristen som är farlig och ökar risken för utbrändhet.

Andra saker som hjälper till för att hantera stress är fysisk aktivitet och vardagsmotion. Träning hjälper till att sänka nivåerna av stresshormonet kortisol i kroppen. En balanserad hälsosam kost och mindre alkohol hjälper också kroppen att klara av utmaningarna som stressen utgör. Avslappningsövningar eller aktiviteter som får en att slappna av kan också hjälpa, men det löser inte grundproblemet.

– Avslappning är förvisso bra, men det är nästan bara kosmetika. Det viktigaste är att lära sig att säga nej och inte ta på sig för mycket, säger Torbjörn Åkerstedt.

Fakta
Detta kan du göra om du är stressad

Säg nej. Det kan vara svårt, men öva på att inte säga ja till nya uppdrag eller aktiviteter.

Planera dagen. Gör en prioritetslista över sådant som måste göras. Inkludera inte bara kortsiktiga uppgifter, gör även plats för de mer krävande.

Motionera. Fysisk aktivitet sänker nivåerna av stresshormon i kroppen, vilket på sikt ökar vår motståndskraft mot stress. Om du inte hinner träna, se till att få till vardagsmotionen.

Sov. Sömnen hjälper kroppen och hjärnan att återhämta sig. Försök varva ned på kvällen, ha regelbundna vanor och ha mörkt och svalt i sovrummet, det gör det lättare att somna.

Gör något som får dig att slappna av. Det är individuellt vad som hjälper för att minska stressen, för några fungerar det med träning, för andra med avslappningsövningar eller promenader i naturen.

Ta det försiktigt med alkoholen. Alkohol hjälper kanske tillfälligt för att minska stressen, men kan öka stresskänsligheten på sikt.

Fakta
Varningssignaler och symtom

Det här är några varningssignaler och symtom som många upplever. Det är individuellt vilka och hur många symtom personen har.

Några varningssignaler på stress

Är trött trots att lång eller god sömn

Har svårt att varva ned

Minnes- och koncentrationssvårigheter

Nedstämd och undviker sociala kontakter

Har lätt att bli irriterad

Orolig

Några tecken på utmattningssyndrom

Lättirriterad

Orolig

Nedstämd

Sämre minne

Svårt att koncentrera sig

Dålig sömn, antingen svårt att somna eller vaknar ofta under natten

Svår trötthet som är svår att vila bort

Brist på energi

Hjärtklappning

Högt blodtryck

Problem med magen

Källa: DN.se, 1 februari 2018
Länk
Av: Amina Manzoor