How CFOs can better support board directors—and vice versa

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 27th, 2018 by admin

Governing boards face increasing pressure and greater scrutiny from investors. Here is how CFOs can reinforce their stewardship.

Has there ever been a time when boards of directors were more in need of the sharp, fact-based counsel of a value-savvy CFO? With market forces intensifying, technology creating broad-scale digital disruption, and systemic threats looming in the form of cyber and geopolitical shifts, even the best-positioned board directors can benefit from a strong relationship with the head of finance. That is even truer for directors selected more for their industry, product, or technical expertise, for example, than their financial acumen.

Fortunately, CFOs at most large companies are more than up to the task and go well beyond the traditional role of helping boards ensure regulatory compliance. Yet we still see CFOs—typically those who are new to the role—who are unpracticed at engaging their board directors effectively. While our experience in the United States is the primary basis for this finding, the differences between companies in any given country can be just as substantial as the differences between countries. It all comes down to the individual CFO, CEO, and board.

Understanding the link between board effectiveness and financial performance
Regardless of where they sit, many CFOs should spend more time helping board directors understand a company’s strategy and defining value creation in the context of both the financial outcomes of the past and forecasts of future performance. The lessons go both ways: CFOs can benefit from effective relationships with board directors—particularly with the chair of the audit committee, who can share external perspectives and act as a thought leader and sparring partner. CFOs should be more assertive in anticipating questions from the board and providing the needed information to connect data to strategic and operating decisions. And CFOs should more actively collaborate with the CEO and other executives to present a unified perspective to the board. As our research suggests, improved board effectiveness can also result in better financial performance (see sidebar, “Understanding the link between board effectiveness and financial performance”).

Define value creation in context
The traditional role of the CFO is to go through the results with the board, explain what happened, and look at the variances versus the prior period. It takes a very historical view on what the company just did, which in and of itself does not add a lot of insight with respect to potential future value creation. This inward-looking view focuses on the company and its results without comparisons to the market and how peers and competitors are performing, and it does not help the board understand what is good or bad. A board might celebrate organically growing 8 percent in a given year, for example, and then watch in dismay as the share price drops because the company’s peers all grew at 20 percent.

The biggest opportunity for a CFO’s relationship with the board often hinges on being able to put together an objective view on what a business’s performance has been, how it compares with the market and other businesses in a company’s portfolio, and what the board should expect of future performance. The CFO’s input is especially important for creating clarity on resource allocation to higher-growth businesses within the portfolio, the value potential of increasing the drive toward digital transformation, the value from M&A (and other big-ticket investments), and the impact of broad-based performance transformations.

That input need not reflect the most-sophisticated analyses. In some cases, qualitative observations can suffice. Often, CFOs have the best read on what investors care about and should therefore influence how companies frame, measure, and communicate their value-creation plans. CFOs spend more time than most other executives on investor road shows and facing questions from analysts, and they know which issues can complicate or derail an investor story. They have also seen firsthand which metrics resonate best with investors and how investors will react. For example, after meeting with multiple investors, the CFO at one financial-services company realized that the market was demanding a different way of dealing with and reporting on the company’s major investments in growth. As the CFO discussed this dynamic with the board, they all recognized they had communicated up-front investments in growth in a manner that appeared more like separate, one-off restructuring charges. This board-level engagement by the CFO helped push the company to separate its communication of growth investments from cost-focused restructuring charges. More important, the dialogue helped the board better appreciate that the nature of the company’s growth objectives would require material investment in data architecture, analytics, and automation.

In other cases, strategic assessment of a company’s performance relative to peers can be helpful, whether it involves simple metrics such as share-price performance or more-nuanced metrics such as organic growth or margin expansion. Those types of contextual insights—the result of close collaboration with the rest of the executive team—can tee up the questions that the board needs to ask regarding value creation and strategy. They can help board directors understand the areas they should watch to reveal the company’s potential advantages or weak spots. The impact can be striking.

Consider, for example, how the CFO of a natural-resources company helped the board understand its returns relative to peers. The overall benchmarks were all similar-size companies but lacked specifics on the individual businesses with different exposures to energy and commodity cycles. Without that detail, board directors were concerned that the company’s performance had been relatively poor. Coordinating with the CEO, the CFO reminded the board that an underperforming business in the down side of a cycle will also benefit when the market recovers. Instead of presenting a current snapshot of performance, he led board directors in a discussion about what performance in two years might look like—and provided a set of historical financial analyses to gauge how much of the company’s future returns would likely come from a recovery. The dialogue changed the board’s focus from a question of whether the company should restructure or shut down to one defined by performance: given a certain measure of performance, when should they start investing again to make the most of the market’s recovery?

That example is not the CFO presenting a business case for operational restructuring or recommending specific strategic actions. It is a case of the CFO going beyond pure financial reporting to put the company’s performance in the context of its strategic direction and peers with the right level of detail so that board directors could see for themselves what they needed to do.

Proactively engage with the board
The more CFOs engage with boards, the better they can anticipate boards’ questions—and the better they can keep boards informed ahead of potential surprises. CFOs can also expect to receive valuable support and advice in return. These relationships are most effective when CFOs have active roles in making presentations in every board meeting and are present for most of the discussion. Such involvement allows a CFO to understand board dynamics (and therefore engage more productively with board directors), answer follow-up questions, and track the context from prior meetings. This practice, of course, also requires the CEO to be open to the CFO’s more inclusive participation.

When the board of a multi-industrial business was weighing its acquisition priorities, for example, the discussion eventually came back to a question of how the company created the most value. Would the company do better to trade off assets through M&A deals or grow its business organically? Having joined that board meeting, the CFO was better able to follow up in subsequent board meetings by adding several analyses to his reports to the board. Those included an overview of the company’s organic growth relevant to its markets, some pre- and post-acquisition data on some of its businesses, and highlights of the company’s strengths and weaknesses with respect to organic growth.

That input led the board into a more nuanced discussion. Instead of an “either/or” focus on dealmaking or organic growth, it considered the businesses in which it would or would not want to pursue acquisitions, whether the company had established the right assets and capabilities to execute those acquisitions, and whether it should pursue certain operational priorities before jumping into an active set of acquisition choices.

The importance of proactive behavior in a CFO’s board interactions spans industries. The mechanisms for capital reallocation at banks or other financial institutions do look different from those at an industrial company. But a CFO’s role looks nearly identical when it comes to identifying where to shift resources to create more value. In one instance, the CFO of a financial-services company observed that the company had allocated so much capital to high-priority growth areas that it had underinvested in lower-growth businesses with higher, faster returns. That is the same growth-versus-returns dilemma that industrial companies face and leads to the same predictably lower returns. Proactively raising the issue with the board enabled the company to adjust its capital-allocation rules and make relatively small adjustments that would improve returns without sacrificing new growth opportunities.

Manage board interactions as a team
Taking a more proactive role is not something a CFO can do alone; the CEO formally governs the CFO’s relationship with the board. As head of the management team, CEOs are in the best position to judge how—and how often—their senior managers interact with boards. In our experience, reshaping the interaction typically happens only when a new CEO either redefines the current CFO’s role or brings on a new CFO explicitly tasked with developing a refreshed level of engagement with the board.

From there, managing interactions between the senior management team and the board generally is most effective when it is some form of a team effort. The CEO, often in consultation with the board chair, leads the effort. But the CEO’s success comes not just from knowing the facts and sharing perspectives but also from understanding the questions on board directors’ minds, the context in which they are asking those questions, their own personal histories as board directors and executives, and the interactions between board directors. Who among the directors in the room will ask questions? Who will hold back? Who will be the doubters? And who will be open to providing support and advice to the CFO?

As a trusted source of facts and data as well as a strategic advisor, often alongside a chief of strategy or operations, the CFO is usually a lieutenant to the CEO in making successful board interactions happen. The team’s efforts can allow the CEO to focus more mental energy on managing the discussion, understanding the way the board engages, and ensuring that the board is heading to the right outcome.

A time for boards to act

At a very minimum, CFOs should think of their role as improving the way boards and senior management teams work together by identifying, surfacing, and answering questions about different decisions well in advance of the formal meetings during which votes will occur. That effort helps avoid putting board directors on the spot and asking them to vote with limited information. It also helps ensure that if there are points of contention, there are facts on the table when boards engage in a formal setting.

A CFO should be especially mindful of his or her relationship with the audit committee chair. Audit committee chairs are often the board’s biggest advocates for value creation, cash protection, and the board’s fiduciary responsibility. Here, too, the relationship varies from company to company. But the one constant is that the audit committee chair is typically very engaged and often asks questions regarding value creation, the company’s use of cash, payments back to shareholders, and the investors’ perspectives.

The CFO’s relationship with the audit committee chair can also be an important driver of talent development and succession planning. For instance, the CFO and audit committee chair may schedule private sessions to identify strong candidates for senior finance positions. We have seen several instances in which the audit committee chair has offered coaching and mentoring to members of the finance team—particularly those in line for the CFO role. These high-potentials may be invited to audit committee meetings to make presentations on special projects and initiatives, giving them some exposure to board directors. We have also seen CFOs invite audit committee chairs to meetings of the finance function to help inform important discussions—for instance, changes required as a result of new accounting standards.;

The way that CFOs should communicate with audit committee chairs will depend on the governance within a given board. In some situations, it might be most effective to establish a continuous dialogue between the CFO and the audit committee chair so they can jointly prepare for board meetings: the audit committee chair would have ample opportunity to review the issues at hand and provide relevant information ahead of full board discussions. Indeed, the audit committee chair can serve as a powerful ally for the CFO—holding board directors to task on financial discussions, translating complex concepts for the group, and reinforcing points that the CFO had previously been unable to make on his own.

As demands on board directors grow, CFOs will be increasingly important as resources to support them. Our experience suggests that the CFOs who can define value creation in context and proactively anticipate boards’ needs will excel. Those CFOs can also accelerate their own development by working more closely with board directors and taking in their insights and experiences. Defining their relationships with the board in the context of the rest of senior management is critical.

Source: McKinsey.com, March 2018
By: Frithjof Lund, Justin Sanders, and Ishaan Seth
About the authors: Frithjof Lund is a partner in McKinsey’s Oslo office; Justin Sanders is a partner in the New York office, where Ishaan Seth is a senior partner. The authors wish to thank Kurt Kuehn and Nina Spielmann for their contributions to this article.
Link

Därför är det dumt att vara perfektionist

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 21st, 2018 by admin

En perfekt inledning kan ta veckor att få till.

Till denna text kunde man till exempel ha berättat om den franske stjärnkocken Bernard Loiseau, som efter att ha lagat sin berömda tryffelkyckling tömde skallen med ett jaktgevär när en Michelinstjärna var i fara.

Eller om Davidstatyn i Florens, som med sin anatomiska detaljrikedom länge sågs som en perfekt avbild av manskroppen, men som forskare har upptäckt bär på dolda sprickor.

Eller om den pedantiska pappan i ”Legofilmen”, som i sin jakt på fulländade klosslandskap använder lim så att sonen inte ska förstöra med sin oberäkneliga spontanitet.

Men det räcker egentligen att gå till mig själv för att finna en ingång.

Ända sedan jag som barn fick lära mig hur man bäst handdukstorkar håret har jag sökt efter den optimala lösningen för varje situation, i allt från yteffektivt vikt toapapper till att lyssna på ljudböcker i dubbel hastighet. Ändå kan jag inte betala en räkning i tid, än mindre sätta igång med en sådan här text i tid någon jäkla gång.

Perfektionism slår ihjäl både kreativiteten och människorna. Som Hemingway sa: ”Första utkastet är alltid skit.”

Ändå är perfektionismens tidevarv nu.

Det antyder i varje fall den brittiska forskningsrapporten ”Perfection is increasing over time”, som vid årsskiftet publicerades i Psychological bulletin. ”En irrationell önskan om att lyckas, i kombination med att vara överdrivet kritisk mot sig själv och andra” är här definitionen på den perfektionism som, baserat på 164 studier utförda på 41 641 studenter mellan 1989 och 2016, påvisats öka. Tre former av prestationstryck identifieras: det självorienterade (som vi riktar mot oss själva), det socialt föreskrivna (som vi upplever från samhället), och det utåtriktade (som vi riktar mot andra).

Mest skadlig för individen är upplevelsen av hårdare krav utifrån, vilket enligt studien kan bidra till ångest, depressioner, och självmordstankar. Att ställa höga krav på sig själv kan i viss mån vara produktivt, men har även visat sig korrelera med tillstånd av lidande, till exempel ätstörningar. Kraven flyttar in i våra huvuden och vi börjar vända dem mot oss själva.

Som om det inte vore nog förstör perfektionismen våra relationer genom att göra oss mer konfliktbenägna och dämpa vår sexuella tillfredställelse. Artikeln citerar en studie som visar att ett upplevt tryck från samhället att ha ett lyckat sexliv, samt kraven vi har på varandra i sängen, bidrar till ökad ångest kring det mest intima.

I den högaktuella romanen ”Finna sig” av Agnes Lidbeck gestaltas just ett fall av hur yttre krav flyttar in i huvudet på en människa, här den nyblivna mamman Anna. I romanen hör vi de strikta regler hon satt upp för sig själv, för allt från repliker, klädsel, ja rentav för sexlust, formulerade så att de tycks uttalade av en utomståendes röst. Ofta är de så skoningslösa att man under läsningen vill utropa: Sluta! Ingen bryr sig om kuddarna är puffade eller inte!

Så med alla dessa destruktiva följder av perfektionismens utbredning; vad kan vi göra för att vända riktning på denna kravspiral på både oss själva och andra?

Enligt psykologen Alexander Rozental, som har forskat på perfektionism vid University College i London, har vår uppfostran betydelse för hur hårda vi är mot oss själva som vuxna.

Många perfektionister har enligt honom haft föräldrar som antingen är överdrivet kritiska, eller som överför ett pedantiskt beteende via inlärning. Barn som bara får beröm när de presterar kan övergå från att göra något för att det är roligt till att göra det för bekräftelse. För att minska risken att fostra en liten perfektionist finns en del saker man kan tänka på.

– Som förälder kan man betona att det inte spelar någon roll vem som är bäst, och att man kan lära sig av misslyckanden. Hellre än att fokusera på resultat så kan man lära barnet att se aktiviteten som värdefull i sig. Kanske undvika att säga att barnet är duktigt när det utför olika aktiviteter, och när barnet misslyckas med uppgifter vara noga med att säga: ”Det var bra att du gjorde ett försök.”

Behandling av perfektionism bland vuxna går bland annat ut på att hitta tillbaka till lusten, säger Alexander Rozental.

– Många perfektionister bygger sin självbild utifrån ett eller flera specifika områden i livet, som jobbet, studierna eller kroppen. Då går behandlingen ut på att hitta sociala aktiviteter och hobbyer som handlar om annat än att prestera. Det lömska är att personen kan börja ha samma höga krav på sig själv även där.

Enligt Rozental är strävan efter att uppnå högt satta mål inte skadlig i sig själv, då den bland annat kan hjälpa en att åstadkomma saker som kan leda till varaktig lycka. Perfektionismen blir destruktiv först när denna strävan kombineras med en oro kring vad som händer när man inte når målen.

För att lära mig om min egen perfektionism laddar jag ner Hewitt-Fletts flerdimensionella test, som ligger till grund för metastudien i Psychological bulletin. Där jag får ge graderade svar på frågor som: ”Människor jag bryr mig om får aldrig svika mig” och ”Andra kommer att tycka om mig även om jag inte är duktig på allt”. Testet säger att jag har väldigt höga krav på mig själv, men att jag inte känner något stort socialt tryck att lyckas och inte heller kräver felfrihet av min omgivning.

Testet stämmer rätt bra. Jag är visserligen en evig städslarver, men som aldrig kan göra minsta möjliga när det är knytkalas, utan alltid dyker upp med krångelmat som vindolmar, snapshäften med noga utvalda typsnitt, samt förmodligen en tidsinställd stressbomb i hjärtat. Men kanske har jag svarat snällt mot mig själv angående pressen på andra, för nog kan jag vara en baksätesförare i många situationer: ”Ska du inte prova att hacka löken så här?”

Mäthetsen är ett generellt drag i hela moderniteten, men i vår tid tränger den ut i alla kapillärer i samhället.
Jag ringer upp filosofen Jonna Bornemark för att förstå ännu lite mer om vad perfektionism handlar om. Hon är hemma för att skriva färdigt ”Pedanternas världsherravälde: en renässansfilosofisk blick på samtidens mätbarhetssamhälle.”, en bok som handlar om vår tids mätbarhetsmani. Vårt samtal bryts då och då av hennes fyraårige son som befinner i närheten, som när han tar ett alltför tillgivet grepp om sin mammas hals. Jonna Bornemark konstaterar att som förälder till ett autistiskt barn ställs man ständigt inför det mänskliga kontrollbehovet.

– Vi brukade vara väldigt inställda på att han inte skulle bryta mönstret, men när vi försöker trycka in honom i vuxenidealen, där allt ska vara så konfliktfritt, så är han inte intresserad. Ett barn måste ju få dansa lite utan att det blir katastrof, säger Jonna Bornemark och berättar om en situation då sonen tog över showen vid sin systers skolavslutning och skapade yster upprorsstämning hos de andra barnen.

Enligt Jonna Bornemark beror optimeringsjakten på att förnuftet reducerats till sin nyttofunktion, medan vi glömt bort dess förmåga att fånga upp vad som är viktigt.

– Mäthetsen är ett generellt drag i hela moderniteten, men i vår tid tränger den ut i alla kapillärer i samhället.

Jonna Bornemark tar kärleken som ett exempel:

– Kärlek är rätt intressant i förhållande till perfektion. Vi kan aldrig helt förstå varandra, och den dagen du vet allt om den andre så är ju kärleken död. Vi borde bli bättre på att bejaka ickevetandet, för kärlek handlar om tilltro, inte om vetande.

Studien i Psychological bulletin styrker dessa tankar om samhällsutvecklingens betydelse för den ökande perfektionismen, där forskarna bland annat lyfter fram en arbetsmarknad där unga möter hård konkurrens och osäkra arbetsvillkor, som en pådrivande faktor.

Forskarna lyfter också fram den samtida nyliberala ideologin som en bidragande faktor till perfektionskraven. Denna kombinerar enligt forskarna individualism, tanken att det är viktigare att korrigera dig själv än att förbättra samhället, med meritokrati, föreställningen att alla kan lyckas som lägger manken till. 42 människor äger lika mycket som jordens fattigare hälft, men ändå får vi höra att alla har samma chanser. Då är det lätt att känna sig misslyckad.

Tvärtemot vad som ofta luftas i debatten om en ung bortskämd generation visar studien alltså hur perfektionismen har drivits fram av ett samhälle som fördelar resurserna allt skevare, och som samtidigt lägger skulden för misslyckanden på individen.

Studien visar också vad som blir resultatet av detta nya perfektionssamhälle – bland annat att dagens unga är mer narcissistiska än tidigare generationer, och i högre grad skyller på utomstående faktorer när något går fel. Dessutom, visar studien, har det blivit mindre vanligt att unga engagerar sig i gruppaktiviteter enbart för att ha kul, utan allt mer föredrar individuella aktiviteter som gynnar dem själva.

I ett sådant utslagningssamhälle får inte ens solen ha fläckar.

Fråga bara Arbetsförmedlingen, som på sin hemsida skriver att ens ”personliga varumärke” är minst lika viktigt som ett CV. De uppmanar en att tänka över ”kläder, frisyr, visitkort, Facebook-profil, meddelande på telefonsvararen” för att bli anställningsbar. ”Det är vad andra människor tycker och tänker om dig som är ditt personliga varumärke, inte vad du tror om dig själv.”

Det är som om Storebror skulle hålla ett TED-talk.

Men Arbetsförmedlingen har rätt: för en generation som för att stå sig i konkurrensen måste prestera på topp hela dygnet, är sociala medier idealverktyget. Där kan de finslipa och kontrollera sina avtryck och uttryck ned till minsta kommatecken. Inlägg som inte genererar några reaktioner kan tas bort i smyg, och selfien kan tas om och om tills kinderna ser perfekt insugna ut.

Och de säger inget som vi inte redan hört, av föräldrar och chefer, i reklamen, av bloggare och vloggare, av nyliberala tankesmedjor, av varandra och inte minst av rösten i huvudet: att vi inte duger som vi är.

Studien i Psychological bulletin styrker dessa tankar om hur den nya tekniken i samverkan med en hård arbetsmarknad tvingar oss att bli dygnet-runt-perfektionister.

För en generation som för att stå sig i konkurrensen måste prestera på topp hela dygnet, är sociala medier idealverktyget.
På Södertörns högskola leder filosofen Jonna Bornemark en masterutbildning i praktisk kunskap, som ofta hamnar på kollisionskurs med mätbarhetskraven. Inom kulturen och religionen ser hon ett annat förhållande till det icke mätbara, med ett minskat fokus på prestation och produktivitet. Där gror kanske en potentiell motrörelse?

En vintrig söndag beslutar jag att pröva tanken i Högalidskyrkan i Stockholm. I det harmoniska kyrkorummet med sina nischer och kryssvälvda tak hänger människosonen på korset, för att sona människornas imperfektion, kanske även min.

En kör börjar repa inför kvällens konsert, stämningen är uppsluppen men skratten blir färre allt eftersom körledaren skruvar upp kraven. Två prassliga dunjackor sätter sig bakom mig (varför så nära?) och ger ifrån sig harklande ljud.

Här hade inte ens Augustinus kunnat få sinnesro, tänker jag, men inser att jag kräver för mycket av ögonblicket. Finns här ett högre väsen så bor det nog i det stökiga likväl som i det harmoniskt tillrättalagda. Jag rycks tillbaka till kyrkan av stämmor som studsar mot sten. De små dissonanserna bildar, efter grekiskans ord för dans, en mäktig choruseffekt.

Källa: DN.se, 21 mars 2018
Av: Leonidas Aretakis
Länk

Trender i styrelsearbetet – del 3

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 12th, 2018 by admin

3. STRATEGIARBETET I STYRELSEN

En summering av samtliga styrelseutvärderingar under perioden 2015 – 2018 visar att en så stor del som 69% av styrelserna inte är tillfreds med sitt strategiarbete.

Vi har under de senaste åren sett följande utveckling:
– Ett möte per år öronmärks för strategidiskussioner
– Ett möte blir till ett strategidygn för att få tiden att räcka till
– Ett strategidygn blir två strategidygn (ett på vår och ett på hösten)

Trots den ökade tidsinsatsen ser vi att 7 styrelser av 10 inte tycker att strategiarbetet är tillräckligt bra! Vi ser också att en allt större andel styrelser bedömer att bolagets strategi är ”ganska tydligt”, istället för som tidigare ”mycket tydlig”. Strategiarbetet har helt enkelt blivit svårare!

Dialogen med styrelser har gett oss bilden att den allt snabbare, och mer oförutsägbara, utvecklingen på marknaden gör styrelsens strategiarbete allt mer utmanande. Många styrelser brottas med vad detta kommer att innebära för dess strategiarbete.
En annan iakttagelse är en att många styrelser inte definierat strategibegreppet. Det som en ledamot upplever vara kort på sikt kan av en kollega upplevas som långsiktigt och det som några tycker är operativa frågor ses av andra som strategiska frågeställningar.
Till detta kommer, en i flera fall, olika bild av hur den operativa ledningen och styrelsen ser på styrelsens roll i företagets strategiarbete. Denna olikhet i uppfattning skapar olika förväntningar som i många fall får till resultat att företagets strategiarbete blir lidande. Läs mer om detta under punkt 2 ovan (VDs ”strategistöd”).

Så behåller du medarbetarna

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on March 12th, 2018 by admin

Bra kollegor är viktigt för att medarbetare ska stanna på en arbetsplats. Det visar en färsk undersökning som Talentsoft har genomfört. Här är fem råd för att behålla medarbetarna.

Vi byter arbetsplats i högre utsträckning än tidigare. Faktum är att svenskar aldrig bytt jobb så ofta som i dag. Personalomsättningen är till nackdel för företagen eftersom arbetsbelastningen ökar när medarbetare lämnar – vilket leder till en effektivitetsförlust.

Det är en stor fördel att ha kännedom om medarbetarnas motivation och anledningar att stanna kvar på en arbetsplats. Utveckling, bonusar och korta fredagar kan vara bra verktyg för att få medarbetare att trivas, men den sociala aspekten är ännu viktigare.

Att har bra kollegor väger väldigt tungt. Det visar en färsk undersökning som företaget Talentsoft har gjort om de viktigaste parametrarna för att behålla medarbetare.

I undersökningen berättade tre av fyra deltagare att den viktigaste parametern på jobbet är att ha bra medarbetare. 64 procent av deltagarna angav bra lön som en viktig komponent och nästan hälften, 46 procent, svarade att flexibla villkor är betydande.

Talentsofts fem råd för att behålla medarbetarna:
1. Investera i sammanhållningen. Sociala aktiviteter stärker banden mellan medarbetare och stärker såväl motivationen som samarbetet.

2. Var öppen i löneförhandlingar. Just lönen är en avgörande motivationsfaktor för många och det kan därför vara positivt att vara transparent i löneförhandlingar.

3. Släpp på tyglarna. Flexibla villkor som att ha möjlighet att gå tidigt eller att få arbeta hemifrån kan bidra till större engagemang och motivation.

4. Investera i utveckling. Kurser och utbildningar kan med fördel prioriteras eftersom det höjer motivationen hos medarbetarna.

5. Visa respekt. Att respektera varandras yrkesroller och involvera varandra stärker relationen mellan ledningen och medarbetarna.

Källor: Talentsoft, Kvalitetsmagasinet, mars 2018
Länk

Trender i styrelsearbetet – del 2

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 8th, 2018 by admin

2. VDs ”STRATEGISTÖD”

Drygt hälften (53%) av samtliga VDar anser att styrelsens bidrag till den övergripande strategi inte är tillräcklig (”the boards’ contribution to the overall strategy”).

Ett skäl till denna kritiska bild är att det finns olika förväntningar från VD, operativ ledningen och styrelse (och i många fall inom en och samma styrelse).

Relationen styrelse vs. ledning i strategiarbetet varierar mellan bl.a. följande arbetssätt:
1. Styrelsen ansvarar själv för strategiarbetet.
2. Strategiarbetet bedrivs genom av ledningen och styrelsen arbetar tillsammans.
3. Ledningen ansvarar för strategiarbetet som sedan presenteras, och diskuteras, i styrelsen.
Detta är bara några, av många, olika scenarier.

Det väsentliga är att styrelsens roll i strategiarbetet är tydligt definierad. Valet skapar väldigt olika krav på styrelsen (inte minst kompetensmässigt) och bäddar dessutom för stora variationer i förväntningar.

Av detta skäl rekommenderar vi många ordföranden att diskutera, och fastställa, rollerna med styrelse och VD.

Trender i styrelsearbetet – del 1

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 5th, 2018 by admin

1. INTERNATIONELLA LEDAMÖTER

Vi ser ett minskat intresse för internationella styrelseledamöter.

Det är framförallt fyra skäl till detta:
a. Språk
Trots att vi i Sverige är vana med engelska som arbetsspråk är det många som inte är mer än 90%-iga på engelska jämfört med svenska. I allt fler styrelser anser man att det 10%-iga tappet i förståelse, engagemang och kvalitet i diskussionerna inte är optimalt.

b. Arvodering
För många internationella ledamöter innebär ett styrelsemöte i Sverige tre dagars insats (resa in, styrelsemöte och resa ut). Detta skapar en situation där arvoderingen blir extra viktig. Med den, i internationell jämförelse, låga ersättningsnivån i svenskt näringsliv blir det allt svårare att (inte minst i internationell konkurrens) attrahera den bästa kompetensen.

c. Engagemang / deltagande
I en miljö där det blir allt vanliga med fler styrelsemöten än tidigare (både fysiska och på telefon) blir det allt svårare att samla hela styrelsen (inte minst med utmaningen i att motivera tre dagar (inkl. resa) för ett extra styrelsemöte på plats). Och om mötet skall ske på telefon har man utmaningen med olika tidszoner som försvårar deltagande och ibland engagemang (En ordförande: ”Vi har ett tidsfönster på tre timmar om samtliga ledamöter skall kunna delta inom hyfsat normal arbetstid”).

d. Expats
I ett litet land med en förhållandevis stor export finns det inte sällan svenskar med flera års internationell erfarenhet att tillgå. ”Varför gå över ån efter vatten”, som en ordförande uttryckte sig.

Nästa artikel handlar om Styrelsens strategiarbete.

Få kvinnor på maktens bakgård

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 5th, 2018 by admin

Jämställdheten i de svenska bolagsstyrelserna har förbättrats markant de senaste åren, men ingenting har hänt i de dolda maktsfärerna – valberedningarna.

Bara en av tio är kvinna.

Det är valberedningarna som föreslår vilka som ska sitta i börsbolagens styrelserum. Det är en verksamhet som sker i det tysta och de blir nästan aldrig ifrågasatta när förslagen läggs fram på bolagsstämmorna. Och mönstret tenderar att vara tydligt – män väljer oftast andra män, enligt stiftelsen Allbrights rapport över jämställdheten i de nära 300 börsbolagens valberedningar.

– Kvinnor äger inte tillträde till den här maktsfären, säger Tove Dahlgren, tillförordnad vd för Allbright.

Drygt var tionde, 13, av alla valberedarna är en kvinna. Det är samma siffra som för sex år sedan när Allbright gjorde motsvarande undersökning. Samtidigt har visserligen kvinnorepresentationen i styrelserna gått framåt, till runt 32 procent i fjol, en andel som stigit ganska raskt, från 22 procent fem år tidigare.

– Men ingenting händer i valberedningarna, säger Tove Dahlgren.

Och det är illa, menar hon.

– Kvinnor är helt enkelt bättre på att rekrytera kvinnor.

Och det är inte så konstigt, man letar gärna i det egna nätverket, män hittar andra män, resonerar Dahlgren.

Det finns dock inget absolut säkerställt statistiskt samband mellan andel kvinnor i valberedningarna och i styrelserna.

– Men tendenserna är tydliga, säger Dahlgren.

Studien visar att drygt hälften av börsbolagen inte har en enda kvinna i valberedningen. Av dessa är det bara ett av fyra bolag som har en jämställd styrelse (minst 40 procent kvinnor). De få bolag som har en majoritet kvinnor i valberedning har också jämställda styrelser.

En ljusglimt i studien är att de större bolagen är bättre på jämställdhet, de har oftare mer professionella rekryteringsprocesser, enligt Tove Dahlgren. Fast det gäller inte hela vägen. Exempelvis statliga Fjärde AP-fonden, en storspelare bland ägarna i näringslivet, har riktlinjer som anger att det ska finnas kvinnliga kandidater i styrelserna där fonden är ägare.

– Men fonden har inte en enda kvinna som representerar dem i valberedningarna, säger Dahlgren.

Arne Lööw, chef för fondens ägarstyrningsenhet, vill egentligen inte kommentera innan han själv sett resultaten av Allbrights rapport.

– Men det stämmer, vi har ingen kvinna som sitter i valberedningarna för Fjärde AP-fonden för tillfället. Men det viktigaste är ju det arbete vi utför, och tittar vi där så har vi generellt legat över snittet vad gäller att föreslå andelen kvinnor till styrelser, säger Lööw.

Länken till den kompletta rapporten här.

Källa DN.se, 5 mars 2018
Länk

Trender i styrelsearbetet (inledning)

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 1st, 2018 by admin

Lagercrantz Associates arbetar sedan sex år tillbaka med faktabaserade styrelse- och VD-utvärderingar. Vi har idag en ledande position på marknaden med i första hand noterade bolag, men har också flera PE-bolag och statliga bolag, som uppdragsgivare.
Mycket är överensstämmande vad gäller framgångsfaktorer för styrelsearbetet. Men det finns också viktiga skillnader. Därför utgår vårt arbete från olika, speciellt anpassade, grundformat för t.ex. noterade bolag, onoterade bolag, banker, försäkringsbolag, statliga bolag och PE-kontrollerade bolag. Naturligtvis anpassas sedan styrelseutvärderingen ytterligare utifrån varje uppdragsgivares specifika förutsättningar.

För att skapa en jämförelsebild erbjuder vi två olika index:
1. Board Index
– en bild av hur företagets styrelse fungerar i förhållande till andra likvärdiga styrelser inom de
områden som är mest värdeskapande i styrelsearbetet.
2. Chair Index
– en motsvarande bild av hur styrelsens ordförande förhåller sig i jämförelse med andra, i
likvärdiga bolag, ordförandekollegor.

Som ett led i att hela tiden utveckla vårt erbjudande, och inte minst tillföra värde till våra uppdragsgivare, sammanställer vi på årsbasis en bild av hur nordiskt styrelsearbete utvecklas.

Här följer en kortfattade sammanställning av de områden vi valt att lyfta fram vad gäller erfarenheter av att faktabaserat utvärdera nordiska styrelsers arbete under perioden 2015 fram till dags dato:
1. Internationella ledamöter
2. VDs ”strategistöd”
3. Strategiarbetet i styrelsen
4. Kundfokus
5. Utvärdering av VD
6. Hållbarhetsarbetet
7. Successionsplanering
8. Generalister vs. specialister

Var och en av dessa områden beskrivs kortfattat i separata artiklar nedan. Tveka inte att ta en direktkontakt med oss för en fördjupad diskussion kring våra slutsatser eller en styrelsepresentation av våra samlade tankar kring dagens, och framtidens, styrelsearbete.

Läs gärna mer här.

Johan Mathson
Partner
Lagercrantz Associates