Aktivitetsbaserade kontor – hur påverkas vi av att ha en fast plats på jobbet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 31st, 2018 by admin

I stället för att sitta i egna kontorsrum, eller i ett traditionellt öppet kontorslandskap, är en aktivitetsbaserad arbetsplats uppbyggd på ett annat sätt. Här har man ingen fast plats, utan tanken är att man under dagen ska förflytta sig till den plats som är lämplig för den uppgift man ska utföra. De flesta arbetsplatserna ligger i en öppen kontorsmiljö, men det finns också tillgång till olika stödytor, som avskilda ytor för koncentrerat arbete och telefonsamtal och olika typer av mötesrum.

Hur anställda som flyttar från kontor med egna rum, cellkontor, till ett aktivitetsbaserat kontor sedan trivs beror till stor del på deras arbetsuppgifter. Det visar en ny rapport av forskare vid Umeå universitet, finansierad av Afa Försäkring.
Studien omfattade omkring 400 personer som flyttade antingen till aktivitetsbaserat kontor eller till andra cellkontor. Av dem följdes också 215 personer fram till 18 månader efter flytt.

Enkäter, observationer och intervjuer användes för att undersöka effekter på arbetsmiljö, upplevd produktivitet och hälsa.
Det visade sig att de som trivdes bäst i den nya miljön var chefer och anställda med arbetsuppgifter som krävde mer kommunikation och interaktion.
– De upplevde att det blev enklare att samarbeta mellan olika enheter, berättar Lisbeth Slunga Järvholm, docent vid institutionen för folkhälsa och klinisk medicin vid Umeå universitet, som har varit projektledare för studien.
De som däremot arbetade med koncentrationskrävande uppgifter trivdes inte alls lika bra. Personer som tidigare haft besvär med långvarig stress eller psykisk ohälsa av olika slag uppgav också att de trivdes mindre bra på det nya kontoret.
– Det viktigaste vi kom fram till är att det aktivitetsbaserade kontoret verkar fungera olika bra för olika personer, beroende på vad man arbetar med. I en kommun finns det ju så många olika typer av verksamheter och arbetsuppgifter, säger Lisbeth Slunga Järvholm.
Lisbeth Slunga Järvholm projektledde studien av hur tjänstemän trivs i det nya aktivitetsbaserade kontoret.”>Lisbeth Slunga Järvholm projektledde studien av hur tjänstemän trivs i det nya aktivitetsbaserade kontoret. Foto: Tohr Nilsson
Men många tyckte att det var stimulerande att jobba i en sådan miljö, berättar Lisbeth Slunga Järvholm.
– Det händer mer, man träffar fler människor och det är lättare med spontana möten för idéer och snabb problemlösning. De upplevde det helt enkelt mer dynamiskt, säger hon.

Å andra sidan uppgav de som inte var lika nöjda att de stördes mer än tidigare, framför allt av ljud och tal.
– Då upplever man att jobbet inte fungerar lika smidigt.
Ljud och koncentration är något som det forskats på tidigare. Bland annat har man kommit fram till att plötsliga ljud, som en telefon som ringer eller att man tydligt hör andra personer prata, lättare bryter koncentrationen än det frekventa bullret från till exempel ett fläktsystem.
Helena Jahncke är doktor i psykologi och arbetar som forskare vid Högskolan i Gävle. Hon har i flera studier undersökt hur man påverkas av att arbeta i olika typer av kontor.
Under en tid har hon följt Trafikverkets flytt från cellkontor och öppna kontorslandskap till fyra olika aktivitetsbaserade kontor. Studien är ännu inte publicerad, men hon ser några preliminära resultat.
– Vi ser stora skillnader i resultaten. Inom samma organisation kan kontoren se olika ut och fungera olika bra för de som jobbar där. Det finns inte bara ett aktivitetsbaserat koncept, de kan utformas olika, säger hon.

När man nu analyserar resultaten, verkar det som att det har betydelse vilken typ av kontor man flyttat från.
– De som kommer från cellkontor verkar uppleva en större försämring än de som kommer från öppna kontorslandskap. Och det kan man också förstå – det blir en större kontrast att flytta från ett eget rum än från ett öppet landskap, säger Helena Jahncke.
Eftersom ett aktivitetsbaserat kontor kan utformas på många olika sätt är det viktigt att ordentligt se över vilka behov som finns bland de anställda, menar Lisbeth Slunga Järvholm. Det handlar om fler aspekter än bara hur många platser av olika slag som behövs.
– Det är en process som kräver långvarig planering. Vid själva flytten är det mycket nytt – ta bara sådana saker som var man ska sitta, hur man hittar sina närmaste kollegor eller personer man behöver få tag på. Vem sätter reglerna på kontoret med flera olika verksamheter? Sådana frågor dyker upp, och är viktiga att hantera under tiden, säger hon.
Ofta missar man att ta reda på om det finns speciella behov hos medarbetarna, och det gör det alltid, enligt Lisbeth Slunga Järvholm.
– Det kan vara alltifrån psykiska besvär till tinnitus. Det är viktigt att vi skapar en miljö i arbetslivet där alla har chans att fungera på ett bra sätt. Då måste man kunna individualisera.
För många kan det fungera utmärkt att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor. För andra känns det jobbigt att inte ha en fast plats.
– Förändringen i sig kan också ha betydelse. Men utifrån de resultat vi fått tänker jag att man kan behöva vara öppen för ännu mer blandade former av arbetsplatser på kontoret, säger Lisbeth Slunga Järvholm.
Helena Jahncke menar också att zonindelningen är viktig.
– Det behöver finnas rum för de arbeten som ska utföras. Meningen är ju att man ska kunna gå till olika rum och zoner beroende på vad man ska jobba med. Annars blir det svårt att lyckas anpassa kontoret för alla olika uppgifter, säger Helena Jahncke.

Källa: DN.se, 15 april 2018

How Netflix redesigned board meetings

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 30th, 2018 by admin

The board of directors of a public company has a long list of oversight responsibilities, but it is not always the case that directors receive the information they need to make fully informed decisions on key matters, such as strategy, succession, and performance monitoring. We recently studied a novel approach to information sharing at Netflix that provides a model for overcoming this governance shortfall.

At most companies, directors have a less complete understanding of the company than executives because of their limited exposure to day-to-day activities. The format of the information they receive does little to overcome this information deficit. The typical board book of a large corporation is a dense PowerPoint presentation spanning hundreds of pages in length. Some directors find these presentations heavy on data but light on analysis.

Furthermore, boardroom dynamics impede information flow, particularly in settings where the CEO maintains strict control over the content presented, when presentations are carefully scripted, and when presentations are made by only a limited number of executives.

Netflix takes a radically different approach. It incorporates two unique practices. First, board members periodically attend (in an observing capacity only) monthly and quarterly senior management meetings. What’s more, communication with the board comes in the form of a short, online memo that allows directors to ask questions and comment within the document. Executives can amend the text and answer questions in what is essentially a living document. We believe these two innovations meaningfully contributed to Netflix’s extraordinary performance in recent years.

Governance by Walking About
Unlike the stiff, formalized approach to most director-executive interactions, Netflix encourages its board members to spend time watching the company operate “in the wild.” The company holds three regularly scheduled executive meetings to which board members attend
– Staff meetings (R-Staff) are monthly meetings of the top seven leaders.
– Executive Staff meetings (E-Staff) are quarterly meetings of the top 90 executives.
– Quarterly Business Reviews (QBR) are two-day gatherings of the top 500 employees.

One board member attends R-Staff meetings, one or two attend E-Staff meetings, and between two and four attend Quarterly Business Reviews. Directors who attend these meetings are expected to observe but not influence or participate in the discussion. The purpose of their attendance is primarily educational: By directly observing management, directors gain a greater understanding of the range of issues facing the company, the analytical approach that underpins managerial decisions, and the full scope of the tradeoffs involved. Ultimately, the aspiration is that this will translate to significantly more confidence in management and its choices. While warning that directors must be disciplined and exercise self-restraint about influencing decisions outside the boardroom, Netflix Founder and CEO Reed Hastings told us that providing deep access to management discussion “is an efficient way for the board to understand the company better.”

One director describes the benefit of attending management meetings: “You see a different level of dynamic of the executive team. You really see how different individuals contribute, you see their expertise, you see the voice that they have around the table, and you see the dynamic with the CEO. You see how the topics that have been discussed, resolved, and reported on in a board meeting actually got processed.”

Netflix directors believe that direct exposure to active strategic discussions gives them substantially deeper knowledge of the company than orchestrated visits to company offices or facilities. They also believe that frequent interaction with the senior executive team positions the board well for an eventual CEO succession. One small hazard: Hastings cautions that directors granted this level of access to management discussion and documentation need to exercise self-restraint about influencing decisions outside the boardroom.

A New Way to Write Board Memos
The next innovation is that Netflix’s board communications are structured as approximately 30-page online memos in narrative form that not only include links to supporting analysis but also allow open access to all data and information on the company’s internal shared systems. This includes the ability for directors to ask clarifying questions of the subject authors. This quarterly memo is written by and shared with the top 90 executives as well as the board.

The memo itself consists written text that highlights business performance, industry trends, competitive developments, and other strategic and organizational issues. High-level data is summarized in charts and graphs, but the memo’s emphasis is primarily the written discussion and analysis of issues. Embedded links within each section of the memo connect the reader to supplemental analysis, data, and details that support and expand the written discussion.

Board members receive the memo a few days prior to board meetings and are self-directed in reviewing the material and clicking through to review supplemental analysis on topics or issues they believe are most important, interesting, or require the most attention from a fiduciary standpoint. Directors estimate they spend four to six hours in preparation. They have the ability to pose questions or ask for clarification directly within the digital memo, to which senior management responds prior to the meeting. Directors take active advantage of this capability.

Because directors are extensively prepared, board meetings themselves are significantly more efficient, with a focus on questions and discussion rather than presentation. Meetings are only three to four hours in length (compared to all day or multiple days at many large corporations). Senior executives attend board meetings and answer questions if needed.

The Netflix approach to board governance is rooted in and reflective of the company’s culture and leadership. The Netflix culture emphasizes individual initiative, the sharing of information, and a focus on results rather than processes. In the words of one director, “A lot of CEOs like the notion of transparency. The difference is that Reed has decided to put mechanisms in place … that actually make it happen.”

Netflix directors believe that these processes give them confidence in management, particularly when facing challenges. Examples include its fierce competition with Blockbuster for dominance in the DVD-subscription market, costly decisions to invest in content for its website, international expansion, and the significant cost and risk of producing original content. According to one director, “It’s hard to imagine we could have done it without the intimate knowledge of the operations and the people.”

Directors of major companies take their oversight job seriously—but too often they are handicapped by a lack of transparency and usable information. Netflix provides a model for companies looking to overcome this challenge.

Source: HBR.org, May 2018
Link

Kommunikativt ledarskap som driver förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on May 25th, 2018 by admin

Den digitala transformationen handlar om så mycket mer än ny hårdvara och moderna it-system, det är en genomgripande förändring som ställer krav på en mycket god kommunikationsförmåga hos dagens ledare. Så här gör du för att lyckas.

Författaren och rådgivaren Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation, från bland andra Microsoft, Viasat och MTG. I sin bok ”Maxa snacket” går hon igenom vad som krävs av en modern kommunikativ ledare i den digitala transformationen. Här har vi tillsammans med Karin Zingmark sammanställt det mest väsentliga.

Nya förutsättningar
I en värld präglad av digitalisering som leder till globalisering, ett högt tempo med krav på transparens, ny konkurrens från oväntat håll samt ett komplext medielandskap går det inte att fortsätta att göra som man alltid har gjort.

Istället för att som tidigare fatta beslut i stängda rum – för att därefter delegera kommunikationen kring beslutet till en kommunikationsavdelning – måste ledare i dag inse att kommunikation är affärskritiskt.

Och för att förstå och agera i takt med en snabbt föränderlig omvärld måste kommunikationen lyftas in i beslutsforumet för att i en ständigt pågående dialog med kunder, medarbetare och omvärld driva förändring.

Med tillit som grund
Digitalisering innebär i många fall stor osäkerhet kombinerat med ett högt tempo. Rollen som ledare förändras från att vara den som har svar på alla frågor och som pekar med hela handen till att vara den som underlättar och främjar förändring.

Forskning1 visar att medarbetare i organisationer som präglas av tillit känner mer energi och engagemang för jobbet åstadkommer högre produktivitet, samtidigt som sjukfrånvaron och utbrändheten minskar drastiskt. Att skapa en tillitsfull organisation är med andra ord grundläggande för att kunna leda förändring.

Några tips för att skapa en hög nivå av tillit:
• Ge positiv feedback
• Ge utmanande mål
• Undvik att detaljstyra
• Öppna upp och visa sårbarhet inför organisationen.

Ett gemensamt ”varför” och värderingar som genomlevs
När ni börjar bygga en kommunikativ organisation handlar det först och främst om att gemensamt ta fram organisationens uppdrag och riktning, något som svarar på frågorna ”Varför finns vi till?” och ”Vart är vi på väg?”.

Detta behöver göras tillsammans med medarbetarna för att förankras och skapa engagemang. Oavsett nivå i bolaget bör detta göras, så att alla medarbetare förstår och känner passion för sitt uppdrag som en del av helheten.

På samma sätt måste värderingarna arbetas igenom, så att de verkligen betyder något. Ett gäng fina ord som hänger på väggen men som inte reflekteras i det dagliga arbetet är fullständigt värdelöst. Istället behöver ni jobba fram ett fåtal kärnvärden som kontinuerligt konkretiseras genom att exemplifiera med hjälp av faktiska beslut och hur ni agerar.

Utbilda kommunikativa ledare och medarbetare
Tiden då kommunikation delegerades till en central enhet är sen länge förbi. Nu gäller det att utnyttja kraften hos alla medarbetare att bygga relation med vår omvärld och driva förändring genom dialog.

Men det är först när det finns en tillitsfull organisation som drivs värderingsstyrt med gemensamt ”varför” som ni är redo att vrida på kranarna och utbilda våra kommunikativa ledare och medarbetare.

Ett tips är att utbilda medarbetare i hur olika sociala medier funkar. Levandegör er sociala mediepolicy så att alla vet vad som gäller. Hjälp medarbetare att dela företagsinfo i sina egna kanaler genom att samla alla företagskonton på ett ställe på exempelvis intranätet. Använd en gemensam hashtag och kom ihåg att göra era kommunikativa stjärnor på företaget till hjältar!

Konkreta tips
Att arbeta papperslöst är en kommunikationsförbättrare som har hängt med länge vid det här laget. Men nu finns det bättre verktyg än någonsin för att se till att företaget blir papperslöst, och därmed effektivare genom att inte vara låst vid en fysisk plats. För medarbetarna blir det också lättare att samarbeta när de slipper släpa runt på tunga pärmar och många frågor kan lösas snabbt.

Se till att det finns rutiner som gör det lätt för medarbetarna att verkligen använda de verktyg som företaget har investerat i. Med en molnlösning finns det till exempel ingen anledning till att sitta och mejla dokument till varandra.

Etablera också (om ni inte redan har gjort det) en möteskultur med bokningar via Skype, Google Hangout eller liknande. Ge möjligheten i alla mötesbokningar, det ska vara lika naturligt och lätt att delta på distans som rent fysiskt.

Källa: Telia.se, maj 2018
Länk

1 HBR

Den nya synen på arbete

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 25th, 2018 by admin

Allt större andel av det arbete som vi människor utför handlar om kunskaper och en mer abstrakt produktion än under industrialismen. Var och när vi arbetar blir mindre viktigt – men hur påverkar detta synen på arbete?

På arbetsmarknaden försvinner resterna av industrialismen i snabb takt, och med allt mer mångkunniga robotar lär allt fler ”enkla” uppgifter övertas av maskiner. Framtidens arbetstagare kommer framför allt att ägna sig åt aktiviteter som maskiner har sämre förmåga att utföra, som att tillämpa sin kompetens och kommunicera med andra.

Vi kommer därför att spendera mindre tid på förutsägbara fysiska aktiviteter och på insamling och bearbetning av data, där maskiner redan överträffar mänsklig prestanda. Det handlar framför allt om kunskapsintensiva arbetsuppgifter som kräver vår speciella förmåga till kreativitet och samarbete1.

Risk för otydlighet

När produktionen kommer allt längre från det industriellt mätbara – att tillverka eller montera ett visst antal enheter – blir det också svårare att peka på vilket resultat som en medarbetare förväntas ha åstadkommit under en arbetsdag.

Det blir lätt en otydlighet, som förstärks av den ökade flexibilitet i arbetslivet; både teknik och arbetsuppgifter gör att det blir lättare att jobba var och när man vill. I dagens läge är det ungefär två av tre svenskar som arbetar som använder internet för att jobba hemifrån2.

Två sidor av flexibiliteten
Mikael Ottosson, forskare vid Lunds universitet och Malmö högskola, har fördjupat sig i hur synen på arbete har förändrats genom åren.

Att industrisamhällets begränsning till tid och rum – där allt utanför lönearbetets tid och rum betraktas som fritid – står alltså helt klart, men han menar att det finns två sidor av den nya flexibiliteten. Den kan bidra till en frihet för medarbetaren, men även till en upplevelse av osäkerhet, enligt Mikael Ottosson.

– Det har blivit allt fler som är osäkra på vilka förväntningar som ställs. Denna osäkerhet skapar stress och ohälsoproblem, har vi upptäckt i våra studier.

En hårt arbetande person har tidigare associerats med att tillbringa långa dagar på ett stort kontor. Numera är närvaro på jobbet inte längre kopplat till arbetsprestationen. Det blir ett fokus på vad som faktiskt görs.

– Då skulle man kunna tänka sig att en medarbetare vill visa sig flitig och aktiv genom att leverera regelbundet och mycket. Vilket har blivit allt svårare med de mer abstrakta och kunskapsbaserade arbetsuppgifterna.

Närvaro på distans
Det här leder då i sin tur lätt till att medarbetaren försöker anamma det tidigare sättet att bevisa sin prestation, nämligen genom att vara ”närvarande” – men på distans.

– Ett sätt att göra det är att svara på mejl. Gärna ”svara alla”, det har blivit en klassisk strategi för att visa att man utför ett arbete. Vilket har medfört att vi mejlar varandra alldeles för mycket, säger Mikael Ottosson.

Det gör också att vi känner ett – ofta outtalat – tvång att hantera mejl utanför arbetstiden.

– Det är väldigt destruktivt, eftersom det minskar utrymmet för återhämtning – man är aldrig riktigt ledig.

Lagstiftat om jobbmejlen
I Frankrike och Tyskland har man försökt komma åt detta problem genom att reglera i kollektivavtal hur nåbara de anställda ska vara. Vissa storbolag har även tagit egna initiativ, och provat att stänga av mejlanslutningen på kvällar och helger – och till och med automatiskt radera mejl som skickas till anställda när de har semester3.

De franska arbetstagarna har även laglig rätt att ”logga ut”, det vill säga att avstå från att läsa sin e-post eller svara i telefon på fritiden4.

– Jag tycker att det kan vara rätt vettigt. Vi har sedan länge en arbetstidslagstiftning, nu kan det vara relevant att även hitta ett sätt att reglera det nya gränslösa arbetslivet, avslutar Mikael Ottosson.

Källa: Telia.se, februari 2018
Länk

Källor
1 McKinsey
2 SoI 2017
3 Dagens Nyheter
4 Sydsvenskan

Alla borde kunna tacka nej till jobbmöten för att bli mer effektiva

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 22nd, 2018 by admin

Teslas ägare Elon Musk, uppmanade nyligen bolagets anställda att lämna eller undvika möten som inte tillför något värde. Enligt Micke Darmell, mötesexpert är 50 procent av alla möten som hålls onödiga.
– Det finns en enorm potential till att förbättra möten, säger han.

Att hålla ett möte kräver en hel del tid och planering. Målet med ett möte är att leda organisationen framåt och därför är det viktigt att mötet har ett tydligt syfte. Varför har det anordnats?
– Syftet ska skapa en känsla av att du ska kunna bidra. För att vi människor ska känna oss motiverade behöver man ha ett tydligt mål, säger Micke Darmell, som arbetar på företaget Gr8meetings.


Många företag har en tendens att samla ihop all sin personal för att hålla personal- eller informationsmöten som går ut på att mata ut fakta. Detta är ett vanligt fel, menar Micke Darmell, och det tar ofta onödig tid från annat arbete.
– Alla måste närvara men cheferna låter ingen vara med och delta i utvecklingen. Det är slöseri med tid och slöseri med idéer. Man tänker bättre tillsammans än när man själv tänker ut det. Delaktighet är nyckeln till ett mycket bra möte.

För att kunna ha bra möten krävs en god möteskultur och det är viktigt att från början säkerställa spelregler. Enligt Sylvia Nylin, vd för Svenska möten ska dessa spelregler gå ut på hur man håller i ett möte och hur man ska göra när man närvarar på möten. Alla ska vara medvetna om spelreglerna och som ansvarig eller chef ska man kunna leda som exempel.
– Börja mötet i god tid, ibland behöver man boka in tiden men man kan återkomma med syfte, mål och agenda. Syfte och mål brukar jag kalla för ’mötets heliga graal’ det är där man börjar skapa effektiviteten av mötet.

Att få fram syftet till ett möte kan vara svårare än vad man tror, säger Sylvia Nylin. Därför rekommenderar hon att man frågar sig själv vad syftet med mötet är och att man gör det flera gånger.
– Lägger man tid på det så blir man duktigare och duktigare, och snabbare och snabbare för varje gång, säger hon.

Man ska även tänka ut vad för typ material som man skickar ut och be alla deltagare att förbereda sig ordentligt inför mötet. Där har även mötesdeltagarna ett ansvar. Blir man till exempel kallad till ett möte som man inte riktigt förstår varför man blir kallad till så kan man tacka nej. Då är det viktigt att man har bestämt att det går att tacka nej i organisationens spelregler.
– Har man kommit överens om att det är okej att göra det om man inte förstår varför man är inbjuden så blir det lättare att göra det. Eller så kan man gå tillbaka till den som bjudit in och fråga varför man har blivit inbjuden eftersom man inte vet vad man kan bidra med. Det kanske finns ett skäl som man kanske inte själv ser, säger hon.

Det snabbaste tipset på att få bättre möten är att ägna några minuter i slutet på varje möte och ställa en enda fråga: Vad kan vi göra bättre till nästa gång?
– Man behöver inte ta upp det som inte har funkat, det brukar vara rätt uppenbart ändå. Gör man de här sakerna så kommer man snabbt kunna förbättra sin arbetskultur på arbetsplatsen.

Tips för bättre möten
– Boka mötet i god tid
– Ange agendan
– Tala om syfte och mål för mötet
– Skicka ut material så att alla deltagare kan förbereda sig ordentligt
– Den som inte förstår varför den ska delta bör ha rätt att tacka nej till mötet
– Ägna några minuter i slutet av mötet till att summera: Vad kan vi göra bättre nästa gång?

Källa: DN.se, 21 maj 2018
Länk

Corporate boards need a facelift

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 17th, 2018 by admin

Nearly every week, I have several conversations with CEOs or corporate directors about their growing frustrations with activist investors and often each other.

Today’s aggressive shareholder activism against companies and their boards target poor performance. But the real aim often is over strategic direction, capital allocation and return of capital, and executive compensation – all really governance issues.

Crusading shareholders spend hundreds of hours and hefty sums to study their targets and prepare their perspectives. They (usually) come with a very informed perspective, grounded in shareholder value and sound economic principles.

In 2017, activists deployed record capital – double the 2016 amount – across 193 campaigns worldwide and secured 100 additional board seats, according to FactSet, Activist Insight, and public filings. In 2016, companies settled 47.5 percent of the proxy fights, indicating that targeted companies may resolve an issue rather than risk a shareholder vote. Activism clearly drives change.

With this growth in activism (and their success rate), it raises a fundamental question:
Does the current board construct work?

Boards often have common drawbacks:

Time spent:
In contrast to the immense amount of time activists spend understanding their targets, boards usually meet only a few times a year and directors acknowledge they often don’t spend sufficient time on their board duties. Directors in 2015 told us they were devoting five more days to board duties than they did in 2013 but still fell five days short of their “ideal” board time, and the new McKinsey survey of 1,100 directors finds that directors in 2017 spent two days less on board duties than in 2015, to 24 days from 26. The limited amount of time makes it difficult to really engage on the critical issues (e.g., strategy) and spend adequate time with customers and investors to really understand the mindsets of key stakeholders required to truly guide the company.
Board makeup: Often boards are looking to fill open seats with other active operating executives. But given the time it takes to really have impact; how can an active operating executive have the time to be a “great” board member and do their day job?
Lack of diversity and key expertise: An absence of diversity continues to be a major deficiency in terms of gender, race, ethnicity and experience – and that defect hinders the ability to obtain diverse perspectives. In the new McKinsey survey, only 43 percent say their board is diverse enough to ensure relevant perspectives are represented in decision-making. Another growing problem is the shortage of board expertise in increasingly critical areas: technology, cyber security, research and analysis, talent acquisition, and customer growth and care, among others.
Knowledge gap: Our 2013 survey of 772 directors revealed a shocking lack of comprehension of their companies. Only 16 percent said directors strongly understood the dynamics of their industries, just 22 percent said directors were aware of how their firms created value, and a mere 34 percent said directors fully comprehended their companies’ strategies. Our latest survey indicates these findings haven’t changed much since 2013. Frankly, these flaws limit the effectiveness in the board and often lead management to limit interactions with their board by trying to manage through meetings, rather than viewing the board as a helpful source of new ideas and expertise and a sanity check on strategy.

All of this begs questions for further debate:
– What should be the role of a director? How can they play more of the internal activist?
– Should we reassess the criteria for directors?
– What are the most critical topics boards need to be educated on? What is the best way to do so?
– How should directors be spending their time to have the greatest impact?
– How can CEOs help directors increase their effectiveness?

Source: McKinsy.com, May 2018
Author: Eric Kutcher, Senior Partner based in our Silicon Valley office
Link

Jobbstressen kan leda till döden

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 17th, 2018 by admin

Sjukskrivningstalen har ökat med hela 70 procent på fem år – och 95 procent av dem är stressrelaterade. Bara sedan 2010 har antalet sjukskrivna med utmattningssymptom sexdubblats.

Bakom de alarmerande siffrorna döljer mycket smärta och personliga tragedier – dessvärre också nedslående trender:

– Allt yngre drabbas av utmattningsproblem.
– Det tar längre tid att komma tillbaka igen.
– De som gått in i väggen riskerar stor risk att drabbas igen.
– Stort problem i många branscher
– I många branscher finns det en utbredd problematik med hög arbetsbelastning och bristande arbetsmiljö.Siffror från Unionen visar att så många som fyra av tio i branschen upplever att den
psykosociala arbetsmiljön på jobbet är direkt dålig. På vissa arbetsplatser är de arbetsförhållanden som råder till och med livsfarliga.

Detta understryks av det faktum att Försäkringskassan bedömt att ett dödsfall, som Resumé uppmärksammat, inträffat till följd av en arbetsskada, till följd av utmattningssyndrom.
200 dör av stress varje år
Dessvärre är den livsfarliga stressen långt ifrån någon nyhet. Redan för ett par år sedan slog Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, SBU, fast att minst 200 svenskar dör varje år till följd av stress på jobbet.

I rapporten klargör SBU att det finns en tydlig koppling mellan stress och hjärt- och kärlsjukdomar. Det går dock att undvika den livsfarliga stressen, i synnerhet om man kan känna av och lyssna till kroppens varningssignaler i tid. I annat fall ökar risken radikalt att drabbas av utmattningsproblematik.

Vanliga tecken på utmattningssyndrom:
• Du har ingen energi och upplever en stor trötthet som inte går att vila bort.
• Du känner dig utmattad.
• Du har svårt att somna på kvällen eller vaknar många gånger under natten.
• Du är lättirriterad, orolig och nedstämd.
• Du har ångest.
• Du glömmer saker och har svårt att koncentrera dig.
• Du har problem med att planera och genomföra uppgifter.
• Du har fysiska besvär som hjärtklappning, yrsel och värk.
• Du är väldigt känslig för ljud.
• Du kan få olika typer av besvär från magen och tarmarna.

Källa: HRNytt.se, maj 2018
Länk

Jobbmöten är bortkastad tid

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 16th, 2018 by admin

Möten kostar både tid och pengar. Statistiken visar dessutom att varannan tjänsteman tycker att jobbmöten inte är annat än bortkastad tid.

Möten, möten och ännu fler möten. För många fylls dagarna av möten där både det ena och det andra ska avhandlas. I väldigt många fall blir dessa möten inte så kreativa, produktiva eller framgångsrika som vi önskar.

Faktum är att varannan tjänsteman anser att möten på jobbet är bortkastad tid, enligt organisationen Svenska Möten.

I tid räknat innebär det att fyra veckor per år och anställd slösas bort på mer eller mindre meningslösa möten, möten som motsvarar lönekostnader på 170 miljarder kronor per år.

Den här utvecklingen och synen på jobbmöten är inte unik för Sverige, det är ett fenomen som brett ut sig över hela världen.

I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review slår tre forskare fast att den tid vi lägger på samarbeten och möten har ökat med 50 procent under 2000-talet.

Forskarna påvisar också att 80 procent av vår arbetstid går åt till möten och andra samarbeten.

Källor: Chef och Karriär, Svenska Möten, maj 2018
Länk

How to get your employees to think strategically

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 15th, 2018 by admin

Studies show that strategic thinking is the most important element of leadership. But how do you instill the trait in others at your company.

What leadership skill do your employees, colleagues, and peers view as the most important for you to have? According Robert Kabacoff, the vice president of research at Management Research Group, a company that creates business assessment tools, it’s the ability to plan strategically.

He has research to back it up: In the Harvard Business Review, he cites a 2013 study by his company in which 97 percent of a group of 10,000 senior executives said strategic thinking is the most critical leadership skill for an organization’s success. In another study, he writes, 60,000 managers and executives in more than 140 countries rated a strategic approach to leadership as more effective than other attributes including innovation, persuasion, communication, and results orientation.

But what’s so great about strategic thinking? Kabacoff says that as a skill, it’s all about being able to see, predict, and plan ahead: “Strategic leaders take a broad, long-range approach to problem-solving and decision-making that involves objective analysis, thinking ahead, and planning. That means being able to think in multiple time frames, identifying what they are trying to accomplish over time and what has to happen now, in six months, in a year, in three years, to get there,” he writes. “It also means thinking systemically. That is, identifying the impact of their decisions on various segments of the organization–including internal departments, personnel, suppliers, and customers.”

As a leader, you also need to pass strategic thinking to your employees, Kabacoff says. He suggests instilling the skill in your best managers first, and they will help pass it along to other natural leaders within your company’s ranks. Below, read his five tips for how to carry out this process.

Dish out information.
Kabacoff says that you need to encourage managers to set aside time to thinking strategically until it becomes part of their job. He suggests you provide them with information on your company’s market, industry, customers, competitors, and emerging technologies. “One of the key prerequisites of strategic leadership is having relevant and broad business information that helps leaders elevate their thinking beyond the day-to-day,” he writes.

Create a mentor program.
Every manager in your company should have a mentor. “One of the most effective ways to develop your strategic skills is to be mentored by someone who is highly strategic,” Kabacoff says. “The ideal mentor is someone who is widely known for his/her ability to keep people focused on strategic objectives and the impact of their actions.”

Create a philosophy.
As the leader, you need to communicate a well-articulated philosophy, a mission statement, and achievable goals throughout your company. “Individuals and groups need to understand the broader organizational strategy in order to stay focused and incorporate it into their own plans and strategies,” Kabacoff writes.

Reward thinking, not reaction.
Whenever possible, try to promote foresight and long-term thinking. Kabacoff says you should reward your managers for the “evidence of thinking, not just reacting,” and for “being able to quickly generate several solutions to a given problem and identifying the solution with the greatest long-term benefit for the organization.”

Ask “why” and “when.”
Kabacoff says you need to promote a “future perspective” in your company. If a manager suggests a course of action, you need to him or her ask two questions: First, what underlying strategic goal does this action serve, and why? And second, what kind of impact will this have on internal and external stakeholders? “Consistently asking these two questions whenever action is considered will go a long way towards developing strategic leaders,” he writes.

Source:Inc.com
Link
Author: Will Yakowizc

Will artificial intelligence make you a better leader?

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Leadership / Ledarskap, Technology on May 8th, 2018 by admin

Agile leadership and AI both depend on learning to let go.

Consider this real-life scene: Reflecting on the difficult moments of his week, the new CEO of a UK manufacturer felt angry. His attention kept going back to the tension in several executive-team meetings. He had an urge to shake the team and push several of its members, who were riven by old conflicts, to stop fighting and start collaborating to solve the company’s real problems. He also sensed, though, that a brute-force approach was unlikely to get very far, or to yield the creative insights that the company desperately needed to keep up with its fast-changing competitive environment. Instead, he calmed himself, stopped blaming his team, and asked himself whether he could break the logjam by pursuing truly new approaches to the company’s problems. It was then that his mind turned to, of all things, artificial intelligence.

Like many leaders, the CEO was struggling to cope with the stress induced by uncertainty, rising complexity, and rapid change. All of these are part and parcel of today’s business environment, which is different enough from the one many of us grew up with to challenge our well-grooved leadership approaches. In a recent article, we described five practices that can help you step back from the tried and true and become more inwardly agile (see “Leading with inner agility”). Here, we want to describe the relationship between some of those ideas and a technology that at first glance seems to add complexity but in fact can be a healing balm: artificial intelligence (AI), which we take to span the next generation of advanced data and analytics applications. Inner agility and AI may sound like strange bedfellows, but when you consider crucial facts about the latter, you can see its potential to help you lead with clarity, specificity, and creativity.

The first crucial fact about AI is that you don’t know ahead of time what the data will reveal. By its very nature, AI is a leap of faith, just as embracing your ignorance and radical reframing are. And like learning to let go, listening to AI can help you find genuinely novel, disruptive insights in surprising and unexpected places.

A second fact about AI is that it creates space and time to think by filtering the signal from the noise. You let the algorithms loose on a vast landscape of data, and they report back only what you need to know and when you need to know it.

Let’s return to the CEO above to see an example of these dynamics in action. The CEO knew that his company’s key product would have to be developed more efficiently to compete with hard-charging rivals from emerging markets. He urgently needed to take both cost and time out of the product-development process. The standard approach would have been to cut head count or invest in automation, but he wasn’t sure either was right for his company, which was exhausted from other recent cost-cutting measures.

All this was on the CEO’s mind as he mused about the problematic executive dynamics he’d been observing—which, frankly, made several of his leaders unreliable sources of information. It was the need for objective, creative insight that stoked the CEO’s interest in AI-fueled advanced data analytics. A few days later, he began asking a team of data-analytics experts a couple broad and open-ended questions: What are the causes of inefficiencies in our product design and development workflow? What and where are the opportunities to improve performance?

The AI team trained their algorithms on a vast variety of data sources covering such things as project life-cycle management, fine-grained design and manufacturing documents, financial and HR data, suppliers and subcontractors, and communications data. Hidden patterns in the communication networks led to a detailed analysis of the interactions between two key departments: design and engineering. Using aggregated data that didn’t identify individual communications, the team looked at the number of emails sent after meetings or to other departments, the use of enterprise chat groups and length of chats, texting volume, and response rates to calendar invites, the algorithms surfaced an important, alarming discovery. The two departments were barely collaborating at all. In reality, the process was static: designers created a model, engineers evaluated and commented, designers remodeled, and so on. Each cared solely about its domain. The data-analytics team handed the CEO one other critical fact: by going back five years and cross-referencing communications data and product releases, they provided clear evidence that poor collaboration slowed time to market and increased costs.

By liberating the AI team to follow a direction and not a destination, the CEO’s original question, “How do we improve productivity?” became a much more human, “How are we working as a team, and why?” Based on this new empirical foundation, he enlisted the engineering and design leaders to form a cross-disciplinary team to reimagine collaboration. Working with the data scientists, the team was able to identify and target a 10 percent reduction in time to market for new-product development and an 11 percent reduction in costs. But the CEO didn’t stop there. He also used the experience to ask his executive team to develop a new agility. The previously fractured team worked hard to build a foundation of trust and true listening. Regular check-ins helped them pause, formulate new questions, invite healthy opposition, and ask themselves, “What are we really solving for?” The team was growing more complex to address the company’s increasingly complex challenges.

In our experience, AI can be a huge help to the leader who’s trying to become more inwardly agile and foster creative approaches to transformation. When a CEO puts AI to work on the toughest and most complex strategic challenges, he or she must rely on the same set of practices that build personal inner agility. Sending AI out into the mass of complexity, without knowing in advance what it will come back with, the CEO is embracing the discovery of original, unexpected, and breakthrough ideas. This is a way to test and finally move on from long-held beliefs and prejudices about their organization, and to radically reframe the questions in order to find entirely new kinds of solutions. And the best thing about AI solutions is that they can be tested. AI creates its own empirical feedback loop that allows you to think of your company as an experimental science lab for transformation and performance improvement. In other words, the hard science of AI can be just what you need to ask the kind of broad questions that lay the foundation for meaningful progress.

Source: McKInsey.com
LinkAbout the author: Sam Bourton is the cofounder and chief technology officer of QuantumBlack, a McKinsey company, and is based in McKinsey’s London office; Johanne Lavoie is a partner in the Calgary office and coauthor of Centered Leadership: Leading with Purpose, Clarity, and Impact (Crown Business, 2014); and Tiffany Vogel is a partner in the Toronto office.