Kommunikativt ledarskap som driver förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on May 25th, 2018 by admin

Den digitala transformationen handlar om så mycket mer än ny hårdvara och moderna it-system, det är en genomgripande förändring som ställer krav på en mycket god kommunikationsförmåga hos dagens ledare. Så här gör du för att lyckas.

Författaren och rådgivaren Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation, från bland andra Microsoft, Viasat och MTG. I sin bok ”Maxa snacket” går hon igenom vad som krävs av en modern kommunikativ ledare i den digitala transformationen. Här har vi tillsammans med Karin Zingmark sammanställt det mest väsentliga.

Nya förutsättningar
I en värld präglad av digitalisering som leder till globalisering, ett högt tempo med krav på transparens, ny konkurrens från oväntat håll samt ett komplext medielandskap går det inte att fortsätta att göra som man alltid har gjort.

Istället för att som tidigare fatta beslut i stängda rum – för att därefter delegera kommunikationen kring beslutet till en kommunikationsavdelning – måste ledare i dag inse att kommunikation är affärskritiskt.

Och för att förstå och agera i takt med en snabbt föränderlig omvärld måste kommunikationen lyftas in i beslutsforumet för att i en ständigt pågående dialog med kunder, medarbetare och omvärld driva förändring.

Med tillit som grund
Digitalisering innebär i många fall stor osäkerhet kombinerat med ett högt tempo. Rollen som ledare förändras från att vara den som har svar på alla frågor och som pekar med hela handen till att vara den som underlättar och främjar förändring.

Forskning1 visar att medarbetare i organisationer som präglas av tillit känner mer energi och engagemang för jobbet åstadkommer högre produktivitet, samtidigt som sjukfrånvaron och utbrändheten minskar drastiskt. Att skapa en tillitsfull organisation är med andra ord grundläggande för att kunna leda förändring.

Några tips för att skapa en hög nivå av tillit:
• Ge positiv feedback
• Ge utmanande mål
• Undvik att detaljstyra
• Öppna upp och visa sårbarhet inför organisationen.

Ett gemensamt ”varför” och värderingar som genomlevs
När ni börjar bygga en kommunikativ organisation handlar det först och främst om att gemensamt ta fram organisationens uppdrag och riktning, något som svarar på frågorna ”Varför finns vi till?” och ”Vart är vi på väg?”.

Detta behöver göras tillsammans med medarbetarna för att förankras och skapa engagemang. Oavsett nivå i bolaget bör detta göras, så att alla medarbetare förstår och känner passion för sitt uppdrag som en del av helheten.

På samma sätt måste värderingarna arbetas igenom, så att de verkligen betyder något. Ett gäng fina ord som hänger på väggen men som inte reflekteras i det dagliga arbetet är fullständigt värdelöst. Istället behöver ni jobba fram ett fåtal kärnvärden som kontinuerligt konkretiseras genom att exemplifiera med hjälp av faktiska beslut och hur ni agerar.

Utbilda kommunikativa ledare och medarbetare
Tiden då kommunikation delegerades till en central enhet är sen länge förbi. Nu gäller det att utnyttja kraften hos alla medarbetare att bygga relation med vår omvärld och driva förändring genom dialog.

Men det är först när det finns en tillitsfull organisation som drivs värderingsstyrt med gemensamt ”varför” som ni är redo att vrida på kranarna och utbilda våra kommunikativa ledare och medarbetare.

Ett tips är att utbilda medarbetare i hur olika sociala medier funkar. Levandegör er sociala mediepolicy så att alla vet vad som gäller. Hjälp medarbetare att dela företagsinfo i sina egna kanaler genom att samla alla företagskonton på ett ställe på exempelvis intranätet. Använd en gemensam hashtag och kom ihåg att göra era kommunikativa stjärnor på företaget till hjältar!

Konkreta tips
Att arbeta papperslöst är en kommunikationsförbättrare som har hängt med länge vid det här laget. Men nu finns det bättre verktyg än någonsin för att se till att företaget blir papperslöst, och därmed effektivare genom att inte vara låst vid en fysisk plats. För medarbetarna blir det också lättare att samarbeta när de slipper släpa runt på tunga pärmar och många frågor kan lösas snabbt.

Se till att det finns rutiner som gör det lätt för medarbetarna att verkligen använda de verktyg som företaget har investerat i. Med en molnlösning finns det till exempel ingen anledning till att sitta och mejla dokument till varandra.

Etablera också (om ni inte redan har gjort det) en möteskultur med bokningar via Skype, Google Hangout eller liknande. Ge möjligheten i alla mötesbokningar, det ska vara lika naturligt och lätt att delta på distans som rent fysiskt.

Källa: Telia.se, maj 2018
Länk

1 HBR

Den nya synen på arbete

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 25th, 2018 by admin

Allt större andel av det arbete som vi människor utför handlar om kunskaper och en mer abstrakt produktion än under industrialismen. Var och när vi arbetar blir mindre viktigt – men hur påverkar detta synen på arbete?

På arbetsmarknaden försvinner resterna av industrialismen i snabb takt, och med allt mer mångkunniga robotar lär allt fler ”enkla” uppgifter övertas av maskiner. Framtidens arbetstagare kommer framför allt att ägna sig åt aktiviteter som maskiner har sämre förmåga att utföra, som att tillämpa sin kompetens och kommunicera med andra.

Vi kommer därför att spendera mindre tid på förutsägbara fysiska aktiviteter och på insamling och bearbetning av data, där maskiner redan överträffar mänsklig prestanda. Det handlar framför allt om kunskapsintensiva arbetsuppgifter som kräver vår speciella förmåga till kreativitet och samarbete1.

Risk för otydlighet

När produktionen kommer allt längre från det industriellt mätbara – att tillverka eller montera ett visst antal enheter – blir det också svårare att peka på vilket resultat som en medarbetare förväntas ha åstadkommit under en arbetsdag.

Det blir lätt en otydlighet, som förstärks av den ökade flexibilitet i arbetslivet; både teknik och arbetsuppgifter gör att det blir lättare att jobba var och när man vill. I dagens läge är det ungefär två av tre svenskar som arbetar som använder internet för att jobba hemifrån2.

Två sidor av flexibiliteten
Mikael Ottosson, forskare vid Lunds universitet och Malmö högskola, har fördjupat sig i hur synen på arbete har förändrats genom åren.

Att industrisamhällets begränsning till tid och rum – där allt utanför lönearbetets tid och rum betraktas som fritid – står alltså helt klart, men han menar att det finns två sidor av den nya flexibiliteten. Den kan bidra till en frihet för medarbetaren, men även till en upplevelse av osäkerhet, enligt Mikael Ottosson.

– Det har blivit allt fler som är osäkra på vilka förväntningar som ställs. Denna osäkerhet skapar stress och ohälsoproblem, har vi upptäckt i våra studier.

En hårt arbetande person har tidigare associerats med att tillbringa långa dagar på ett stort kontor. Numera är närvaro på jobbet inte längre kopplat till arbetsprestationen. Det blir ett fokus på vad som faktiskt görs.

– Då skulle man kunna tänka sig att en medarbetare vill visa sig flitig och aktiv genom att leverera regelbundet och mycket. Vilket har blivit allt svårare med de mer abstrakta och kunskapsbaserade arbetsuppgifterna.

Närvaro på distans
Det här leder då i sin tur lätt till att medarbetaren försöker anamma det tidigare sättet att bevisa sin prestation, nämligen genom att vara ”närvarande” – men på distans.

– Ett sätt att göra det är att svara på mejl. Gärna ”svara alla”, det har blivit en klassisk strategi för att visa att man utför ett arbete. Vilket har medfört att vi mejlar varandra alldeles för mycket, säger Mikael Ottosson.

Det gör också att vi känner ett – ofta outtalat – tvång att hantera mejl utanför arbetstiden.

– Det är väldigt destruktivt, eftersom det minskar utrymmet för återhämtning – man är aldrig riktigt ledig.

Lagstiftat om jobbmejlen
I Frankrike och Tyskland har man försökt komma åt detta problem genom att reglera i kollektivavtal hur nåbara de anställda ska vara. Vissa storbolag har även tagit egna initiativ, och provat att stänga av mejlanslutningen på kvällar och helger – och till och med automatiskt radera mejl som skickas till anställda när de har semester3.

De franska arbetstagarna har även laglig rätt att ”logga ut”, det vill säga att avstå från att läsa sin e-post eller svara i telefon på fritiden4.

– Jag tycker att det kan vara rätt vettigt. Vi har sedan länge en arbetstidslagstiftning, nu kan det vara relevant att även hitta ett sätt att reglera det nya gränslösa arbetslivet, avslutar Mikael Ottosson.

Källa: Telia.se, februari 2018
Länk

Källor
1 McKinsey
2 SoI 2017
3 Dagens Nyheter
4 Sydsvenskan

Alla borde kunna tacka nej till jobbmöten för att bli mer effektiva

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 22nd, 2018 by admin

Teslas ägare Elon Musk, uppmanade nyligen bolagets anställda att lämna eller undvika möten som inte tillför något värde. Enligt Micke Darmell, mötesexpert är 50 procent av alla möten som hålls onödiga.
– Det finns en enorm potential till att förbättra möten, säger han.

Att hålla ett möte kräver en hel del tid och planering. Målet med ett möte är att leda organisationen framåt och därför är det viktigt att mötet har ett tydligt syfte. Varför har det anordnats?
– Syftet ska skapa en känsla av att du ska kunna bidra. För att vi människor ska känna oss motiverade behöver man ha ett tydligt mål, säger Micke Darmell, som arbetar på företaget Gr8meetings.


Många företag har en tendens att samla ihop all sin personal för att hålla personal- eller informationsmöten som går ut på att mata ut fakta. Detta är ett vanligt fel, menar Micke Darmell, och det tar ofta onödig tid från annat arbete.
– Alla måste närvara men cheferna låter ingen vara med och delta i utvecklingen. Det är slöseri med tid och slöseri med idéer. Man tänker bättre tillsammans än när man själv tänker ut det. Delaktighet är nyckeln till ett mycket bra möte.

För att kunna ha bra möten krävs en god möteskultur och det är viktigt att från början säkerställa spelregler. Enligt Sylvia Nylin, vd för Svenska möten ska dessa spelregler gå ut på hur man håller i ett möte och hur man ska göra när man närvarar på möten. Alla ska vara medvetna om spelreglerna och som ansvarig eller chef ska man kunna leda som exempel.
– Börja mötet i god tid, ibland behöver man boka in tiden men man kan återkomma med syfte, mål och agenda. Syfte och mål brukar jag kalla för ’mötets heliga graal’ det är där man börjar skapa effektiviteten av mötet.

Att få fram syftet till ett möte kan vara svårare än vad man tror, säger Sylvia Nylin. Därför rekommenderar hon att man frågar sig själv vad syftet med mötet är och att man gör det flera gånger.
– Lägger man tid på det så blir man duktigare och duktigare, och snabbare och snabbare för varje gång, säger hon.

Man ska även tänka ut vad för typ material som man skickar ut och be alla deltagare att förbereda sig ordentligt inför mötet. Där har även mötesdeltagarna ett ansvar. Blir man till exempel kallad till ett möte som man inte riktigt förstår varför man blir kallad till så kan man tacka nej. Då är det viktigt att man har bestämt att det går att tacka nej i organisationens spelregler.
– Har man kommit överens om att det är okej att göra det om man inte förstår varför man är inbjuden så blir det lättare att göra det. Eller så kan man gå tillbaka till den som bjudit in och fråga varför man har blivit inbjuden eftersom man inte vet vad man kan bidra med. Det kanske finns ett skäl som man kanske inte själv ser, säger hon.

Det snabbaste tipset på att få bättre möten är att ägna några minuter i slutet på varje möte och ställa en enda fråga: Vad kan vi göra bättre till nästa gång?
– Man behöver inte ta upp det som inte har funkat, det brukar vara rätt uppenbart ändå. Gör man de här sakerna så kommer man snabbt kunna förbättra sin arbetskultur på arbetsplatsen.

Tips för bättre möten
– Boka mötet i god tid
– Ange agendan
– Tala om syfte och mål för mötet
– Skicka ut material så att alla deltagare kan förbereda sig ordentligt
– Den som inte förstår varför den ska delta bör ha rätt att tacka nej till mötet
– Ägna några minuter i slutet av mötet till att summera: Vad kan vi göra bättre nästa gång?

Källa: DN.se, 21 maj 2018
Länk

Corporate boards need a facelift

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 17th, 2018 by admin

Nearly every week, I have several conversations with CEOs or corporate directors about their growing frustrations with activist investors and often each other.

Today’s aggressive shareholder activism against companies and their boards target poor performance. But the real aim often is over strategic direction, capital allocation and return of capital, and executive compensation – all really governance issues.

Crusading shareholders spend hundreds of hours and hefty sums to study their targets and prepare their perspectives. They (usually) come with a very informed perspective, grounded in shareholder value and sound economic principles.

In 2017, activists deployed record capital – double the 2016 amount – across 193 campaigns worldwide and secured 100 additional board seats, according to FactSet, Activist Insight, and public filings. In 2016, companies settled 47.5 percent of the proxy fights, indicating that targeted companies may resolve an issue rather than risk a shareholder vote. Activism clearly drives change.

With this growth in activism (and their success rate), it raises a fundamental question:
Does the current board construct work?

Boards often have common drawbacks:

Time spent:
In contrast to the immense amount of time activists spend understanding their targets, boards usually meet only a few times a year and directors acknowledge they often don’t spend sufficient time on their board duties. Directors in 2015 told us they were devoting five more days to board duties than they did in 2013 but still fell five days short of their “ideal” board time, and the new McKinsey survey of 1,100 directors finds that directors in 2017 spent two days less on board duties than in 2015, to 24 days from 26. The limited amount of time makes it difficult to really engage on the critical issues (e.g., strategy) and spend adequate time with customers and investors to really understand the mindsets of key stakeholders required to truly guide the company.
Board makeup: Often boards are looking to fill open seats with other active operating executives. But given the time it takes to really have impact; how can an active operating executive have the time to be a “great” board member and do their day job?
Lack of diversity and key expertise: An absence of diversity continues to be a major deficiency in terms of gender, race, ethnicity and experience – and that defect hinders the ability to obtain diverse perspectives. In the new McKinsey survey, only 43 percent say their board is diverse enough to ensure relevant perspectives are represented in decision-making. Another growing problem is the shortage of board expertise in increasingly critical areas: technology, cyber security, research and analysis, talent acquisition, and customer growth and care, among others.
Knowledge gap: Our 2013 survey of 772 directors revealed a shocking lack of comprehension of their companies. Only 16 percent said directors strongly understood the dynamics of their industries, just 22 percent said directors were aware of how their firms created value, and a mere 34 percent said directors fully comprehended their companies’ strategies. Our latest survey indicates these findings haven’t changed much since 2013. Frankly, these flaws limit the effectiveness in the board and often lead management to limit interactions with their board by trying to manage through meetings, rather than viewing the board as a helpful source of new ideas and expertise and a sanity check on strategy.

All of this begs questions for further debate:
– What should be the role of a director? How can they play more of the internal activist?
– Should we reassess the criteria for directors?
– What are the most critical topics boards need to be educated on? What is the best way to do so?
– How should directors be spending their time to have the greatest impact?
– How can CEOs help directors increase their effectiveness?

Source: McKinsy.com, May 2018
Author: Eric Kutcher, Senior Partner based in our Silicon Valley office
Link

Jobbstressen kan leda till döden

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 17th, 2018 by admin

Sjukskrivningstalen har ökat med hela 70 procent på fem år – och 95 procent av dem är stressrelaterade. Bara sedan 2010 har antalet sjukskrivna med utmattningssymptom sexdubblats.

Bakom de alarmerande siffrorna döljer mycket smärta och personliga tragedier – dessvärre också nedslående trender:

– Allt yngre drabbas av utmattningsproblem.
– Det tar längre tid att komma tillbaka igen.
– De som gått in i väggen riskerar stor risk att drabbas igen.
– Stort problem i många branscher
– I många branscher finns det en utbredd problematik med hög arbetsbelastning och bristande arbetsmiljö.Siffror från Unionen visar att så många som fyra av tio i branschen upplever att den
psykosociala arbetsmiljön på jobbet är direkt dålig. På vissa arbetsplatser är de arbetsförhållanden som råder till och med livsfarliga.

Detta understryks av det faktum att Försäkringskassan bedömt att ett dödsfall, som Resumé uppmärksammat, inträffat till följd av en arbetsskada, till följd av utmattningssyndrom.
200 dör av stress varje år
Dessvärre är den livsfarliga stressen långt ifrån någon nyhet. Redan för ett par år sedan slog Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, SBU, fast att minst 200 svenskar dör varje år till följd av stress på jobbet.

I rapporten klargör SBU att det finns en tydlig koppling mellan stress och hjärt- och kärlsjukdomar. Det går dock att undvika den livsfarliga stressen, i synnerhet om man kan känna av och lyssna till kroppens varningssignaler i tid. I annat fall ökar risken radikalt att drabbas av utmattningsproblematik.

Vanliga tecken på utmattningssyndrom:
• Du har ingen energi och upplever en stor trötthet som inte går att vila bort.
• Du känner dig utmattad.
• Du har svårt att somna på kvällen eller vaknar många gånger under natten.
• Du är lättirriterad, orolig och nedstämd.
• Du har ångest.
• Du glömmer saker och har svårt att koncentrera dig.
• Du har problem med att planera och genomföra uppgifter.
• Du har fysiska besvär som hjärtklappning, yrsel och värk.
• Du är väldigt känslig för ljud.
• Du kan få olika typer av besvär från magen och tarmarna.

Källa: HRNytt.se, maj 2018
Länk

Jobbmöten är bortkastad tid

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 16th, 2018 by admin

Möten kostar både tid och pengar. Statistiken visar dessutom att varannan tjänsteman tycker att jobbmöten inte är annat än bortkastad tid.

Möten, möten och ännu fler möten. För många fylls dagarna av möten där både det ena och det andra ska avhandlas. I väldigt många fall blir dessa möten inte så kreativa, produktiva eller framgångsrika som vi önskar.

Faktum är att varannan tjänsteman anser att möten på jobbet är bortkastad tid, enligt organisationen Svenska Möten.

I tid räknat innebär det att fyra veckor per år och anställd slösas bort på mer eller mindre meningslösa möten, möten som motsvarar lönekostnader på 170 miljarder kronor per år.

Den här utvecklingen och synen på jobbmöten är inte unik för Sverige, det är ett fenomen som brett ut sig över hela världen.

I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review slår tre forskare fast att den tid vi lägger på samarbeten och möten har ökat med 50 procent under 2000-talet.

Forskarna påvisar också att 80 procent av vår arbetstid går åt till möten och andra samarbeten.

Källor: Chef och Karriär, Svenska Möten, maj 2018
Länk

How to get your employees to think strategically

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 15th, 2018 by admin

Studies show that strategic thinking is the most important element of leadership. But how do you instill the trait in others at your company.

What leadership skill do your employees, colleagues, and peers view as the most important for you to have? According Robert Kabacoff, the vice president of research at Management Research Group, a company that creates business assessment tools, it’s the ability to plan strategically.

He has research to back it up: In the Harvard Business Review, he cites a 2013 study by his company in which 97 percent of a group of 10,000 senior executives said strategic thinking is the most critical leadership skill for an organization’s success. In another study, he writes, 60,000 managers and executives in more than 140 countries rated a strategic approach to leadership as more effective than other attributes including innovation, persuasion, communication, and results orientation.

But what’s so great about strategic thinking? Kabacoff says that as a skill, it’s all about being able to see, predict, and plan ahead: “Strategic leaders take a broad, long-range approach to problem-solving and decision-making that involves objective analysis, thinking ahead, and planning. That means being able to think in multiple time frames, identifying what they are trying to accomplish over time and what has to happen now, in six months, in a year, in three years, to get there,” he writes. “It also means thinking systemically. That is, identifying the impact of their decisions on various segments of the organization–including internal departments, personnel, suppliers, and customers.”

As a leader, you also need to pass strategic thinking to your employees, Kabacoff says. He suggests instilling the skill in your best managers first, and they will help pass it along to other natural leaders within your company’s ranks. Below, read his five tips for how to carry out this process.

Dish out information.
Kabacoff says that you need to encourage managers to set aside time to thinking strategically until it becomes part of their job. He suggests you provide them with information on your company’s market, industry, customers, competitors, and emerging technologies. “One of the key prerequisites of strategic leadership is having relevant and broad business information that helps leaders elevate their thinking beyond the day-to-day,” he writes.

Create a mentor program.
Every manager in your company should have a mentor. “One of the most effective ways to develop your strategic skills is to be mentored by someone who is highly strategic,” Kabacoff says. “The ideal mentor is someone who is widely known for his/her ability to keep people focused on strategic objectives and the impact of their actions.”

Create a philosophy.
As the leader, you need to communicate a well-articulated philosophy, a mission statement, and achievable goals throughout your company. “Individuals and groups need to understand the broader organizational strategy in order to stay focused and incorporate it into their own plans and strategies,” Kabacoff writes.

Reward thinking, not reaction.
Whenever possible, try to promote foresight and long-term thinking. Kabacoff says you should reward your managers for the “evidence of thinking, not just reacting,” and for “being able to quickly generate several solutions to a given problem and identifying the solution with the greatest long-term benefit for the organization.”

Ask “why” and “when.”
Kabacoff says you need to promote a “future perspective” in your company. If a manager suggests a course of action, you need to him or her ask two questions: First, what underlying strategic goal does this action serve, and why? And second, what kind of impact will this have on internal and external stakeholders? “Consistently asking these two questions whenever action is considered will go a long way towards developing strategic leaders,” he writes.

Source:Inc.com
Link
Author: Will Yakowizc

Will artificial intelligence make you a better leader?

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Leadership / Ledarskap, Technology on May 8th, 2018 by admin

Agile leadership and AI both depend on learning to let go.

Consider this real-life scene: Reflecting on the difficult moments of his week, the new CEO of a UK manufacturer felt angry. His attention kept going back to the tension in several executive-team meetings. He had an urge to shake the team and push several of its members, who were riven by old conflicts, to stop fighting and start collaborating to solve the company’s real problems. He also sensed, though, that a brute-force approach was unlikely to get very far, or to yield the creative insights that the company desperately needed to keep up with its fast-changing competitive environment. Instead, he calmed himself, stopped blaming his team, and asked himself whether he could break the logjam by pursuing truly new approaches to the company’s problems. It was then that his mind turned to, of all things, artificial intelligence.

Like many leaders, the CEO was struggling to cope with the stress induced by uncertainty, rising complexity, and rapid change. All of these are part and parcel of today’s business environment, which is different enough from the one many of us grew up with to challenge our well-grooved leadership approaches. In a recent article, we described five practices that can help you step back from the tried and true and become more inwardly agile (see “Leading with inner agility”). Here, we want to describe the relationship between some of those ideas and a technology that at first glance seems to add complexity but in fact can be a healing balm: artificial intelligence (AI), which we take to span the next generation of advanced data and analytics applications. Inner agility and AI may sound like strange bedfellows, but when you consider crucial facts about the latter, you can see its potential to help you lead with clarity, specificity, and creativity.

The first crucial fact about AI is that you don’t know ahead of time what the data will reveal. By its very nature, AI is a leap of faith, just as embracing your ignorance and radical reframing are. And like learning to let go, listening to AI can help you find genuinely novel, disruptive insights in surprising and unexpected places.

A second fact about AI is that it creates space and time to think by filtering the signal from the noise. You let the algorithms loose on a vast landscape of data, and they report back only what you need to know and when you need to know it.

Let’s return to the CEO above to see an example of these dynamics in action. The CEO knew that his company’s key product would have to be developed more efficiently to compete with hard-charging rivals from emerging markets. He urgently needed to take both cost and time out of the product-development process. The standard approach would have been to cut head count or invest in automation, but he wasn’t sure either was right for his company, which was exhausted from other recent cost-cutting measures.

All this was on the CEO’s mind as he mused about the problematic executive dynamics he’d been observing—which, frankly, made several of his leaders unreliable sources of information. It was the need for objective, creative insight that stoked the CEO’s interest in AI-fueled advanced data analytics. A few days later, he began asking a team of data-analytics experts a couple broad and open-ended questions: What are the causes of inefficiencies in our product design and development workflow? What and where are the opportunities to improve performance?

The AI team trained their algorithms on a vast variety of data sources covering such things as project life-cycle management, fine-grained design and manufacturing documents, financial and HR data, suppliers and subcontractors, and communications data. Hidden patterns in the communication networks led to a detailed analysis of the interactions between two key departments: design and engineering. Using aggregated data that didn’t identify individual communications, the team looked at the number of emails sent after meetings or to other departments, the use of enterprise chat groups and length of chats, texting volume, and response rates to calendar invites, the algorithms surfaced an important, alarming discovery. The two departments were barely collaborating at all. In reality, the process was static: designers created a model, engineers evaluated and commented, designers remodeled, and so on. Each cared solely about its domain. The data-analytics team handed the CEO one other critical fact: by going back five years and cross-referencing communications data and product releases, they provided clear evidence that poor collaboration slowed time to market and increased costs.

By liberating the AI team to follow a direction and not a destination, the CEO’s original question, “How do we improve productivity?” became a much more human, “How are we working as a team, and why?” Based on this new empirical foundation, he enlisted the engineering and design leaders to form a cross-disciplinary team to reimagine collaboration. Working with the data scientists, the team was able to identify and target a 10 percent reduction in time to market for new-product development and an 11 percent reduction in costs. But the CEO didn’t stop there. He also used the experience to ask his executive team to develop a new agility. The previously fractured team worked hard to build a foundation of trust and true listening. Regular check-ins helped them pause, formulate new questions, invite healthy opposition, and ask themselves, “What are we really solving for?” The team was growing more complex to address the company’s increasingly complex challenges.

In our experience, AI can be a huge help to the leader who’s trying to become more inwardly agile and foster creative approaches to transformation. When a CEO puts AI to work on the toughest and most complex strategic challenges, he or she must rely on the same set of practices that build personal inner agility. Sending AI out into the mass of complexity, without knowing in advance what it will come back with, the CEO is embracing the discovery of original, unexpected, and breakthrough ideas. This is a way to test and finally move on from long-held beliefs and prejudices about their organization, and to radically reframe the questions in order to find entirely new kinds of solutions. And the best thing about AI solutions is that they can be tested. AI creates its own empirical feedback loop that allows you to think of your company as an experimental science lab for transformation and performance improvement. In other words, the hard science of AI can be just what you need to ask the kind of broad questions that lay the foundation for meaningful progress.

Source: McKInsey.com
LinkAbout the author: Sam Bourton is the cofounder and chief technology officer of QuantumBlack, a McKinsey company, and is based in McKinsey’s London office; Johanne Lavoie is a partner in the Calgary office and coauthor of Centered Leadership: Leading with Purpose, Clarity, and Impact (Crown Business, 2014); and Tiffany Vogel is a partner in the Toronto office.

Välkommen till en ny tids ledarskap!

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 8th, 2018 by admin

Välkommen till Lagercrantz Associates och femte numret av vårt nyhetsbrev Nya ögon.

Vi arbetar med search och rådgivning. Vår verksamhet bygger på decennier av erfarenhet, ett omfattande nätverk och ett djupt engagemang i våra uppdrag.

I Nya Ögon 5 har vi pratat med några av Sveriges mest erfarna styrelseledamöter om hur styrelsearbetet kan bli mer effektivt.

“Pay peanuts, get monkeys.” Hur organiserar man styrelsearbete anno 2018.

Styrelsearbetet har förändrats på ett omvälvande vis de senaste 15 åren. Framför allt är det ordföranden som har fått mer på sina axlar, men alla i styrelsen har sett hur kraven bli högre på samtliga fronter jämfört med år 2000. Fler möten, snårigare juridik, större ansvar att driva affär och resultat samt digitaliseringsutmaningen med den affärslogik som den ny teknik skapar. Samtidigt kan styrelsen, när ledningssamarbetet fungerar, bidra till att det inte behöver vara så ensamt på toppen för vd.

Nedanstående nio slutsatser är resultat från en serie intervjuer som Lagercrantz Associates har genomfört under våren 2018 med några av Sveriges mest erfarna styrelseproffs.

”Fan ska vara teaterdirektör” skrev August Blanche redan 1848 och faktum är att många duktiga styrelseämnen frågar sig varför de ska överväga styrelsearbete. Det tar mycket tid och den monetära belöningen är blygsam mot alternativen. Då är det mer frestande att lägga sin tid på private equity…

Frågorna vi ställde var dessa:

1. Hur/har styrelsearbetet förändrats de senaste åren?

2. Klarar styrelsen att hålla jämna steg med ledningen när det gäller att vara uppdaterad i en alltmer föränderlig värld?

3. Hur bör styrelsearbetet förändras för att bättre bidra till bolagets utveckling de kommande åren?

4. När de enskilda uppdragen blir mer tidskrävande, hur effektiviserar en styrelseledamot sitt styrelsearbete?

En av de stora frågorna i styrelserummen våren 2018 är naturligtvis digitaliseringen. I den nyligen genomförda utfrågningen av Mark Zuckerberg kom det många intressanta svar från Facebooks grundare, men frågan är om det mest slående kanske var de utfrågande senatorernas bristande kompetens runt internet och digitalisering. På sina håll var kunskapsbristen häpnande. Vår panel menar dock att digitaliseringen visserligen kräver kunskap, men det skiljer den inte från andra frågor. En bra medlem av styrelsen ser till att vara insatt i de ämnen som hanteras.

”Det lär med all säkerhet komma nya tekniksprång och legala regelverk även efter digitaliseringen som vi har att förhålla oss till.”

Däremot var alla av våra paneldeltagare överens om att styrelsen har större kunskapskrav på sig idag och att det därför är det avgörande att mejsla fram ett effektivt informationsutbyte mellan styrelsemötena och – ansåg flera – att inte dra sig för att byta ut ledamöter oftare, när företaget ändras och behöver ny kompetens.

1. Olönsamt att arbeta i styrelse.

Allt färre är intresserade av att arbeta i styrelse p.g.a. av den låga ersättningsdelen. Slår man ut ersättningen per timme idag så tjänar en ledamot mindre än en undersköterska, menade en av de utfrågade. De flesta var eniga om att arvodena måste upp om man ska attrahera kompetens som klarar det nya och större arbetsområdet.

2. Samspelet mellan vd och styrelseordförande är framgångsfaktor för företag och börskurs.

De två måste ha allt tätare kontakt, många samtalar flera gånger i veckan och tar affärskritiska beslut. Ordförandens jobb har blivit mer ansvarsfullt än tidigare. Rollen som ordningsman med klubba är sedan länge förbi. ”I dag är ordförandens roll viktigare än alla styrelseledamöterna tillsammans och ordföranden borde ha fyra gånger mer i ersättning.”

3. Ansvarsfrågan tudelat svärd.

Ansvar har två sidor, vi måste ta större affärsmässigt och juridiskt ansvar. Det tar dock tid och kan sätta fokus fel på mötets diskussionspunkter. Affärer bygger ju på osäkerhet, jagar vi trygghet – ja då kan hela styrelsen agera som revisorer. När kostnaden för att göra fel är större än att göra rätt, då finns risken att skapa en feg styrelse.

4. Styrelsen är i underläge vs ledningen

Det finns ett naturligt informationsglapp, ledningen arbetar dagligen med frågorna medan styrelsen sammanträffar var sjätte vecka. Detta sätter – än en gång – stor press på ordförande att säkerställa styrelsens uppdatering mellan mötena. En klok vd bjuder in styrelsen till utvecklingsevent och andra viktiga sammankomster. ”Det är inte på styrelsemötet som de stora sakerna sker, det är mellan mötena.”

5. Mer professionell styrning

Kompisklubben är på väg ut. Dagens styrelsemedlemmar väljs in mer på kompetens än på kontakter. Oförberedda före detta vd:ar som inte hänger med i mötet är mer sällsynt idag. Ökad professionalism ställer krav på enskilda styresmedlemmar så de inte fastnar i sina gamla nätverk och värderingar, viktigt att uppdatera sig från andra källor än enbart styrelsematerialet.

6. Hitta en egen rapportstruktur

Informationsglapp uppstår ofta av att ordförande inte fastställt dagordningen och att det finns brister i kommunikationen mellan ordförande och vd. Ha gärna ett eget krypterat forum via internet, ett ”nyhetsbrev” varje vecka, för diskussioner och information mellan mötena.

7. Ifrågasätt affärsidén oftare

Se mer långsiktigt än att göra aktiemarknaden nöjd på kort sikt. I en föränderlig värld bör följande frågor ställas med tätare mellan rum: ”är vi i rätt marknad, har vi rätt produkt, har vi rätt affärsidé”?

8. Bättre styrelseutvärderingar

Inte bara tillbakablickande frågor och sammanställning av utfört arbete, fundera lika mycket över framtiden. Om vi tror oss veta var företaget är om två år, då vet vi också vilken kompetens vi behöver förstärka.

9. Döda oss inte med styrelsematerial

Input behöver inte vara en bibba med 450 sidor papper. Rensa, förtydliga och prioritera! Och – naturligtvis – se till att styrelseunderlag kommer i rätt tid och i en enda omgång. Inte skvättvis och kvällen före mötet.

Kort om oss på Lagercrantz Associates

Nya ögon på ledarskap

Det sägs att världens totala kunskap dubbleras var tredje år.

Att styra ett företag i denna omsättningshastighet ställer onekligen krav på den utvalde.

I takt med förändringarna förändras även kravprofilen på Sveriges företagsstyrelser och ledningar. Hur hanterar dagens ledare de nya omfattande regelverken, det ökade kravet på kundkontakt, digitalisering, förändrade köpbeteenden, media, miljöfrågor?

Förändringens pris läser vi om på näringslivssidorna. VD:ar och styrelseordföranden lever ett kortare liv och felrekryteringar kostar företag och aktieägare stora pengar.

Lagercrantz Associates startades 2012 med nya ögon på ledarskap, hållbara rekryteringar och styrelseutveckling. Vi har många års erfarenhet, bred kompetens, stort kontaktnät, utvärderingsverktyg av ledarskap och en djup förståelse av aktieägarperspektivet.

Lagercrantz Associates erbjuder tre tjänster:
– Rekrytering av ledare.
– Rekrytering av styrelsemedlemmar.
– Utvärdering av styrelsearbete.

Tillsammans har detta byggt Lagercrantz Associates – ett mindre, personligare boutique-företag för ledarrekrytering och styrelseutveckling, med en högre karat av kunskap på våra enskilda medarbetare och en gemensam passion för att finna den nya tidens ledare och styrkraft.

Fakta: Därför säger de bästa upp sig

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 4th, 2018 by admin

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

– Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

– Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Källa: DN.se, april 2018
Länk

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet
Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:

– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:

– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)
Länk