How to deal with bad bosses

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on August 30th, 2018 by admin

Having a bad boss can make you miserable, but there are ways to manage up.

About half of American workers have left a job to get away from a terrible boss. Half! That is crazy! And only 21 percent of workers think their performance “is managed in a way that motivates them to do outstanding work,” according to Gallup’s 2017 State of the American Workplace.

A full-time worker will spend more than 2,000 hours at work every year, so having a bad boss has an immense impact on our overall well-being and happiness. At its worst, it can even lead to symptoms akin to PTSD.

But having a bad manager doesn’t always mean you should up and quit. (Unless it does — more on that later.) There are many reasons we might have a bad relationship with our manager, but often it comes down to poor communication, or a lack of it, according to Mary Abbajay, author of “Managing Up: How to Move up, Win at Work and Succeed with Any Type of Boss.”

“You have to think about how you like to communicate,” she said, then “understand how your boss likes to communicate and assess the gap between and figure out what you can do differently.”

She added, “Work with the boss you have, not the boss you want.”

Managers come in many different flavors, Ms. Abbajay said, naming a few: You might have a ghost boss (a manager who rarely communicates with you and is seemingly never around); a sea gull (bosses who she said swoop and poop or swoop and scoop, meaning they “divebomb into a project” and leave a mess behind, “or they dive into it and take it away from you”); or a simple incompetent (“the Michael Scotts of the world”). And, of course, most managers are a combination of different styles.

The thing to keep in mind, however, is that often the relationship we have with our boss is based on our perception of his or her behavior, and not necessarily the reality of how he or she is acting. This is called the fundamental attribution error, a cognitive bias that leads us to attribute behavior we don’t like to other people’s characters, rather than circumstances or outside factors.

“Understand that whenever we see behavior in someone that isn’t what we want, we tend to make up a story about why they’re doing these things,” Ms. Abbajay said. We think, “they’re ghosting me, so they don’t care about me. That may be true, but another story could be they’re really busy, or they just trust you.”

Cultivating better communication with your boss is easier than it sounds, and Ms. Abbajay has a simple script you can follow to figure it out. Ask your boss to coffee, and ask her these three questions:

1. What are your preferences in terms of how you like to communicate?

2. What are your priorities?

3. What are your pet peeves?

That’s it! These questions are designed to get at the core of the manager-employee relationship, and having an open, honest conversation around them can save an ailing relationship or bolster a solid one.

However: “If the well is poisoned, the well is poisoned,” Ms. Abbajay said. Signs to watch out for include spending more time thinking about how to deal with your boss than actually working, dreading going to work every day and feeling physically or mentally exhausted or sick.

“If you’ve tried everything you could think of,” she added, “you owe it to yourself to leave.”

Source: nytimes.com, August 2018
Link
Author: Tim Herrera
About the author: Tim is the founding editor of Smarter Living, where he edits and reports stories about living a better, more fulfilling life. He was previously a reporter and editor at The Washington Post. @timherrera

Så undviker du att nyckelpersoner lämnar företaget

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on August 15th, 2018 by admin

Så behåller du dina medarbetare.

Det är inte ovanligt att viktiga medarbetare väljer att hoppa av eller att toppresterande anställda plötsligt tappar motivationen och söker sig bort från företaget. Som tur är finns det sätt att motverka en utveckling som gör att duktiga personer väljer att lämna skeppet.

Michael E Kibler, vd för Corporate Balance Koncepts, har riktat in sig på att ta fram planer för att få ambitiösa och värdefulla medarbetare att trivas och fortsätta på sina jobb. Han förklarar varför toppersonal plötsligt kan tappa sugen.

– De lägger enormt mycket tid på jobbet, engagerar sig i viktiga projekt, säger alla de rätta sakerna på möten, men inte under kallpratet utanför mötestiderna, skriver han på hbr.org.

Energin försvinner
Kibler menar att de högpresterande medarbetarna blir dränerade efter lång tid av ansvar för sina jobb, vilket gör att de till slut väljer att kliva av karusellen. Hemligheten för att undvika den utveckling är enkel – det gäller att ta hand om personerna.

– Mer pengar kommer inte att lösa problemet. Då har ni kvar en högavlönad person som tappat engagemanget. Arbetsgivare måste ge ett nytt värde för att engagera sina professionella anställda.

Mål ger mening
För att lyckas behöver arbetsgivaren ta reda på vilka mål medarbetarna har, både professionellt och privat. Därefter kan hjälp med coaching eller andra utvecklande aktiviteter som tar personerna närmare sina mål ta vid.

Som exempel på hur den här typen av arbete kan gå till och bli framgångsrikt beskriver Kibler ett företag som under fyra års tid fokuserade på jobbframgång, hälsa och stärka familjeband.

– När de deltagit i programmet, som bland annat innehöll samtal med karriärcoacher, valde bara två (av 60 som uppgett att de varit nära att sluta) att säga upp sig under de nästkommande fem åren, skriver han.

Läs mer här om varför de duktigaste medarbetarna väljer att lämna företaget.

Källa: HRnytt.se, 15 augusti 2018
Länk

Så skapar du hållbar förändring i ditt liv!

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 13th, 2018 by admin

Tio steg till förändring

1. Ringa in ditt mål.
Om inga hinder fanns vad skulle du göra då? Följ ditt hjärta, den inre motivationen är den mest hållbara i längden.

2. Sätt inte ett för högt mål.
Ofta misslyckas man med att uppnå en förändring för att man är för ambitiös. Fundera även över för vem du gör förändringen – dig själv eller någon annan?

3. Bryt ner ditt mål till konkreta saker.
Vill du kunna löpa 5 kilometer, börja med att springa en kilometer och öka successivt.

4. Sätt tidsspecifika mål.
Det kan vara att åka Vasaloppet nästa år eller ha läst grundkursen i spanska innan semestern.

5. Ha en kontinuitet.
Bästa sättet att skaffa en ny vana är att göra den regelbundet, då övar du upp nya hjärnbanor fortare.

6. Belöna dig och ha kul.
Använd metoden ”fusing”. Belöningen är motivatorn som påminner dig om varför du gör förändringen.

7. Undvik hinder.
Alltså, ha inga kanelbullar hemma om du vill leva mer hälsosamt men ställ träningsväskan i hallen: Positivt handlande kontra positivt tänkande.

8. Älta inte bakslag.
Ta reda på varför du misslyckades och hitta en ny strategi.

9. Engagera andra.
Att säga till sin omgivning att man ska förändra något skapar ett socialt tryck som kan fungera som en sporre. Samma sak gäller om man går samman med andra, som att träna i grupp.

10. Våga!
Att känna rädsla för det okända är naturligt men också ett hinder för att utvecklas. Analysera varför du är rädd och hitta sätt att komma förbi obehaget.

Källa: DN.se, 13 augusti 2018
Källor: Katarina Gospic och Niklas Laninge
Länk

Därför säger de bästa upp sig

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on August 13th, 2018 by admin

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.
Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet.Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:
– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter
mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:
– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller
livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)

Källa: DN.se, augusti 2018
Länk

Winning with your talent-management strategy

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on August 9th, 2018 by admin

Three best practices for managing and allocating talent support better business performance, according to a new survey.

The allocation of financial capital has long been recognized as a critical driver of an organization’s performance. The value of managing and allocating human capital, however, is less widely known. But the results from a new McKinsey Global Survey confirm the positive effects of talent management on business outcomes.1 According to respondents, organizations with effective talent-management programs2 have a better chance than other companies of outperforming competitors and, among publicly owned companies, are likelier to outpace their peers’ returns to shareholders.

The survey also sought to uncover the specific practices that are most predictive of successful talent-management strategy. While there is no one-size-fits-all approach to the effective management of human capital, the survey results reveal three common practices that have an outsize impact on the overall effectiveness of talent management as well as organizational performance: rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering a positive employee experience, and a strategically minded HR team. The survey results also point to underlying actions that organizations of all stripes can take to cultivate these practices and thereby improve their talent-management strategy and organizational performance.

Why effective talent management matters
According to the survey responses, there is a significant relationship between talent management—when done well—and organizational performance. Only 5 percent of respondents say their organizations’ talent management has been very effective at improving company performance. But those that do are much more likely to say they outperform their competitors: 99 percent of respondents reporting very effective talent management say so, compared with 56 percent of all other respondents.3

What is more, the effects of successful talent management seem to be cumulative. Like an overall effective talent-management program, the abilities to attract and retain talent appear to support outperformance. Among public companies, we see a similar effect on total returns to shareholders (TRS). At companies with very effective talent management, respondents are six times more likely than those with very ineffective talent management to report higher TRS than competitors.

Three drivers of successful talent-management strategy
To support these outcomes, the results suggest three practices that most closely link with effective talent management: rapid allocation of talent,4 HR’s involvement in employee experience, and a strategically minded HR team.

Respondents who say all three practices are in place—just 17 percent—are significantly more likely than their peers to rate their organizations’ overall performance, as well as TRS, as better than competitors. They are also 2.5 times more likely than others to rate their organizations’ overall talent-management efforts as effective.

Rapid allocation of talent
Only 39 percent of respondents say their organizations are fast or very fast at reallocating talent as strategic priorities arise and dissolve—a practice that leads to a 1.4-times-greater likelihood of outperformance. And while it is well established that companies with rapid capital allocation are likely to see higher TRS, our findings show that the same holds true for talent allocation. At public companies that quickly allocate talent, respondents are 1.5 times more likely than the slower allocators to report better TRS than competitors.5 The link between rapid allocation and effective talent management is also strong: nearly two-thirds of the fast allocators say their talent-management efforts have improved overall performance, compared with just 29 percent of their slower-moving peers.

To allocate talent more quickly, the survey results point to three specific actions that meaningfully correlate with the practice. The first of these is the effective deployment of talent based on the skills needed, which has a direct impact on the speed of allocation. Respondents are 7.4 times more likely to report rapid talent allocation when their organizations effectively assign talent to a given role based on the skills needed.

Second is executive-team involvement in talent management. Respondents who say their leaders are involved in talent management are 3.4 times more likely to report rapid talent allocation at their organizations. The frequency of leaders’ involvement also makes a difference. At organizations that quickly reallocate talent, executive teams usually review talent allocation at least once per quarter. Finally, the results suggest that organizations where employees work in small, cross-functional teams are more likely than others to allocate talent quickly.

HR’s involvement in employee experience
A second driver of effective talent management relates to employee experience—specifically, the HR function’s role in ensuring a positive experience across the employee life cycle. Only 37 percent of respondents say that their organizations’ HR functions facilitate a positive employee experience. But those who do are 1.3 times more likely than other respondents to report organizational outperformance and 2.7 times more likely to report effective talent management, though our experience suggests that the HR function’s role is just one of the critical factors that support great employee experience.

A couple of key actions underlie the HR function’s ability to ensure better employee experiences. One is quickly assembling teams of HR experts from various parts of the function to address business priorities. Just 24 percent of respondents say their organizations employ this characteristic of an agile HR operating model, and they are three times likelier than other respondents to report a positive employee experience. Second is deploying talent and skills in a way that supports the organization’s overall strategy. One-third of all respondents say their organizations’ HR business partners are effective at linking talent with strategy in this way, and those who do are over three times more likely than other respondents to say the HR team facilitates positive employee experiences.

Strategic HR teams
The third practice of effective talent management is an HR team with a comprehensive understanding of the organization’s strategy and business priorities. When respondents say their organizations have a strategy-minded HR team, they are 1.4 times more likely to report outperforming competitors and 2.5 times more likely to report the effective management of talent.

The factor that most supports this practice, according to the results, is cross-functional experience. When HR leaders have experience in other functions—including experience as line managers—they are 1.8 times more likely to have a comprehensive understanding of strategy and business priorities. Also important is close collaboration among the organization’s chief HR officer, CEO, and CFO.6 Fewer than half of all respondents say those executives work together very closely at their organizations,7 but those who do are 1.7 times likelier to report a strategy-minded HR function. The findings also point to the importance of transparency with all employees about strategy and business objectives. Respondents who say their organizations’ employees understand the overall strategy are twice as likely to say their HR team has a comprehensive understanding of the strategy.

In summary, effective talent management—and the practices that best support it—contributes to a company’s financial performance. No one approach works for every company, but the survey results confirm that rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering positive employee experience, and a strategic HR function have the greatest impact on a talent-management program’s effectiveness.

Source: McKinsey.com, 8 August 2018
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include Svetlana Andrianova, a specialist in McKinsey’s Charlotte office; Dana Maor, a senior partner in the Tel Aviv office; and Bill Schaninger, a senior partner in the Philadelphia office.
Link

Det googlar arbetsgivare fram om dig innan du får jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 6th, 2018 by admin

Bilder, åsikter och intressen som dyker upp när du googlar ditt namn kan mycket väl påverka dina chanser att få drömjobbet. Det visar en studie som har tittat på arbetsgivares och rekryteringsfirmors vanor att söka information om arbetssökande.

Vad letar egentligen de rekryterare och arbetsgivare som väljer att googla sina arbetssökande efter? Hur mycket snokar de i våra privatliv? Och vad gör de med den information de hittat?

De frågorna har forskare vid Göteborgs universitet försökt få svar på. I en ny studie har de intervjuat 26 personer som arbetar med rekrytering i 37 medelstora till stora organisationer i olika delar av landet. Gemensamt för organisationerna är att de uppgett att de på något sätt söker information på nätet om personer som söker tjänster hos dem.

Många av dem som forskarna har intervjuat säger att de vanligen googlar namnet på den som har sökt en tjänst i företaget utan att leta efter något speciellt.

– De flesta svarar ganska svepande att det handlar om att man vill skapa sig en känsla för personen. Man vill säkerställa att det inte finns några lik i garderoben, säger Anna Hedenus, filosofie doktor i sociologi vid Göteborgs universitet, som varit med och genomfört studien.

Mycket av det som arbetsgivarna har uppgett kan vara till en jobbsökandes nackdel handlar om sådant som upplevs som omdömeslöst.

– Det kan vara att någon står med en joint på en bild, har spökat ut sig för mycket, är väldigt lättklädd eller full, säger Anna Hedenus.

Av dem som uppgett att de letar efter något specifikt säger flera att de bland annat vill säkerställa att en person inte har värderingar som krockar med företagets värdegrund. Det kan handla om extrema politiska åsikter, att personen uttryckt sig rasistiskt, har ett kriminellt förflutet eller kopplingar till kriminella personer.

– Vi stötte faktiskt på ett exempel där en person blev bortvald på grund av att han var vän på Facebook med en känd kriminell i det lilla samhälle där han bodde. I det fallet upplevde företaget att man inte fick ett tillfredsställande svar när man frågade om relationen till den kriminella personen.

Att ha uttryckt sig illojalt om en tidigare arbetsgivare eller att ge bilden av att ägna väldigt mycket tid åt en fritidssyssla var också sådant som uppgavs som en potentiell nackdel.

Var företagen själva drar gränsen för vad som är integritetskränkande varierar. Grovt sett, menar Anna Hedenus, går det att dela in arbetsgivarnas gränsdragningar i två olika kategorier: Hur lättillgänglig informationen är och vad den har för relevans för den tjänst som ska tillsättas.

Ju lättare informationen är att komma åt, exempelvis på en Facebookprofil, desto mindre privat anses den vara. Vilken information som sedan bedöms som relevant varierar mellan olika rekryterare och olika tjänster.

– En del tycker absolut att de personliga egenskaperna: fritidsintressen, vilken humor en person har och hur man väljer att uttrycka sig är relevant för tjänsten.

Det som är intressant är att det finns de som uppger att viss information anses vara så pass viktig att relevanskriteriet kan övertrumfa tillgänglighetskriteriet.
– Det som är intressant är att det finns de som uppger att viss information anses vara så pass viktig att relevanskriteriet kan övertrumfa tillgänglighetskriteriet.

Då kan de bestämma sig för att leta efter sådant som i vanliga fall hade betraktats som för privat. I ett fåtal fall har de personer som Anna Helenus och hennes kollegor intervjuat sagt att de till och med försökt ta sig runt jobbsökandes integritetsinställningar i sociala medier.

– Då kan det ha varit så att man tagit hjälp av en annan anställd i företaget som är vän på till exempel Facebook med personen som söker jobbet och genom den personen har man sedan fått tillgång till kommentarer och bilder som bara är tillgängliga för vänner.

– Det kan också vara så att chefen eller rekryteraren känner någon som känner den som söker tjänsten, och så går man in och tittar i fall den som söker jobbet har kommenterat något som kompisen har publicerat.

Hur vanligt det är att arbetsgivare söker upp mer eller mindre privat information i rekryteringsprocesser är svårt svara på eftersom det saknas riktigt tillförlitliga rikstäckande undersökningar av hur många som gör det, menar Anna Hedenus.

– Det ville vi också ta reda på men vi fick inte pengarna vi skulle ha behövt för att genomföra en frekvensstudie. Så det återstår att ta reda på. Men det finns en del mindre tillförlitliga undersökningar som pekar på att drygt hälften av arbetsgivarna någon gång har sökt information om arbetssökande på nätet och att tendensen är att det blir allt vanligare.

Det är en bild som Lennart Engelhardt, en av grundarna till ett företag som fokuserar på fördomsfri och diskrimineringsfri rekrytering och som kontinuerligt träffar andra som jobbar med rekrytering, är beredd att hålla med om. Han anser att det är mycket problematisk.

– Säg att de hittar en bild på en arbetssökande när den är stupfull, något som försämrar den personens chanser att få jobbet eftersom arbetsgivaren inte vill ha anställda som inte kan hantera alkohol på sina personalfester.

– Det är integritetskränkande och ”risky business”. Det kanske är en bild som tagits när den här personen låg i skilsmässa eller av någon annan anledning befann sig i en väldigt jobbig period i livet. Men det sammanhanget är väldigt svårt för rekryteraren att känna till.

Lennart Engelhardt ser med oro på att många väljer att planlöst titta igenom arbetssökandens konton i sociala medier.

– Samtidigt är det förståeligt att det händer eftersom man vill veta vem det är man anställer. Men det kommer bara att resultera i att man hittar information som man inte kan tolka och inte vet hur man ska använda. Dessutom blir det ett integritetsintrång som jag personligen tycker är väldigt läskigt.

Men bakgrundskontroller som i allt större utsträckning även involverar vårt beteende i sociala medier är en del av framtiden. Det är Markus Koppari, rekryteringsdesigner på konsultföretaget ”WeCompose”, övertygad om.
Han pekar på forskaren Michal Kosinskis forskning som visar att det går att komma långt i kartläggningen av en människas personlighet genom att göra prognoser baserade på den stora mängd data som i dag finns om oss på nätet.

Michal Kosinski är för många känd som den som utvecklade de metoder som misstänks ha använts av analysföretaget Cambridge Analytica för att påverka utgången av både Brexitomröstningen och valet i USA.

Michal Kosinski menar själv att han aldrig har haft ambitionen att hans metoder ska användas i politiska syften. Men att de skulle vara intressanta för rekryteringsbranschen råder det för Markus Koppari inte några som helst tvivel om. Även om han menar att det är väldigt få som gör det i Sverige i dag.

Men det betyder inte att rigorösa genomgångar av våra förehavanden på nätet inte förekommer. Markus Koppari, som jobbar med rådgivning till företag om hur de kan utveckla metoder och arbetssätt för att effektivare attrahera och rekrytera rätt kompetens, ser inte några problem med det.

– Men metoderna ska vara evidensbaserade strukturerade och skötas av personal som är specialiserade på det. Det får dessutom aldrig ske utan kandidatens medgivande.

Han påminner om att det är ett brott mot den nya dataskyddslagen GDPR att samla in och arkivera personuppgifter. Men oavsett om informationen sparas eller inte är han mycket kritisk till vad han kallar för ”ostrukturerad informationsinsamling”.

– Jag rekommenderar alltid att jobba strukturerat utifrån evidensbaserade metoder. Det vill säga metoder som har en validerad koppling mot framgång i arbetet. Allt annat blir ju gissningar och innebär stora risker för diskriminering.

Helen Remnås är affärsutvecklingschef på Experis, systerbolag till Manpower och Sveriges största rekryteringsföretag. Där görs ett stort spann av bakgrundskontroller av allt ifrån politiska och finansiella uppgifter till profiler i sociala medier.

Helen Remnås menar att genomsökningar i sociala medier främst görs när personal med höga kvalifikationer ska ”head-huntas” och att den informationsinsamlingen aldrig sker utan personens medgivande.

Men det görs också snabba googlingar på potentiella rekryter i den del av Manpowergruppens verksamhet som rekryterar personal till tjänster som kräver lägre kvalifikationer, och att det då främst handlar om att titta efter sådant som på ett tydligt sätt strider mot företagets grundläggande värderingar.

– Det som är viktigt för oss, och som vi sänder ut till vår personal, är att något behöver vara tydligt uttryckt. Vi måste vara väldigt noga med att inte själva värdera vad som till exempel är tecken på ett gott omdöme.

– Men det är klart, har någon lagt ut en bild som uppenbart strider mot våra grundläggande värderingar, det kan vara en olämplig bild på ett barn eller en rasistisk symbol, då kan det naturligtvis ligga inom skrået för vad som strider mot allas lika värde och vad som anses som olämpligt beteende. Men vi är fortfarande noga med att det inte blir ett subjektivt tyckande.

Är det verkligen möjligt – bär inte alla på fördomar oavsett om vi är medvetna om dem eller inte?

– När det gäller rekrytering – oavsett om den är professionellt skött eller inte – finns det alltid ett subjektivt inslag. Men vi pratar väldigt mycket om hur vi ska bedöma om en person har den kompetens vi söker och vi försöker så långt som det är möjligt att inte fastna i detaljer, att inte läsa en lång kommentar i ett socialt medium till exempel. När vi tittar på en profil så ska vi se till de stora dragen. Vi ska göra en helhetsbedömning. Det är vårt ingångsvärde.

Vad gör vi med den information vi hittar? Den frågan måste vi fortsätta att ställa.
Samtidigt menar hon att det är viktigt att aldrig sluta diskutera frågan om hur den information som dyker upp vid nätsökningar bedöms.

– Vad gör vi med den information vi hittar? Den frågan måste vi fortsätta att ställa. Nu är våra rekryterare vana vid att hantera olika sorters information. Men det finns absolut risker med att det är svårt att förstå sammanhanget, i vilket en bild eller en kommentar i sociala medier förekommer – även för oss som är vana vid att arbeta med det. Och det måste vi vara medvetna om.

Frågan är om det är möjligt att själv göra något för att skydda sig mot att bli missförstådd av en arbetsgivare man gärna skulle vilja jobba hos. Forskaren Anna Hedenus menar att den mest uppenbara åtgärden är att sluta använda sociala medier för privata, sociala ändamål och att i alla sammanhang försöka tänka på hur man bäst presenterar sig för en arbetsgivare.

– Konsekvensen blir då i stället att man riskerar att få en väldigt tillrättalagd och opersonlig profil i sociala medier, säger hon.

Ett annat alternativ skulle kunna vara att synas så lite som möjligt på nätet. Men även det är något som riskerar att bli till en nackdel när ett arbete ska sökas.

– Rekryterarna vill ju ha information om dig. Så även om du kanske inte väljs bort för att du är osynlig på nätet kan det betraktas som en nackdel i förhållande till andra som har sökt tjänsten, vars profiler har uppfattats som positiva, säger Anna Hedenus.

Källa: DN.se, 6 augusti 2018
Länk