När på dygnet är du som bäst?

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Uncategorized on October 29th, 2018 by admin

Börja inte dagen med att svara på e-post, slå vakt om den tid på dygnet då du är mest analytisk och undvik svåra saker på eftermiddagen. Daniel Pinks nya bok ”När” är en guide för den som inte är nöjd med att bara göra rätt saker på dagen, utan också vid rätt tid.

1. Var lika noggrann med när du ska göra något som vad du ska göra.

– Det är mitt viktigaste råd till den som vill hantera sin tid bättre, säger Daniel Pink.

Inte nog med att de flesta är vassare på förmiddagen, dessutom är vi mer positiva. Det här vet vi eftersom forskarna Michael Macy och Scott Goulder har analyserat 500 miljoner tweets av 2.4 miljoner användare i 84 länder. Mönstret var likadant, oavsett var man bodde eller vilken kultur man levde i. Vi är mer positiva på morgonen, mindre positiva på eftermiddagen, men blev på allt bättre humör allt eftersom det blev kväll. En tidig topp, en dal och sedan en återgång. Helgerna visar ett lite annat mönster, där är allt förskjutet med ungefär två timmar, vilket forskarna tror beror på att människor går upp senare på helgerna.

Tweetsen kategoriserades utifrån vilken sorts ton det var i dem och det var avgjort så att de flesta av oss är mer negativa, mer retliga och – framför allt – mer stridslystna på eftermiddagen.

Daniel Pinks andra råd till oss som inte vill vara retliga i fel ögonblick och, kanske ännu viktigare, kreativa och konstruktiva i rätt ögonblick, låter enkelt, men är lite svårare att göra.

2. Hitta tiden när du fungerar som bäst och håll den helig.

Först behöver du alltså ta reda på när du fungerar som bäst och det gör du exempelvis genom att föra ett slags dagbok under en vecka. Säg åt din mobiltelefon att påminna dig varje timme och vid varje timme skriver du ner hur du mår och hur du känner dig. Efter en vecka borde du veta när du fungerar som bäst.

– Jag har min ”peak time”, min bästa tid, från klockan 8.30 på morgonen, säger Daniel Pink.

Strategin är då att se till att chefen inte drar in dig i ett meningslöst möte. Undvik att bli distraherad. Men din största fiende i detta är inte chefen eller arbetskamraterna, det är du själv. Det är nämligen lätt att använda sin mest kreativa tid till att göra saker som inte kräver din bästa tankeförmåga. Förutom att slösurfa på sociala medier finns en professionell fiende till din bästa tid: e-posten.

– Det är lätt att hamna i att man börjar besvara e-post under den tiden, för att det ger en känsla av att man åstadkommer något, när man betar av e-posten, säger Daniel Pink.

I själva verket är mycket av e-posten administrativa uppgifter som kan göras även när man är tröttare och på sämre humör. Ska du verkligen använda din mest konstruktiva tid för att hitta rätt tid för ett möte, eller svara på en enkät?

Administrativa uppgifter är bättre att göra under den dal, eller dip, som för de flesta av oss inträffar någon gång på eftermiddagen.

Men de flesta av oss har inte en sådan makt över vår egen tid. Analytiska saker kan behöva göras på eftermiddagen. Daniel Pink har system för det också.

– Jag bokar in pauser på eftermiddagen, säger han.

Under den tid som vi fungerar bäst kan vi vara koncentrerade i kanske en timme eller mer i sträck. (Det är förstås individuellt). Men på eftermiddagen har Pink löst det genom att ta tätare pauser. Nu jobbar han sällan mer än tjugofem minuter i taget innan han tar en paus, just för att kunna få eftermiddagen att fungera bättre.

Men vår minskande analytiska förmåga under eftermiddagen har en oväntad effekt på vår förmåga att lösa problem. Och det kallas för ”inspirationsparadoxen”. På morgnarna är de flesta av oss bättre på att hålla borta störande moment, på att koncentrera oss. Och det är bra för analytiskt arbete. Men när det gäller insikt – då är det andra regler som gäller. För somliga kommer insikten i duschen, för andra under löpturen, men gemensamt är att vi slappnar av, den där delen av oss som håller kontroll har slappnat av och – voilà – nya oväntade tankar kan slinka in. Inspirationsparadoxen är att innovation och kreativitet är som störst när vi inte är som bäst, eller i alla fall mest analytiska.

Förutom dessa råd har han stött på något annat i sin analys av hur vi förhåller oss till tiden och det spänner över ett betydligt större område: hela livet.

– Medelålderskrisen är en myt, säger Daniel Pink.

Han har hittat den vetenskapliga artikel som en gång gav upphov till uttrycket och säger att den är svag och att den knappast skulle kunna publiceras i dag. Det finns heller ingen vetenskaplig bevisning för att medelålderskrisen skulle existera. Kurvan på hur vi människor upplever våra liv går visserligen nedåt en aning i medelåldern, men det är en marginell minskning, säger han. Det finns inga belägg för att vi skulle krisa.

– Vi människor går igenom kriser hela tiden, men inte någon specifik kris i medelåldern.

Så om du nu följt råden om hur du ska lägga upp din dag, ägnat morgonen åt de svåraste sakerna och eftermiddagen åt de administrativa, då har du bara ett moment kvar: att gå hem.

3. Ta en minut innan du går hem från jobbet och sammanfatta vad du har åstadkommit.

Och naturligtvis har Daniel Pink letat upp hur man ska avsluta dagen på bästa sätt.

– Slutet är inte bara något som ska hända, utan ska tas på allvar. Ta någon minut, eller två, och skriv ner vad du har åstadkommit i dag, säger han.

En vanlig arbetsdag gör vi många olika saker och för många flyter allting ihop. Och då kan det vara svårt att känna att man åstadkommit något.

– Det enskilt bästa sättet att hålla den dagliga motivationen uppe på jobbet är, enligt en bra forskningsstudie, känslan av att ha gjort framsteg.

En annan sak som har visat sig effektivt är tacksamhet. Och det kan man åstadkomma genom att till exempel skicka tack-mejl det sista man gör till någon som har hjälpt en under dagen.

– Vad man vill åstadkomma är att sluta dagen med en positiv känsla.

Han tycker du ska ha en personlig ritual, varje dag vid arbetets slut, då du samlar tankarna, och påminner dig själv om allt du har fått uträttat under dagen.

Och om du har följt hans råd är det antagligen mer än det var förut.

Källa: DN.se, 29 oktober 2018
Länk

Making work meaningful: A leader’s guide

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on October 28th, 2018 by admin

People who find meaning at work are happier, more productive, and more engaged. Four practical interventions can help make the search more likely to succeed.

By now, it is well understood that people who believe their job has meaning and a broader purpose are more likely to work harder, take on challenging or unpopular tasks, and collaborate effectively. Research repeatedly shows that people deliver their best effort and ideas when they feel they are part of something larger than the pursuit of a paycheck. (For more, see the companion article, “The link between meaning and organizational health.”)

Most business leaders know this. They take pains to broadcast the company’s strategy to employees. They say they really want employees to know that the organization has a higher purpose. And yet many of these messages aren’t getting through: in one survey of senior executives around the world, only 38 percent of leaders said that their staff had a clear understanding of the organization’s purpose and commitment to its core values and beliefs. US and global Gallup polls confirm this, finding that about 70 percent of employees are not “involved in, enthusiastic about, or committed to their work.”Another study showed that nearly nine out of ten American workers believe they do not contribute to their full potential, because they don’t feel excited about their work.
At a time when many companies are engineering jarring transformational changes to become more agile, digitally enabled, and proactive competitors, it is more important than ever that employees find meaning in their work. Traditional rewards systems and career ladders are disappearing, so workers need new reasons to believe in their companies.
We have found four organizational-design interventions that can help. They are simple, inexpensive, practical, and local and can help employees at any level of the organization. This kind of straightforward practice is often overlooked in ambitious corporate initiatives. But it is critical for any company hoping to create an environment where organizational change is personal and where innovation becomes a bottom-up process of purposeful actions initiated by employees themselves.

1. Reduce anonymity
Humans are collaborators. We have evolved that way, understanding that we can accomplish more by cooperating face-to-face with others. Modern organizations, with their siloed workplaces and increasingly digitized operations, can foster separation and anonymity. But perceptive leaders can find ways to establish deeper connections between any worker and his or her customers.
Consider a cafeteria experiment conducted by Ryan Buell, an associate professor at Harvard Business School, and his coauthors Tami Kim and Chia-Jung Tsay.4 In many cafeterias, cooks and diners do not see each other, since waiters serve as the intermediary between the two. Buell changed that dynamic by setting up a video feed from the grill station to an iPad in the kitchen. There was no sound and no interaction, but the chefs could see who was ordering the food that they would prepare.
Immediately, the cooks started to work differently. For example, they began freshly preparing eggs for each customer, instead of grilling several eggs in advance and plating those when ordered. Simply seeing their customer changed everything. In short order (ahem), employee satisfaction soared. Better still, customer satisfaction went up 14.4 percent, according to Buell. Even though the chefs went unseen, the video feed had created a connection that added meaning to their work.
Alistair Spalding, artistic director and chief executive of Sadler’s Wells Theatre, in London, understands the value of direct contact. About ten years ago, Spalding realized that he had to improve morale at the venerable dance venue—in particular, among its supporting staff of marketers, stagehands, and administrators, as well as others. The theater had endured a history of strikes, and the prep work for many shows lacked the precision and attention to detail that Spalding craved.
Spalding saw that the artists who performed at Sadler’s Wells were essentially anonymous to the staff. The employees did their work during the day, the artists showed up at night to perform, and the groups never connected. Unsurprisingly, the employees demonstrated relatively little interest in the theater’s overarching intent to become the center of innovation in dance. Indeed, the staff tended to have a somewhat negative attitude toward the artists.
Spalding decided to combat this by launching an “associate artists” program. Artists who performed at the theater regularly would get free office space at the theater and access to its rehearsal studios and cafeteria. Spalding went so far as to position Sadler’s Wells as a center of innovation, where artists could meet, practice, dream big, or just hang out.
This was a great boon to the artists. But the employees benefited as well. As the theater became more of a home to a community of artists, the artists became much less anonymous to the employees. Gradually, Spalding began noticing proactive changes and improvements in the performance of the employees. For example, lighting staffers became more involved in the selection of lamps for performances, bringing a level of technical expertise that had been lacking before. Similarly, the cafeteria staff became more engaged as they saw how their work contributed to a dynamic atmosphere that, in turn, encouraged artists to spend time at the theater. The marketing and sales side benefited as well, and over the next four years, attendance at Sadler’s Wells grew 25 percent, to 470,000 visitors a year.
Spalding believes that none of this would have occurred without the associate-artist program. “I thought that it was important that it wasn’t just administrators around,” he said. “That there are actual living artists in the building reminds everyone of what we’re doing. The whole organization is involved in the work of artists.” By replacing anonymity with familiarity, Spalding had altered attitudes and behavior, laying the groundwork for success.

2. Help people grasp the impact of their work on the customer
Many companies give workers data about their customers. But giving employees a clear sense of how their work directly affects specific customers is more profound.
Wharton School professor Adam Grant conducted a series of experiments with university fund-raisers.6 Fund-raising is a tough job; many people do not appreciate unsolicited calls, and yet the typical fund-raiser must make numerous calls before receiving a pledge. Most employers pay for performance: a fund-raiser’s remuneration depends almost completely on the donations secured. But the job is so monotonous and taxing that productivity and morale are generally quite low.
Grant conducted two experiments. In one, he arranged for fund-raisers to hear a senior executive and a board member of a university speak about the significance of education in society and the importance of the fund-raisers’ work to scholarship recipients. Nothing came of these supposedly motivational speeches. Productivity didn’t improve at all.
In the other experiment, Grant arranged for fund-raisers to meet a student who had received a scholarship. The student explained that the scholarship had changed his life, allowing him to attend university and study abroad. By conversing with the student, the fund-raisers saw the impact of their work firsthand.
After meeting the student, fund-raisers placed many more calls than before and secured larger donations per call. Research shows that the person on the other end of the line can sense the caller’s enthusiasm. The fund-raisers’ new attitude made their phone conversations more engaging, convincing, and successful. In the two months after meeting the student, fund-raisers raised 295 percent more than they had in the two months before—an average of $9,704.58 versus $2,459.44.
Helping people understand the impact of their work does not have to be complicated or expensive. It should be personal, however. These kinds of firsthand interactions should be built into an organization systematically. One useful practice is to insist that all employees—whether they are customer facing or not—make regular on-site visits to the end users of the company’s products.
That is what Dorothee Ritz, Microsoft’s general manager for Austria, did with her Vienna-based employees.8 Ritz insisted that everyone see for themselves how people were implementing the company’s products and services. One manager spent several days out on the street with police officers to learn how they use remote data. Another manager spent two days in a hospital to see the impact of going paperless. Soon, Ritz noticed, employees were suggesting more pointed solutions for customers based on their on-site visits. According to Ritz, this simple practice gives employees a better sense of the real value of their work.

3. Notice, recognize, and reward good work
Employees want to know that their work is noticed and valued. Smart companies find meaningful ways to do this without doling out raises and bonuses.
Wikipedia relies heavily on unpaid editors who volunteer to create and correct its pages. Retaining these editors is key to the success of the company. To further this effort, the company gave UCLA Anderson assistant professor Jana Gallus permission to randomly select a number of people from a group of 4,000 eligible editors to receive an award (the remainder served as the study’s control group).
The Wikipedia award had two components: an electronic image posted on the editor’s personal page and recognition on an official Wikipedia page. Since editors use pseudonyms, the award conferred no direct personal gains in a traditional sense. Nevertheless, this symbolic award spurred productivity (up by 13 percent over 11 months) and retention (up 20 percent). Many of the award-winning editors started taking on more ambitious tasks, such as writing articles from scratch, while others tackled critical behind-the-scenes coordination and maintenance. The editors also became more engaged in helping others: reward recipients were twice as likely as other editors to answer requests for help from community members.
“Thank you very much,” one editor posted on the award’s public discussion page. “I have spent much time with Wikipedia. The recognition . . . makes me very happy.” Another wrote, “I feel very honored to receive this award. It makes me realize that contributions, even if they may be small, are recognized here.”
Put simply, work becomes more meaningful when people know that their actions are noticed and appreciated. The recognition doesn’t necessarily need to be public, as Bryan Stroube from the London Business School and Robert Vesco from Bloomberg discovered when they studied the comments posted on the website Hacker News.
The site is part of Y Combinator, which provides seed money to start-ups in exchange for an equity stake. The company built Hacker News for entrepreneurs to post ideas for start-ups and get reactions from a relevant community. All users, for example, can “like” a particular comment when they value it. At one point in its history, Hacker News made the number of likes that someone had accumulated visible to the community, but at another time, it showed the number only to the individual commenter. By comparing the public and private periods, Stroube and Vesco showed that publicizing the numbers of likes did not increase useful comments across the system. The number alone gave commenters a sense that their feedback was being noticed and appreciated.
Many companies can create an internal network where employees can “like” the work of colleagues. But the personal touch is important as well. Good leaders make constructive praise a regular part of their management routine.

4. Connect daily work to a grander goal

Our first three suggestions offer simple ways to help employees feel that their work is valuable. Our fourth suggestion offers a concrete way to help employees understand how their daily responsibilities tie in to a higher meaning, to a purpose larger than themselves.
Almost every company says they would like to do this, but few succeed. Business leaders regularly communicate their company’s higher purpose in a vision or mission statement and try to reinforce it at conferences and workshops.
While these efforts are well intended, few have a positive or lasting impact. Sometimes, the problem is the vision itself. Gerard Langeler, a cofounder of Mentor Graphics, said that his own company fell into such a “vision trap” when it defined its vision as “changing the way the world designs,” an expression of purpose that was too grand and too detached from daily tasks.10 Sometimes, the problem is the way that the vision is communicated. Remember the fund-raiser experiment? When leaders try to impose a vision, employees tend not to take the message to heart. Employees need to make the connection from their work to the company vision themselves.
To help leaders stimulate this bottom-up process, we recommend a simple intervention technique based on the work of Antonio Freitas and his colleagues from the State University of New York and New York University.11 The exercise pushes people to think about their work in an increasingly high-level way and can be exercised one-on-one, during team meetings, or in internal workshops.
Here is how it works. Imagine a manager at XYZ Technology who regularly fills out performance-evaluation forms. The exercise begins by asking the manager, “Why are you completing these forms?” Perhaps she would answer, “In order to give my team members feedback about their performance and to help them improve.” A second question builds on her answer: “Why do you want to help them improve?” She might say, “so that my team can develop better enterprise software.” A third repetition of the question builds on the second answer: “Why do you want to build better enterprise software?” She might answer, “to improve the efficiency of our customers.” A fourth and final question gets to the essence of her work: “And why do you want customers to be more efficient?” The response might be, “so they are free to be their most creative and productive selves.” That is a grand goal—indeed, the kind of thing a company might say in its mission statement. As each of her answers builds on her previous ones, the manager comes to align her task with the organization’s loftiest goals.
Wharton School’s Andrew Carton examined how a similar exercise worked at NASA during the 1960s, when the agency was tasked with putting an astronaut on the moon. In four steps, employees discovered a meaningful connection between their work and NASA’s ultimate aspirations. These steps linked their daily tasks (“I am building electrical circuits”) to NASA’s objective (“I am putting a man on the moon”) and even to a greater purpose (“I am advancing science”). According to Carton, the personal connection to a meaningful common goal boosted employees’ “coordination and collective enthusiasm.” As one former NASA employee recalled, “We didn’t want to go home at night. We just wanted to keep going, and we couldn’t wait to get up and get back to work in the morning. The clarity of NASA’s strategic objective helps remind managers of another important point about meaning: namely, that employees must see clearly how their organization is trying to contribute to a higher purpose, in the form of concrete strategic intent.
Research confirms that people are more motivated and persistent when they think about why they are doing something (for instance, losing weight to become healthy) instead of what they are doing (eating a salad). After the fund-raisers met the student, they focused less on what they were doing (making unpleasant phone calls) and more on why (helping students fund their college education). When people understand and believe in the reasons behind their actions, they display greater resilience and stamina.

The idea that employees perform better when they feel a deep connection to their work is a fundamental part of many corporate reorganizations, where agile systems and other efforts are designed to tap a company’s greatest asset: the personal creativity of its employees. But it is not enough to institute systemic changes and hope that employees will rise to the task. Instead, senior executives should take the sorts of practical steps that help employees in their search for meaning at work. When successful, these efforts provide a road map for aligning the personal aspirations of employees with the most important goals of the organization—a combination that benefits everyone.

Source: McKInsey.com, October 2018
Link
By: Dan Cable and Freek Vermeulen
About the authors: an Cable is a professor of organizational behavior at the London Business School and the author of Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do (Harvard Business Review Press, 2018). Freek Vermeulen is the chair of strategy and entrepreneurship faculty at the London Business School and the author of Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business (Harvard Business Review Press, 2017).

Servant Leadership: Moving from Mindset to Skill Set

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on October 23rd, 2018 by admin

“A servant leadership mindset is all about focusing on others rather than yourself,” says bestselling business author Ken Blanchard. As part of research for a new book, Servant Leadership in Action, Blanchard had an opportunity to explore both the mindset and the skill set needed for leaders interested in adopting an others-focused approach to leadership.

“The mindset is to recognize that there are two parts of servant leadership, says Blanchard. “There is the vision, direction, and goals—that’s the leadership part. Everybody needs to know where you’re going and what you’re trying to accomplish.

“The servant leadership skill set is turning that vision into action. Now you are looking at the day-to-day management behaviors people need from their leader to succeed.”

Blanchard shares some examples:
Developing Others: “Servant leaders are always preparing people to be their own boss by helping them own their job and be in charge. This means identifying a direct report’s development level and providing the direction and support they need to grow and develop.”

Delegating: “Servant leaders first make sure that people know what the goals are. Then they turn the organizational pyramid and the reporting relationships upside down. They ask questions like How can I help? and What can I do to make a difference to help you accomplish your goals?

Directing Others: “It’s not really about directing them,” says Blanchard. “It’s about helping them. Sometimes when people are new they need clear direction—it is a temporary leadership behavior to help someone take ownership of their job and get to where they want to go.”

Servant leadership is a journey, says Blanchard. It’s both a mindset and a skill set. Once you get it right on the inside you can begin to develop the skills related to goal setting and performance management. Blanchard points to two of his company’s flagship programs as examples of how servant leadership principles can be taught as a part of a larger leadership development curriculum.

“In many ways, servant leadership is the overarching theme that covers the concepts of two of our most popular programs: Situational Leadership® II and First-time Manager.

“For example, Situational Leadership® II has three skills that generate both great relationships and results: goal setting, diagnosis, and matching. Notice that the first skill is goal setting. All good performance starts with clear goals—which, for a manager, are clearly part of the leadership aspect of servant leadership.

“Once clear goals are set, an effective situational leader works with their direct report to diagnose the direct report’s development level—competence and commitment—on each specific goal. Then together they determine the appropriate leadership style—the amount of directive and supportive behavior—that will match the person’s development level on each goal. That way the manager can help them accomplish their goals—the servant aspect of servant leadership. The key here is for managers to remember they must use different strokes for different folks but also different strokes for the same folks, depending on the goal and the person’s development level.

“In our First-time Manager program we teach the concepts of One Minute Management. The First Secret of The One Minute Manager is setting One Minute Goals—which for a manager is part of the leadership aspect of servant leadership. Once employees are clear on goals, an effective One Minute Manager tries to catch people doing something right so that they can deliver a One Minute Praising—the Second Secret. If the person is doing something wrong or not performing as well as agreed upon, a One Minute Re-Direct is appropriate—the Third Secret. When effective One Minute Managers are praising or redirecting their employees, they are engaging in the servant aspect of servant leadership—working for their employees to help them win.

“Why are the concepts of Situational Leadership® II and The One Minute Manager so widely used around the world? I think it’s because they are clear examples of servant leadership in action. Both concepts recognize that vision and direction—the leadership aspect of servant leadership—are the responsibility of the traditional hierarchy. People need to be clear on their goals. Implementation—the servant aspect of servant leadership—is all about turning the hierarchy upside down and helping employees accomplish their agreed-upon goals.”

Mindset and Skill Set
“Saying you’re a servant leader is a good start, but it is your behavior that makes it real for people,” says Blanchard. “Servant leadership is a combination of mindset and skill set that focuses on serving others first so that organizations develop great relationships, achieve great results, and delight their customers.”

Source: Kenblanchard.com
Link
By: David Witt

Want happy customers? Focus on happy employees

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Försäljning / Sales on October 6th, 2018 by admin

It was 5:18 a.m. – after a five-hour, red-eye flight – when I arrived at the tony Vineyard Resort, where in three hours, I would face 15 participants in a two-day leadership training program. But the receptionist couldn’t find my reservation and didn’t seem to care much. When I got to my room 90 minutes later, a note of greeting read: “Hospitality and service as a way of life.” Oh, the irony!

The incident spotlights that being customer-centric requires a culture where employees must live the inspirational quotes espoused. A decade ago, McKinsey and Egon Zehnder studied the relationship between managerial quality and revenue growth. The analysis found that customer impact – the capacity to grasp the evolving needs of customers – led all leadership competencies.
The degree of customer impact also correlated with a company’s revenue growth and the effectiveness of its top executives across all growth situations, as well as with the senior teams and managers below them. It helps define a customer-centric culture where employees individually and collectively prioritize customer needs in everything they do.

Why are some organizations better than others at creating leaders focused on customer impact? How do you recognize a customer-centric culture? Invariably, a customer-centric organization displays:
– A clear vision that customer experience is a priority.
– Formal mechanisms to co-create that experience with customers and complementary partners.
– Accountability created among employees.

In such organizations, employees at all levels possess the freedom to drive customer service excellence. Customer experience and outcomes are measured, shared and tied to individual performance assessment. These organizations recognize and reward internal cross-functional collaboration and knowledge-sharing because they understand how to serve customers better. The employee experience reflects the customer care the organization seeks to create.

Consider Southwest Airlines, a recognized leader in customer experience. It consistently scores in the mid-sixties in public NPS (Net Promoter Score) benchmarks that measure customers’ willingness to recommend a company’s products or services to others, a score that is higher than any airline and one of the leaders in any industry.
Many travelers are familiar with Southwest crew members delivering safety announcements with humor, thereby personalizing that obligatory inflight duty and making it more enjoyable for passengers. And it goes beyond the safety spiel. Employees are routinely asked to submit ideas for improving safety and hospitality and for paring costs.

Southwest gives employees the autonomy to deliver a premium customer experience and to continuously improve it. When the airline decided new uniforms were needed to match its new logo and image, they asked their employees to design them. Thousands volunteered, and 43 employees were chosen to collaborate. They designed a fashionable, yet functional uniform (even machine washable, a rarity) that employees say represents Southwest’s personality.
Forbes named Southwest No. 12 on its list of America’s Best Employers in 2016. CEO Gary Kelly attributed the ranking to “the passion [employees] show every day for offering the best in hospitality to our customers and to each other.”
This is an example of customer service done well, where employees are empowered to be engaged and passionate about the customer experience.
My reservation at the Vineyard Resort was not in the system; something had gone wrong in the back office. That happens. The next day, resort managers apologized many times. Still, in the end, the receptionist likely was not empowered to go above and beyond. He likely did not feel safe to take a risk and give me a room without following protocol. That single incident left an indelible memory – and it wasn’t favorable.

Source: McKinsey.com, 10 September 2018
Link
By: Gila Vadnai-Tolub

Så blir du av med oönskad personal

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 5th, 2018 by admin

Felrekryteringar är enormt kostsamma misstag, och svensk arbetsrätt gör det svårt för bolag att bli av med oönskade anställda.
Som företagare gäller det att sätta sig in i de olika alternativen, säger juristen Lise-Lotte Argulander, expert på arbetsrätt och arbetsmiljö hos Företagarna.

Svenska företags oro för att rekrytera fel är påtaglig, oavsett bolagsstorlek, enligt en rapport som intresseorganisationen Företagarna tog fram i våras.
Enligt undersökningen anger mellan 53 och 68 procent av bolagen, beroende på storlek, att risken för felrekrytering bidrar i stor eller mycket stor utsträckning till dess tveksamhet till att anställa. Bland företagare med 10-19 anställda är andelen störst, med 68 procent.

I den bästa av världar upptäcker arbetsgivaren under provanställningen om arbetstagaren håller måttet eller inte, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
“Men problemet i dag är framför allt bristen på arbetstagare med rätt kompetens när arbetsgivaren behöver specialistkompetens snabbt, så det är arbetstagarens marknad i dag. Man tar inte jobbet om man blir provanställd. Och i värsta fall är felrekryteringen ett faktum när företaget har en arbetstagare som inte fungerar och är tillsvidareanställd direkt”, säger hon.
I vissa fall kan arbetstagaren ha varit en klippa under provanställningen, för att sedan börja missköta sig så fort den gått över i tillsvidareanställning.
“Det hjälper inte att vi bara har sex månaders provanställning i Sverige. För riktigt specialiserade tjänster kanske arbetstagaren behöver upp till ett år för att komma igång.”

När man som företagare har insett att en anställd inte håller måttet, är ovillig att arbeta eller rentav skadar bolaget så är det första steget att göra personen i fråga medveten om problemet.
“En del företagare drar sig för att samtala om problem eller att arbetstagaren inte håller måttet. De vågar inte tala om för dem att de gör fel eller behöver förbättra sig. Arbetsgivaren måste tydligt säga till arbetstagaren om denne inte har gjort sitt jobb och att det behöver göras om eller förbättras”, säger Lise-Lotte Argulander.
Vissa arbetstagare tycker att det är jobbigt att utsättas för kritik och kanske börjar söka andra jobb om bara arbetsgivaren är tydlig med vad som förväntas av den anställde.
“Att arbetstagaren inte trivs längre – när kritiken är saklig – och då slutar är ju det allra smidigaste för arbetsgivaren.”
Nästa steg blir att börja dokumentera den misskötsamhet som läggs arbetstagaren till last för att om möjligt gå vidare och nå en överenskommelse om att anställningen ska upphöra.
“I de fallen man gör en frivillig överenskommelse om anställningens upphörande krävs inte saklig grund. Många anställda får avgångsvederlag för att sluta, men det kan bli dyrt för det lilla företaget med små marginaler att betala ut flera månadslöner för någon som inte klarar sitt jobb”, säger Företagarnas expert.

Är inte den kortsiktiga smällen i regel värd att ta för den långsiktiga vinningen?
“Många företag väger för- och nackdelarna och ibland kan det vara så. Det är därför det är ett ganska etablerat sätt att bli av med folk genom att köpa ut dem, trots att det kan bli en dyr lösning. Att många anställda har den felaktiga uppfattningen att de alltid ska få ett avgångsvederlag gör det också komplicerat för ett mindre företag att nå överenskommelser.”
Som alternativ till ett avgångsvederlag kan arbetsgivaren erbjuda en arbetsbefriad uppsägningstid till den anställde för att försöka nå en överenskommelse.
“Det kan vara mycket värt för arbetstagaren. Anställningen består i kanske upp till tre månader, eller det man kommer överens om, och under den tiden utgår ordinarie lön och den anställde kan göra vad den vill under uppsägningstiden.”

Det svenska a-kassesystemet försvårar ytterligare, då en uppsägning på grund av arbetsbrist ger rätt till a-kasseersättning efter omkring en vecka, medan en uppsägning på grund av personliga skäl innebär en spärr på 45-55 dagar innan ersättning betalas ut.
“Under överläggningen med facket är det inte sällan fackförbunden föreslår att man ska ändra uppsägningsskälet till arbetsbrist. Men i de fallen riskerar företaget att begå ett osant intygande, vilket kan vara straffbart”, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
När det förslaget kommer upp under överläggningar där hon själv sitter som ombud slår Företagarnas expert fast att hon inte kan ställa upp på att bolaget ska begå osant intygande i och med de etiska regler jurister måste förhålla sig till. “I de fallen rekommenderar jag företagen att inte göra det, men jag vet att det förekommer.”

Referensen från arbetsgivaren är en del av förhandlingspaketet, men även där gäller det för bolaget att hålla balansen.
“Om arbetstagaren känner sig det minsta hotad eller påtryckt så är det lätt att kontakta facket eller en jurist och säga att arbetsgivaren försöker tvinga personen att sluta. Då sitter arbetsgivaren ännu värre till. Företaget måste hålla tungan rätt i mun och bara upplysa om de alternativ som finns.”
Om man inte kan nå en överenskommelse, eller om den anställde inte är intresserad av att köpas ut, så finns ett par återstående alternativ.
“För mindre företag som har den möjligheten kan en omorganisation vara nödvändig att överväga för att komma till rätta med problemen. Men turordningsregler kan sätta käppar i hjulet för att det blir så som företaget har tänkt sig. Företaget måste överväga alternativen noga innan de börjar med det.”
Ett annat sätt är att placera personen i fråga i den så kallade frysboxen.
“Det uppmuntrar vi inte till, men företagare kan själva komma med det förslaget i samtal med oss. Man får inte kränka eller trakassera arbetstagare för att de ska sluta, men man får omplacera om det finns skäl för det”, säger Lise-Lotte Argulander.
Hon betonar att det är anställningen som är skyddad i arbetsrätten, inte själva arbetsuppgifterna.
“En säljare som inte ens säljer hälften så mycket som de andra kan omplaceras till ett annat arbete, exempelvis receptionist. Att ligga så kraftigt under snittet för alla säljare kan räcka som skäl. Om man dessutom låter personen behålla sin lön och sina villkor är det svårt att kalla det för kränkningar eller trakasserier.”
Företagare ställer ibland frågan om man inte kan få oönskad personal att sluta självmant genom exempelvis omplacering till tråkiga arbetsuppgifter som att vika kuvert i källaren, enligt juristen.
“Det kan man. Men då löper man risk att det betraktas som kränkande behandling eller trakasserier, och då hamnar företaget i elden igen som arbetsgivare. Det finns en god sed som arbetsgivaren ska förhålla sig till på arbetsmarknaden.”

Det sista alternativet är helt enkelt att inleda en process om uppsägning på grund av personliga skäl om arbetstagaren missköter sig. Dokumenterade samtal och skriftliga varningar får då användas för att påvisa ett mönster av misskötsel eller att personen inte klarar av sina arbetsuppgifter. På så sätt uppnås saklig grund för att säga upp den anställde.
“Det krävs saklig grund för att kunna säga upp en anställd i svensk arbetsrätt. Uppsägning av personliga skäl är det mest komplicerade att påvisa. Det handlar inte om företaget som har arbetsbrist utan om att personen inte klarar sitt arbete, missköter sig eller inte vill utföra sitt arbete och som innebär skada för företaget.”
Om arbetstagaren är medlem i en facklig organisation måste arbetsgivaren varsla den fackliga organisationen om att en uppsägning på grund av personliga skäl är på ingång.
“I 99 fall av 100 kallar facket till överläggning som måste genomföras innan företaget säger upp den anställde. Om facket anser att företaget inte har saklig grund, vilket sker i majoriteten av ärendena, så ogiltigförklarar de uppsägningen”, säger Lise-Lotte Argulander.
Därmed består anställningen även om uppsägningstiden tar slut, till dess att tvisten är löst.
“En sådan process kan ta upp till 18 månader. Så utöver uppsägningstiden på en till tre månader eller längre riskerar företaget att få betala lön i ytterligare upp till 18 månader för att uppsägningen har ogiltigförklarats. Det är därför det är extremt kostsamt med uppsägningar av personliga skäl om företaget inte har tillräckliga skäl eller om uppsägningen ogiltigförklaras.”
Företagarna anser att reglerna bör förändras, så att en uppsägning av personliga skäl inte kan ogiltigförklaras varpå anställningen består efter uppsägningstidens slut.
“Ett avsked, som är mycket grövre, har ingen uppsägningstid och anställningen upphör i praktiken direkt. Istället får man som arbetstagare ett högre skadestånd om det har gjorts felaktigt. Vi anser att samma upplägg borde gälla uppsägningar av personliga skäl. Ogiltigförklarande som leder till att anställningen består efter uppsägningstidens slut åsamkar ofta företagen enorm skada. Och inte sällan har arbetstagaren under hela processtiden varit arbetsbefriad med lön.”
För att kunna avskeda en arbetstagare måste det handla om grova övertramp av arbetstagaren, exempelvis arbetsvägran, hot alternativt våld eller om arbetstagaren begått något brott mot arbetsgivaren, till exempel stöld.

“Det måste bevisas av arbetsgivaren och det måste vara ett grovt åsidosättande för att man ska kunna lyckas med avsked. Illojalitet kan också vara skäl – exempelvis genom att ha startat en konkurrerande verksamhet,” säger Lise-Lotte Argulander.

Källa: DI.se, 04 okt 2018
Länk

Sågning av managementkonsulter! Vad tycker du?

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 1st, 2018 by admin

Managementkonsulternas lösningar saknar allt som oftast stabilt stöd i seriös forskning. Det borde egentligen vara högst kontroversiellt att chefer och politiker väljer att följa råden från dessa karriärister med begränsad erfarenhet, skriver Johan Alvehus, lektor vid Lunds universitet.

Diskussionen om styrningen av offentlig sektor är ständigt aktuell. Debaclet kring hundratals miljoner i konsultkostnader för Nya Karolinska torde inte passerat någon obemärkt förbi, och ”dumhetskulturen” inom vården diskuteras för tillfället tillsammans med brist på tillit till lärarprofessionen. Till dessa kan en rad exempel från olika delar av offentlig sektor läggas. Ofta är det tre bokstäver som står i centrum för kritiken: NPM, new public management, en vag beteckning på en serie reformidéer från 1980- och 1990-talen som omfattar ökad konkurrens, decentralisering och resultatansvar, kundfokus och en import av managementmodeller från näringslivet till offentlig sektor. Problemen här är många, inte minst då offentlig sektor är oerhört mycket mer komplicerad än privat sektor när det gäller vilka intressenter som ska tas hänsyn till och att verksamheterna ofta omfattar professionell eller semiprofessionell personal med hög kunskapsnivå och starka krav på autonomi. NPM förtjänar sannerligen att diskuteras.

Men samtidigt som NPM och de politiker som arbetat utifrån dess ofta tveksamma premisser kritiserats, så har en annan central aktör ofta passerat obemärkt förbi: managementkonsulterna. Det är tid att skärskåda deras verksamhet och ifrågasätta deras existensberättigande. Enkelt uttryckt är det nämligen så att de lösningar som torgförs allt som oftast är rent trams som saknar stabilt stöd i seriös forskning. Exemplen inkluderar uppblåsta idéer om transformativt ledarskap, pseudovetenskapliga personlighetstester inom rekrytering, samt föreställningar om att koncept som värdebaserad vård och resurssnål produktion är generellt och enkelt applicerbara modeller.

Varför vi sätter så stor tilltro till konsulter går att fundera på. Flera forskare har påpekat att den marknad konsulterna är verksamma på huvudsakligen handlar om att exploatera beslutsfattares osäkerhet. Att vara chef är inte enkelt, och konsulterna tillhandahåller ett sätt för beslutsfattare att skapa mening i svåra situationer; som organisationsforskaren Barbara Czarniawska påpekat så är de ett slags ”handelsresande i innebörder”. Problemet är det att de i sin iver att skapa lättuggade innebörder ger enkla lösningar på komplexa problem.

Nu är förstås dessa konsulter ingalunda medvetet ute efter att skada verksamheter – snarare är de offer för funktionell dumhet, som organisationsforskarna Mats Alvesson och André Spicer talar om. Konsultfirmorna rekryterar duktiga studenter från våra bästa lärosäten och odlar en kultur som präglas av en självbild som ”the best and the brightest”. Men trycket på att göra karriär genom att skapa affärer och debitera klienter skapar en miljö där triviala tillämpningar av företagets förenklande modeller fokuseras. Egentligen borde det vara högst kontroversiellt att erfarna beslutsfattare – chefer och politiker – väljer att följa råden från dessa, i bredd på erfarenhet mycket begränsade, karriärister i stället för att lyssna på den personal som arbetar i deras verksamheter och faktiskt vet vad jobbet handlar om.

Det är förstås enkelheten som är attraktiv, men den är också suggestiv och vilseledande. Modellerna som tillhandahålls har klatschiga etiketter med attraktiva budskap: ”effektiv”, ”transformativ”, ”agil”, och så vidare. Inte sällan tillhandahålls väl valda och redigerade framgångshistorier från andra organisationer som ”bevis” på framgångsrecepten. Problemet är bara det att vi vet, från hundra år av organisationsforskning, att denna typ av generallösningar inte fungerar. Och det är något underligt över hur beslutsfattare väljer att ta råd från organisationer vars huvudsakliga verksamhet naturligtvis inte handlar om att göra det bättre för andra, utan om att debitera sina klienter och tjäna pengar på dem. Det är lite som att gå till en hamburgerrestaurangkedja för att få kostråd. Konsulteriet och tilltron till popmanagement har gått så långt att jag själv och min kollega Tommy Jensen fått anledning att i en lärobok i organisationsteori ha som ett delsyfte att ”vaccinera mot popmanagement”. Popmanagement är en farsot som på sikt skapar sjuka organisationer, där chefers behov av en kompis att hålla i handen blir viktigare än en verksamhet som fungerar på sina egna villkor.

Organisering och styrning av offentlig sektor är en viktig fråga. Det handlar om att på ett effektivt sätt tillhandahålla de tjänster som vi medborgare betalar skatt för. Detta måste ske med hänsyn till resurser, med respekt för demokrati och lagar, med personalens kompetens och välbefinnande i fokus, och med medborgarnas välfärd och likabehandling för ögonen. Komplexa problem kräver komplexa lösningar och dialog. De för med sig oklarheter och svåra överväganden. Forskningen har, för den som orkar konfrontera komplexiteten och oklarheten i stället för att fly från den, goda insikter att dela med sig av. Men att ta hjälp av lättsmälta ”sanningar” från dyra konsulter riskerar att bli en Pyrrhusseger.

Källa: SvD.se, 1 oktober 2018
Av: Johan Alvehus
Om författaren: Ekonomie doktor, lektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap, Lunds universitet, författare till ”4 myter om professionella organisationer” (Studentlitteratur) och ”Organisation” (Studentlitteratur; med Tommy Jensen)