Want happy customers? Focus on happy employees

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Försäljning / Sales on October 6th, 2018 by admin

It was 5:18 a.m. – after a five-hour, red-eye flight – when I arrived at the tony Vineyard Resort, where in three hours, I would face 15 participants in a two-day leadership training program. But the receptionist couldn’t find my reservation and didn’t seem to care much. When I got to my room 90 minutes later, a note of greeting read: “Hospitality and service as a way of life.” Oh, the irony!

The incident spotlights that being customer-centric requires a culture where employees must live the inspirational quotes espoused. A decade ago, McKinsey and Egon Zehnder studied the relationship between managerial quality and revenue growth. The analysis found that customer impact – the capacity to grasp the evolving needs of customers – led all leadership competencies.
The degree of customer impact also correlated with a company’s revenue growth and the effectiveness of its top executives across all growth situations, as well as with the senior teams and managers below them. It helps define a customer-centric culture where employees individually and collectively prioritize customer needs in everything they do.

Why are some organizations better than others at creating leaders focused on customer impact? How do you recognize a customer-centric culture? Invariably, a customer-centric organization displays:
– A clear vision that customer experience is a priority.
– Formal mechanisms to co-create that experience with customers and complementary partners.
– Accountability created among employees.

In such organizations, employees at all levels possess the freedom to drive customer service excellence. Customer experience and outcomes are measured, shared and tied to individual performance assessment. These organizations recognize and reward internal cross-functional collaboration and knowledge-sharing because they understand how to serve customers better. The employee experience reflects the customer care the organization seeks to create.

Consider Southwest Airlines, a recognized leader in customer experience. It consistently scores in the mid-sixties in public NPS (Net Promoter Score) benchmarks that measure customers’ willingness to recommend a company’s products or services to others, a score that is higher than any airline and one of the leaders in any industry.
Many travelers are familiar with Southwest crew members delivering safety announcements with humor, thereby personalizing that obligatory inflight duty and making it more enjoyable for passengers. And it goes beyond the safety spiel. Employees are routinely asked to submit ideas for improving safety and hospitality and for paring costs.

Southwest gives employees the autonomy to deliver a premium customer experience and to continuously improve it. When the airline decided new uniforms were needed to match its new logo and image, they asked their employees to design them. Thousands volunteered, and 43 employees were chosen to collaborate. They designed a fashionable, yet functional uniform (even machine washable, a rarity) that employees say represents Southwest’s personality.
Forbes named Southwest No. 12 on its list of America’s Best Employers in 2016. CEO Gary Kelly attributed the ranking to “the passion [employees] show every day for offering the best in hospitality to our customers and to each other.”
This is an example of customer service done well, where employees are empowered to be engaged and passionate about the customer experience.
My reservation at the Vineyard Resort was not in the system; something had gone wrong in the back office. That happens. The next day, resort managers apologized many times. Still, in the end, the receptionist likely was not empowered to go above and beyond. He likely did not feel safe to take a risk and give me a room without following protocol. That single incident left an indelible memory – and it wasn’t favorable.

Source: McKinsey.com, 10 September 2018
Link
By: Gila Vadnai-Tolub

Så blir du av med oönskad personal

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 5th, 2018 by admin

Felrekryteringar är enormt kostsamma misstag, och svensk arbetsrätt gör det svårt för bolag att bli av med oönskade anställda.
Som företagare gäller det att sätta sig in i de olika alternativen, säger juristen Lise-Lotte Argulander, expert på arbetsrätt och arbetsmiljö hos Företagarna.

Svenska företags oro för att rekrytera fel är påtaglig, oavsett bolagsstorlek, enligt en rapport som intresseorganisationen Företagarna tog fram i våras.
Enligt undersökningen anger mellan 53 och 68 procent av bolagen, beroende på storlek, att risken för felrekrytering bidrar i stor eller mycket stor utsträckning till dess tveksamhet till att anställa. Bland företagare med 10-19 anställda är andelen störst, med 68 procent.

I den bästa av världar upptäcker arbetsgivaren under provanställningen om arbetstagaren håller måttet eller inte, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
“Men problemet i dag är framför allt bristen på arbetstagare med rätt kompetens när arbetsgivaren behöver specialistkompetens snabbt, så det är arbetstagarens marknad i dag. Man tar inte jobbet om man blir provanställd. Och i värsta fall är felrekryteringen ett faktum när företaget har en arbetstagare som inte fungerar och är tillsvidareanställd direkt”, säger hon.
I vissa fall kan arbetstagaren ha varit en klippa under provanställningen, för att sedan börja missköta sig så fort den gått över i tillsvidareanställning.
“Det hjälper inte att vi bara har sex månaders provanställning i Sverige. För riktigt specialiserade tjänster kanske arbetstagaren behöver upp till ett år för att komma igång.”

När man som företagare har insett att en anställd inte håller måttet, är ovillig att arbeta eller rentav skadar bolaget så är det första steget att göra personen i fråga medveten om problemet.
“En del företagare drar sig för att samtala om problem eller att arbetstagaren inte håller måttet. De vågar inte tala om för dem att de gör fel eller behöver förbättra sig. Arbetsgivaren måste tydligt säga till arbetstagaren om denne inte har gjort sitt jobb och att det behöver göras om eller förbättras”, säger Lise-Lotte Argulander.
Vissa arbetstagare tycker att det är jobbigt att utsättas för kritik och kanske börjar söka andra jobb om bara arbetsgivaren är tydlig med vad som förväntas av den anställde.
“Att arbetstagaren inte trivs längre – när kritiken är saklig – och då slutar är ju det allra smidigaste för arbetsgivaren.”
Nästa steg blir att börja dokumentera den misskötsamhet som läggs arbetstagaren till last för att om möjligt gå vidare och nå en överenskommelse om att anställningen ska upphöra.
“I de fallen man gör en frivillig överenskommelse om anställningens upphörande krävs inte saklig grund. Många anställda får avgångsvederlag för att sluta, men det kan bli dyrt för det lilla företaget med små marginaler att betala ut flera månadslöner för någon som inte klarar sitt jobb”, säger Företagarnas expert.

Är inte den kortsiktiga smällen i regel värd att ta för den långsiktiga vinningen?
“Många företag väger för- och nackdelarna och ibland kan det vara så. Det är därför det är ett ganska etablerat sätt att bli av med folk genom att köpa ut dem, trots att det kan bli en dyr lösning. Att många anställda har den felaktiga uppfattningen att de alltid ska få ett avgångsvederlag gör det också komplicerat för ett mindre företag att nå överenskommelser.”
Som alternativ till ett avgångsvederlag kan arbetsgivaren erbjuda en arbetsbefriad uppsägningstid till den anställde för att försöka nå en överenskommelse.
“Det kan vara mycket värt för arbetstagaren. Anställningen består i kanske upp till tre månader, eller det man kommer överens om, och under den tiden utgår ordinarie lön och den anställde kan göra vad den vill under uppsägningstiden.”

Det svenska a-kassesystemet försvårar ytterligare, då en uppsägning på grund av arbetsbrist ger rätt till a-kasseersättning efter omkring en vecka, medan en uppsägning på grund av personliga skäl innebär en spärr på 45-55 dagar innan ersättning betalas ut.
“Under överläggningen med facket är det inte sällan fackförbunden föreslår att man ska ändra uppsägningsskälet till arbetsbrist. Men i de fallen riskerar företaget att begå ett osant intygande, vilket kan vara straffbart”, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
När det förslaget kommer upp under överläggningar där hon själv sitter som ombud slår Företagarnas expert fast att hon inte kan ställa upp på att bolaget ska begå osant intygande i och med de etiska regler jurister måste förhålla sig till. “I de fallen rekommenderar jag företagen att inte göra det, men jag vet att det förekommer.”

Referensen från arbetsgivaren är en del av förhandlingspaketet, men även där gäller det för bolaget att hålla balansen.
“Om arbetstagaren känner sig det minsta hotad eller påtryckt så är det lätt att kontakta facket eller en jurist och säga att arbetsgivaren försöker tvinga personen att sluta. Då sitter arbetsgivaren ännu värre till. Företaget måste hålla tungan rätt i mun och bara upplysa om de alternativ som finns.”
Om man inte kan nå en överenskommelse, eller om den anställde inte är intresserad av att köpas ut, så finns ett par återstående alternativ.
“För mindre företag som har den möjligheten kan en omorganisation vara nödvändig att överväga för att komma till rätta med problemen. Men turordningsregler kan sätta käppar i hjulet för att det blir så som företaget har tänkt sig. Företaget måste överväga alternativen noga innan de börjar med det.”
Ett annat sätt är att placera personen i fråga i den så kallade frysboxen.
“Det uppmuntrar vi inte till, men företagare kan själva komma med det förslaget i samtal med oss. Man får inte kränka eller trakassera arbetstagare för att de ska sluta, men man får omplacera om det finns skäl för det”, säger Lise-Lotte Argulander.
Hon betonar att det är anställningen som är skyddad i arbetsrätten, inte själva arbetsuppgifterna.
“En säljare som inte ens säljer hälften så mycket som de andra kan omplaceras till ett annat arbete, exempelvis receptionist. Att ligga så kraftigt under snittet för alla säljare kan räcka som skäl. Om man dessutom låter personen behålla sin lön och sina villkor är det svårt att kalla det för kränkningar eller trakasserier.”
Företagare ställer ibland frågan om man inte kan få oönskad personal att sluta självmant genom exempelvis omplacering till tråkiga arbetsuppgifter som att vika kuvert i källaren, enligt juristen.
“Det kan man. Men då löper man risk att det betraktas som kränkande behandling eller trakasserier, och då hamnar företaget i elden igen som arbetsgivare. Det finns en god sed som arbetsgivaren ska förhålla sig till på arbetsmarknaden.”

Det sista alternativet är helt enkelt att inleda en process om uppsägning på grund av personliga skäl om arbetstagaren missköter sig. Dokumenterade samtal och skriftliga varningar får då användas för att påvisa ett mönster av misskötsel eller att personen inte klarar av sina arbetsuppgifter. På så sätt uppnås saklig grund för att säga upp den anställde.
“Det krävs saklig grund för att kunna säga upp en anställd i svensk arbetsrätt. Uppsägning av personliga skäl är det mest komplicerade att påvisa. Det handlar inte om företaget som har arbetsbrist utan om att personen inte klarar sitt arbete, missköter sig eller inte vill utföra sitt arbete och som innebär skada för företaget.”
Om arbetstagaren är medlem i en facklig organisation måste arbetsgivaren varsla den fackliga organisationen om att en uppsägning på grund av personliga skäl är på ingång.
“I 99 fall av 100 kallar facket till överläggning som måste genomföras innan företaget säger upp den anställde. Om facket anser att företaget inte har saklig grund, vilket sker i majoriteten av ärendena, så ogiltigförklarar de uppsägningen”, säger Lise-Lotte Argulander.
Därmed består anställningen även om uppsägningstiden tar slut, till dess att tvisten är löst.
“En sådan process kan ta upp till 18 månader. Så utöver uppsägningstiden på en till tre månader eller längre riskerar företaget att få betala lön i ytterligare upp till 18 månader för att uppsägningen har ogiltigförklarats. Det är därför det är extremt kostsamt med uppsägningar av personliga skäl om företaget inte har tillräckliga skäl eller om uppsägningen ogiltigförklaras.”
Företagarna anser att reglerna bör förändras, så att en uppsägning av personliga skäl inte kan ogiltigförklaras varpå anställningen består efter uppsägningstidens slut.
“Ett avsked, som är mycket grövre, har ingen uppsägningstid och anställningen upphör i praktiken direkt. Istället får man som arbetstagare ett högre skadestånd om det har gjorts felaktigt. Vi anser att samma upplägg borde gälla uppsägningar av personliga skäl. Ogiltigförklarande som leder till att anställningen består efter uppsägningstidens slut åsamkar ofta företagen enorm skada. Och inte sällan har arbetstagaren under hela processtiden varit arbetsbefriad med lön.”
För att kunna avskeda en arbetstagare måste det handla om grova övertramp av arbetstagaren, exempelvis arbetsvägran, hot alternativt våld eller om arbetstagaren begått något brott mot arbetsgivaren, till exempel stöld.

“Det måste bevisas av arbetsgivaren och det måste vara ett grovt åsidosättande för att man ska kunna lyckas med avsked. Illojalitet kan också vara skäl – exempelvis genom att ha startat en konkurrerande verksamhet,” säger Lise-Lotte Argulander.

Källa: DI.se, 04 okt 2018
Länk

Sågning av managementkonsulter! Vad tycker du?

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 1st, 2018 by admin

Managementkonsulternas lösningar saknar allt som oftast stabilt stöd i seriös forskning. Det borde egentligen vara högst kontroversiellt att chefer och politiker väljer att följa råden från dessa karriärister med begränsad erfarenhet, skriver Johan Alvehus, lektor vid Lunds universitet.

Diskussionen om styrningen av offentlig sektor är ständigt aktuell. Debaclet kring hundratals miljoner i konsultkostnader för Nya Karolinska torde inte passerat någon obemärkt förbi, och ”dumhetskulturen” inom vården diskuteras för tillfället tillsammans med brist på tillit till lärarprofessionen. Till dessa kan en rad exempel från olika delar av offentlig sektor läggas. Ofta är det tre bokstäver som står i centrum för kritiken: NPM, new public management, en vag beteckning på en serie reformidéer från 1980- och 1990-talen som omfattar ökad konkurrens, decentralisering och resultatansvar, kundfokus och en import av managementmodeller från näringslivet till offentlig sektor. Problemen här är många, inte minst då offentlig sektor är oerhört mycket mer komplicerad än privat sektor när det gäller vilka intressenter som ska tas hänsyn till och att verksamheterna ofta omfattar professionell eller semiprofessionell personal med hög kunskapsnivå och starka krav på autonomi. NPM förtjänar sannerligen att diskuteras.

Men samtidigt som NPM och de politiker som arbetat utifrån dess ofta tveksamma premisser kritiserats, så har en annan central aktör ofta passerat obemärkt förbi: managementkonsulterna. Det är tid att skärskåda deras verksamhet och ifrågasätta deras existensberättigande. Enkelt uttryckt är det nämligen så att de lösningar som torgförs allt som oftast är rent trams som saknar stabilt stöd i seriös forskning. Exemplen inkluderar uppblåsta idéer om transformativt ledarskap, pseudovetenskapliga personlighetstester inom rekrytering, samt föreställningar om att koncept som värdebaserad vård och resurssnål produktion är generellt och enkelt applicerbara modeller.

Varför vi sätter så stor tilltro till konsulter går att fundera på. Flera forskare har påpekat att den marknad konsulterna är verksamma på huvudsakligen handlar om att exploatera beslutsfattares osäkerhet. Att vara chef är inte enkelt, och konsulterna tillhandahåller ett sätt för beslutsfattare att skapa mening i svåra situationer; som organisationsforskaren Barbara Czarniawska påpekat så är de ett slags ”handelsresande i innebörder”. Problemet är det att de i sin iver att skapa lättuggade innebörder ger enkla lösningar på komplexa problem.

Nu är förstås dessa konsulter ingalunda medvetet ute efter att skada verksamheter – snarare är de offer för funktionell dumhet, som organisationsforskarna Mats Alvesson och André Spicer talar om. Konsultfirmorna rekryterar duktiga studenter från våra bästa lärosäten och odlar en kultur som präglas av en självbild som ”the best and the brightest”. Men trycket på att göra karriär genom att skapa affärer och debitera klienter skapar en miljö där triviala tillämpningar av företagets förenklande modeller fokuseras. Egentligen borde det vara högst kontroversiellt att erfarna beslutsfattare – chefer och politiker – väljer att följa råden från dessa, i bredd på erfarenhet mycket begränsade, karriärister i stället för att lyssna på den personal som arbetar i deras verksamheter och faktiskt vet vad jobbet handlar om.

Det är förstås enkelheten som är attraktiv, men den är också suggestiv och vilseledande. Modellerna som tillhandahålls har klatschiga etiketter med attraktiva budskap: ”effektiv”, ”transformativ”, ”agil”, och så vidare. Inte sällan tillhandahålls väl valda och redigerade framgångshistorier från andra organisationer som ”bevis” på framgångsrecepten. Problemet är bara det att vi vet, från hundra år av organisationsforskning, att denna typ av generallösningar inte fungerar. Och det är något underligt över hur beslutsfattare väljer att ta råd från organisationer vars huvudsakliga verksamhet naturligtvis inte handlar om att göra det bättre för andra, utan om att debitera sina klienter och tjäna pengar på dem. Det är lite som att gå till en hamburgerrestaurangkedja för att få kostråd. Konsulteriet och tilltron till popmanagement har gått så långt att jag själv och min kollega Tommy Jensen fått anledning att i en lärobok i organisationsteori ha som ett delsyfte att ”vaccinera mot popmanagement”. Popmanagement är en farsot som på sikt skapar sjuka organisationer, där chefers behov av en kompis att hålla i handen blir viktigare än en verksamhet som fungerar på sina egna villkor.

Organisering och styrning av offentlig sektor är en viktig fråga. Det handlar om att på ett effektivt sätt tillhandahålla de tjänster som vi medborgare betalar skatt för. Detta måste ske med hänsyn till resurser, med respekt för demokrati och lagar, med personalens kompetens och välbefinnande i fokus, och med medborgarnas välfärd och likabehandling för ögonen. Komplexa problem kräver komplexa lösningar och dialog. De för med sig oklarheter och svåra överväganden. Forskningen har, för den som orkar konfrontera komplexiteten och oklarheten i stället för att fly från den, goda insikter att dela med sig av. Men att ta hjälp av lättsmälta ”sanningar” från dyra konsulter riskerar att bli en Pyrrhusseger.

Källa: SvD.se, 1 oktober 2018
Av: Johan Alvehus
Om författaren: Ekonomie doktor, lektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap, Lunds universitet, författare till ”4 myter om professionella organisationer” (Studentlitteratur) och ”Organisation” (Studentlitteratur; med Tommy Jensen)