Servant leadership: It’s time for a new leadership model

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on February 23rd, 2019 by admin

Too many leaders have been conditioned to think of leadership only in terms of power and control. But there is a better way to lead, says best-selling business author Ken Blanchard—one that combines equal parts serving and leading. This kind of leadership requires a special kind of leader: a servant leader.

“In this model,” says Blanchard, “Leaders assume a traditional role to set the vision, direction, and strategy for the organization—the leadership aspect of servant leadership. After the vision and direction are set, the leaders turn the organizational pyramid upside down so that they serve the middle managers and frontline people who serve the customer. Now the leader’s role shifts to a service mindset for the task of implementation—the servant aspect of servant leadership.”

Many organizations and leaders get into trouble during implementation, warns Blanchard.

“When command-and-control leaders are at the helm, the traditional hierarchical pyramid is kept alive and well. All of the organization’s energy moves up the hierarchy, away from customers and frontline folks who are closest to the action. When there is a conflict between what customers want and what the boss wants, the boss wins.”

Blanchard suggests that leadership, learning, and talent development professionals correct this situation by philosophically turning the traditional hierarchical pyramid upside down—putting customer contact people at the top of the organization and top management at the bottom.

“This philosophical mind-shift reminds everyone in the organization that when it comes to implementation, leaders serve their people, who serve the customers. This change may seem minor, but it makes a major difference between who is responsible and who is responsive.”

The next step, according to Blanchard, is to align policies, practices, direction, and support to remove barriers for the people who are taking care of customers. This high-investment approach to talent management is designed to bring out the best in everyone.

“Servant leaders are constantly trying to find out what their people need to perform well and live according to their organization’s vision. In top organizations, leaders believe if they do a good job serving their people and showing them they care, the employees will, in turn, practice that same philosophy with customers.”

The Biggest Barrier to Servant Leadership

In looking back at all of the organizations he has worked with over the years, one of the most persistent barriers to more people becoming successful servant leaders is a heart motivated by self-interest, says Blanchard.

“As a leader, you must ask yourself why you lead. Is it to serve or to be served? Answering this question in a truthful way is so important. You can’t fake being a servant leader. I believe if leaders don’t get the heart part right, they simply won’t ever become servant leaders.

“Managers who somehow have themselves as the center of the universe and think everything must rotate around them are really covering up not-okay feelings about themselves. This is an ego problem that manifests as fear or false pride. When you don’t feel good about yourself, you have two options. You can hide and hope nobody notices you, or you can overcompensate and go out and try to control your environment. I always say that people who feel the need to control their environment are really just scared little kids inside.”

“I learned from the late Norman Vincent Peale that the best leaders combine a healthy self-acceptance with humility.  As I learned from Norman, “Leaders with humility don’t think less of themselves—they just think about themselves less.”

An Old Model for a New World of Work?

Blanchard explains that leaders with a servant heart thrive on developing people and helping them achieve their goals. They constantly try to find out what their people need to perform well. Being a servant leader is not just another management technique. It is a way of life for those with servant hearts.

“When I first began to teach managers back in the late 1960s I met Robert Greenleaf, who was just retiring as a top AT&T executive. Bob talked about servant leadership—the concept that effective leaders and managers need to serve their people, not be served by them. It was entirely new thinking then. In many ways, Bob is considered the father of the term servant leadership.”

It is much easier for people to see the importance and relevance of servant leadership today than it was back then, says Blanchard.

“Today when people see you as a judge and critic, they spend most of their time trying to please you rather than accomplishing the organization’s goals and moving in the direction of the desired vision. ‘Boss watching’ becomes a popular sport and people get promoted on their upward-influencing skills. That role doesn’t do much for accomplishing a clear vision. People try to protect themselves rather than move the organization in its desired direction.

“Servant leaders are constantly trying to find out what their people need to be successful. Rather than wanting their people to please them, they want to make a difference in the lives of their people—and, in the process, impact the organization.”

Servant Leadership: The Power of Love, Not the Love of Power

A few years ago, Blanchard received a letter from a man in New Zealand with a line that he believes sums up his leadership philosophy.

“The man wrote that he felt I was in the business of teaching people the power of love rather than the love of power.

“I believe the world is in desperate need of a different leadership role model. We need servant leadership advocates. Spread the word to everyone who will listen! And remember: your job is to teach people the power of love rather than the love of power.”

Source: Kenblanchard.com, February 2019
Link

About leadership …

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on February 23rd, 2019 by admin

Kraftig ökning av chefers psykiska ohälsa

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on February 7th, 2019 by admin
Foto: IBL

De senaste fem åren har chefers ohälsa ökat kraftigt, visar ny sjukstatistik. Även antalet långtidssjukskrivningar har stigit brant. 

Pressen på landets chefer ökar. Allt fler mår dåligt psykiskt. Det visar företagshälsan Previas nya stora statistiksammanställning över sjukfrånvaron hos 12.300 chefer på drygt 400 Previa-anslutna företag över hela landet.

Mellan 2014 och 2018 ökade chefskårens sjukfrånvaro – korttids- och långtidssjukskrivningar sammanlagt – med 50 procent. Och just psykisk ohälsa orsakade 2018 fem gånger fler sjukskrivningar bland chefer än under 2014.

Lennart Sohlberg, analytiker och hälsoekonom hos Previa, konstaterar att chefer över tid har sjukskrivit sig betydligt mindre än övrig personal.

– Men nu håller det på att förändras, genom den här trenden med ökad psykisk ohälsa inom chefsledet.

Pernilla Rönnlund, organisationskonsult hos Previa, understryker att arbetsplatserna över lag måste bli mer hållbara.

– I dag är det högt tempo och hög stressnivå, många möten och ständiga förändringar. Det blir för lite tid över för återhämtning, reflektion och kreativitet.

Många linjechefer gör sitt yttersta för att se och respektera medarbetarnas arbetsmiljöutmaningar, och tar ett stort ansvar för att komma till rätta med deras problem, konstaterar hon.

– Samtidigt sitter de själva med en enorm stress och press på sig. De flesta biter ihop, men lider av en brist på stöd från högre chefer. Allt fler har i dag sina chefer i andra länder, och de företagsledningarna förstår inte alltid hur svenska arbetsledningar förväntas fungera.

Särskilt de yngre cheferna med småbarn hemma riskerar att bli sjuka. De måste jonglera såväl ett stressigt familjeliv som en alltmer gränslös chefsroll med vidhäftande mer eller mindre uttalade krav på arbete och tillgänglighet kvällar och helger, vab och egen sjukdom.  

Många linje- och mellanchefer längtar efter att ledningsgruppen skulle vara mer synlig och tillgänglig för dem:

– Särskilt de yngre vill att deras egna chefer ska vara synliga och coachande, de är vana att bli sedda och vill få diskutera och ifrågasätta.

En sådan nära och förtroendefull dialog mellan chefsleden är en förutsättning för att upprepad korttidsfrånvaro bland cheferna ska kunna fångas upp, innan den riskerar att leda till utbrändhet eller annan sjukdom, och en långtidssjukskrivning. 

De företag som mår bäst och går bäst är som regel de som i tid förmår att fånga upp och stävja för mycket övertid på kvällar och helger. 

Och alla arbetsgivare är – enligt lag – tvungna att säkerställa en sund arbetsbelastning och god arbetsmiljö. Trots det talar företagsledningar nästan uteslutande om affärsstrategier, verksamhetsplaner och resultat, påpekar Pernilla Rönnlund.

Ledningsgruppers kompetens kring hur man kan arbeta proaktivt kring den sociala och organisatoriska arbetsmiljön är fortfarande låg. De bör tänka på att om man inte tar in arbetsmiljön också i ekvationen så kommer det att påverka årsredovisningen sista rad negativt. 

– En trygg, tydlig och enad medlemsgrupp ger trygga mellanchefer. Trygga mellanchefer ger trygga motiverade medarbetare.

Men ser ledningen inte signalerna kör folk in i väggen. Och det kostar i slutänden företaget pengar. 

Previa ser en ökad efterfrågan på analys, stöd och kompetensutveckling inom arbetsmiljö, ledarskap, hälsa och rehabilitering. 

– Och det är viktigt att det finns möjliga ersättare, om chefen behöver ta en time out, säger Pernilla Rönnlund. 

Tips för att motverka psykisk ohälsa bland chefer:

  • Bygg nätverk som ger chefer möjlighet att bolla idéer och söka stöd. 
  • Ta fram fler mentorprogram.
  • Minska personalgruppernas storlek. 
  • Avlasta cheferna administrativa arbetsuppgifter så långt som möjligt.
  • Se till att ha en tydlig ersättare vid chefens frånvaro. 
  • Gör kontinuerlig uppföljning av arbetsmiljön och stressfaktorer på  arbetsplatsen. 
  • Nära och aktivt stöd från HR-ledningen.

Källa: DN.se, 7 februari 2019
Länk

Höjd lön? Var en skitstövel!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 4th, 2019 by admin

Trevliga personer får sämre lön. Över ett helt yrkesliv handlar det om miljontals kronor, enligt en dansk studie.  

Studien, som Harvard Business Review återger, har följt en grupp amerikanska män och kvinnor från grundskolan på 1920-talet och genom hela arbetslivet.

Gemensamt för personerna i gruppen är ett IQ över 140, alltså långt över medel. Den danska forskaren Miriam Gensowski har sedan tittat på gruppen utifrån de fem huvudsakliga karaktärsdragen: öppenhet, samvetsgrannhet, extraversion, vänlighet och neuroticism och satt resultaten i relationen till löneutvecklingen.

Eftersom kvinnorna inte haft samma karriärmöjligheter som männen under de här åren har fokus hamnat på de arbetande männens egenskaper. Datan visar bland annat att öppenhet har varit en viktig faktor för lönenivån. Individer med en standardavvikelse från medel vad gäller öppenhet tjänade i snitt 5 miljoner kronor mer under en livstid, eller 16,7 procent mer än medel. Även att vara utåtriktad kan ge utslag i lönekuvertet i form av ett påslag om 4,4 miljoner kronor extra under ett arbetsliv för en standardavvikelse.

Att vara snäll och medgörlig är däremot inte att rekommendera utifrån studiens resultat, om hög lön är viktigt vill säga. Enligt forskningsresultaten tjänade män med en standardavvikelse i vänlighet och medgörlighet 8 procent mindre än medel, motsvarande 2,4 miljoner kronor, under en karriär. Studien flaggar dock för att individer med den typen av personlighet kan vara mer benägna att söka sig till underordnade yrkesroller med lägre lön som följd. 

Johan Lagerbielke, forskare vid #Handelshögskolan i Stockholm i ekonomisk psykologi, menar att det inte är en tillfällighet att extroverta personer hamnar på säljsidan.

”Det är ofta där pengarna finns. När det handlar om egenskapen agreeable så hör man ju på ordet att det handlar om någon som är benägen att gå med på någonting, den variabeln brukar i förhandling kallas för ”tillmötesgående”. Har man höga värden på  ”tillmötesgående” är man mindre benägen att konfrontera i en förhandling”, säger han.

Studien visar även att löneskillnaderna främst syns efter att man har fyllt 30. Det är åren mellan 40 och 60 som de extroverta och mindre trevliga medarbetarna ofta drar ifrån i löneutvecklingen.

Något som går lite stick i stäv med att egenskaperna skulle vara de som påverkar lönerna mest. Hade de personliga egenskaperna påverkat förhandlingsbeteendet som i sin tur påverkat lönen så borde skillnaderna synts tidigare i yrkeslivet, menar Johan Lagerbielke.

”Om du får störst löneökning mellan 40 och 60 känns det mer som om det är effekten av personens karriärutveckling.”

Samtidigt är Johan Lagerbielkes erfarenheter att den som vågar kräva höga summor i en löneförhandling ofta är den som går vinnande ur en sådan jämfört med den som lägger sig på nivån som erbjuds. Där förlorar den medgörlige, även fast det såklart finns gränser.

”Om man tar i lite grann får man ofta ett bättre utgångsläge. Många tycker att det är jobbigt att lägga ett första bud. Men föreslår du en lite högre lönehöjning än din chef tänkt så är det omedvetet svårt att gå ner för mycket från det budet. Det får en psykologisk effekt.”



Källa: DI.se, 4 februari 2018
Länk

Därför borde arbetsgivarna anställa 50-plussare

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 4th, 2019 by admin

50-plussare är mer engagerade i sitt jobb än många yngre. Det visar en ny stor livsstilsundersökning bland över 20.000 anställda från företagshälsovården Feelgood.  

På dagens arbetsmarknad är ålder och erfarenhet inte några särskilt gångbara meriter. DO-anmälningarna om åldersdiskriminering har ökat med 25 procent sedan 2015. En rapport från IFAU, statens institut för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, visade 2017 att chansen för arbetssökande att bli kontaktade av en arbetsgivare faller kraftigt redan från 40-årsåldern. 

Men nu är det hög tid att arbetsgivare över lag börjar ta till sig att femtioplussarna är riktigt intressanta medarbetare. Det tycker Stefan Gram, chefsläkare på Feelgood, som låtit 20.000 anställda hos sina kundföretag svara på 140 självskattningsfrågor kring engagemang, jobbstress, känsla av delaktighet och påverkansmöjligheter. 

– Åttio procent av 60-åringarna, åtta av tio, känner sig mycket engagerade i sitt arbete. Jämför det med 65 procent bland 25-åringarna. Dessutom är femtioplussarna inte lika ofta sjuka som de med småbarn hemma, påpekar Stefan Gram. 

– Efter 50 ser vi ett ökande engagemang och starkare känsla av delaktighet, plus mindre stress  och mindre korttidssjukfrånvaro.Efter 50 ser vi ett ökande engagemang och starkare känsla av delaktighet.

Verksamheten vinner inte bara erfarenhet och kompetens, framhåller Stefan Gram. 

– Arbetsmiljön blir också lugnare med en blandning av äldre och yngre. 

Hon strävar efter en åldersmässigt jämn mix. 2017 körde Lowell (då Lindorff) ett par rekryteringskampanjer som medvetet vände sig särskilt till lite äldre kandidater. Till exempel efterlystes ”personlig mognad”.

På samma linje är kredithanteringsföretaget Lowell Sveriges vd Erika Rönnquist Hoh.

– Vi vill spegla det samhälle vi lever i, säger Erika Rönnquist Hoh. 

– För oss, som har en väldigt stor och heterogen kundbas, är det viktigt att ha en bred palett av anställda, så att vi kan vara en trygg partner för alla. Annars skulle det inte fungera.

Rönnquist Hoh ser också en nationalekonomisk insats i att motverka åldersdiskriminering. Högre riktålder för pensionen kan tvinga dagens 35-åringar att jobba upp till 70-årsåldern. Den ekvationen går inte ihop om de äldre diskrimineras vid rekryteringar.

– Alla behöver jobba längre, både kunderna och vi som servar dem, säger Erika Rönnquist Hoh. 

– All den här kompetensen som människor samlar på sig genom livet – att gå igenom en massa förändringar och transformationer – är ju helt ovärderlig. Du har en erfarenhet som kan fungera som stabilisator.

En tidigare Lowell-anställd är 59-åriga Elisabet Hammar, som i somras efter två år och fyra månader gick vidare till Nordax Bank, där hon arbetar med verksamhetsutveckling i rollen som projektledare/processpecialist.

Elisabet Hammar har alltid haft jobberbjudanden att välja bland, och har sällan stannat mer än ett par–tre år på varje arbetsplats. 

– Jag är en rastlös själ, och skojar ibland om att jag är en jobbhoppetossa, säger hon.

– Det är klart att jag kanske inte blir lika mycket headhuntad som förr. Men det händer ju fortfarande. Det var länge sedan som jag aktivt behövde söka jobb. Med åren har jag skaffat ett stort nätverk, vilket bidragit. Den som söker via annons kan ha det mycket svårare. Men jag har inte upplevt min ålder som något hinder. Det var länge sedan som jag aktivt behövde söka jobb. Med åren har jag skaffat ett stort nätverk.

Både Elisabet Hammar och Erika Rönnquist Hoh tror och hoppas att den uttalade svenska åldersdiskriminering som finns i många branscher är i viss mån övergående. Den närdes av 90-talskrisen och digitaliseringens genombrott, då deras egen föräldrageneration hade svårt att hänga med längre än till de enklaste mobiltelefonerna.

– Men dagens 50-65-åringar är ju inte alls trögare än andra med att ta till sig ny teknik och nya arbetssätt, konstaterar Erika Rönnquist Hoh. 

Femtioplussare mer engagerade och mer sällan sjuka:
Enligt årets stora Jobbhälsorapport från företagshälsan Feelgood – byggd på omfattande intervjuer med 20.000 anställda – anser sig inte den äldre delen av befolkningen må sämre än sina yngre kollegor. 

Sämst mår åldersgruppen 30–40 år, då många är som mest engagerade i familjebildning och börjar få fart på sin karriär.

80 procent av 60-åringarna känner engagemang i sitt arbete. För 25-åringarna är motsvarande 65 procent. 

Upprepad korttidssjukfrånvaron är lägst bland 50–60-åringarna: bland dem hade bara en av tjugo varit hemma från jobbet minst sex gånger eller mer det senaste året. Det är hälften så mycket som de yngre. 

Mest utsatta för arbetsrelaterad stress är 37–47-åringarna. Sedan pekar stresskurvan nedåt. Bland 60-åringarna känner bara en av tjugo av någon jobbstress.

Källa: DN.se, 29 januari 2019
Länk