Kraftig ökning av chefers psykiska ohälsa

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 26th, 2019 by admin

De senaste fem åren har chefers ohälsa ökat kraftigt, visar ny sjukstatistik. Även antalet långtidssjukskrivningar har stigit brant. 

Pressen på landets chefer ökar. Allt fler mår dåligt psykiskt. Det visar företagshälsan Previas nya stora statistiksammanställning över sjukfrånvaron hos 12.300 chefer på drygt 400 Previa-anslutna företag över hela landet.

Mellan 2014 och 2018 ökade chefskårens sjukfrånvaro – korttids- och långtidssjukskrivningar sammanlagt – med 50 procent. Och just psykisk ohälsa orsakade 2018 fem gånger fler sjukskrivningar bland chefer än under 2014.

Lennart Sohlberg, analytiker och hälsoekonom hos Previa, konstaterar att chefer över tid har sjukskrivit sig betydligt mindre än övrig personal.

– Men nu håller det på att förändras, genom den här trenden med ökad psykisk ohälsa inom chefsledet.

Pernilla Rönnlund, organisationskonsult hos Previa, understryker att arbetsplatserna över lag måste bli mer hållbara.

– I dag är det högt tempo och hög stressnivå, många möten och ständiga förändringar. Det blir för lite tid över för återhämtning, reflektion och kreativitet.

Många linjechefer gör sitt yttersta för att se och respektera medarbetarnas arbetsmiljöutmaningar, och tar ett stort ansvar för att komma till rätta med deras problem, konstaterar hon.

– Samtidigt sitter de själva med en enorm stress och press på sig. De flesta biter ihop, men lider av en brist på stöd från högre chefer. Allt fler har i dag sina chefer i andra länder, och de företagsledningarna förstår inte alltid hur svenska arbetsledningar förväntas fungera.

Särskilt de yngre cheferna med småbarn hemma riskerar att bli sjuka. De måste jonglera såväl ett stressigt familjeliv som en alltmer gränslös chefsroll med vidhäftande mer eller mindre uttalade krav på arbete och tillgänglighet kvällar och helger, vab och egen sjukdom.  

Många linje- och mellanchefer längtar efter att ledningsgruppen skulle vara mer synlig och tillgänglig för dem:

– Särskilt de yngre vill att deras egna chefer ska vara synliga och coachande, de är vana att bli sedda och vill få diskutera och ifrågasätta.

En sådan nära och förtroendefull dialog mellan chefsleden är en förutsättning för att upprepad korttidsfrånvaro bland cheferna ska kunna fångas upp, innan den riskerar att leda till utbrändhet eller annan sjukdom, och en långtidssjukskrivning. 

De företag som mår bäst och går bäst är som regel de som i tid förmår att fånga upp och stävja för mycket övertid på kvällar och helger. 

Och alla arbetsgivare är – enligt lag – tvungna att säkerställa en sund arbetsbelastning och god arbetsmiljö. Trots det talar företagsledningar nästan uteslutande om affärsstrategier, verksamhetsplaner och resultat, påpekar Pernilla Rönnlund.

– Ledningsgruppers kompetens kring hur man kan arbeta proaktivt kring den sociala och organisatoriska arbetsmiljön är fortfarande låg. De bör tänka på att om man inte tar in arbetsmiljön också i ekvationen så kommer det att påverka årsredovisningen sista rad negativt. 

– En trygg, tydlig och enad medlemsgrupp ger trygga mellanchefer. Trygga mellanchefer ger trygga motiverade medarbetare.

Men ser ledningen inte signalerna kör folk in i väggen. Och det kostar i slutänden företaget pengar. 

Previa ser en ökad efterfrågan på analys, stöd och kompetensutveckling inom arbetsmiljö, ledarskap, hälsa och rehabilitering. 

– Och det är viktigt att det finns möjliga ersättare, om chefen behöver ta en time out, säger Pernilla Rönnlund. 

 

Tips för att motverka psykisk ohälsa bland chefer:

  • Bygg nätverk som ger chefer möjlighet att bolla idéer och söka stöd. 
  • Ta fram fler mentorprogram.
  • Minska personalgruppernas storlek. 
  • Avlasta cheferna administrativa arbetsuppgifter så långt som möjligt.
  • Se till att ha en tydlig ersättare vid chefens frånvaro. 
  • Gör kontinuerlig uppföljning av arbetsmiljön och stressfaktorer på  arbetsplatsen. 
  • Nära och aktivt stöd från HR-ledningen.

Källa: DN.se, 2 februari 2019
Länk

Five (5) easy ways to overcome procrastination

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 22nd, 2019 by admin

Procrastination is like a sore throat; it’s a symptom with many possible causes. Unless you know the cause, the treatment for the symptom might things worse. This column contains the five most common causes of procrastination and how to overcome them.

1. The size of a task seems overwhelming.

Explanation: Every time you think about the task it seems like a huge mountain of work that you’ll never be able to complete. You therefore avoid starting.

Solution: Break the task into small steps and then start working on them. This builds momentum and makes the task far less daunting.

Example: You’ve decided to write a book. Rather than sitting down and trying to write the book (which will probably cause you to stare at the blank screen), spend one hour on each of the following sub-tasks:

1. Jot down as many ideas as possible.

2. Sort the ideas into an outline.

3. List out anecdotes you’ll want to include.

4. Write a sample anecdote to determine style.

5. Review existing materials (e.g. presentations).

6. Assign those materials to sections of your outline.

7. Write the first three paragraphs of a sample chapter.

8. Create a schedule to write 2 pages a day.

2. The number of tasks seems overwhelming.

Explanation: Your to-do list has so many tasks in it that you feel as if you’ll never be able to finish them all, so why bother getting started?

Solution: Combine the tasks into a conceptual activity and then set a time limit for how long you’ll pursue that activity.

Example: Your email account is being peppered by so many requests and demands that you feel as if you can’t possibly get them done. Rather than fret about the pieces and parts, set aside a couple of hours to “do email.” Schedule a similar session tomorrow or later that day.

Thinking of the work as an activity rather than a bunch of action items makes them seem less burdensome.

3. A set of tasks seem repetitive and boring.

Explanation: You’re a creative person with an active mind so you naturally put off any activity that doesn’t personally interest you.

Solution: Set a time limit for completing a single task in the set and then compete against yourself to see if you can beat that time limit. Reward yourself each time you beat the clock.

Example: You’re a newly-hired salesperson who must write personalized emails to two dozen customers. The work involves quickly researching their account, addressing any issues they’ve had with the previous salesperson, and then introducing yourself.

Rather than just slogging through the work, estimate the maximum amount of time it should take to write one letter (let’s say 5 minutes). It should thus take you 120 minutes (2 hours) to write all of them.

Start the stopwatch, write the first email. If you have time left over, do something else (like read the news). When the stopwatch buzzes, reset, write the second email, etc.

4. The task seems so important that it’s daunting.

Explanation: You realize that if you screw this task up, it might mean losing your job or missing a huge opportunity. You avoid it because you don’t want to risk failure.

Solution: Contact somebody you trust and ask if they’ll review your work (if the task is written) or act as a sounding board (if the task is verbal). Doing the task for your reviewer is low-risk and thus the task is easier to start. The reviewer’s perspective and approval provides you extra confidence when you actually execute the task.

Example: You need to write an email demanding payment from a customer who’s in arrears. Because you don’t want to damage the relationship and yet need to be paid, it’s a difficult balancing act–so difficult that you avoid writing the email.

To break the mental log-jam, ask a colleague or friend if they’ll review your email before you send it to see if it hits the right tone. Writing the email then becomes easier because you’re writing it for your friend to read rather than for the customer.

Problem: You just don’t feel like working.

Explanation: You’re feeling burned out and generally unmotivated, so you’re finding it very hard to get down to work.

Solution: You have two choices: 1) reschedule the activity for a time when you’ll be more motivated or 2) motivate yourself in the short-term by setting a reward.

Example: You need to write a trip report but you’re tired after a long day of travel. While you know that the report will be more accurate if you write it now, you decide to write it tomorrow morning after breakfast and coffee–a time when you’re typically more motivated.

Alternatively, you motivate yourself short-term promising yourself that you’ll buy and download a book that you’ve been wanting to read… but only if you write the report tonight.

Source: inc.com, 7 July 2017
By: Geoffrey James

Link

Därför har social förmåga blivit allt viktigare på arbetsmarknaden

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 13th, 2019 by admin

Förmåga att samarbeta, kommunicera och samspela värderas allt högre på arbetsmarknaden. Det visar ny forskning som studerat löneutveckling för sociala förmågor mellan 1992 och 2013. 

Traditionellt har intelligens eller så kallade kognitiva förmågor värderats högst på arbetsmarknaden. Sedan 1990-talet har dock sociala förmågor blivit viktigare. Egenskaper som ledarskap, social interaktion och samarbete värderas särskilt högt. Yrken som präglas av dessa egenskaper har på senare på haft de högsta lönepåslagen.

I rapporten ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor” från Ifau, Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, så är trenden likadan för hela arbetsmarknaden, men tydligast är sociala förmågornas segertåg inom den privata sektorn. 

Brytpunkten sker redan strax efter millennieskiftet då sociala färdigheter för första gången värderas lika högt som kognitiva förmågor. År 2013 har de med högre sociala förmågor belönats med 13 procent mer i lön inom den privata sektorn.

Läs mer: Så fungerar social kompetens – och så kan du träna den 

Forskningen bygger på mönstringsdata från män, där Försvarsmakten har värderat sociala och kognitiva förmågor. Dessa data, som gäller hundratusentals män, har sedan jämförts med SCB:s lönestatistik. Forskare har därefter kunnat följa individers sociala förmågor, deras yrkesval och löneutveckling över tid. 

– Vi har ju inga liknande data för kvinnors sociala förmåga som vi kunnat följa, men vi tror att resultatet också gäller kvinnor på arbetsmarknaden. De som presterar bättre inom sociala förmågor har inte bara jobb i större utsträckning utan också högre löneutveckling i alla yrken, säger Björn Öckert, som är en av forskarna bakom rapporten.

Sociala förmågor mättes under mönstringen i form av en psykologintervju som ska mäta sådant som social mognad, psykologisk energi och känslomässig stabilitet – en metod som infördes 1969 och varit i stort sett oförändrad sedan dess.

<

Läs mer: ”Bristande social kompetens skäl till ungas arbetslöshet” 

Samtidigt som sociala förmågor värderas allt högre har löneutvecklingen för kognitiva förmågor stagnerat eller fallit något på 2000-talet. 

Vi tror att orsaken till att sociala förmågor har uppvärderats beror på att den typen av egenskaper inte går att ersätta lika enkelt

De studier som gjorts utomlands på senare tid visar att uppsvinget för sociala förmågor inte bara sker i Sverige. Likaså visar internationell forskning att avkastningen på utbildning börjar sjunka något. Orsaken tros vara en snabb it-utveckling parat med automatisering och robotisering. Harvardforskaren David Deming, som 2017 publicerade sin rapport ”The growing importance of social skills in the labor market”, menar att kognitiva förmågor tappat i betydelse. 

Även Björn Öckert är inne på samma linje. Han menar att effektiviseringen av olika branscher utsätter de kognitiva förmågorna för större konkurrens från outsourcing och automatisering.

– Vi tror att orsaken till att sociala förmågor har uppvärderats beror på att den typen av egenskaper inte går att ersätta lika enkelt. Samtidigt som arbetsmarknaden specialiseras tror vi också att sociala förmågor som samarbete blir allt viktigare och därför ökat i betydelse, säger Björn Öckert. 

Fakta: Kognitiva och sociala förmågor

Kognitiva förmågor handlar om att förstå samband, analysera komplexa sammanhang, utforma en framställning i visst ämne, förmåga att minnas, dra slutsatser, använda eget och främmande språk i olika sammanhang, göra matematiska beräkningar med mera.

Social förmåga handlar om en individs förmåga att samspela. Att fungera väl i olika sociala situationer handlar om att i balans kunna samverka med andra individer på ett sätt som innebär att man fortsätter upprätthålla en god kommunikation. När det gäller arbetsmarknaden brukar också stresstålighet, uthållighet och initiativförmåga inkluderas i sociala förmågor.

Fakta: ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor”

Några av resultatet i rapporten ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor”:

• Lönepåslag för sociala förmågor ökade mellan 1992 och 

2013. I privat sektor fördubblades löneutvecklingen på social förmåga på 20 år medan löneutvecklingen på kognitiv förmåga i stort sett låg stilla.

• Avkastningen på sociala förmågor har stigit mest för de som är mer välbetalda. 

• De yrken som uppvisar större lönepåslag för social förmåga anställer också fler personer med hög social förmåga. 

• I branscher och yrken där produktionen lättare kan läggas ut till andra länder och där IT-investeringar är omfattande syns både en högre avkastning på social förmåga och en ökad användning av sociala förmågor. 

Källa: DN.se, mars 2019
Länk

More than work-life balance, focus on your energy

Posted in Allmänt, Executive Coaching on March 11th, 2019 by admin

The idea that we need “work-life balance” is too simplistic. Incorporate these three suggestions to help better manage your energy.

How do you ensure work-life balance? I heard it a lot after my third child was born, and I hate this familiar question. It implies that work is an energy drainer and life an energy restorer. We spend a third of our time at work and many things there energize us, while plenty of things at home deplete us (like getting children to bed). The idea that we need “work-life balance” to stay motivated is too simplistic.

The idea that we need “work-life balance” to stay motivated is too simplistic.

Rather, we simply must manage our energy. We must learn critical skills to balance our energy levels to ensure we alternate high-performance periods with resourcing times. Athletes do this by alternating training with resourcing activities, and we must do the same via activities that give us energy.

There are four primary types of energy: physical, mental, emotional and spiritual.

Physical energy is the most familiar. It defines how tired we feel and how well we feel in our bodies. It is why we recognize we must get up and walk periodically. Physical refresh points in our daily schedules matter, and not just long-term plans to get fit.

Mental energy is what we get from analytical and thinking tasks. Consider times when you are fine physically but mentally tired after a long period of concentration. We each have mental tasks that seem to drain us or lift us.   

Emotional energy derives from connecting with others—from giving and receiving love or appreciation, or helping a friend or colleague discuss their troubles. In turn, negative emotions such as fear, frustration or anger drain energy and cripple performance. 

Spiritual energy is what we get from doing something meaningful to us, something that speaks to our spirit—it can take the form of wisdom, compassion, integrity, joy, love, creativity or peace. We each have experienced working hard, and maybe late, on a project, and becoming physically and mentally tired. But somehow, we gain the energy to continue because it’s something that has fundamental meaning.

Understanding these types of energy is important for leaders who are confronted with constant change. Most of my clients are managing an organizational transformation of some sort. For instance, a client told me how nervous she was to see her team burn out when their change journey was just beginning. She wasn’t sure how to retain the momentum and pace over the long run. Also, she felt that all eyes were on her and worried people would pick up on any flagging energy level and fret that they were doing poorly or the organization was in trouble. As a leader, your emotions affect—and infect—the organization.   

So, what can we do to better manage our energy?

  1. Recognize you can’t stay at high energy and that time to recuperate is essential. Accepting this idea is the first step to better managing your energy.
  2. Don’t bundle all the bad stuff together, which eats into your energy reserves and makes it harder to bounce back up.
  3. Give yourself little boosts each day. Expressing gratitude, for instance, is a potent energy booster.

Basically, adopt ways to quickly boost your energy by identifying what drives and drains your personal energy levels. Then, incorporate them in your daily life at work and at home. Whether it’s a three-minute song you listen to between energy-draining meetings or a quick phone call to a best friend, find what it is. It could also be something that doesn’t seem natural, such as smiling when you don’t feel like it. Smiling actually releases happiness-inducing brain chemicals, so faking it can have a positive effect. Grinning at your screen now can help boost your energy!

Source: McKinsey.com, February 2019
Author: Gila Vadnai-Tolub
Link

Träning minskar risken för depression

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on March 11th, 2019 by admin

Träning är effektivt mot depression, slås fast i en studie med över 600 000 deltagare. Till skillnad från tidigare studier kan den här slå fast ett tydligt orsakssamband.

Sambandet mellan träning och minskad risk för depression har visats i tidigare studier, men då har det funnits tveksamheter om huruvida de som tränar har lägre risk att drabbas, eller om personer med risk för depression helt enkelt tränar mindre än andra. Den nya studien, redovisad i Svenska Dagbladet, är unik genom att den visar ett orsakssamband.

”Den visar på ett mer övertygande sätt än tidigare studier att träning skyddar mot återinsjuknande i depression”, säger Lina Martinsson, överläkare och psykiater vid Centrum för psykiatriforskning vid Karolinska universitetssjukhuset Huddinge, till tidningen.

Resultatet gör att träning borde rekommenderas både som behandling och för att förebygga framtida problem, anser Lina Martinsson.

”Man behöver använda den friska kroppen för att se till att den drabbade hjärnan får hälsoeffekter”, säger hon.

Den brittiska studien publiceras i tidskriften Jama Psychiatry.

Källa: DI.se, 11 mars 2019
Länk till artikeln

Chefens mest irriterande egenskaper

Posted in Leadership / Ledarskap on March 7th, 2019 by admin

Favorisering, arrogans och konflikträdsla är några av de egenskaper hos chefer som retar oss mest, enligt en ny undersökning från Yougov. Det bör inte viftas bort, eftersom det påverkar människors hälsa.

Enligt undersökningen av Yougov retar vi oss allra mest på konflikträdsla, det angav 21 procent som chefens mest irriterande sida. Anna Nyberg, psykolog och forskare i arbetsmiljö, har skrivit en avhandling om hur chefers ledarskap påverkar medarbetarnas hälsa. Hon säger att en chefs oförmåga att ingripa vid konflikter kan få väldigt negativa effekter:

– Det har visat sig påverka arbetsgruppens dynamik negativt, så att det till exempel kan uppstå mer utstötnings- och mobbingprocesser med mer stress och psykisk ohälsa i de här grupperna, säger hon.

Viktigt att människor blir sedda
18 procent av de svarande uppgav att de stör sig på att chefen inte tar tillvara på deras kompetens. Anna Nyberg är inte förvånad över att det hamnar högt upp på listan.

– Att inte ta vara på medarbetares kompetens kan handla om att inte vilja ge dem inflytande, men att ha inflytande i arbetet är en av de mest studerade faktorerna i arbetsmiljöforskning och vi vet att det är viktigt för vår hälsa.

Chefskapet kan vara störande i sin egen rätt
Att chefen favoriserar vissa anställda mer än andra och inte kan ta kritik är andra egenskaper som svenskarna inte gillar hos sina chefer. Men enligt Anna Nyberg kan bara det faktum att en chef har inflytande över medarbetaren vara tillräckligt för att man ska irritera sig.

– En auktoritet aktiverar ofta processer inom oss som kan härstamma från relationen från våra föräldrar eller andra tidigare auktoritetsfigurer.

Topp 5 dåligt chefsbeteende – enligt anställda

• Konflikträdd 21 %
• Tar inte vara på min kompetens 18 %
• Favoriserar vissa anställda över andra 16 %
• Tål inte kritik 13 %
• Allt ska göras på chefens sätt 12 %


Källa: Hrnytt.se, april 2018
Länk

Maximize the lifetime value of your sales force

Posted in Försäljning / Sales on March 6th, 2019 by admin

 

Better and more thoughtful ways to measure the potential lifetime value of each member of the sales force can not only improve talent management but also create more value.

Sales organizations invest heavily in data and analytics in order to measure the potential long-term value of their customers. Yet few apply the same discipline to their own internal sales force. This is surprising, given the increasing challenges sales managers face in acquiring and retaining talent in today’s economic environment.

Many sales leaders are unclear about how to identify, attract, and hire reps who have the “perfect” profile, and they have little idea of what motivates such people to stay. Nor do they know how to combat the “performance plateau,” where top performers start to stagnate. They are, however, all too aware that employees vary widely in performance, both in the early stages after they are hired and in the longer term, when the disparity between top and bottom performers can be sixfold.

Beyond sales performance, employee attrition is a permanent headache for many sales leaders. Turnover can often top 50 percent a year and is most heavily weighted with recent hires, meaning organizations never recover recruitment costs for the hires who leave. McKinsey estimates that, in some organizations, the cost of a lost employee can be $25,000 to $50,000 when lost productivity and customer dissatisfaction, as well as recruitment and training costs, are factored in.

Many sales leaders have begun to use analytics for day-to-day performance management, but they haven’t gone beyond such short-term analysis to quantify the lifetime value of a salesperson the way they routinely calculate the lifetime value of a customer. Forward-thinking sales leaders, however, can now take performance management to the next level by using data to directly link talent management to increased financial value. This approach can drive up to a 10 to 20 percent increase in revenue per salesperson and reduce attrition rates by double digits.

Seller lifetime value: A new framework to help raise productivity

Customer lifetime value was established in the 1980s as a framework to forecast the net profit attributable to a customer over the entirety of his or her relationship with a company.

By applying a similar rationale, sales organizations of all sizes and hues can determine how to maximize the lifetime value of their staff—specifically the salespeople themselves (exhibit). This seller-lifetime-value (SLV) model has four inputs:

  • Cost to acquire/hire. Just as companies understand customer-acquisition costs, they can now evaluate and optimize the costs of finding, choosing, and introducing new employees, which typically range from 20 to 50 percent of annual salary.
  • Cost of employment. Companies are familiar with the concept of cost to serve, but it is typically used to address customer profitability, not the profitability of individual sales reps.
  • Gross margin generated (and trajectory of margin). Customers are measured in terms of recurring revenues, and a similar approach helps companies understand the impact of employee performance on revenue. Break-even times—the time when a salesperson generates enough margin to cover his or her costs to date—vary, with the average being about nine months.
  • Length of employment and value creation. Just as companies measure the length of customer relationships, they can assess how salesperson tenure correlates with value creation and thus measure the effects of attrition. Attrition in sales roles is typically much higher than for other functions; 50 percent turnover is not unusual.
Exhibit

Equipped with the data generated by these inputs, sales leaders can then derive actionable insights into where they can improve SLV. There are many tactical steps they can take—finding and hiring the right talent; increasing productivity through tailored development programs, personalized incentives, and defined career paths; managing performance; and, ultimately, retaining proven winners.

From model to action

Due to both organic growth and multiple acquisitions, a large services provider was enjoying exceptional revenue growth—56 percent in three years. Its footprint had grown by a quarter, and there seemed to be no limit to its potential growth in market share.

But its rapid growth was causing headaches for sales leaders around talent. They were finding it difficult to smoothly integrate all the disparate cultures from the acquisition spree, and the sheer size of the combined sales forces was making it harder for senior leaders to manage performance. Minor problems were evolving into major obstacles to maximizing value.

Moreover, sales leaders were finding it hard to attract ideal new talent, given an extremely competitive market. Onboarding processes were fast becoming disjointed and inconsistent across the company and its various acquisitions. Retention was proving a major challenge, with attrition rates creeping upward of 60 percent in some businesses.

It was clear the company needed to adopt a new, fact-based approach to sales talent. It needed to gain deeper knowledge of what makes certain candidates successful and then carefully source and select the right people. In short, it needed to understand how to maximize the seller lifetime value of each member of the sales force.

First, the company aggregated a wide range of data for each sales rep, including HR data such as role, location, education, and personality attributes; sales-activity data harvested from the customer-relationship-management (CRM) system; and business-performance data such as revenue, client-relationship value, and compensation. It then used McKinsey’s Sales DNA tool to gather data on reps’ perceptions of skills, culture, and coaching, and then mined that data to identify the traits that separated top performers from the rest. Finally, it ran a competitive talent scan that included education, skills, and other work experience, measuring its own employees against McKinsey’s Talent Refinery, a database of more than 500 million profiles. This revealed that the organization was hiring individuals who had significantly more professional experience than those its competitors were hiring and who were also, of course, expensive.

The five things sales-growth winners do to invest in their people

 

Examining this combined data through the SLV lens revealed two clear employee archetypes. The first were reps who quickly got up to speed but then fizzled out and left early. The second were slower to reach peak performance but performed better in the long run. The company realized it had to make a trade-off: it needed to place less emphasis on getting reps performing quickly and focus instead on long-term performance and retention. It also realized that it needed to invest more heavily in campus recruiting to encourage younger, eager-to-learn talent to join the organization.

This insight led the company’s sales leaders to develop a set of tactical initiatives to transform the employee journey in pursuit of maximum SLV:

  • Inject structure into screening and interview processes. Candidates had been subjected to a wide range of interview processes based entirely on individual branch managers’ preferences. Some would hold two rounds of interviews, others four; some hired on a regular basis, others were more ad hoc. The variance made it much harder to assess the best approach. The company established a single process for every candidate and kept statistics on the time between each of its steps. This enabled the executive team to monitor the process and ensure that it was applied to any newly acquired companies to eliminate any variance in hiring approach.
  • Use objective measurements to evaluate candidates. To remove bias from hiring decisions, the company introduced a structured interview sheet that forced managers to give a numerical score to the attributes that mattered, such as forcefulness and sociability. The scores, rather than subjective judgment, then drove the conversation around hiring decisions.
  • Focus on support and rapid development of new hires to limit attrition. The company recognized the need to help new hires get up to speed with day-to-day processes faster and to make them feel valued during the early months when they might struggle to hit their targets.
  • Establish clear career paths. For long-term, high-performing talent, it was important to provide visibility into how they might rise to leadership positions within the organization and to make it clear that a career in sales would also be valued and rewarded with additional financial incentives.
  • Measure and track performance continuously. By tracking performance along four dimensions (HR processes, sales activities, financial outcomes, and employee retention), the company was able to make adjustments in different divisions and branches to ensure that everyone was performing to their full potential.

These initiatives were piloted in select branches before being rolled out nationally. In just six months, the company had gone from concept to a full transformation of its sales organization. By using the SLV model, the company was able to extract significantly more value from its sales talent and bust some entrenched myths around hiring. No longer did sales managers doggedly insist that early performance was the best indicator of long-term performance; no longer was liking someone enough to justify hiring them; no longer did managers assume that experience always equated to talent; and no longer were reps cast as nothing but sales machines with no ambition for leadership.

Over the course of the new setup’s first year, the average revenue per salesperson grew by 30 percent and attrition in the first year of tenure fell by 12 percent. For long-term employees—those with at least three years under their belts, most of whom were already strong performers—revenue increased by an impressive 15 percent, driven by capability building for the skills that were mostly likely to atrophy over time. Finally, attrition for this same long-term employee cohort fell by 15 percent.


To extract the full potential of SLV models, sales leaders need to be cognizant of three guiding principles. First, the model is not a tool to identify or evaluate individual talent, but rather a structured way to understand which phases of the talent life cycle are most ripe for disruption and improvement.

Second, getting started with this type of analysis can be quick. It’s not a multiyear transformation but a project-based sprint that delivers a dynamic outcome that leaders should expect to change as the organization’s population and management practices evolve.

Finally, like all analytics exercises, the model itself does not create impact or value; these come from quick action and continuous improvement.

The analytical tools and methodologies companies have used for years to boost customer lifetime value can unleash tremendous performance when applied to sales-talent management. It just requires a clearer link between investing in talent and driving financial valu

Source: McKinsey.com, 6 March 2019
Authors: Eric Buesing is a partner in McKinsey’s Stamford office, Alexander DiLeonardo and Ben Vonwiller are partners in the New York office, and Maria Valdivieso is a partner in the Miami office.
The authors wish to thank Matt Fenton and Emily Field for their contributions to this article.
Link

 

Zuckerberg får oss att må sämre

Posted in Allmänt on March 6th, 2019 by admin

Nu är det vetenskapligt bevisat: Vi blir lyckligare av att sluta använda Facebook. Men också mer okunniga. 

Så frågan blir: Vill vi att människor vet mindre och då blir mindre upprörda på varandra? Eller är det bättre att de är välinformerade men arga?
Historiens mest framgångsrika influencer, Jesus, tog drygt 2.000 år på sig att nå 2,3 miljarder följare. Mark Zuckerberg gjorde om samma bedrift på 15 år.

Historiens mest framgångsrika influencer, Jesus, tog drygt 2.000 år på sig att nå 2,3 miljarder följare. Mark Zuckerberg gjorde om samma bedrift på 15 år.

Facebook Fhar blivit mänsklighetens största rörelse, men det senaste året har kritiken varit hård. Vad händer med dem som faktiskt väljer att hoppa av? Om det och mycket annat handlar en färsk undersökning som fyra professorer från Stanford och New York University har gjort.

Det är den i särklass mest omfattande studien av Facebooks effekter. 2.844 av Facebooks användare i USA rekryterades, hälften fick betalt för att stänga sitt konto i en månad, medan hälften fortsatte att använda appen som vanligt.

Och skillnaderna mellan grupperna var tydliga, berättar Matthew Gentzkow, professor i ekonomi, när jag träffar honom i hans arbetsrum på Stanford.

”De som inte använde Facebook var lyckligare. Skillnaderna var inte jättestora men signifikanta. Det var också tydligt att de som haft ett uppehåll ville använda Facebook mindre i framtiden”, säger Matthew Gentzkow.

I snitt lade de som deltog i undersökningen en timme om dagen på Facebook innan försöket inleddes.

”Något som överraskade mig var att människor inte bytte ut Facebook mot andra tjänster som Twitter eller Instagram, i stället lade de mindre tid på alla former av digitala aktiviteter och mer på att till exempel träffa andra människor”, säger Matthew Gentzkow.

Varför vill man använda Facebook mindre efter ett uppehåll?
”En förklaring kan vara att det handlar om ett beroende. Våra resultat stämmer överens med tesen om att Facebook är beroendeframkallande. Men en annan orsak kan vara att vi helt enkelt får mer kunskap om vårt användande. Båda förklaringarna är tänkbara.”

Något som debatterats mycket är Facebooks påverkan på politiken. Och undersökningen bekräftar att Facebook leder till ökad polarisering. Studien genomfördes månaden före höstens mellanårsval i USA, en tid då politik dominerade nyhetsflödet.

”Enligt flera olika sätt att mäta är man mindre polariserad i sina uppfattningar utan Facebook. Det innefattar sådant som hur extrema åsikter man har i olika frågor som brukar skilja republikaner och demokrater”, säger Matthew Gentzkow.

Samtidigt var de som avstod från Facebook också mindre informerade om aktuella nyhetshändelser, något som tyder på att Facebook har blivit en viktig kanal – inte bara för ’fake news’ utan också för riktiga nyheter.

”I USA läser eller ser de flesta inga nyheter alls. Om de använder Facebook får de i alla fall en del. Vill vi att människor vet mindre och då blir mindre upprörda på varandra? Eller är det bättre att de är välinformerade men arga?”, säger Matthew Gentzkow.

En annan sak som forskarna mätte var hur vi värderar Facebook i ekonomiska termer. Alla fick frågan hur mycket de krävde för att avstå från Facebook i fyra veckor. Medianvärdet var 100 dollar, motsvarande 930 kronor, med stora spridningar.

”Det innebär att åtminstone enligt människors egen uppfattning så är det värde som Facebook skapar stort, oaktat alla de negativa konsekvenser som det brukar talas om”, säger Matthew Gentzkow.

Siffran motsvarar cirka 11.000 kronor om året. Utslaget på Facebooks 242 miljoner användare i Nordamerika handlar det om hela 290 miljarder dollar, 2.700 miljarder kronor.

Siffran är också betydligt högre än de i genomsnitt drygt 1.000 kronor i annonsintäkter per år och användare som Facebook har i samma region.

De som gjorde uppehåll från Facebook fick frågan hur mycket de skulle ha för fyra veckor till. Då föll genomsnittsvärdet till runt 85 dollar.

Det finns ju andra saker som människor vet inte är bra men som de betalar mycket pengar för, till exempel cigaretter. Är det en orättvis jämförelse?
”Nej, det tycker jag inte. Forskningen brukar prata om att vi har två olika versioner av oss själva. En som just nu i denna stund verkligen vill röka en cigarett, och en mer långsiktig version som vill röka mindre om ett år. Det kan vara samma sak med Facebook. En månad utan Facebook minskar beroendet men inte helt. Men det är svårt att inte också dra slutsatsen att det finns en del av det människor gör på Facebook som de värderar ganska högt.”

Matthew Gentzkow understryker att det handlar om genomsnitt, vissa blev väldigt mycket lyckligare utan Facebook medan andra upplevde att livet försämrades.

”Baserat på resultaten skulle nog många må bra av att åtminstone ta en paus från Facebook för att reflektera över sitt användande.”

Han tycker att det behövs fler studier om hur Facebook påverkar den mentala hälsan, inte minst bland unga. Samtidigt ger rapporten en mer nyanserad bild av Facebook: det är inte bara bra, men inte heller bara dåligt. Därmed upprepar sig historien.

”Debatten om Facebook följer samma mönster som när andra teknologier har slagit igenom, som tv:n. Först sägs den göra världen bättre, sedan kommer ett bakslag och profetior om att världen ska gå under. Ingen av prognoserna brukar visa sig vara rätt”, säger Matthew Gentzkow.

Källa: DI.se, 6 mars 2019
Länk

Shifting the board’s focus from compliance to engagement

Posted in Board work / Styrelsearbete on March 4th, 2019 by admin

Board members today must grapple with increasingly complex matters of strategy and risk. In response, many companies are rethinking board meetings to enhance alignment, energize the board and elevate its performance.

In a conversation with a board chair and a CEO following a successful board search, we asked if their recently completed board review had surfaced any issues regarding the chair of the governance committee. The board chair was a bit surprised and asked what prompted our question. We then discussed what “good” looked like for a governance committee chair, and compared that benchmark of behaviors with the experience and inclinations of the incumbent. It quickly became evident that the board review they had undergone had relied too heavily on a simple questionnaire, which, to make matters worse, was analyzed in a cursory way by an outside firm. This “check the box” compliance-oriented exercise rarely leads to a meaningful improvement of board effectiveness and engagement.

Given that today’s investors scrutinize a company’s board of directors as closely as its financial results, boards increasingly are seeking more thorough board reviews to help ensure that their team interactions and processes are aligned. A proper board effectiveness review goes beyond the standard questionnaire and is centered on individual behaviors and team dynamics and interactions.

Each board has its own set of issues, depending on the history, structure and personalities involved. Even so, in the more than 550 board effectiveness reviews that Egon Zehnder has conducted, we have seen a common challenge emerge: The ongoing struggle to stay focused on strategy and not get bogged down with administrative and procedural matters. And it is a struggle: As more and more topics, from digitalization to diversity, are added to the board’s agenda, it becomes increasingly difficult even to track the various issues that directors must monitor, let alone for directors to step back and consider those issues in a larger context. The reality is that the board’s processes and information flow can unwittingly be at cross purposes with a strategic perspective. These are the sorts of derailers that a thorough board effectiveness review can uncover, while also putting in place mechanisms for ongoing, rather than periodic, feedback.

The board meeting today: Documentation and the agenda

Consider how the typical two-day board meeting unfolds. Approximately two weeks before the meeting, members receive the agenda and supporting materials to review. In the hard-copy era, the thickness of the board book was limited by the size of the FedEx box it was shipped in. Today, however, most companies use digital board books accessed through tablets. These applications are rightly heralded for their convenience, but they also remove any physical constraints on the amount of material distributed to the board. As a result, we have found that board members are inundated with reports, presentation decks and miscellaneous analyses on everything from investor relations to cybersecurity to safety compliance. Board members are sometimes surprised to learn that they contribute to this problem by their own requests for additional information. This is why some governance experts have sounded an alarm on a “boardroom information crisis”; it becomes harder and harder for even the most diligent board members to absorb, digest and reflect on all the material they are given. Managing the deluge of data crowds out the time needed to ask important questions. The board book material, instead of supporting the agenda, can detract from the agenda items truly needing attention.

We see this when we examine how typical board meetings unfold. The first day is frequently devoted to committee meetings. The board then gathers for dinner and then convenes the next day to work through the board agenda. At some point in the afternoon the meeting adjourns and everyone departs.

On its face, there is nothing objectionable about this structure, but a better approach is to recognize that significant amounts of committee work today can be conducted by teleconference, allowing the committee to work through many issues before the board meeting. This is not to say that the entire committee agenda can be dealt by phone, but that there are many ways of being more effective in filtering what requires the attention of the full board.

The board meeting reconsidered: Deep dives and discussion

What would a board meeting look like if the meeting were designed to maximize meaningful strategic discussion? Two to three weeks before the board meeting, a much thinner board book would be distributed. It would start with a one- or two-page letter from the CEO and board chair. The CEO would summarize the state of the company and frame key issues, and the chairman would outline the agenda for the upcoming board meeting, The agenda would include more time for discussion and debate, and be centered on a select number of strategic issues, sizable operating issues and major risk items. The supporting material in the board book would provide background on those topics. Of course, other administrative matters will still need to be discussed, but the majority of time would center on priorities that could unlock value.

For example, instead of reviewing in detail an investor relations presentation that has already been vetted and approved by the CFO and CEO, the board might be asked to consider the key issues and concerns that shareholders and analysts have most recently surfaced and flagged. Instead of the company’s latest 100-page sustainability report, the quarterly board book might include a summary of metrics and performance indicators while reserving a full-board “deep dive” discussion for once a year.

Committee chairs would conduct many agenda items by conference call. When the directors arrive on the first day, instead of breaking into committees, the entire board would meet for a detailed briefing by the CEO on the most pressing matters. A working dinner would follow, during which directors would discuss specific topics and could begin to identify points of agreement and divergence. The next day, the board would meet for a frank discussion to stretch and challenge assumptions and to work toward decisions. While some of the board meeting will have to be devoted to procedural matters, the board’s major focus is kept on a higher, strategic plane. The board chair of one of the world’s largest public companies recently shared with us his realization that when he was CEO and chairman of a prior company, he didn’t devote sufficient time to the board agenda. Only later did he realize that getting the agenda right has a sizable impact on board performance.

In an earlier day, it was sufficient for boards to monitor management’s performance, approve major decisions and ensure conformity with a much smaller set of regulations. But in today’s much more complex environment, it is not enough for boards to be stewards; they, like management, need to create value. The board does this when it focuses on its role as advisor and resource to management, rather than its mere overseer. Rethinking board meetings, considering team dynamics and providing open feedback to board members can align the board with this goal. That, in turn, will energize the board and elevate its performance.




Source: Egon Zehnder, June 2017
Link