Drömjobbet efter 50?

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 29th, 2019 by admin

Knip drömjobbet efter 50 – taktiken som gör dig till guldkandidaten
Passerat 50-strecket? Här är tipsen som får dig att stå ut i konkurrensen om toppjobben.

”Se till att din cv inte är för baktung. Lägg 70–80 procent av krutet på de senaste fem åren”, säger John Mellkvist som föreläser om åldersdiskriminering.

Det finns en osund åldersfixering på arbetsmarknaden. Ålderism brukar man kalla fördomsfulla attityder där, där kandidater diskrimineras på grund av sina födelsedata. Redan vid 40 blir det svårare att få jobb, konstaterade forskare vid Lunds universitet härom året.

Med det sagt är det långt ifrån kört att ro hem drömjobbet efter att ha passerat 55. Dels finns tendenser på bred front att senior kompetens är på väg att uppvärderas, dels kan man göra mycket själv för att fortsätta hävda sig i konkurrensen om de mest attraktiva jobben. Det säger kommunikatören John Mellkvist som jobbar på PR-byrån Mindmakers, föreläser om åldersdiskriminering och ingår som expert i regeringens delegation för senior arbetskraft.

”Det handlar till stor del om den egna kraften som man skapar inifrån och att se sin förmåga. Gör man inte det är det lätt att bete sig ålderistiskt mot sig själv och tänka att det inte är någon idé att söka ett jobb som man tror att de vill ha en 30-åring till.”

Det finns flera knep för att sticka ut bland 35-åringarna. Till att börja med gäller det att vässa, anpassa och inte minst redigera sin cv, tipsar John Mellkvist. En lång karriär behöver destilleras till det som är mest relevant, i stället för att kronologiskt beskriva alla anställningar och roller.

”Se till att din cv inte är för baktung. Ju längre historik bakåt du har, desto mer ska du visa framåt. Lägg 70–80 procent av krutet på de senaste fem åren. Tryck inte på saker som hänt för länge sedan, som en gammal examen eller anställning. Fokusera på det du vill göra och vad du drivs av, lista konkreta färdigheter – mjuka som hårda. Då får du en helt annan lutning i din profil.”

Ord och begrepp kan också behöva uppdateras för att meritförteckningen ska väcka intresse, fortsätter John Mellkvist.

”En del ord blir utslitna och försvinner. I vissa fall blir de rent kontraproduktiva. Se din cv som ett levande dokument, plocka upp ord som är heta i din bransch just nu. Ofta behöver man bara ‘tweaka’ formuleringar lite grand för att erfarenheterna ska andas här och nu.”

Boel Sjöstrand, vd för rekryteringsbolaget Wise Professionals, anser att årtal och födelsedatum kan vara klokt att tona ned för att inte riskera att slentrianmässigt sållas bort i första urvalet.

”Det är beklämmande att bevisbördan – varför man ska anställa någon över 55 år – hamnar hos den som är diskriminerad. Samtidigt måste man förhålla sig till verkligheten som råder och agera på det sätt som gagnar en själv. Du måste inte skriva ut alla årtal och hur länge du har jobbat på olika ställen. Antalet år är inte heller så intressant – erfarenheterna är det relevanta.”

John Mellkvist råder också att höra av sig till företag proaktivt för att undvika sorteringsproblematiken i traditionella rekryteringar.

”Kontakta personer på företag där du vill jobba och föreslå en informell träff. Det ger en annan kontaktväg än cv-inskicket, där de sökande ofta sorteras efter trubbiga kriterier i konkurrens med andra.”

En vanlig miss är att fastna i jag-perspektivet – utmärk dig genom att göra tvärtemot mängden, tipsar han.

”Det är så lätt att hamna i vad man vill göra och vad man kan. Fokusera på det du har med dig som kan vara till stor nytta för företaget och på hur du kan hjälpa till i organisationen.”

Det är inte heller fel att vara ärlig med områden där man behöver utvecklas, säger John Mellkvist.

”Tydlighet kring vad du vill bli bättre på inger förtroende, då visar du att du vet vad som krävs, är en lärande individ och att du känner dig själv. Som arbetsgivare vet man mycket mer vad man får om man anställer en person med många år på nacken som både kan sina styrkor och svagheter.”

Ibland kan man behöva hjälpa den som intervjuar på traven för att vidga perspektivet, anser Boel Sjöstrand.

”Det är taktiskt att få chefen att förstå varför erfarenhet är viktigt. Fråga vilka erfarenheter som är viktiga för rollen, vilka utmaningar som organisationen står inför och vad som krävs för att lösa dem. Du kan också fråga hur teamet ser ut i dag och vad det behöver kompletteras med. Om det består av ett gäng småbarnsföräldrar kan det vara bra att få in någon i en annan ålder.”

Inför en intervju är det också bra att känna till de fördomar som finns mot äldre.

”Rekryterande chef kan vara rädd för att det blir dyrt. Vilket lönespann man tänker sig är därför bra att braka av ganska tidigt i processen. Begär man en högre lön än de andra får man vara beredd på att inte få jobbet på grund av anspråket”, säger Boel Sjöstrand och fortsätter:

”Den traditionella synen är att lönen ska öka horisontellt under karriären. Man kan också se det som att den kommer att gå lite upp och ned i olika roller.”

Petra Laewen, grundare av rekryteringsbolaget Women Ahead, får ofta utmana företag att bredda synen på drömkandidaten.

”I länder som Spanien och Frankrike betraktas seniora personer över 50 som guldkandidater. De har en fantastisk erfarenhet och kompetens som yngre inte har hunnit få än.”

Tvärtemot vad en del arbetsgivare tror brukar de äldre kandidaterna dessutom vara ännu mer på hugget än yngre, fortsätter hon.

”Många säger att de aldrig har känt sig så laddade tidigare. De har lämnat de slitiga hundåren med småbarn bakom sig och känner sig nytaggade – och så är man ändå inte attraktiv på arbetsmarknaden. Det är oförklarligt.”

Petra Laewen märker att många avstår från att söka tjänster, där arbetsgivaren – ibland ofrivilligt – verkar rikta sig till unga.

”Ord som ‘hungrig’ och ‘driven’ tycker vi är förlegade i jobbannonser. Då får man bara sökande i 20-årsåldern. Redan när vi diskuterar kravprofilen försöker vi få arbetsgivarna att tänka annorlunda kring ålder än majoriteten för att få det bästa urvalet.”

Källa: DI.se, juli 2019
Länk

Har du en popcornhjärna?

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 27th, 2019 by admin

Begreppet popcornhjärna, som nu börjar figurera i medierna, beskrivs bland annat i en artikel i Österbottens tidning. Där förklarar psykiatrikern och barnpsykoterapeuten Hassan Jaghoory vid Åbo Akademi vad som händer när man hoppar mellan olika aktiviteter vid skärmen och i snabbt tempo växlar fokus. När hjärnan stimuleras på det sättet blir det en belastning för uppmärksamhet och koncentration. ”Hjärnan poppar omkring i tusen tankar hit och dit”, säger Jaghoory. Han beskriver den nya tekniken som en tsunami för ungdomars hjärnor där många klarar sig väldigt bra men en del drunknar i flödet.

Att låta hjärnan matas av intryck via skärmar aktiverar belöningssystemet utan någon egentlig ansträngning och det tycker hjärnan är toppen. Vårt belöningssystem är till för att ge oss belöningar i form av dopamin när vi gör något som säkrar vår överlevnad, t ex sover, hittar mat, fortplantar oss. Precis som droger och alkohol kan enkla snabba belöningar från skärmen skapa ett beroende. Man vill bara ha mer men kickarna ger inte längre samma effekt så man ökar ”dosen” för att få samma sköna dopamindusch.

Det känns också toppen för hjärnan när man kan få belöningskickar utan ansträngning eftersom hjärnan helst inte vill slösa med energi. Skillnaden mellan den passiva skärmbelöningen och den mentala ansträngning som krävs för att t ex lära sig något i skolan blir desto större och risken är att barn och unga upplever allt som inte ger snabba kickar som tråkigt, jobbigt och ointressant.

Att hoppa mellan olika saker på skärmen skapar hjärnstress. Vi är olika tåliga och rustade för att handskas med stress, en del klarar det bättre och andra sämre. Mycket skärmtid kan innebära en ökad risk för depression vilket bl a Jean Twenge, San Diego University, påvisar i sin sammanställning av enkäter från en halv miljon amerikanska tonåringar. Hon såg ett samband mellan skärmtid och depression, självmordstankar och självmord hos tonåringar. Tidigare forskning inom området visar att personer som spenderar mindre tid vid skärmar tenderar att vara lyckligare och mindre ensamma.

Åren från födseln upp till 3 års ålder samt för ungdomar mellan 13 och 23 benämns som ”Golden time” och dessa perioder är mycket viktiga för hjärnans utveckling. För lite sömn eller för mycket passiv skärmtid kan till och med hämma hjärnans utveckling. Att lära sig sociala koder, empati och att handskas med känslor är en del av utvecklingen och det krävs att man interagerar med andra människor för att lära sig att umgås med andra. I samma takt som skärmtiden ökar minskar tiden för social samvaro och det kan öka risken för att man får svårare att förstå och handskas med sina och andras känslor samt att den empatiska förmågan minskar. En ond cirkel kan skapas där man får svårt att fungera med andra och då istället väljer mer tid vid skärm där man kan gömma sig.

Den nya tekniken kan både tillföra, störa och förstöra och det gäller att vi lär oss och våra barn när den gör vad. Man behöver även ha en förståelse för att vi lever i ett modernt och högteknologiskt samhälle men att vår hjärna inte utvecklats i samma takt. Vår hjärna är i princip identisk med hjärnan hos en Cro Magnonmänniskas, dvs någon som levde för ca 40 000 år sedan. Om vi jämför vad våra förfäders hjärnor utsattes för gällande intryck med hur en vanlig dag ser ut 2019 är det lättare att förstå varför våra hjärnor ibland blir överbelastade och framför allt varför det kan bli tufft för våra barns och ungas hjärnor som inte är färdigutvecklade.

Genom att anamma lite mer av våra förfäders livsstil kanske vi kan öka den psykiska hälsan. Naturen har en lugnande och återhämtande effekt på hjärnan. Särskilt hippocampus, som står för bland annat minne och inlärning, mår bra av t ex en skogspromenad. Att sova när det är natt och vara vaken när det är dag ger stabilitet för dygnsrytmen och kroppsklockan vilket ger vinster både för den fysiska och den psykiska hälsan. Cro Magnongmänniskan hade inga skärmar utan var högst närvarande i nuet, de levde IRL och deras överlevnad hängde på att lära sig att läsa av andra människor.

Sluta poppa – börja chilla! Det gillar hjärnan 🙂

Källa: Elevhälsan.se
Av: Anna Nygren
Länk

Vila rätt – så maxar du semestern för din hjärna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on July 16th, 2019 by admin

Sommarsemestern är ett bra tillfälle för återhämtning, och inte minst hjärnan behöver ett avbrott och vila.

”Att bli trött efter att ha stressat mycket på jobbet, och ha låtit ‘hjärnan gå på högvarv’, ska inte tas för lätt på”, säger neuropsykologen Åke Pålshammar.

Så här råder experterna till att ta vara på semesterdagarna.

”Under ledigheten ska man lämna så mycket som möjligt som har med jobbet att göra. Man får gärna tagga ned lite innan ledigheten också. När man är så mycket uppe i varv som många av oss är kan det ta upp till en hel vecka av semestern att få ned varvet”, säger Åke Pålshammar, neuropsykolog och senioruniversitetslektor vid Uppsala universitet.

I och med att människor är så olika går de inte att generalisera vad som krävs för att hjärnan ska kunna återhämta sig. Grundregeln är att lägga tankar på jobbet åt sidan om det är möjligt, men det är inte ovanligt att vissa blir ”näst intill tokiga” om de inte har en hög stimulansnivå.

”Hjärnan behöver inte så ohyggligt mycket lugn, om man inte är väldigt uppe i varv och känner att det sliter”, fortsätter Åke Pålshammar.

”Då kan man behöva ordentlig avkoppling. Även då kan man ha någon form av kontakt med vardagen genom att kolla mobilen, säg en gång om dagen, så att man slipper oroa sig för att något ska hända om man inte har en ersättare”, säger han.

Har man mycket stimulans på jobbet så är det kanske inte ännu mer stimulans som får en att koppla av att, utan man kan behöva dra ned på tempot. Samtidigt ska man inte kasta sig in i att gå ned i för lågt varv och känna att ”hjärnan stannar”.

De som har mer enformiga jobb kan behöva en annan form av stimulans under ledigheten för att hjärnan ska må bra. Det blir en slags vila av att få göra något roligt och annorlunda från det man brukar göra.

Att blir trött efter att ha stressat mycket på jobbet och låtit ”hjärnan gå på högvarv” ska inte tas för lätt på, enligt Åke Pålshammar.

”Om hjärnan går på högvarv för länge så får vi problem med bland annat att orka göra viktiga saker eller koncentrera oss. Man har nött ned alla system och då kommer det ibland en förfärande trötthet som kan göra att man nästan inte orka engagera sig för någonting. Då kan man bli näst intill handlingsförlamad”, säger Åke Pålshammar.

Om man inte heller fått en ordentlig sammanhållen sömn skriker hjärnan efter att få sova och varva ned. Till slut tycks hjärncellerna bestämma sig för att gå i strejk, fortsätter han.

Det är rekommenderat att ta minst två veckor sammanhållen semester, menar Åke Pålshammar. Risken är dock att två veckor av ledighet kan bestå av en veckas nedtrappning, följt av några dagars upptrappning för att återgå till vardagen, vilket gör att det inte blir mycket av riktig semester kvar.

”En månads sammanhållen semester, det är nog vad man absolut skulle önska. Då får man en chans att under två av veckorna varva ned ordentligt och ger hjärnan en chans till återhämtning”, säger Åke Pålshammar.

Enligt Dan Hasson, docent i folkhälsovetenskap och anknuten forskare vid Mayo Clinic och Karolinska institutet, får man ett ökat välbefinnande som på sin höjd håller i sig i ett par veckor efter semestern, oavsett om det är en kortare eller längre ledighet.

”Man behöver vara pragmatisk och fråga sig själv vad man vill ha ut av sin ledighet. För alla är inte semestern vilsam utan den kan vara fylld med krav och måsten. Då kan det vara en lättnad att komma tillbaka till jobbet efter semestern”, säger Dan Hansson.

Det behöver inte vara negativt att tänka mycket på jobbet under semestern, menar han.

”Är man passionerad i sitt jobb är det bara roligt om man fortsätter tänka på det under ledigheten.  Men om det blir ett problem att tänka för mycket på jobbet kan man gärna innan semestern tänka på vad som kan få en att slappna av. Återhämtning är något man även ska ha i vardagen så klart, men under semestern kan man verkligen maxa det och se till att man får lite mer djupgående återhämtning”, säger Dan Hasson.

Källa: DI.se, juli 2019
Länk

How leaders kill meaning at work

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on July 8th, 2019 by admin

Senior executives routinely undermine creativity, productivity, and commitment by damaging the inner work lives of their employees in four avoidable ways.

As a senior executive, you may think you know what Job Number 1 is: developing a killer strategy. In fact, this is only Job 1a. You have a second, equally important task. Call it Job 1b: enabling the ongoing engagement and everyday progress of the people in the trenches of your organization who strive to execute that strategy. A multiyear research project whose results we described in our recent book, The Progress Principle, found that of all the events that can deeply engage people in their jobs, the single most important is making progress in meaningful work.

Even incremental steps forward—small wins—boost what we call “inner work life”: the constant flow of emotions, motivations, and perceptions that constitute a person’s reactions to the events of the work day. Beyond affecting the well-being of employees, inner work life affects the bottom line. People are more creative, productive, committed, and collegial in their jobs when they have positive inner work lives. But it’s not just any sort of progress in work that matters. The first, and fundamental, requirement is that the work be meaningful to the people doing it.

In our book and a recent Harvard Business Review article, we argue that managers at all levels routinely—and unwittingly—undermine the meaningfulness of work for their direct subordinates through everyday words and actions. These include dismissing the importance of subordinates’ work or ideas, destroying a sense of ownership by switching people off project teams before work is finalized, shifting goals so frequently that people despair that their work will ever see the light of day, and neglecting to keep subordinates up to date on changing priorities for customers.

But what about a company’s most senior leaders? What is their role in making—or killing—meaning at work? To be sure, as a high-level leader, you have fewer opportunities to directly affect the inner work lives of employees than do frontline supervisors. Yet your smallest actions pack a wallop because what you say and do is intensely observed by people down the line. A sense of purpose in the work, and consistent action to reinforce it, has to come from the top.

Four traps

To better understand the role of upper-level managers, we recently dug back into our data: nearly 12,000 daily electronic diaries from dozens of professionals working on important innovation projects at seven North American companies. We selected those entries in which diarists mentioned upper- or top-level managers—868 narratives in all.

Qualitative analysis of the narratives highlighted four traps that lie in wait for senior executives. Most of these pitfalls showed up in several companies. Six of the seven suffered from one or more of the traps, and in only a single company did leaders avoid them. The existence of this outlier suggests that it is possible for senior executives to sustain meaning consistently, but that’s difficult and requires vigilance.

This article should help you determine whether you risk falling into some of these traps yourself—and unknowingly dragging your organization into the abyss with you. We also offer a few thoughts on avoiding the problems, advice inspired by the actions and words of a senior leader at the one company that did so.

We don’t claim to have all the answers. But we are convinced that executives who sidestep these traps reduce their risk of inadvertently draining meaning from the work of the people in their organizations. Those leaders also will boost the odds of tapping into the motivational power of progress—something surprisingly few do.

We surveyed 669 managers at all levels of management, from dozens of companies and various industries around the world. We asked them to rank the importance of five employee motivators: incentives, recognition, clear goals, interpersonal support, and progress in the work. Only 8 percent of senior executives ranked progress as the most important motivator. Had they chosen randomly, 20 percent would have done so. In short, our survey showed that most executives don’t understand the power of progress in meaningful work.4 And the traps revealed by the diaries suggest that most executives don’t act as though progress matters. You can do better.

Trap 1: Mediocrity signals

Most likely, your company aspires to greatness, articulating a high purpose for the organization in its corporate mission statement. But are you inadvertently signaling the opposite through your words and actions?

We saw this dynamic repeatedly at a well-known consumer products company we’ll call Karpenter Corporation, which was experiencing a rapid deterioration in the inner work lives of its employees as a result of the actions of a new top-management team. Within three years of our studying Karpenter, it had become unprofitable and was acquired by a smaller rival.

Karpenter’s top-management team espoused a vision of entrepreneurial cross-functional business teams. In theory, each team would operate autonomously, managing its share of the company’s resources to back its own new-product innovations. During the year we collected data from Karpenter teams, the annual report was full of references to the company’s innovation focus; in the first five sentences, “innovation” appeared three times.

In practice, however, those top managers were so focused on cost savings that they repeatedly negated the teams’ autonomy, dictated cost reduction goals that had to be met before any other priorities were, and—as a result—drove new-product innovation into the ground. This unintended, de facto hypocrisy took its toll, as a diary excerpt from a longtime Karpenter product engineer emphasizes:

Today I found out that our team will be concentrating on [cost savings] for the next several months instead of any new products. . . . It is getting very difficult to concentrate on removing pennies from the standard cost of an item. That is the only place that we have control over. Most of the time, quality suffers. It seems that our competition is putting out new products at a faster rate. . . . We are no longer the leader in innovation. We are the followers.

This employee’s work had begun to lose its meaning, and he wasn’t alone. Many of the other 65 Karpenter professionals in our study felt that they were doing mediocre work for a mediocre company—one for which they had previously felt fierce pride. By the end of our time collecting data at Karpenter, many of these employees were completely disengaged. Some of the very best had left.

The mediocrity trap was not unique to Karpenter. We saw it revealed in different guises in several of the companies we studied. At a chemicals firm, it stemmed from the top managers’ risk aversion. Consider these words from one researcher there:

A proposal for liquid/medical filtration using our new technology was tabled for the second time by the Gate 1 committee (five directors that screen new ideas). Although we had plenty of info for this stage of the game, the committee is uncomfortable with the risk and liability. The team, and myself, are frustrated about hurdles that we don’t know how to answer.

This company’s leaders also inadvertently signaled that, despite their rhetoric about being innovative and cutting edge, they were really more comfortable being ordinary.

Trap 2: Strategic ‘attention deficit disorder’

As an experienced leader, you probably scan your company’s external environment constantly for guidance in making your next strategic moves. What are competitors planning? Where are new ones popping up? What’s happening in the global economy, and what might the implications be for financing or future market priorities? You are probably brimming with ideas on where you’d like to take the company next. All of that is good, in theory.

In practice, we see too many top managers start and abandon initiatives so frequently that they appear to display a kind of attention deficit disorder (ADD) when it comes to strategy and tactics. They don’t allow sufficient time to discover whether initiatives are working, and they communicate insufficient rationales to their employees when they make strategic shifts.

Karpenter’s strategic ADD seemed to stem from its leaders’ short attention span, perhaps fueled by the CEO’s desire to embrace the latest management trends. The problem was evident in decisions at the level of product lines and extended all the way up to corporate strategy. If you blinked, you could miss the next strategic shift. In one employee’s words:

A quarterly product review was held with members of the [top team] and the general manager and president. Primary outcome from the meeting was a change in direction away from spray jet mops to revitalization of existing window squeegees. Four priorities were defined for product development, none of which were identified as priorities at our last quarterly update. The needle still points north, but we’ve turned the compass again.

At another company we studied, strategic ADD appeared to stem from a top team warring with itself. Corporate executives spent many months trying to nail down a new market strategy. Meanwhile, different vice presidents were pushing in different directions, rendering each of the leaders incapable of giving consistent direction to their people. This wreaked havoc in the trenches. One diarist, a project manager, felt that rather than committing herself to doing something great for particular customers, she needed to hedge her bets:

The VP gave us his opinion of which target candidates [for new products] may fit with overall company strategy—but, in reality, neither he nor anyone in our management structure knows what the strategy is. It makes this project a real balancing act—we need to go forward, but need to weigh commitments very carefully.

If high-level leaders don’t appear to have their act together on exactly where the organization should be heading, it’s awfully difficult for the troops to maintain a strong sense of purpose.

Trap 3: Corporate Keystone Kops

In the early decades of cinema, a popular series of silent-film comedies featured the Keystone Kops—fictional policemen so incompetent that they ran around in circles, mistakenly bashed each other on the head, and fumbled one case after another. The title of that series became synonymous with miscoordination. Our research found that many executives who think everything is going smoothly in the everyday workings of their organizations are blithely unaware that they preside over their own corporate version of the Keystone Kops. Some contribute to the farce through their actions, others by failing to act. At Karpenter, for example, top managers set up overly complex matrix reporting structures, repeatedly failed to hold support functions (such as purchasing and sales) accountable for coordinated action, and displayed a chronic indecisiveness that bred rushed analyses. In the words of one diarist:

Last-minute changes continue on [an important customer’s] assortments. Rather than think through the whole process and logically decide which assortments we want to show [the customer], we are instead using a shotgun approach of trying multiple assortments until we find one that works. In the meantime, we are expending a lot of time and effort on potential assortments only to find out later that an assortment has been dropped.

Although Karpenter’s example was egregious, the company was far from alone in creating chaotic situations for its workers. In one high-tech company we studied, for example, Keystone Kop–like scenarios played out around the actions of a rogue marketing function. As described in one engineer’s diary, the attempts of many teams to move forward with their projects were continually thwarted by signals from marketing that conflicted with those coming from R&D and other key functions. Marketers even failed to show up for many key meetings:

At a meeting with Pierce, Clay, and Joseph, I was told that someone from marketing would be attending our team meetings (finally). The meeting also gave me a chance to demonstrate to Joseph that we were getting mixed signals from marketing.

When coordination and support are absent within an organization, people stop believing that they can produce something of high quality. This makes it extremely difficult to maintain a sense of purpose.

Trap 4: Misbegotten ‘big, hairy, audacious goals’

Management gurus Jim Collins and Jerry Porras encourage organizations to develop a “big, hairy, audacious goal” (BHAG, pronounced bee-hag)—a bold strategic vision statement that has powerful emotional appeal.5 BHAGs help infuse work with meaning by articulating the goals of the organization in a way that connects emotionally with peoples’ values. (Think of Google’s stated mission to “organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”)

At some companies, however, such statements are grandiose, containing little relevance or meaning for people in the trenches. They can be so extreme as to seem unattainable and so vague as to seem empty. The result is a meaning vacuum. Cynicism rises and drive plummets. Although we saw this trap clearly in only one of the seven companies we studied, we think it is sufficiently seductive and dangerous to warrant consideration.

That company, a chemicals firm, set a BHAG that all projects had to be innovative blockbusters that would yield a minimum of $100 million in revenue annually, within five years of a project’s initiation. This goal did not infuse the work with meaning, because it had little to do with the day-to-day activities of people in the organization. It did not articulate milestones toward the goal; it did not provide for a range of experiments and outcomes to meet it; worst of all, it did not connect with anything the employees valued. Most of them wanted to provide something of value to their customers; an aggressive revenue target told them only about the value to the organization, not to the customer. Far from what Collins and Porras intended, this misbegotten BHAG was helping to destroy the employees’ sense of purpose.

Avoiding the traps

Spotting the traps from the executive suite is difficult enough; sidestepping them is harder still—and wasn’t the focus of our research. Nonetheless, it’s instructive to look at the one company in our study that avoided the traps, a creator of coated fabrics for weatherproof clothing and other applications. We recently interviewed its head, whom we’ll call Mark Hamilton. That conversation generated a few ideas that we hope will spark a lively discussion in your own C-suite. For example:

When you communicate with employees, do you provide strategic clarity that’s consistent with your organization’s capabilities and an understanding of where it can add the most value? Hamilton and his top team believed that innovating in processes, rather than products, was the key to creating the right combination of quality and value for customers. So he talked about process innovation at every all-company meeting, and he steadfastly supported it throughout the organization. This consistency helped everyone understand the strategy and even become jazzed about it.

Can you keep sight of the individual employee’s perspective? The best executives we studied internalize their early experiences and use them as reference points for gauging the signals that their own behavior will send to the troops. “Try hard to remember when you were working in the trenches,” Hamilton says. “If somebody asked you to do a bunch of work on something they hadn’t thought through, how meaningful could it be for you? How committed could you be?”

Do you have any early-warning systems that indicate when your view from the top doesn’t match the reality on the ground? Regular audits to gauge the effectiveness of coordination and support processes in areas such as marketing, sales, and purchasing can highlight pain points that demand senior management’s attention because they are starting to sap meaning from your people’s work. In Hamilton’s view, senior executives bear the responsibility for identifying and clearing away systemic impediments that prevent quality work from getting done.

Hamilton’s company was doing very well. But we believe that senior executives can provide a sense of purpose and progress even in bad economic times. Consider the situation that then–newly appointed Xerox head Anne Mulcahy faced in 2000, when the company verged on bankruptcy. Mulcahy refused her advisers’ recommendation to file for bankruptcy (unless all other options were exhausted) because of the demoralizing signal it would send to frontline employees. “What we have going for us,” she said, “is that our people believe we are in a war that we can win.”6 She was right, and her conviction helped carry Xerox through four years of arduous struggle to later success.


As an executive, you are in a better position than anyone to identify and articulate the higher purpose of what people do within your organization. Make that purpose real, support its achievement through consistent everyday actions, and you will create the meaning that motivates people toward greatness. Along the way, you may find greater meaning in your own work as a leader.

Source: McKinsey.com
Link
About the authors: Teresa Amabile is the Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration at Harvard Business School. Steven Kramer is an independent researcher and writer.