Stressigt att vara sjukligt uttråkad

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on January 28th, 2020 by admin

Att ha för lite att göra på jobbet kan leda till utmattningssyndrom och depression. Anki Udd blev sjukskriven på grund av sin understimulerande arbetsplats.

”Man är så uttråkad och understimulerad att en allvarlig stress uppstår”, säger hon.

Som att bli utbränd, fast på det tråkiga viset. Så beskrivs ibland fenomenet att bli sjuk på jobbet genom att ha för få arbetsuppgifter eller för lite meningsfulla saker att göra.

Anki Udd är en av dem som drabbats av utmattningssyndrom till följd av understimulans, så kallad ”bore out”. Hon blev sjukskriven för sina utmattningssymptom och sin depression som berodde på att hon inte hade tillräckligt med arbetsuppgifter. Anki Udd blev sjukskriven på grund av sin understimulerande arbetsplats.

”Det var en känsla av att plötsligt bli osynliggjord och värdelös som ledde till stress, obehag och depression”, säger hon.

Arbetssituationen gjorde att hon började tvivla på sig själv och sin kompetens. Anki Udd tycker att fler borde prata om fenomenet så att medvetenheten ökar.

”Bore out kan vara skamligt, särskilt i dagens arbetsliv där de flesta pratar om för högt tempo. Det är lätt att man skulbelägger sig själv”, säger Anki Udd.

Idag arbetar Anki Udd som ledarskapsutvecklare på fackförbundet Ledarna. Hon tycker att en bra ledning bör vara intresserad av att ha nytta av sina medarbetare.

”Det är en resurs. Att inte utnyttja den är kostnadseffektivt korkat”, säger hon.

Ett av de mest omskrivna exemplen på ”bore out” var i Frankrike där en 44-årig man 2015 stämde sin arbetsgivare, en parfymtillverkare, på motsvarande 3,8 Mkr. Han hävdade att han haft så få meningsfulla arbetsuppgifter att göra i fyra års tid att han hamnade i en depression.

”Jag nedsteg i helvetet”, kommenterade mannen till The Guardian i samband med stämningen, som han senare förlorade. I stället tvingades han betala närmare 10 000 kronor till sin forna arbetsgivare för ärekränkning eftersom domstolen menade att mannen inte kunde bevisa att hans sviktade hälsa var relaterat till arbetet.

Men trots det nedslående exemplet ovan är fenomenet på riktigt och en diagnos som tyvärr existerar i arbetslivet.

Markus Hällgren är professor i företagsekonomi på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Han har forskat om fenomenet tristess och hur det påverkar organisationer.

”Alla upplever tristess någon gång ibland. Det är inget konstigt, men det kan få jättestora ekonomiska konsekvenser för företag, organisationer och hela samhället om det är långdraget”, säger han.

Enligt honom är det viktigt med mellanrutiner, som att fira födelsedagar med tårta eller ta kaffepauser med kollegor och gå på afterworks, för att motverka tristess. Markus Hällgren är kritisk till arbetsgivare som till exempel tar bort eller tar betalt för kaffe.

”Det är väldigt kortsiktigt. Kaffeautomaten kan vara otroligt viktig för hur människor relaterar till, bryr sig om och hjälper varandra”, säger han.

För att de anställda inte ska bli uttråkade och tappa motivation bör chefer se till att initiera och hålla mellanrutiner vid liv samt vara noga med sitt sätt att uttrycka sig.

”Chefer bör vara ofantligt tydliga med att arbetsuppgifterna som de anställda gör är viktiga och se till att alla är med på den båten”, säger Markus Hällgren.

Anki Udd blev frisk med hjälp av medicin, terapi och träning. Hennes första råd för att undvika ”bore out” är att prata om sina arbetsuppgifter med sin chef, trots rädslan att ens anställning ska verka överflödig. Om man känner sin organisation väl kan en annan lösning vara att avlasta sina kollegor. Om det inte fungerar kan det vara värt att leta efter nya jobb.

”Det är något sjukt i organisationen när sånt här inträffar. Sök dig därifrån, för din egen hälsas skull”, säger Anki Udd.

 

Källa: DI.se, 18 januari 2020
Länk

 

 

Ny forskningsrapport: Så fattar VD:ar mer lönsamma beslut

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 15th, 2020 by admin

Schablonbilden av en bolags-vd som en beräknande, egoistisk och känslokall person har visst stöd i nationalekonomin, där vinstmaximering och strikt rationellt agerande ofta framhålls som nödvändiga egenskaper för framgång.

Men hur sann är vd-bilden av Gordon Gekko, Bobby Axelrod och J.R. Ewing egentligen?

Inte särskilt, enligt en ny SNS-rapport baserad på en studie i Kina.

Jerker Holm, professor i nationalekonomi vid Lunds universitet, konstaterar att företagsledares strategiska beslut är ett svårstuderat ämne. Vd:ar är upptagna personer som har lite tid över för ekonomiska experiment, och det är heller inte oproblematiskt att i efterhand analysera beslut där inte vem som helst tillåts ta del av känslig bakgrundsinformation. Ofta är också fonden bakom ett strategiskt viktigt beslut en så komplicerad bild av omständigheter och förutsättningar att den helt enkelt är omöjlig att koka ner till jämförbar materia.

För att få en bild av hur vd:ar tänker har Jerker Holm och två forskarkollegor genomfört en studie i Shanghai och Wenzhou i Kina, där 200 vd:ar från konkurrensutsatta privatägda företag rekryterades. Vd:arna ställdes inför tre klassiska spelteorietiska situationer eller spel, där de fick ta ställning till att samarbeta eller exploatera, eller att välja en aggressiv eller defensiv linje för att lösa de hypotetiska problemen.

Vd:arnas resultat jämfördes sedan med en kontrollgrupp med 200 personer, som till sin sammansättning liknade vd-gruppen med avseende på kön, ålder, utbildning och bostad. Grupperna ombads dessutom att att gissa hur andra inom samma grupp skulle välja, det vill säga att man mätte förväntningarna på hur den i allt väsentligt liknande motparten skulle agera i samma situation.

Till bilden hör dessutom att såväl vd:arna som kontrollpersonerna hade möjlighet att tjäna ganska mycket pengar på spelen. De ersattes för i snitt 20 minuters jobb med en summa som motsvarade en timlön på 1.000 kronor – men totalsummen var helt beroende på vilka strategiska val de gjorde och hur framgångsrika de blev. Detta som ett sätt att mäta effektiviteten. Vissa gick således därifrån med en rejäl slant samtidigt som andra lämnade tomhänta.

Resultaten förbluffade forskarna.

”I samtliga formuleringar av spelen ser man att vd:arna genomgående valde att samarbeta mer och exploatera mindre än kontrollgruppen. De var mindre aggressiva i sina val jämfört med kontrollgruppen,” säger Jerker Holm.

Skillnaderna i vart och ett av de tre spelen var statistiskt signifikanta.

När det gäller vd:arnas förväntningar på motparten så var företagsledaren dessutom mer benägen än kontrollgruppen att förvänta sig ett icke-aggressivt beteende från motspelaren. Resultaten visar alltså ett beteende och ett beslutsfattande som går rakt på tvärs med stereotypen av den offensive och hänsynslöse företagsledaren.

Det var, intressant nog, också signifikanta skillnader mellan hur mycket pengar de olika grupperna tjänade på spelen:

”Om man matchar grupperna mot varandra så tjänade vd:arna genomgående väldigt mycket mer på att samarbeta och på att välja icke-aggressiva strategier. Faktiskt tjänade vd:arna betydligt mer i samtliga tre spel”, säger Jerker Holm som tillstår att han förvånades över resultaten av studien.

”Det intressantaste tycker jag är just effektiviteten och att den i någon bemärkelse kommer sig av det vi kallar för icke-rationaliteten. Det är så genomgående. Det förvånade oss att det var så tydliga resultat.”

Att studien genomfördes just i Kina beror på flera skäl och Jerker Holm medger att det kan finnas kulturellt betingade skillnader som kan tänkas påverka försökspersonernas val. Samtidigt finns det också stora likheter. Alla företagsledare ställs inför samma utmaningar när det kommer till att organisera resurser, samordna beslut, samarbeta under olika slags osäkerhet och konkurrera, framhåller han.

Lars G Nordström, näringslivsnestor med en lång bankbakgrund och nuvarande styrelseordförande i Vattenfall, uppskattar att studien bidrar till att motverka vrångbilden av den verkställande direktören.

”Men jag kan inte säga att jag är särskilt förvånad att företagsledare har den här lite mer sammansatta bilden som studien visar”, säger han och poängterar att den vd som tror att det är att köra på som Gordon Gekko snart blir nertagen på jorden.

”Väldigt snart inser man i vd-rollen att det finns kunder, anställda, politik och samhället i stort som man måste lära sig att hantera. Då förstår man att man inte kan köra enligt mediebilden utan det är en helt annan verklighet man har att hantera.”

Ofta är det också så att de personliga egenskaperna är en parameter som sorterar bort de vd:ar som inte kan hantera intressenthantering och samspel och så vidare, tillägger han.

Som styrelseordförande är en av dina viktigaste uppgifter att tillsätta vd. Vad letar du efter där?
”Det beror rätt mycket vilken situation bolaget är i. Jag tycker att man kan lära sig mycket från lagsporternas värld. Det fel man gör i näringslivet i för stor utsträckning är att man tillsätter vd:ar utifrån CV och vad personen har presterat, och för lite i förhållande till vad de faktiskt kan förväntas att komma att prestera. Det skulle aldrig falla en tränare in att sätta ihop laget baserat på matchen man spelade i söndags, utan man försöker sätta ihop ett lag inför den kommande matchen och det kommande motståndet”, säger Lars G Nordström.

Källa: DI.se, januari 2020
Länk

The decade of the “young old” begins

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 7th, 2020 by admin

The decade of the “young old” begins
People turning 65 will not retire quietly into the background, predicts John Parker.

THE YEAR 2020 will mark the beginning of the decade of the yold, or the “young old”, as the Japanese call people aged between 65 and 75. The height of the baby boom, the period of high fertility in rich countries after the second world war, was 1955-60. The traditional retirement age is 65, and 2020-25 is 65 years later. One might therefore expect peak retirement for baby-boomers in the coming years—except that they are not retiring. By continuing to work, and staying socially engaged, the boomers, in their new guise as the young old, will change the world, as they have done several times before at different stages of their lives.

The yold are more numerous, healthier and wealthier than previous generations of seniors. There will be 134m 65- to 74-year-olds in rich countries in 2020 (11% of the population), up from 99m (8%) in 2000. That is the fastest rate of growth of any large age group. Health worsens with age, but the yold are resisting the decline better than most: of the 3.7 years of increased life expectancy in rich countries between 2000 and 2015, says the World Health Organisation, 3.2 years were enjoyed in good health. The yold are also better off: between 1989 and 2013, the median wealth of families headed by someone over 62 in America rose by 40% to $210,000, while the wealth of all other age groups declined.

The yold are busier, too. In 2016 just over a fifth of people aged 65-69 were in work in rich countries, a figure that is rising fast. Working is one of the factors that are helping people stay healthy longer. A German study found that people who remain at work after the normal retirement age manage to slow the cognitive decline associated with old age and have a cognitive capacity of someone a year and a half younger.

And miles to go before they sleep
In short, the yold are not just any group of old people. They are challenging the traditional expectations of the retired as people who wear slippers and look after the grandchildren. That will disrupt consumer, service and financial markets.

The over-60s are one of the fastest-growing groups of customers of the airline business. The yold are vital to the tourism industry because they spend much more, when taking a foreign holiday, than younger adults. They are also changing education. Harvard has more students at its Division for Continuing Education (for mature and retired students) than it does at the university itself. And, because of the importance of pensions, the yold are transforming insurance companies from passive distributors of fixed annuities to financial-service providers for customers who want to manage their pension pots more actively.

The rise of the yold will be a boon to themselves, to economies and to societies. Many bosses and hr departments think productivity falls with age, but studies of truckmaking and insurance firms in Germany suggest older workers have, if anything, slightly above-average productivity—and that teams of workers from multiple generations are the most productive of all. Societies should be better off because public spending on health and pensions should be lower than expected, as people work longer and need less medical care.

But for all this to happen, three big things will have to change, under pressure from the yold themselves. The most important is public attitudes towards older people, and in particular the expectation that 60-somethings ought to be putting their feet up and quietly retiring into the background. Many companies discriminate against older workers by offering training only to younger ones, or by limiting part-time employment and job-sharing. The yold will demand that companies become more age-friendly and, in the process, help change attitudes towards ageing itself.

Government policies will have to change, too. The retirement age in many rich countries is still below the age to which many people want to work. The effective retirement age (the age at which people actually leave the workforce) is usually even lower. Public policy makes retirement a cliff edge, when it should be a ramp.

Third, higher numbers of healthy yold people will require drastic changes in health spending. Most diseases of ageing are best met with prevention and lifestyle changes. But only about 2-3% of most countries’ health-care spending goes on prevention. That will have to rise, because although the yold will constitute a bulge of comparative health and activity over the next decade, by 2030 they will hit 75—and enter a long period of decline for which few rich countries are ready.

This article appeared in the Leaders section of the print edition under the headline “The decae of the yold”

Source:Economist.com, January 2020
By: John Parker: correspondent, The Economist
Link