Anställda saknar förtroende för ledningens förändringsarbete

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 27th, 2020 by admin

Få anställda i stora nordiska finansbolag känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna – det visar en ny undersökning från konsultjätten Accenture.

Konsultjätten Accenture har i undersökningen “Nordic Transformation Readiness Study” undersökt hur anställda och chefer på företag inom bank, finans och försäkring arbetar med förändring. Det är första gången undersökningen genomförs i Norden med företag inom bank, finans och försäkring.

Resultatet visar att de nordiska företagen inom bank, finans och försäkring har relativt få anställda som är frustrerade eller otrygga över sin roll i förändringsarbetet, i en internationell jämförelse. De anställda upplever även att organisationerna har tillräckligt med personal för att driva förändringsarbetet framåt.

– Först och främst vill jag säga att alla de nordiska företagen vi analyserat är “on track” med sin förändringsresa. Däremot har de inte kommit lika långt i processen som önskvärt och har ännu inte riktigt fått utväxling för sitt arbete. Vi konstaterar att de har en del kvar att göra för att uppnå de bästa resultaten, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture.

De nordiska svagheterna identifieras till att få anställda känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna. De anställda finner även att cheferna på avdelningarna inte gör tillräckligt för att stödja förändringsarbetet.

– Vårt resultat visar att medarbetare i Norden är redo för att skapa förändring och har alla förutsättningar som behövs. Däremot är det ledningen som här behöver ta kommando över processen vilket inte upplevs av de anställda i nuläget.

På internationell nivå är resultaten de omvända. Där känner fler medarbetare oro och frustration över sin roll i företagets förändringsresa. De upplever också i större utsträckning att företagen är underbemannade för processen.

– Internationellt är resultaten de motsatta. Där är det istället ledningen som driver på för förändring och de anställda som känner sig dåligt utrustade för processen. När vi jämför de nordiska resultaten med de globala konstaterar vi att internationella bolag har kommit längre i förändringsresan än deras nordiska konkurrenter.

Linda Håkansson tror att skillnaden dels beror på kulturella skillnader inom ledarskap. Andra faktorer som spelar in är företagens storlek och benägenhet till förändring.

– I Norden har vi en ledningskultur som önskar konsensus vilket stärker medarbetarnas roll i arbetet men i viss mån försvagar ledarskapet. Internationellt är det vanliga med toppstyrda organisationer och där behöver de istället arbeta med att förankra medarbetare i processerna.

Ser ni några skillnader mellan olika roller på samma företag?
– Det vi ser är de som arbetar på utvecklingssidan bättre förstår företagets hela förändringsprocess och känner sig delaktiga. Rådgivare, eller de som arbetar med slutkunden, är de som ser lägst resultat kring förändringsresan.

Vilken är er rekommendation till ledningar som vill driva förändring?– Det handlar om att förstå sina anställda, sitt företag och tydligt kommunicera vägen framåt. När du som ledare tror att kommunicerat tillräckligt behöver du ofta upprepa budskapen och målsättningen så att det verkligen går in. Det handlar om att skapa en delaktig “vi-känsla” som får dina anställda att nå sin fulla potential.

– Det är väldigt farligt att tro att du som ledning är färdig med förändring. Oavsett vilka andra problem eller utmaningar du som ledning har måste din närvaro vara tydlig och framåtdrivande. En öppen organisation som tillåter personalen att jobba mot tydliga mål.

—————————————————

Undersökningen gjordes under våren 2019 och innefattar anonyma svar från sex nordiska storbolag inom bank, finans och försäkring. 

– Syftet är att du som företag ska ha rätt information när du fattar strategiska beslut. Genom att kartlägga företagens förmåga och beteende inom förändring så att företagen bättre kan förstå hur de ska leda sin utveckling framåt, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture. 

Undersökningen görs via det Accenture-utvecklade analysverktyget Transformation GPS och kompletteras med djupintervjuer med personer i ledande roller. Sammantaget har Accenture fått svar från över 1 miljon anställda som enligt Accenture tydligt visar var företagen befinner sig i sin förändringsresa. 

 

Källa: Realtid.se, 27 februari 2020
Länk

 

How to beat the transformation odds

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 26th, 2020 by admin

Three out of four transformations fall short!

Transformational change is still hard, according to a new survey. But a focus on communicating, leading by example, engaging employees, and continuously improving can triple the odds of success.

After years of McKinsey research on organizational transformations,  the results from our latest McKinsey Global Survey on the topic confirm a long-standing trend: few executives say their companies’ transformations succeed.  Today, just 26 percent of respondents say the transformations they’re most familiar with have been very or completely successful at both improving performance and equipping the organization to sustain improvements over time. In our 2012 survey, 20 percent of executives said the same.

But some companies have beaten the odds. We asked respondents whether their organizations follow 24 specific actions that support five stages of a transformation.  At organizations that took a rigorous, action-oriented approach and completed their transformations (that is, all of their initiatives have been fully implemented), executives report a 79 percent success rate—three times the average for all transformations. According to the results, no single action explains the difference; in fact, the more actions an organization takes, the more likely its transformation is to succeed. Still, the results suggest that some transformation practices correlate much more closely than others with success. These practices include communicating effectively, leading actively, empowering employees, and creating an environment of continuous improvement so organizations can keep their performance from stagnating (or even regressing) once a transformation’s goals are met.  By implementing continuous-improvement activities that enable the organization to look regularly for new and better ways to work, respondents’ organizations double their chance of successfully sustaining improvements after the transformation.

The power of action—and communication
To test which transformation practices correlate most with success, we asked executives about 24 specific actions that support a transformation’s five stages (see sidebar, “The 24 actions of transformation”). Indeed, the results indicate that when organizations follow a rigorous approach and pursue all of these actions during a transformation, the overall success rate more than doubles from the average (26 percent), to 58 percent. Among only completed transformations, respondents report a success rate of 79 percent—about triple the average success rate for all transformations.

While the results show that success links closely to a greater overall number of actions, they also indicate that not all 24 actions are created equal. Communication, specifically, contributes the most to a transformation’s success. At companies where senior managers communicate openly and across the organization about the transformation’s progress, respondents are 8.0 times as likely to report a successful transformation as those who say this communication doesn’t happen. Good communication has an even greater effect at enterprise-wide transformations, where company-wide change efforts are 12.4 times more likely to be successful when senior managers communicate continually.

It also helps when leaders develop a clear change story that they share across the organization. This type of communication is not common practice, though. When asked what they would do differently if the transformation happened again, nearly half of respondents (and the largest share) wish their organizations had spent more time communicating a change story.

Lead, don´t manage
According to respondents, leadership matters as much during a transformation as it does in the company’s day-to-day work. It can’t be delegated to a project-management office or central team—the presence (or not) of which has no clear bearing on a transformation’s success—while executives carry on with business as usual. Indeed, when senior leaders role model the behavior changes they’re asking employees to make (by spending time on the factory floor or in the call center, where work is done), transformations are 5.3 times more likely to be successful. Success is twice as likely when senior leaders and the leaders of initiatives spend more than half of their time on the transformation. In practice, though, only 43 percent of these leaders say they invested that much working time in the transformation’s initiatives.

But even if they’re involved, senior leaders face some potential pitfalls. First is the perception gap between them and everyone else in the organization. Eighty-six percent of leaders say they role modeled the desired behavior changes when transformation initiatives were being implemented, yet only half of all employees who were part of the transformation (but didn’t play an active role) say the same. Overall, senior leaders are also 2.5 times as likely as other employees to rate their companies’ transformations a success.

A second pitfall, in addition to outsize optimism, is overplanning. Few initiative leaders—only 22 percent—say they would spend more time planning the transformation if they could do it over again. Instead, these respondents most often say they would spend more time communicating a change story (49 percent) and aligning their top team (47 percent).

Choose the right people and empower them

An involved team of senior leaders is only half the battle. Executives report that for transformations to truly succeed, companies must think about the role that employees play as well as their people needs across the organization. If the transformation happened again, the largest share of executives say they would move faster to keep people resistant to changes out of leadership or influencer roles.

According to respondents, it’s important to define clear roles so employees at all levels are prepared to meet the post-transformation goals—a factor that makes companies 3.8 times more likely to succeed . Also key to an effective people strategy is allocating enough employees and the right ones—that is, the high performers and active supporters—to work on the transformation. One effective way to hold these people accountable, according to the results, is using transformation-related metrics. Executives who say their initiatives’ leaders were held accountable for their transformation work in annual evaluations are 3.9 times more likely than others to report a successful transformation.

Prepare for continuous improvement

Once initiatives are fully implemented, the change effort does not end; almost 40 percent of respondents say they wish they had spent more time thinking about how their organizations would continue to improve. Several specific practices that help companies connect strategy to daily work, deliver value more efficiently to customers, enable people to contribute to their best ability, and discover new ways of working all link to an organization’s long-term health—and can keep companies from backsliding on performance gains and support continuous improvements after transformation.

For example, in organizations where people understand how their individual work supports the company’s broader vision, executives are 5.5 times likelier than others to say the transformation has been successful . To achieve long-term success, that link must also be reinforced with a company-wide commitment to identifying opportunities for improvement—a practice that more than quadruples the likelihood of success. Likewise, executives report a much higher rate of success when their companies have a systematic process for developing people’s capabilities and for identifying, sharing, and improving upon best practices.

Of the eight continuous-improvement actions we asked about, one was an outlier: only one-third of executives say teams of employees begin their days discussing the previous day’s results and the current day’s work, compared with strong majorities of executives who agree that their organizations take each of the other actions. But respondents whose organizations had implemented daily discussions were twice as likely as others to report success.

Looking ahead

Focus on people, not the project. Transformations are about the people in the organization as much as they’re about the initiatives. The long-term sustainability of a transformation requires companies to engage enthusiastic high-potential employees, equip them with skills, and hold them accountable for—as well as celebrate—their contributions to the effort. Companies should, in our experience, take the same steps toward developing people throughout the organization. To build broad ownership, leaders should encourage all employees to experiment with new ideas: starting small, taking risks, and adapting quickly in their work. Doing so can create far-reaching and positive support for change, which is essential to a transformation’s success.

Communicate continually. When embarking on a transformation, executives should not underestimate the power of communication and role modeling. The results suggest that continually telling an engaging, tailored story about the changes that are under way—and being transparent about the transformation’s implications—has substantially more impact on an effort’s outcome than more programmatic elements, such as performance management or capability building. But the communication doesn’t end once the change story has been told. Leaders must continually highlight progress and success to make sure the transformation is top of mind across the organization—and to reduce the gap between what employees believe is happening and what they see.

Take more action. Transformation is hard work, and the changes made during the transformation process must be sustained for the organization to keep improving. There is no silver bullet—and while some factors have more impact than others on a transformation’s outcome, the real magic happens when these actions are pursued together. Overall, the survey indicates that the more actions an organization took to support each of the five stages of transformation, the more successful it was at improving performance and sustaining long-term health.

 

Source: McKinsey.com
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include David Jacquemont, a principal in McKinsey’s Paris office; Dana Maor, a principal in the Tel Aviv office; and Angelika Reich, an associate principal in the Zurich office.

Link

Läs mer om förtroendet för ledningen avseende förändringsarbete inom nordiska finansbolag (27 februari 2020):

 

Six ways to seek feedback to improve your performance in the workplace

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 25th, 2020 by admin

Getting feedback is an important way to improve performance at work. But sometimes, it can be hard to seek out, and even harder to hear.

Van Rooy offers these six tips for how to get the feedback you need to improve performance at work.

  1. Don’t forget to ask:  One of the biggest mistakes people make is assuming things are going perfectly (until they make a catastrophic mistake). By not asking, you’re missing out on opportunities for deep feedback: the difficult, critical feedback that gives you constructive ways to improve.
  1. Make sure you listen:  Remember, getting feedback is about improving your performance, not turning it into a “you versus them” mentality. Your reaction is critical. Do not rationalize the feedback or explain it away. Do not blame others or get angry. If you react in any of those ways, you are less apt to get accurate feedback from that person again. All too often, people let feedback that is given with positive intentions spiral into a negative situation by reacting destructively.
  1. Ask clarifying questions:  If feedback surprises you, it may be a matter of miscommunication or misperception, and asking questions will give you a clearer picture. Staying clearheaded enough to ask questions and listen to specific suggestions will help you understand the full scope of the feedback and ways that you need to take action to improve.4.      Take time to digest:  This is especially important if the feedback is difficult to hear. Taking time to digest and process before you respond helps you react constructively. Say something like “Thank you for the feedback,” and schedule a later time to follow up. Then, you can come back with additional clarifying questions and a plan to change and improve.
  1. Don’t just look to bosses for feedback:  Some of the best and most insightful feedback will come from colleagues and direct reports. These are the people who get to see and interact with you the most. Instead of relying solely on guidance from a supervisor, ask colleagues and direct reports to provide feedback, because they may spot potential problems before you or your boss would notice. Seeking feedback from people in other departments lets you hear different perspectives from people focused on other sides of the business.
  1. Get feedback through observation:  Learning from your successes and failures is a kind of feedback that helps you change your course of action. Consider the example of a speaker who notices people looking confused or inattentive and uses that feedback to change his approach and recapture their attention.

 

Source: ericjacobsononmanagement.blogspot.com
Link

Finding the balance in leadership styles

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 17th, 2020 by admin
In today’s complex, uncertain and fast-paced business environment, it is tempting to simply react to the latest issue and manage what is. The best leaders, however, in addition to reacting to the current situation, are able to create something new. What often separates the best leaders is their ability to be visionary and creative, not just vigilant and reactive. Rather than react to situations and manage what is, visionary leaders—ones who bring a broader awareness and ability to show up with a sense of humanity—focus on creating what is not, but what should be, in service of a greater purpose. Sadly, a recent study* shows that 80 percent of executives today operate from a reactive state of mind.

To meet the numerous challenges of the increasingly complex business landscape, we must create opportunities to be nimble and fluid with our approach; this means going beyond predictive, analytical ways of working (flow charts and hypothesis-driven problem solving) and embracing more discovery and experimentation.

There is good news: We can train creative competencies, and, according to a recent study, women tend to naturally operate from a more creative state of mind. They are more purposeful, system aware and relational in their leadership. Still, at most firms, women are expected to conform to the dominant patriarchal style, thereby limiting their range. Research led by Bart Wille of the University of Antwerp, which included 600 top-level executives (143 women) and 52,000 non-executives (17,643 women), shows women—as they get more senior—tend to conform and be rewarded to fit into this male-centric style of leadership.

For example, an executive was named president of her firm’s fastest-growing business unit. After a recent merger, which involved a complicated IT transformation, several issues had arisen. A meeting to discuss these problems quickly grew contentious.

Rather than exchange in a debate that would likely not lead to a resolution, the executive took time after the meeting with her coach so she could better understand how to focus on the issues they were actually trying to solve. The coach helped her by asking her to replay the meeting. She reflected on the initial exchange and considered the IT lead’s point of view and challenges. Through this process, she became aware of assumptions she was making, saw the bigger system at play and new perspectives that could be considered. She then identified a series of actions she and her team could experiment with in service of helping customers live better lives—the ultimate mission that guided the merger.

At the end of the session, the executive said to her coach, “I used to be so relational and that was my strength to engage teams; I am finding myself more reactive, directive, protecting and controlling. I do not like who I am becoming.”

Her experience isn’t unique. But creative competencies can be developed and practiced by both women and men:

  1. Pause to create space for reflection, listening and awareness.
  2. Develop a vision rooted in purpose to create alignment on direction of where we are heading (not a known destination).
  3. Radically reframe the questions we ask to open new perspectives, curiosity and discovery; even invite opposition to generate creative dialogue.
  4. Embrace our ignorance, let go of our need to know the answer and listen for what information is emerging.
  5. Experiment with a willingness to fail and learn.

In our research, we identified the top nine leadership behaviors deemed most important for organizational performance in the future. Of these, women were rated as applying more in the creative areas of people development, authentic role-modeling, rewards and expectations, effective communications, and participative decision-making. Men only scored higher on applying reactive behaviors such as individual action and control and correct. Yet, the number of women in executive leadership roles is still eclipsed by men.

It’s not just about only women leading, but creating an environment where male counterparts are invited to embrace a more creative approach. This doesn’t negate the need and relevancy of reactive approaches, but rather offers a balance to the type of leadership style that continues to dominate the business world.

Today’s complex business world needs leaders—men and women—who operate with a creative structure of mind and who are able to lean into the chaos, inspire their teams, experiment with a willingness to fail, and deliver results in the face of adversity and constant change.

Source: McKinsey.com
Link
By

Så dåligt mår din chef

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on February 12th, 2020 by admin

Chefer mår allt sämre. Långtidssjukskrivningarna för psykisk ohälsa har ökat dramatiskt senaste sex åren.

– En chef ska ständigt vara tillgänglig och sedan sitter de och skyfflar mejl på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger, organisationskonsult på Previa.

Trenden är tydlig, chefsrollen blir mer pressad, åtminstone om man ska tro frekvensen av sjukskrivningar. Mellan 2014 och 2019 har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa nästan tredubblats, enligt företagshälsovårdsföretaget Previas studie bland 12.300 chefer.

– Ökningen som vi ser är ganska dramatisk, säger Lennart Sohlberg, analytiker på Previa.

Och den har ändrat karaktär. Korttidsfrånvaron har snarast minskat medan långtidsfrånvaron skjutit i höjden, ofta till följd av psykosociala orsaker. Allra värst är det för kvinnliga chefer, vilket enligt Lena-Karin Allinger hänger ihop med att de oftare chefar i den offentliga sektorn där personalgrupperna är större. Problemet med att chefernas korttidsfrånvaro är relativt låg, är att varningsflaggorna då inte syns. Att en medarbetare borta många kortare perioder fungerar ofta som en varningsklocka.

En typisk chefsdag är fylld av möten.
– Sedan får man hantera de andra uppgifterna på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger.

I takt med att många företag bantar den administrativa personalen, så landar de uppgifterna hos cheferna, vilket skapar stress och en känsla av att tappa kontrollen.

Fortfarande är chefer mindre långtidssjukskrivna än medarbetarna. Fokus i sjukskrivningsdebatten har därför mest kommit att handla om ickecheferna. Men vem tar hand om chefen?

Chefer som mår dåligt riskerar dessutom ge en spiraleffekt. Underlydande som har en chef som inte är närvarande kan spilla över på personalen i stort, i form av ökad ohälsa.

Källa: DN.se, 12 februari 2020
Länk

Var tycker svenskar är det viktigaste i arbetsmiljön? Vet du, eller tror du att du vet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 7th, 2020 by admin

Enligt en undersökning av SIFO (på uppdrag av Randstad) är det viktigaste:
– Trevliga kollegor, 45%
– Bra ledarskap, 41%
– Arbetstider, 40%
– Trygg anställning, 31%

Du kan ladda ner den fullständiga rapporten här.

Kvinnor kränks oftare vid jobbintervjuer

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 7th, 2020 by admin

En kvinna av fem har utsatts för kränkande frågor när de gått på anställningsintervju.

Det är tre gånger vanliga att kvinnor får kränkande och närgångna frågor under intervjuerna än att män får det. Det visar en undersökning som bemanningsföretaget Randstad låtit SIFO göra.

Läs mer om hela undersökningen här.

How to develop soft skills

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Leadership / Ledarskap on February 5th, 2020 by admin
As automation and artificial intelligence dramatically change the nature of work, employees must fine tune the social and emotional abilities machines cannot master. To encourage this behavior, employers must adjust the ways they assess, educate, train and reward their workforce on soft skills such as collaboration, communication and critical thinking.
Our previous post demonstrated the value of developing and rewarding soft skills, considering the impact of automation and AI on the workplace of the future. But what exactly are soft skills, and how can organizations meet these needs?

What are soft skills?
Soft skills, which are commonly defined as non-technical skills that enable someone to interact effectively and harmoniously with others, are vital to organizations and can impact culture, mindsets, leadership, attitudes and behaviors. These skills fall into the following categories:

  1. Advanced communication and negotiation skills
  2. Interpersonal skills and empathy
  3. Leadership and management skills
  4. Entrepreneurship and initiative-taking
  5. Adaptability and continuous learning skills
  6. Teaching and training skills

A key difference among today’s large-scale skill shift and those in the past—including the transformative transition from agriculture to manufacturing—is the urgency for workers who exhibit these capabilities.

Reskilling at scale is a concern and priority for 80 percent of C-suite executives worldwide, according to a McKinsey survey. Reskilling significant portions of the workforce within the next 5-10 years will be required—tens of millions of mid-career, middle-age workers, particularly in advanced economies—with the development of soft skills a key element.

How can organizations facilitate reskilling?
Developing required soft skills and ensuring employees, and in turn organizations, are set up for success isn’t as simple as popping in a training video. Instead, companies must change their employees’ processes and behaviors—a much harder task.

Assessment is an important first step. Sizing the soft skill gap proves particularly challenging, since they typically lack systematic evaluation and certification mechanisms. HR departments must be equipped with a framework that codifies soft skills and defines their respective evaluation criteria.

For example, several European firms are employing “stepping stone” initiatives to build a digital platform to help workers evaluate their soft skills, know their strengths and development needs, gain access to specific trainings, and get certified.

Effective reskilling requires blended learning journeys that mix traditional learning, including training, digital courses and job aids, with nontraditional methods, such as peer coaching. One retail giant has distributed over 17,000 virtual reality headsets that immerse employees in unfamiliar situations, such as their first Black Friday sales day, and is training them in new tech, soft skills and compliance.

People naturally operate based on incentives—they do what is rewarded. To encourage people to not only begin their soft skill learning journey but to continue with it, rewards and incentives are critical. One large advisory firm has recently implemented a series of digital badges to reward people who complete certain training sessions. Much like the progression of belts provided to martial artists, these badges serve as public recognition for others that the trainee is becoming an expert in a certain topic, thereby encouraging employees to further invest in key skills.

Given the critical need for soft skills now and in the future, training current employees is not enough. It is also crucial to ensure that new talent coming in the door is ready with the most critical skills on day one. Recruiting for soft skills can be tricky, but it generally involves structured interviews which elicit responses that include details about one’s past work and life experiences that contribute to who they are today, or situational judgment tests whereby the interviewer puts the candidate in a specific hypothetical scenario and asks how he or she would deal with it.

Employers providing soft skills training report positive impacts on their workforce, including higher productivity and improved results. As today’s skill shift accelerates, it is essential that organizations enhance and expand development initiatives for business longevity.

Source: McKinsey.com
By:
Link

Proffsen tipsar: Tre steg för att lyckas i löneförhandlingen

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 3rd, 2020 by admin

Är det dags att prata lön med din chef? Många drömmer om mer pengar i lönekuvertet, men hur ska du övertyga chefen att du är värd det? Vad är ens giltigt att begära?

Här är bästa tipsen från fyra personalchefer och fackliga förhandlingsproffs om hur du lyckas med ditt lönesamtal.

Vad du bör tänka på – och klassiska misstaget du absolut ska undvika.

Ett nytt år har börjat och för många betyder det att det återigen är dags för lönesamtal. Motsvarar dina prestationer en lönepåökning? Tycker du att det är svårt att diskutera lönen med chefen?

Lönen ska bland annat spegla din erfarenhet, prestation och resultatet av ditt arbete. Men hur ska du bevisa för chefen att ditt arbete motsvarar en högre lön? Så här gör du för att gå nöjd ut ur lönesamtalet.

1. Före mötet: Förbered dig
Det självklara, första, steget är att du förbereder dig ordentligt. Men vad gör du om chefen knackar dig på axeln och vill ha lönesamtalet om tio minuter?

– Då är det bättre att förklara för chefen att du vill kunna förbereda dig. Be om att få några dagar på dig, säger Camilla Frankelius, förhandlingschef på fackförbundet Sveriges ingenjörer.

Sätt dig ned och fundera på det gångna året. Blicka bakåt och skriv ner vad du har gjort på jobbet. Har du varit extra skicklig inom något område? Har du fått fler arbetsuppgifter som förtjänar en högre lön?

Viktigt att komma i håg är att sätta igång i tid. Nästa steg är att skriva ned dina prestationer i punktform. Men du behöver göra mer än att knåpa ihop listan.

Du måste kunna lyfta dina argument muntligt också. För att lyckas med det ska du lämna känslorna hemma. Det räcker sällan med att påstå att du gör ett bra jobb. I själva verket behöver du bygga upp argumenten med fakta.

– Om du är oförberedd och saknar fakta i dina argument riskerar du att börja använda dig av känslor. Det är bättre att ha förberett sig, säger Anna Wenner, som är personalchef på byggkoncernen Skanska Sverige.

Att prata lön kan kännas jobbigt och nervöst. Om du är en av de som känner så är dagarna före lönesamtalet ett bra tillfälle för att öva. Till din hjälp kan du ha din sambo, en vän – eller till och med hunden.

– Prata med dem och berätta om vilken bra medarbetare du är. Förhoppningsvis känns det lite lättare att framhäva dig själv efteråt, tipsar Camilla Frankelius

Nästa steg är att ta reda på löneläget. Vad är en rimlig lön på din arbetsplats? Ta hjälp av lönestatistiken. Oftast har facket koll på siffrorna. Till exempel kan du ta fram statistik över personer med samma utbildning och examensår. Därefter kan du kolla på hur löneläget ser ut för kollegor i branschen.

– Lämna inte lönesamtalet förrän du har fått prata siffror med chefen. Det gäller att vara saklig och ha ett underbyggt löneanspråk. Annars tycker chefen att du är uppe i det blå, säger Camilla Frankelius.

2. Under mötet: Var saklig
Nu är det dags att lägga alla korten på bordet. En bra start på samtalet är om ni kan enas om det mest grundläggande. Börja med att bocka av frågan: Har jag förbättrat mitt arbete under året?

Vi utgår ifrån att chefen håller med om att du har gjort framsteg. I så fall är det enklare att fortsätta prata om lönen. Men vad händer om chefen inte tycker att du har förbättrat ditt arbete?

– Då är det upp till chefen att förklara varför. Med det menas att chefen ska ge exempel och råd på hur då går vidare, säger Göran Arrius, ordförande på den fackliga centralorganisationen Sveriges akademiker, även förkortat Saco.

Kom i håg att vara saklig. Det gäller även att vara lyhörd på chefens synpunkter. Trots allt ska ni komma fram till en gemensam lösning. Därför är det även viktigt att chefen tar sitt ansvar. Det gör chefen genom att komma förberedd till lönesamtalet.

– Det är chefens ansvar att se till att mötet blir bra. Det gör chefen genom att lägga tillräckligt med tid på ert möte, och vara tydlig och rak i sin kommunikation, säger Anna Wenner.

I värsta fall kanske du inte får den löneökningen du hade förväntat dig. Då gäller det att försöka förstå varför. Sedan får du ta ställning. Viktigt är att inte heller stirra dig blind på lönen. Trots allt kanske du trivs på jobbet.

Vissa gånger pekar arbetsgivaren på att det finns alldeles för lite pengar. Till exempel kan ett argument vara att potten måste räcka för alla medarbetare.

– Om du tycker att du är värd en större del av potten gäller det att verkligen kunna bevisa det. Vässa på argumenten och förklara varför du är värd det. Även om en verksamhet behöver spara pengar kan det vara så att du har ansträngt dig extra mycket, säger Anna Wenner.

Dock kan det vara svårt för chefen att spräcka budgeten. I så fall kan det vara en fråga som borde tas med chefens chef.

– Chefen kan ju gå till sin chef och försöka att begära en större pott för sin avdelning, säger Anna Wenner.

Ett alternativ kan vara att hitta en kompromiss. Chefen kanske tycker att du förtjänar en högre lön, men inte lika hög som ditt förslag.

– Det är mänskligt att agera i affekt, men försök att undvika det. Ge dig själv tiden att fundera på vad du behöver hjälp med för att förbättras i ditt arbete, säger Helena Sjöberg, personalchef på Microsoft Sverige.

Vissa gånger kan det finnas skäl att stå på sig. Det gäller till exempel om din lön är betydligt lägre än genomsnittet i branschen. Likaså kan du ha fastnat på en låg ingångslön, som borde justeras.

– Om det är omöjligt att enas är det bättre att ni avbryter lönesamtalet. Försök att hitta nya argument och boka in ett nytt möte med chefen, säger Anna Wenner.

Dock finns det ett klassiskt misstag att undvika:

– Vissa går in i samtalet och säger att kollegorna X och Y tjänar mer. Det är omöjligt som chef att besvara. Det kan handla om skillnader i både prestationer och erfarenheter. Fokusera i stället på den överblickande nivån, såsom branschen i stort, säger Anna Wenner.

3. Efter mötet
Förhoppningsvis lämnade du lönesamtalet med lätta fotsteg. Om mötet känns osäkert eller förvirrande kan du behöva stanna upp. Fråga dig själv om du förstod chefens argument. Annars är det upp till denne att utveckla dem för dig.

Som chef kan du också visa att du bryr dig. Framför allt om medarbetaren blev tydligt besviken av lönesamtalet. Till exempel kan personen ha haft väldigt höga förväntningar, som inte uppfylldes.

– I så fall är det läge att boka in ett uppföljningsmöte. Som chef kan du fråga medarbetaren vad den behöver för att fortsätta att utvecklas, säger Helena Sjöberg.

Hur går du vidare efter lönesamtalet? Om du fortfarande önskar få en högre lön? Om lönen är viktig för dig har du två alternativ.

Det ena är att stanna kvar i tjänsten.

Under den kommande tiden får du ge järnet och försöka att utvecklas. Det utifrån målen som du och chefen bestämde under lönesamtalet. Nästa gång du har ett lönesamtal kan du peka på målen. Om du har uppnått dem kan det vara dags för ett lönepåslag.

Det andra alternativet är att testa dina vingar.

Antigen byter du tjänst inom företaget eller så byter du jobb helt och hållet. I genomsnitt byter svenskar jobb var femte år, enligt siffror från Statistiska centralbyrån (SCB).

– Det absolut bästa sättet att höja lönen på är att byta jobb. Det ger störst effekt. Dock är det långt ifrån alla som värderar lönen högst. Arbetstider, kollegor eller pensionsförmåner är också viktiga, säger Camilla Frankelius.

Källa: DN.se, 3 februari 2020
Länk