EXTRA, Ledarskap i Coronatider: Styrelseproffsen: Så tar ni er genom krisen

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on March 29th, 2020 by admin

Skilj på känslor och fakta, håll borta egot som rädsla för att misslyckas och fokusera på att det är företaget som ska klara sig.
Var synlig, rak och ärlig. Sov, ät och pausa.
Det är några vd-råd som hjälpt näringslivsprofilerna och styrelseproffsen Mats Jansson, Sarah McPhee och Lottie Knutson genom tidigare kriser.

”Ingen kris är den andra lik”, betonar Mats Jansson efter årtionden som vd, däribland Axfood och SAS, och senare styrelseledamot i Telia Sonera, Candyking och Delhaize.

”Men principerna för krishantering är desamma.”

Kriser kräver extrem prioritering i arbetet som vd, faktabaserade, aldrig känslomässiga, beslut och kritisk granskning av all information, enligt forne SAS-chefen. Vad är sant, vad är känslor och framför allt: vad är relevant för företaget?

”En vd måste bära krisen – informationen och besluten, men också hålla liv i entusiasm och kraft internt. Aldrig gömma sig, aldrig skicka fram andra. Vid materiella skador kan du delegera framträdandet, men aldrig när det gäller drabbade människor. Var ärlig, sakligt driven och rak”, fortsätter Mats Jansson, som gjort sig känd för sin rakhet och utvecklade sin syn på ärlighet i Di Weekend 2013:

”Ärlighet är inte att säga allt man tänker, utan att i stället stå för det man har sagt.”

Även Sarah McPhee, tidigare vd och koncernchef för pensions- och försäkringsjätten SPP, i dag ordförande för bland annat Fjärde AP-fonden och styrelseledamot i Klarna, Bure Equity och Axel Johnson Inc, betonar vikten av transparens och vd:ns fokus framåt.

”Tänk ut vart verksamheten ska och bryt ner det i koncisa steg. Först detta, sedan nästa, sedan nästa…”, säger hon.

”Det är för kriser en vd verkligen behövs. När allt går bra, får andra leda och briljera.”

Båda lyfter fram att avdela en person som hanterar krisen.

”Se till att krisen inte knäcker hela ledningsgruppen genom att alla gräver ned sig i den. Dela upp ledningsarbetet i krishantering och vanliga verksamheten”, säger Mats Jansson.

Hur mycket bör man som vd följa med i informationsflödet?
”Inte alls. Det ska den personen som är satt att hantera krisen göra. Det gagnar inte vd att veta senaste nytt”, svarar Sarah McPhee.

Hon började på SPP 2008, mindre än tre månader efter Lehman Brothers konkurs i den skenande finanskrisen.

”Jag var ingen expert på det som kom. Men när jag hade kommit fram till att så här ska det bli kände jag ett lugn inför uppgiften. När en kris bryter ut vill man vara snabb och visa kraft, man bryr sig ju. Men det som känns jättebra först kan visa sig bli både dyrt och verkningslöst, och då blir det ingenting. Snabbt är bra men genomtänkt vinner i längden.”

Företagsledare behöver även hålla reda på sina känslor och sitt ego, däribland den egna rädslan för att misslyckas, menar hon.

”Självklart kan det gå åt h-e. Men krisen handlar inte om dig, utom om bolaget du leder.”

Att inte ta saker och ting så personligt är viktigt, enligt Mats Jansson.

Vara känslokall menar du?
”Absolut inte! Inte kall, men kylig. Stor skillnad.”

Enligt honom är det i kriser som agnarna sållas från vetet:

”En vd kan vara oerhört emotionell, men måste kunna hålla avstånd till känslor och fakta för företagets bästa. Det där måste sitta i ditt dna. Det är det karaktärsdraget, inte krisen, som avgör om du är skickad i att hantera kriser eller inte. Resten – hur man sorterar och prioriterar rätt – lär man sig med erfarenheten.”

Men om du inte är extern vd utan familjeföretagare?
”Svårare, men ändrar inget i sak”, svarar Ica-handlarsonen från Kolsva i Västmanland med ett förflutet i den generationsdrivna Axel Johnson-sfären.

Under Mats Janssons nära fyra vd-år i SAS gick bolaget från runt 30.000 anställda till 15.000. Han hanterade flygkrascher med många dödsoffer, strejker, oljepris på nästan 150 dollar fatet, det vill säga flygbränslet kostade lika mycket som personalen, akuta likviditetskriser och emissioner för att undvika konkurs. Miljardförlusterna under finanskrisen 2008-2009 hann knappt klinga av förrän askmolnet från Island ställde samtliga SAS-plan på marken.

”Branschanalytikerna i London kallade mig för Mr Bad Luck. För att orka behöver man en stöttande familj och rutiner. Jag tog inga samtal före klockan 08, gick eller sprang på Djurgården kl 05.30 varje morgon och åt sedan frukost med familjen.”

Även Lottie Knutson, Fritidsresors och hela Sveriges informationsbärare efter tsunamin 2004, framhåller team med rak dialog och prestigelöshet.

”Trots Gottrörakraschen, tsunamin, hårda sparpaket och it-haverier under mina år på SAS och sedan Fritidsresegruppen är coronaviruset det hittills värsta jag upplevt. I princip all verksamhet jag är i närheten av varslar och tvingas permittera merparten av personalen”, säger hon.

Idag arbetar hon som styrelseledamot i bland annat Cloetta, Stena Line och STS Alpresor, föreläsare och skribent.

”Hur långa och svåra arbetssituationer jag än har haft försöker jag gilla läget, ta en sak i taget och ha fokus på de drabbade. Det gäller att ta korta pauser, säkra mat och sömn och införa skift så fort som möjligt.”

Din viktigaste lärdom?
”Att det blir värre innan det blir bättre, och att vi i ledarrollen måste kunna fatta snabba beslut samtidigt som vi hjälper medarbetarna att skymta ett hopp bortom det akuta.”

”Det är inte en slump att utsatta yrkesgrupper bär uniform, skyddsdräkt eller vit rock, som tas av vid arbetsdagens slut. Även kontorsfolk bör göra en liknande symbolhandling; byta kläder, duscha, ta en promenad för att försöka släppa jobbet. När vårt privata jag är detsamma som jobbrollen blir vi sårbara vid uppsägningar och turbulens.”

Men allt är inte mörker. Att ta sig genom kriser ger också starkt positiva erfarenheter, betonar trion.

”Man jobbar nära medarbetare och lär känna varandra på ett annat sätt. Det ger energi. Mina mest positiva minnen och erfarenheter är från just kriser, ibland får man även vänner för livet”, säger Sarah McPhee.

 

 

Källa: DI.se, 29 mars 2020
Länk

EXTRA, Ledarskap i Coronatider: Han uppmanar chefer agera proffsigt

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 25th, 2020 by admin
Ledarskap i coronatider:
Han uppmanar chefer agera proffsigt: ”Ta rädsla och oro på allvar”.Trygghetsrådet räknar med uppsägningsvolymer på samma nivåer som toppåret 2008, då 30.000 arbetslösa tjänstemän sökte stöd hos TRR. Vd Lennart Hedström uppmanar nu chefer att agera professionellt i krisen.

”Man måste sätta medarbetarna i första rummet. Sin egen oro får man hantera hemma på kammaren.”

Trygghetsrådet rustar nu för att ta emot betydligt fler uppsagda tjänstemän. Ett scenario man jobbar med är volymer som motsvarar uppsägningarna i tjänstesektorn 2008, då cirka 30.000 arbetslösa tjänstemän sökte stöd från TRR.

”Vi är definitivt bättre rustade i dag, eftersom vi är mer volymoberoende än för 10 år sedan då verksamheten var mindre digitaliserad”, säger Lennart Hedström, vd för TRR.

För organisationer som nu tvingas varsla är det viktigt att se personalen, trots alla affärskritiska ställningstaganden, fortsätter han.

”Det gäller att kommunicera konstant även om man inte har något nytt att kommunicera. Man måste lyssna, vara närvarande och ta medarbetarnas oro och rädsla på allvar.”

Chefer kan också vara berörda av varsel, så det är tufft även för dem. Men man måste ändå leva upp till sitt ledaransvar och sätta sina medarbetare i första rummet. Sin egen oro får man hantera hemma på kammaren”, säger Lennart Hedström vidare.

Hur ska en chef agera professionellt i ett uppsägningssamtal?
”Det är bra att träna på samtalet i förväg. Man måste kunna berätta om orsaken till beslutet och hur organisationen har kommit fram till att en viss medarbetare får gå.”

De som jobbar på en arbetsplats som varslar gör klokt i att aktivera sig direkt, anser Lennart Hedström.

”Mitt i stormen måste man ändå ta ansvar för sin egen situation, genom att börja med att uppdatera cv, sin Linkedin-profil och se över kontakterna i sitt nätverk.”

De som får extra fritid genom korttidspermittering råder han att använda tiden till att förenkla nästa jobbsteg, till exempel genom att vässa kompetensen genom onlineutbildning.

Hur stor är chansen att hitta ett nytt jobb mitt i krisen?
”Klart det finns branscher som fortfarande har ett behov av att anställa. Till exempel sjukvården, nätapotek, dagligvarubutiker på nätet, logistikbranschen. Sedan kommer även tillfälliga behov alltid att uppstå.”

 

Källa: DI.se, 25 mars 2020
Av: Linnea Bolter
Länk

EXTRA, Corona: Regeringen måste vakna och presentera nytt krispaket

Posted in Aktuellt on March 20th, 2020 by admin

Det krispaket som den svenska regeringen och dess samarbetspartners presenterat för att hjälpa företag som nu slåss för sin överlevnad är knappt värd sitt namn. I jämförelse med andra länder är Sverige i detta avseende sämst i klassen, anser Johan Andersson, vd Mellby Gård AB.

Vi befinner oss sedan lite mer än en vecka i den största krisen Sverige har upplevt i modern tid. Människor uppmanas att stanna hemma, att undvika sammankomster med andra människor och särskilt att undvika kontakt med äldre. Det må vara den korrekta vägen framåt ur epidemiologisk synpunkt. Vi får lita på att vår statsmakt inhämtar direktiv från experter och att de således tar välinformerade beslut om hur smittspridningen begränsas.

Samtidigt skapar denna nya samhällsordning monumentalt negativa konsekvenser för vår ekonomi. Hela branscher, inte bara enskilda företag, slåss nu för sin överlevnad. Av den anledningen presenterade regeringen i måndags (16/3) ett ”krispaket”. Jag sätter ordet inom citationstecken, för det är ett krispaket som knappt är värt namnet.

Ganska snabbt stod det klart att Svenska staten presenterar ett ”krispaket” som, i jämförelse med andra europeiska länder, är sämst i klassen. Jag ska dock vara tydlig; nej, jag har inte studerat hur vartenda europeiskt land har handskats med den här krisen, men utifrån de tiotal jag har blivit informerad om och kollat upp i någorlunda detalj så har samtliga länder presenterat ett krispaket som de facto är långt bättre än Sveriges lösning.

Vårt så kallade krispaket visade tidigt på ett gap gentemot omvärlden. Och vad som värre är att ju fler dagar som passerar, desto större blir gapet. Det beror dels på att fler och fler läser det finstilta i Sveriges krispaket, så som med den dyra räntan och det faktum att flertalet aktörer inte kan dra nytta utav korttidspermitteringsförslaget, dels också för att andra länder nu kommer med ännu kraftfullare åtgärder medan ytterligare åtgärder från svenska regeringen lyser med sin frånvaro. När detta skrivs har Danmark precis presenterat ett kraftfullt förslag om att, utöver ovan nämnda lönekompensation, dessutom täcka fasta kostnader för handlare. Vi pratar alltså om exempelvis hyres- och leasingkostnader som danska staten står för med upp till 80-100 procent utifrån olika kriterier. Här pratar vi om ett krispaket värt namnet.

Svenska regeringen måste nu vakna och rätta till sina misstag från förra helgens överläggningar och snart – väldigt snart – presentera ett krispaket som på riktigt räddar företagen och dess anställda. Tiden rinner ut och de nyheter som redan börjat skölja över oss med konkurser och varsel – till skillnad från permitteringar i våra grannländer – kommer tyvärr att accelereras i rask takt under de kommande dagarna. Med tanke på den massarbetslöshet som nu skapas kommer historiens dom att vara hård mot den Svenska regeringens undermåliga krishantering.

 

Källa: DI.se, 20 mars 2020
Av: Johan Andersson
Länk

 

EXTRA, Corona: ”Ge en tidpunkt för när livet blir normalt”

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 20th, 2020 by admin

Konsekvenserna för världsekonomin är på väg att bli helt okontrollerbara i spåren av coronaviruset. Just nu förstörs enorma värden som har byggts upp, skriver Kerstin Hessius, vd Tredje AP-fonden.

Vi är på väg in i en katastrof som är ännu värre än den vi just nu försöker att undvika.

Det läge vi har försatt oss i, är på god väg att få enormt allvarliga konsekvenser för alla människor i hela världen. De smittskyddsåtgärder man vidtagit hittills är säkert väl motiverade utifrån att få kontroll över läget och utbilda allmänheten så att risken för överfulla sjukhus begränsas.

Men konsekvenserna för världsekonomin är å andra sidan på väg att bli helt okontrollerbara.

Stänga ned hela samhälletkan man göra under en kort period, men det måste vara tydligt, att det är en mycket kort period.

Just nu förstörs enorma värden som har byggts upp under väldigt lång tid, många människors livsverk slås i spillror, arbetslösheten stiger sekund för sekund. OM det här läget kommer att fortsätta i månader kommer världsekonomin med stor sannolikhet att försättas i djup depression. Det får förödande konsekvenser för människors liv.

Panikläget måste lämnas och diskussionen måste breddas till att representera hela samhället.

Den viktigaste idag är att klargöra att nuvarande dramatiska åtgärder som i princip innebär att vi stänger ner hela samhället, är mycket kortsiktiga.

Vi måste få en tidpunkt när vi ska återgå till det mer normala.

Den får inte ligga långt borta och den tidpunkten måste kommuniceras.

Jag är övertygad om att politikerna vill dit så snart som möjligt, men de måste få stöd.

Det stödet finns sannolikt redan idag hos allmänheten men frågan ställs inte.

Jag ställer därför frågan som jag tror att väldigt många vill ställa: vilka åtgärder har högst relevans för att begränsa belastningen på sjukvården och samtidigt minst negativa konsekvenser för allmänheten och därmed världsekonomin?

Det går inte att lösa det läge vi nu befinner oss i med finanspolitik eller penningpolitik.

Man löser det med att gå över från panik till sans och balans.

Och vi måste hjälpas åt att nå dit så snabbt som möjligt!

Vi måste snarast få stopp på den faktiska katastrof vi är inne i som är ännu värre än den potentiella som vi försöker att undvika.

 

 

Källa: SvD.se, 19 mars 2020
Av: Kerstin Hessius, vd Tredje AP-fonden
Länk

Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on March 17th, 2020 by admin

For many executives, the coronavirus pandemic is a crisis unlike any other in recent times. Five leadership practices can help you respond effectively.

The coronavirus pandemic has placed extraordinary demands on leaders in business and beyond. The humanitarian toll taken by COVID-19 creates fear among employees and other stakeholders. The massive scale of the outbreak and its sheer unpredictability make it challenging for executives to respond. Indeed, the outbreak has the hallmarks of a “landscape scale” crisis: an unexpected event or sequence of events of enormous scale and overwhelming speed, resulting in a high degree of uncertainty that gives rise to disorientation, a feeling of lost control, and strong emotional disturbance.   Recognizing that a company faces a crisis is the first thing leaders must do. It is a difficult step, especially during the onset of crises that do not arrive suddenly but grow out of familiar circumstances that mask their nature.   Examples of such crises include the SARS outbreak of 2002–03 and now the coronavirus pandemic. Seeing a slow-developing crisis for what it might become requires leaders to overcome the normalcy bias, which can cause them to underestimate both the possibility of a crisis and the impact that it could have.
Recognizing that a company faces a crisis is the first thing leaders must do.Once leaders recognize a crisis as such, they can begin to mount a response. But they cannot respond as they would in a routine emergency, by following plans that had been drawn up in advance. During a crisis, which is ruled by unfamiliarity and uncertainty, effective responses are largely improvised. They might span a wide range of actions: not just temporary moves (for example, instituting work-from-home policies) but also adjustments to ongoing business practices (such as the adoption of new tools to aid collaboration), which can be beneficial to maintain even after the crisis has passed.

What leaders need during a crisis is not a predefined response plan but behaviors and mindsets that will prevent them from overreacting to yesterday’s developments and help them look ahead. In this article, we explore five such behaviors and accompanying mindsets that can help leaders navigate the coronavirus pandemic and future crises.

 

Organizing to respond to crises: The network of teams

During a crisis, leaders must relinquish the belief that a top-down response will engender stability. In routine emergencies, the typical company can rely on its command-and-control structure to manage operations well by carrying out a scripted response. But in crises characterized by uncertainty, leaders face problems that are unfamiliar and poorly understood. A small group of executives at an organization’s highest level cannot collect information or make decisions quickly enough to respond effectively. Leaders can better mobilize their organizations by setting clear priorities for the response and empowering others to discover and implement solutions that serve those priorities.

To promote rapid problem solving and execution under high-stress, chaotic conditions, leaders can organize a network of teams. Although the network of teams is a widely known construct, it is worth highlighting because relatively few companies have experience in implementing one. A network of teams consists of a highly adaptable assembly of groups, which are united by a common purpose and work together in much the same way that the individuals on a single team collaborate.

Some parts of the network pursue actions that take place outside regular business operations. Other parts identify the crisis’s implications for routine business activities and make adjustments, such as helping employees adapt to new working norms. In many cases, the network of teams will include an integrated nerve center covering four domains: workforce protection, supply-chain stabilization, customer engagement, and financial stress testing (for more, see “Responding to coronavirus: The minimum viable nerve center”).

 

Regardless of their functional scope, effective networks of teams display several qualities. They are multidisciplinary: experience shows that crises present a degree of complexity that makes it necessary to engage experts from different fields. They are designed to act. Merely soliciting experts’ ideas is not enough; experts must gather information, devise solutions, put them into practice, and refine them as they go. And they are adaptable, reorganizing, expanding, or contracting as teams learn more about the crisis and as conditions change.

Leaders should foster collaboration and transparency across the network of teams. One way they do this is by distributing authority and sharing information: in other words, demonstrating how the teams themselves should operate. In crisis situations, a leader’s instinct might be to consolidate decision-making authority and control information, providing it on a strictly need-to-know basis. Doing the opposite will encourage teams to follow suit.

Another crucial part of the leader’s role, especially in the emotional, tense environment that characterizes a crisis, is promoting psychological safety so people can openly discuss ideas, questions, and concerns without fear of repercussions. This allows the network of teams to make sense of the situation, and how to handle it, through healthy debate.

Elevating leaders during a crisis: The value of ‘deliberate calm’ and ‘bounded optimism’

Just as an organization’s senior executives must be prepared to temporarily shift some responsibilities from their command-and-control hierarchy to a network of teams, they must also empower others to direct many aspects of the organization’s crisis response. This involves granting them the authority to make and implement decisions without having to gain approval. One important function of senior executives is to quickly establish an architecture for decision making, so that accountability is clear and decisions are made by appropriate people at different levels.

Senior leaders must also make sure that they empower the right people to make crisis-response decisions across the network of teams. Since decision makers will probably make some mistakes, they must be able to learn quickly and make corrections without overreacting or paralyzing the organization. At the start of a crisis, senior leaders will have to appoint decision makers to direct the crisis response. But as the crisis evolves, new crisis-response leaders will naturally emerge in a network-of-teams construct, and those crisis-response leaders won’t always be senior executives.

In routine emergencies, experience is perhaps the most valuable quality that leaders bring. But in novel, landscape-scale crises, character is of the utmost importance. Crisis-response leaders must be able to unify teams behind a single purpose and frame questions for them to investigate. The best will display several qualities. One is “deliberate calm,” the ability to detach from a fraught situation and think clearly about how one will navigate it. Deliberate calm is most often found in well-grounded individuals who possess humility but not helplessness.

Another important quality is “bounded optimism,” or confidence combined with realism. Early in a crisis, if leaders display excessive confidence in spite of obviously difficult conditions, they can lose credibility. It is more effective for leaders to project confidence that the organization will find a way through its tough situation but also show that they recognize the crisis’s uncertainty and have begun to grapple with it by collecting more information. When the crisis has passed, then optimism will be more beneficial (and can be far less bounded).

 

Making decisions amid uncertainty: Pause to assess and anticipate, then act

Waiting for a full set of facts to emerge before determining what to do is another common mistake that leaders make during crises. Because a crisis involves many unknowns and surprises, facts may not become clear within the necessary decision-making time frame. But leaders should not resort to using their intuition alone. Leaders can better cope with uncertainty and the feeling of jamais vu (déjà vu’s opposite) by continually collecting information as the crisis unfolds and observing how well their responses work.

In practice, this means frequently pausing from crisis management, assessing the situation from multiple vantage points, anticipating what may happen next, and then acting. The pause-assess-anticipate-act cycle should be ongoing, for it helps leaders maintain a state of deliberate calm and avoid overreacting to new information as it comes in. While some moments during the crisis will call for immediate action, with no time to assess or anticipate, leaders will eventually find occasions to stop, reflect, and think ahead before making further moves.

 

Two cognitive behaviors can aid leaders as they assess and anticipate. One, called updating, involves revising ideas based on new information teams collect and knowledge they develop. The second, doubting, helps leaders consider ongoing and potential actions critically and decide whether they need to be modified, adopted, or discarded. Updating and doubting help leaders mediate their dueling impulses to conceive solutions based on what they’ve done previously and to make up new solutions without drawing on past lessons. Instead, leaders bring their experiences to bear while accepting new insights as they emerge.

Once leaders decide what to do, they must act with resolve. Visible decisiveness not only builds the organization’s confidence in leaders; it also motivates the network of teams to sustain its search for solutions to the challenges that the organization faces.

Demonstrating empathy: Deal with the human tragedy as a first priority

In a landscape-scale crisis, people’s minds turn first to their own survival and other basic needs. Will I be sickened or hurt? Will my family? What happens then? Who will care for us? Leaders shouldn’t assign communications or legal staff to address these questions. A crisis is when it is most important for leaders to uphold a vital aspect of their role: making a positive difference in people’s lives.

Doing this requires leaders to acknowledge the personal and professional challenges that employees and their loved ones experience during a crisis. By mid-March 2020, COVID-19 had visited tragedy on countless people by claiming thousands of lives. More than 100,000 cases had been confirmed; many more were being projected. The pandemic had also triggered powerful second-order effects. Governments instituted travel bans and quarantine requirements, which are important for safeguarding public health but can also keep people from aiding relatives and friends or seeking comfort in community groups or places of worship. School closures in many jurisdictions put strain on working parents. Since each crisis will affect people in particular ways, leaders should pay careful attention to how people are struggling and take corresponding measures to support them.

Lastly, it is vital that leaders not only demonstrate empathy but open themselves to empathy from others and remain attentive to their own well-being. As stress, fatigue, and uncertainty build up during a crisis, leaders might find that their abilities to process information, to remain levelheaded, and to exercise good judgment diminish. They will stand a better chance of countering functional declines if they encourage colleagues to express concern—and heed the warnings they are given. Investing time in their well-being will enable leaders to sustain their effectiveness over the weeks and months that a crisis can entail.

 

Communicating effectively: Maintain transparency and provide frequent updates

Crisis communications from leaders often hit the wrong notes. Time and again, we see leaders taking an overconfident, upbeat tone in the early stages of a crisis—and raising stakeholders’ suspicions about what leaders know and how well they are handling the crisis. Authority figures are also prone to suspend announcements for long stretches while they wait for more facts to emerge and decisions to be made.

Neither approach is reassuring. As Amy Edmondson recently wrote, “Transparency is ‘job one’ for leaders in a crisis. Be clear what you know, what you don’t know, and what you are doing to learn more.” Thoughtful, frequent communication shows that leaders are following the situation and adjusting their responses as they learn more. This helps them reassure stakeholders that they are confronting the crisis. Leaders should take special care to see that each audience’s concerns, questions, and interests are addressed. Having members of the crisis-response team speak firsthand about what they are doing can be particularly effective.

Communications shouldn’t stop once the crisis has passed. Offering an optimistic, realistic outlook can have a powerful effect on employees and other stakeholders, inspiring them to support the company’s recovery.


The coronavirus pandemic is testing the leaders of companies and organizations in every sector around the world. Its consequences could last for longer and present greater difficulties than anyone anticipates. The prolonged uncertainty is all the more reason for leaders to embrace the practices described in this article. Those who do will help establish or reinforce behaviors and values that can support their organizations and communities during this crisis, however long it continues, and prepare them well for the next large-scale challenge.

 

 

 

Source: McKinsey.com, 17 March 2020
Link

About the author(s): Gemma D’Auria is a senior partner in McKinsey’s Dubai office, and Aaron De Smet is a senior partner in the Houston office.

 

Nu prövas ledarskapet på allvar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 16th, 2020 by admin
Vi befinner oss i en exceptionell tid då på några veckor en allmänt god konjunktur och ett gott affärsklimat vänt till en global hälso- och finanskris.

Börsen rasade förra veckan mer än den gjort i modern tid. Rese- och hotellbranschen varslar om stora uppsägningar och regeringen har vidtagit extraordinära åtgärder för att motverka spridningen av coronaviruset. Pandemiklassificering är utfärdad. Evenemang ställs in och resandet har stort sätt upphört. Sverige och världen har aldrig upplevt något liknande i modern tid.

I denna tid prövas företag och organisationers ledare till det yttersta. Att leda i medvind och högkonjunktur är något helt annat än det man möter nu som ledare.

En mängd centrala beslut måste tas:
  • Hur leda verksamheten i denna situation full av oro, stress, osäkerhet och turbulens?
  • Hur prioritera mellan ekonomiska  och hälsomässiga intressen?
  • Hur hantera kunder, aktieägare och andra intressenter?
  • Hur prioritera mellan samhällets hållbarhet  och det egna företagets hälsomässiga och ekonomiska situation?
  • Hur hantera personalens oro och stress för både hälsa och eventuella uppsägningar?

Jag hade i slutet av förra veckan ett frukostmöte med en vd för ett stort svenskt företag och samtalet handlade till  stor del om denna kris och hur man som högsta chef skall agera. Han betonade bland annat vikten av att agera, vara tydlig och kommunicera mycket. Att ha både kallt huvud, is i magen och ett varmt hjärta. Att vara både ledare och medmänniska.

Nu är det upp till bevis att visa att man är en  ledare och inte bara chef. Under extrem press lyssnar medarbetare på den person som de har förtroende för och som förtjänar sin ledarroll och mindre på den person som formellt har ansvaret. Nu behöver ledare agera och visa att man är förtjänt av sin roll och ofta höga lön.

Ledaren måste nu se till att kommunicera och vara närvarande. Både internt och externt.

Ledarens uppgift blir att inge förtroende och trygghet och samtidigt ha en plan och vara tydlig med den.  Att se till att få ihop organisationen till en stark sammansvetsad enhet som tillsammans skall reda ut detta svåra läge, Att vara transparent ärlig och öppen med information för att så långt det går skapa lugn och ro för medarbetarna att fortsätta med sitt arbete.

Att se till att alla förstår allvaret i situationen, men också visa på att det finns en plan och en väg framåt. Att se till att inte organisationen blir handlingsförlamad och passiv och reaktiv. Det kan vara så enkla saker som att ställa in externa möten, ta dem via telefon eller video istället. Alla medarbetare påverkas olika av stress och press och det gäller nu att se till att ha med ”alla på tåget”. Att se till att medarbetarna kan fokusera på sina uppgifter och därmed säkerställa att företaget tar sig igenom denna svåra tid.

I kristider uppstå ofta rykten, spekulationer och att fokus hos medarbetare hamnar på annat än att utföra sina arbetsuppgifter. Jag tror att beslutsförmåga och att välja väg är viktigt. Beslut måste tas med begränsad information som beslutsunderlag samtidigt som besluten måste fattas rimligt fort. Det är då viktigt att våga ompröva beslut och att organisation har förståelse för det.

Med ett bra ledarskap från toppen och neråt i organisationen finns alla förutsättningar att navigera sig ut ur krisen och komma ut i ljuset på andra sidan.

 

 

Källa: Realtid.se, 16 mars 2020
Av: Jesper Olsson, Senior Consultant , Novare Executive Search
Länk

Sju tips. Så får du hemarbetet att fungera

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 15th, 2020 by admin

Här följer några tips för Dig som måste arbeta hemifrån:

  1. Gör i ordning en separat arbetsplats, om det går.
  2. Se till att komma ut varje dag.
  3. Rör och sträck på dig även inomhus mellan arbetspassen.
  4. Se till att hålla även den sociala kontakten med kollegorna. Ta en gemensam fika över Skype eller liknande och prata om annat.
  5. Ta pauser i arbetet. Ställ gärna en klocka (mitt favorittips / JM) som ringer efter kanske 45 minuter och ta då en paus mellan 5 och 30 minuter.
  6. Se till att göra något annat i pauserna. Sätt ett bröd på jäsning. Kör igång en tvätt. Men förlora dig inte i hushållsysslor.
  7. Chefen bör tänka på att medarbetare har olika behov av att bli sedda och få stöd. Fråga hur det går.

Källa: Kristina Palm

Mer om att arbeta hemma här ….

Så här jobbar du med flera bollar i luften

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 12th, 2020 by admin

Många anställda förväntas kunna hålla flera bollar i luften, men forskningen är splittrad kring hur pass effektivt det är. Tålamodet ökar när vi gör flera saker samtidigt, men även risken för att begå misstag – visar ny forskning.

Mer än någonsin tidigare förväntas medarbetare hantera flera arbetsuppgifter samtidigt. Begreppet ”multitasking” blir allt vanligare. En förklaring är att vardagen blir mer kognitivt krävande. En bidragande faktor är digitaliseringen som gör att vi alltid är uppkopplade, enligt tidigare studier.

När hjärnan stressas av flera intryck, såsom olika arbetsuppgifter, slår den oftast om från förnuftighet till ett impulsivt beteende. Till exempel kan besluten då grunda sig på känslor.
– Om du gör flera saker samtidigt påverkar det hjärnan och därmed dina beslut, säger Hjördis Hardardottir, nydisputerad beteendeekonom från Lunds universitet.

Hon har utforskat hur våra långsiktiga beslut påverkas av att ha många bollar i luften. 151 studenter deltog i experimentet 2018. Deltagarna genomförde en rad uppgifter. Bland annat mättes deras tålamod, tidsuppfattning och kognitiva kapacitet.

Ju mer krävande mångsysslorna var desto mer ökade deras tålamod.
– Det är intressant eftersom man skulle kunna tänka sig att det fungerar tvärtom, säger Hjördis Hardardottir.
När svårighetsgraden stiger känns det som att tiden går fortare. Det leder till att tålamodet ökar.

När vi har många sysslor upplevs tiden som snabbare. Det medför även utmaningar, enligt Hjördis Hardardottirs experiment. Bland annat är risken större för misstag.

– Tålamodet ökar, men om personen är högt belastad begår den fler misstag. Det kan bero på att när mångsysslorna blir mer krävande blir det svårare att växla fokusen mellan de olika uppgifterna. Med sämre fokus blir misstagen fler, säger Hjördis Hardardottir.

Vissa arbetsuppgifter är mer lämpliga att göra samtidigt än andra. Till exempel sparar du tid om du tar det första jobbsamtalet på vägen till jobbet. Ett mindre bra exempel är om du gör två krävande uppgifter samtidigt. Till exempel om du pratar i telefonen och skriver på din uppsats på datorn.

Här behöver medarbetarna ta ställning till vad som är viktigast – tiden eller kvaliteten?

– Visst tjänar jag in tid om jag göra båda sakerna samtidigt. Däremot är jag mindre koncentrerad på samtalet. Den andra personen kan behöva upprepa sig och mina svar blir mindre utförliga, säger Torkel Klingberg.

Hur gör vi för att undvika det?
– Det finns flera sätt att multitaska på jobbet. Ett sätt är att växla mellan uppgifterna. Bestäm hur länge du ska sitta med uppgift A. Sätt ett klockslag då du ska övergå till uppgift B. Sedan återgår du till uppgift A.

Även arbetsmiljön kan spela en stor roll. Om anställda sitter i ett öppet kontorslandskap är risken större att de blir distraherade. Om det är möjligt kan det vara bättre att byta miljö eller förändra på den.

– En annan taktik är att du delar upp olika slags uppgifter. Du gör alla koncentrerade uppgifter på förmiddagen. Övriga uppgifter, såsom att prata i telefonen, gör du på eftermiddagen.

Hur rolig får en kvinnlig ledare vara?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 9th, 2020 by admin

Humor är en välkänd framgångsfaktor. Samtidigt visar forskning att kvinnor som skämtar riskerar att framstå som oseriösa. Går det att vara rolig och ändå bli tagen på allvar?
DN söker svaret hos fyra framgångsrika ledare.

Anna Kinberg Batra vetallt om vilket genomslag humor kan få. 1998 drog hon ett skämt i en tv om att stockholmare var smartare än lantisar. Den unga moderaten ler. Men uttalandet, som var tänkt att vara ironiskt, skulle komma att förfölja henne i decennier.
– Det där fick enorma konsekvenser faktiskt. Sedan dess undviker jag att skoja till det i nationella medier, understryker Anna Kinberg Batra.

Händelsen fick henne att dra slutsatsen att en politiker bör nöja sig med att vara seriös. Men riktigt så enkelt var det inte. När hon många år senare valdes till partiledare blev hon istället kritiserad för att vara för allvarlig.
– Jag tror att jag var den första moderatledaren som fick höra ”du borde se lite gladare ut”, konstaterar Kinberg Batra, som numera jobbar som rådgivare och föreläsare.
Kvinnor i ledande roller inom politik och näringsliv tvingas gå en svår och smal balansgång mellan olika ideal. Som att vara glad, men inte flamsig. Seriös, men inte tråkig. Det gäller inte minst humor. Trots att den länge betraktats som en framgångsfaktor, visar en amerikansk studie, som publicerats i Journal of applied psychology, att kvinnor som skämtar istället riskerar att straffas.


I studien undersökte forskarna hur publiken reagerar på skämt i jobbpresentationer. Män som skämtade rankades högre än de män som inte gjorde det. För kvinnor hade däremot skämten en negativ effekt på talarens status, kompetens och ledaregenskaper.
– Man kan inte vara både fnittrig och tas på allvar samtidigt, sammanfattar Kinberg Batra.

Hanna Söderlund, universitetslektor vid Institutionen för språkstudier på Umeå Universitet, har forskning som anknyter till den förra partiledarens observationer. I en studie av tv-programmet Parlamentet upptäckte hon att de kvinnliga komikerna oftare avvisades, medan moderatorn i större utsträckning skrattade med de manliga komikerna.
– En trolig konsekvens är att de kvinnliga komikerna uppfattas som mindre roliga. Humor är ju en social konstruktion – när någon annan skrattar tänker vi att det är roligt och då skrattar vi kanske med, säger Hanna Söderlund.

Hon menar att förväntningar är viktiga för att förklara vad vi uppfattar som roligt. En föreställning som finns, om än undermedveten, är att män är både roligare och bättre ledare. Men relationen man har till den som skämtar är det viktigaste.
– Det kan vara så att en kvinnlig ledare som skämtar uppfattas som mindre seriös, medan en man som gör samma sak tolkas som att han bara vill lätta upp stämningen, säger Söderlund.

En annan som fått jobba på att balansera allvar och humor är Eva Ekedahl, grundare av nätverket Women for leaders.

– Jag är en glad person med nära till skratt. Det är för det mesta positivt, men det har funnits stunder när jag tvingats fundera över vad det skickar ut för signaler. Sånt får kvinnor ofta höra att vi ska tänka på, säger hon.

Och kanske är en förändring på gång. I podcasten ”Karriärpodden” har Eva Ekedahl intervjuat drygt 160 framgångsrika kvinnor. Hon tycker sig se att en ny typ av ledare nu tar form.
– Det moderna ledarskapet kräver att man får med sig människor, och det gör man genom att vara autentisk. Vi får ju förtroende för sådana som är både empatiska och som vågar visa sin sårbarhet, säger hon.

Att leda medandra värden har visat sig vara en framgångsfaktor för Karin Lindahl, vd för Indiska. När hon tog över klädföretaget 2018 pekade siffrorna åt fel håll. Men istället för att sprida oro omkring sig lät hon glädje bli vägen framåt.
– Jag gjorde det inte för att skoja bort ämnet, utan för att skratt ger ny kraft. Jag hade inte kunnat prata om det svåra och utmanande om jag inte samtidigt använde humorn, säger hon när hon tar emot på huvudkontoret i Värtahamnen i Stockholm.

För henne har det varit en mognadsprocess. I sin första projektledarroll var hon knappast ”känd för att vara den roliga”, medger hon.
– Privat har jag alltid haft nära till skratt, men på jobbet har jag tidigare kanske varit mer samlad i min framtoning. Men ju mer bekväm jag blir i min roll, desto mer har jag lärt mig att plocka fram min humor också här, säger Lindahl där hon sitter omgiven av företagens vårkollektion.

Hon får medhåll från Monica Längbo, HR-direktör på Axfood.
– I början av min karriär var jag rädd att inte uppfattas som seriös, att någon skulle tro att jag var flamsig. Men nu tycker jag att det är så självklart att jag inte är mindre professionell bara för att jag skrattar – tvärt om! Det visar snarare att jag är trygg i mig själv och mitt ledarskap, vilket skapar en mer tillåtande kultur.

Förändringen tycks redan ha etablerats i näringslivet. I det politiska samtalet kan dock allvaret få fortsätta dominera, tycker Kinberg Batra.

Även om den seriösa framtoningen gjort att du fått rådet att le mer?
– Ja, de blir aldrig nöjda. Det lär man sig också med åren. Herregud, jag är snart 50 och inte så känslig för kritik från något håll längre. I rikspolitiken lär man sig att det enda sättet att inte göra någon upprörd är att inte göra något alls. Och då får man ju ingenting gjort, eller hur?

Dagen efter lägger Anna Kinberg Batra ut en skämtsam tweet om Joe Biden. ”77-års-åldern är inte för sent för en nystart som politiker, just sayin’ :-)”. Den flyger.

Källa: DN.se, 9 mars 2020
Länk
Foto: Johan Mathson

Endast 194 av 1.000 storbolag har en jämställd ledningsgrupp!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete on March 2nd, 2020 by admin

Inte ens vart femte av Sveriges storbolag har en jämställd ledningsgrupp. Det visar en kartläggning av de 1.000 största företagen i Sverige, som Di har gjort.

”Det här håller inte”, säger jämställdhetsminister Åsa Lindhagen.
Med bara dagar kvar till internationella kvinnodagen är det uppenbart att det fortfarande är långt kvar till jämställdhet i det svenska näringslivet. Under vintern 2019/2020 har Di kartlagt ledningsgrupperna i Sveriges 1.000 största företag sett till omsättning. Kartläggningen visar att bara 194 bolag har en jämställd ledningsgrupp, om man definierar det som att den består av minst 40 procent kvinnor respektive män.

Det är en siffra som upprör jämställdhetsminister Åsa Lindhagen.

”Det visar ju svart på vitt hur lång väg vi har kvar till ett jämställt näringsliv och att bolagen måste skärpa sig”, säger hon.

710 ledningsgrupper domineras av män, att jämföra med 38 kvinnodominerade. 123 av 1.000 bolag har en kvinna som vd.

Åsa Lindhagen anser att alla bolag måste jobba aktivt med jämställdhetsfrågan.

”Jämställdhet gynnar företagen och samhället i stort och vi vet att det går att göra skillnad. Ställer ägarna krav och man jobbar aktivt med jämställdhet ger det resultat, det finns det gott om goda exempel på. Vi kan inte acceptera att inte alla bolag gör det”, säger hon.

Hur ser du på kvotering som ett verktyg för att snabba på utvecklingen?
”Det är inte ett verktyg man ska plocka fram dag ett. Men om man år efter år ser att utvecklingen går så här långsamt tycker jag att man ska vara öppen för att överväga kvotering. Bara att diskutera frågan kan ge positiva konsekvenser”, säger Åsa Lindhagen.

Arbetsgivarorganisationen Svenskt Näringsliv föredrar att fokusera på den långsiktiga trenden snarare än nuläget.

Carina Lindfelt, ansvarig för arbetsmarknadsfrågor på Svenskt Näringsliv.Foto:

”Det här ger ju en nulägesbild men det har under en lång tid funnits en tydlig trend med ökande andel kvinnor i ledningsgrupper. Det är naturligtvis positivt”, säger Carina Lindfelt, ansvarig för arbetsmarknadsfrågor på Svenskt Näringsliv.

Så Svenskt Näringsliv ser inga problem med att mindre än vart femte bolag har en jämställd ledning?
”Utifrån perspektivet att trenden är så tydlig och inte verkar avmattas ser jag positivt på att det går i rätt riktning. Kompetensbristen är våra medlemsföretags viktigaste fråga och eftersom kvinnor är i majoritet på högre utbildningar driver det på utvecklingen mot fler kvinnor på ledande positioner”, säger Carina Lindfelt.

Teknikkonsulten Sweco SWEC B +2,2% är ett av bolagen som kvalar in på 50/50-listan. Det är också ett av totalt 62 bolag med både jämställd styrelse och ledning. Förutom en kvinna som vd har bolaget dessutom tre affärsområdeschefer som är kvinnor.

”Anledningen att vi har lyckats är att vi alltid utgår från talang och faktabaserad prestation. Bedömer man utifrån fakta och inte sig själv och sina egna erfarenheter har alla samma möjligheter”, kommenterar vd Åsa Bergman bolagets framgång med att lyfta kvinnor till toppositioner.

Hon kallar jämställdhet affärskritiskt och starkt förknippad med bolagets lönsamhet och tillväxt. Att identifiera könsbalans som viktigt för affären gör att Sweco kan prioritera det ena eller andra könet när obalanserade grupper ska rekrytera.

”Det finns alltid talangfulla tjejer, man måste bara välja dem. Eftersom jämställdhet är affärskritiskt kan jag säga till chefen för en obalanserad grupp att du behöver kvinnor, fokusera på det”, säger Åsa Bergman.

Vad betyder det för era omkring 5 000 kvinnliga medarbetare att ni har en jämställd ledning?
”Hur ledningen ser ut sänder naturligtvis signaler till hela organisationen. På Sweco kan alla kvinnor se att det enda som står i vägen mellan dem och rollen som koncernchef är deras egen vilja och prestationer. Det gäller ju inte alla bolag i Sverige”, säger Åsa Bergman.
Källa: DI.se, 2 mars 2020
Länk