Tio tips från mästercoachen: Så blir ditt arbetsliv bättre – redan imorgon

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 21st, 2020 by admin

Fotbollens förbundskapten Janne Andersson har haft en del ojämna lag genom åren. Även den som inte har en landskamp framför sig kan ha nytta av metoderna som han hanterat konflikterna med. Nu kommer hans nya bok, ”Att bygga ett lag”. DN:s Johan Esk har träffat honom.

1: Ta tag i konflikter

– Det viktigaste är att läsa av situationen, att ha känselspröten ute. Klarar spelarna att lösa det själva eller måste jag kliva in? Det är den stora avvägningen. Och kan de lösa det själva på ett bra sätt eller går de ifrån och är lika frustrerade men låtsas att de har löst det?

– Alla behöver inte älska varandra i ett fotbollslag eller på en arbetsplats. Men alla måste respektera varandra och vara överens om grundförutsättningarna. Bryter man mot det, då är det viktigt att städa undan det, så att man inte skapar massa dåliga historier tillsammans som tar mycket energi.

– Vi håller på med tävlingsidrott och då kan det bli för tufft ibland. Ibland får jag blåsa av på en träning och gå in och kolla: ”Vad händer?” Vad är deras uppfattning? Är de inte överens får jag kliva in och göra någon värdering av läget. Ibland kan jag se att det händer något men behöver inte bryta. Då brukar jag vara noga med att följa de två spelarna i spelet men också efter träningen. Och för det allra mesta söker de upp varandra och löser det. Det viktiga är att man som ledare visar att man har koll på vad som händer och följer upp.

Foto: Beatrice Lundborg

2: Kräv tydlighet av chefen

– Vad gör vi nu? Hur är riktningen? Det måste jag som ledare kunna peka ut. Det får inte finnas tveksamheter.

– Jag hör från släkt och vänner att på många arbetsplatser finns en otydlighet om vad man ska göra. En chefs uppgift är att kunna svara på frågor. Om jag inte kan svara där och då kan man säga ”låt mig fundera och så återkommer jag”.

– Chefer har betalt för att kunna ta beslut. Känner man att det inte blev så bra får man ändra sig men att inte ta beslut alls så att folk inte har något att förhålla sig till, det är det sämsta som finns. Ibland är det bättre att få ett negativt besked än att inte få något alls.

3: Undvik inte jobbiga samtal

– Jag brukar säga mitt budskap direkt. Inte börja med att prata om hur det är med familjen och hundar och allt annat. Man ska riva plåstret direkt. Sedan kan vi prata på och jag kan underbygga beslutet med argumentationen. Ibland kan jag ha väldigt tydliga argument och ibland inte. Det viktiga är att ge spelaren budskapet före alla andra.

– Det är därför jag alltid ringer den som var med vid förra samlingen men inte kommer med nu. Det gör jag av respekt men också för att han ska få chansen att fråga varför. Får han frågan av media om vad han tycker har han sin fulla rätt att säga vad han vill men han ska inte kunna säga att han inte visste om det.

Foto: Beatrice Lundborg

Hur ska man som spelare/anställd ta ett jobbigt samtal med sin tränare/chef?

– Tycker man att något inte är bra så ska man ta upp det. Det är inte bara ens rättighet, det är en skyldighet. Det handlar om att föra ett vettigt samtal. Min upplevelse är om man pratar med människor när man har tänkt igenom något så tycker de allra flesta att det är bra att ta ett samtal.

– Om den jag jobbar med inte tycker en sak vill jag veta det så att vi kan rätta till det och komma framåt. Att inte gå och gnälla där borta utan ta upp saker i de forum där det kan få genomslag och ska fram. Man ska inte prata om fel saker på fel ställen.

4: Red ut rykten och sila bort skitsnacket

– Bland det värsta jag vet är att man sitter i en grupp och bestämmer en sak och så nästa dag sitter några och pratar om samma sak igen. Det är skitsnack för mig. Vi måste bestämma och gå vidare. Det ligger på ledaren att ta det beslutet om man inte gemensamt kan komma fram till något.

Vad ska man reda ut och spelar det roll vad som är sant?

– För mig ingår att tåla lite i chefsskapet, man har lite strykpengar brukar jag säga. Särskilt om man jobbar i en offentlig miljö, då kommer det synpunkter från höger och vänster och börjar du hänga upp dig på det, då lägger man energi på fel ställen. Men det finns saker man måste ta i.

Vad är det?

– Något som konkret stör relationerna i en grupp. Om något som kommer utifrån är av den digniteten eller om jag tror att det finns någon sanning i det, då måste jag fråga – är det här verkligen sant?

Foto: Beatrice Lundborg

5: Så gör man med den jobbiga personen i gruppen

– I första hand handlar det att få över personen. Jag tror att man kan påverka de allra flesta genom att med rätt vägledning och rätt argument få en förståelse att det är bäst för dem själva och för gruppen. Skapar man en kultur där det finns bra värderingar och ett gemensamt mål så blir den kulturen så stark att nästan alla vill vara med. Alla ska vara de olika individer de är men vi ska ha en gemensam grund att jobba från.

– Vi ska tillsammans vara överens om vilken nivå vi ska ha. Jag ska inte vara stora stygga vargen. Tar alla ansvar då blir det bra och då sugs de allra flesta in i det.

– Sedan finns det människor som omedvetet eller medvetet inte vill. Jag tycker att egoism och brist på empati utmärker den typen av människor, att man ser allt utifrån sin egen vinkel.

– Under mina 38 år som ledare har det hänt med en handfull spelare att det här går inte, då är det bättre att vi skiljs åt. Det skiljer mitt jobb från andras. När jag pratar med företagsledare säger de: ”Ja, du har ju en avbytarbänk.”

Hur mycket ska man tillåta?

– Om folk kommer försent är det en brist på respekt mot andra som ska vänta. När jag var ung blev jag arg och skällde. Nu har jag blivit bättre på att förklara varför det inte är okej att komma försent. Konsten i ledarskapet och att få folk med sig är att få personerna i gruppen att förstå att vi ska göra så här därför att…

Foto: Beatrice Lundborg

Ska man framföra kritik inför gruppen?

– Det beror på. Om någon kommer försent, det händer även oss i landslaget, och den personen kommer in och säger ”ursäkta”, ja, då är det väl bra. Men kliver du in och bara är nonchalant och börjar argumentera, då blir jag galen.

– Jag hade en gång en spelare som var stor egoist och agerade på ett sätt som var negativt. Han betedde sig väldigt dåligt vid ett tillfälle och dagen efter valde jag att sätta mig vid sidan av planen och prata med honom medan de andra började värma upp. De skulle se att jag gjorde en tydlig markering mot honom men inte höra vad jag sade. Pratar man inte med folk och inte är tydlig, det är då problem uppstår.

6: Så får man med gruppen på ett förbättringsarbete

– Jobba med utvärderingar där gruppen får tycka till, det är en jättestor nyckel.

– I landslaget hade vi en situation som jag nästan blir rörd när jag tänker på. Det var VM 2018. Efter att ha kommit tillbaka till hotellet fem på natten träffas vi på förmiddagen. Vi har åkt ut och spelarna kommer in i samma rum där vi träffats en massa dagar men nu har de civila kläder och är trötta och besvikna och ska åka hem och ändå säger vi: ”Vi ska till fler mästerskap, så nu vill vi höra och göra en utvärdering av vad vi har gjort. När vi kommer dit ska vi kunna ta fram det här och titta på.” Jag är inte säker på att Tyskland och Brasilien gjorde så.

– Vi i ledarstaben gör en utvärdering efter varje samling och så tar vi fram den till nästa och checkar av. Det är så man får utveckling. Genom att putsa på små grejer hela tiden.

Om gruppen tycker en sak och ni ledare något annat, vad gör man då?

– Då får man ha uppföljning och förklara varför man inte vill som de. Har man tagit upp en fråga måste den få ett bemötande. Om spelarna vill spela med tre forwards: ”Det kan ni bara glömma.” Men om de vill äta tre timmar före match i stället för tre och en halv, det är helt okej. Eller har förslag på hur vi ska slå en hörna, det är jättebra.

– Men de stora dragen, det är mitt ansvar. Inte för att det är prestige utan för att det är mitt jobb att peka ut riktningen.

Foto: Beatrice Lundborg

7: Låt inte målbilden störa processen

– Lägger man målet för högt blir det bara en belastning. Det enda som händer är att man lägger onödigt tryck på organisationen. När vi gick in i VM-kvalet sade vi att vi vill gå till VM, det var självklart. Sedan behövde vi inte prata mer om det. Det intressanta är vad vi ska göra i dag för att det ska bli bra imorgon. Och vad ska vi göra i morgon för att det ska blir bra sedan?

8: Våga visa svaghet

– Jag har alltid förut tänkt: ut med hakan, stå längst fram och oavsett vad som händer viker jag inte en millimeter. Men långt inne har jag ofta haft tvivel och känslor och tankar om hur vi ska klara det här. Någonstans är det bra om man är framåtlutad som ledare, men om man själv har tvivel är det inte fel att prata om det.

– Hösten 2014 hade vi många unga spelare i IFK Norrköping och blev inblandade i bottenstriden. Tankarna ”vi får inte trilla ur” kom och den känslan var hemsk. Jag kunde valt modellen att säga ”Okej, nu kör vi” men valde att säga att ”fasen vad jobbigt här är”. Det var skönt eftersom jag visste att andra tyckte det. Det blev en aha-upplevelse.

– Jag har blivit bättre på att släppa ut den känslan. Jag är ingen maskin eller robot.

Foto: Beatrice Lundborg

9: Ändra inte för mycket för fort

– Det finns en liknelse att du kommer in i ett rum och där hänger hundra snören från taket. Drar du i ett snöre blir det en ändring. Nyckeln hos en ledare är att hitta rätt snöre att dra lagom hårt i när man behöver justera. Det är alldeles för vanligt att man drar i för många snören för hårt och för tidigt. Tålamodet är en nyckel. Ändrar du för mycket och så fungerar det inte, vart går du sedan?

10: Hitta en ambassadör i gruppen

– Det är en trygghet att man har folk i gruppen som läser av hur känslan är, personer som man vet är pålitliga och ställer upp på en själv när det blåser. För mig är det ofta lagkaptenen, det är min förlängda arm in i laget. Jag tror att det är samma sak på företag. Om jag har förmän som leder byggen vill jag veta att jag kan ge extra mycket understöd så att de ska känna att ”just det, det är det här vi är ute efter”.

– Som ledare ska du ha kontakt med alla men man kanske inte kan nå alla lika mycket, då får du identifiera de som kan vara ambassadörer och dra tåget i rätt riktning.

 

Källa: DN.se, 20 september 20209
Länk
Av: Johan Esk
Fler artiklar av Johans Esk finner du här

Mer inom området Ledarskap

 

Motiverande samtal – ett redskap för förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 15th, 2020 by admin

Förändring kan ibland stöta på motstånd. Motiverande samtal (Motivation Interviewing) är en metod som syftar till att stärka personens egen motivation till att påbörja, fortsätta och fullfölja ett förändrat beteende till exempel vid en förändringsprocess.

Det finns ett stort antal samtalstyper beroende på situation. Svåra samtal, utvecklingssamtal, medarbetarsamtal, debriefingsamtal, konflikthanteringssamtal, krissamtal och motiverande samtal. Det som gör motiverande samtal så särpräglat är det faktum att det motiverande samtalet syftar till att aktivera individens egen motivation till att påbörja, fortsätta och fullfölja ett förändrat beteende.

Motiverande samtal (Motivational Interviewing) är ett förhållningssätt till kommunikation och innehåller principer, strategier och färdigheter som skall leda till ett mål och det finns alltid ett syfte med samtalet.

HISTORIK OCH TEORI
Motivational Interviewing (MI) utvecklades under 1980–1990-talen av psykologerna William F. Miller och Stephen Rollnick och tar avstamp från psykologen Carl Rogers teori om samtalsledarens roll i det personcentrerade samtalet. Rogers anser att samtalsledarens förmåga att uttrycka empati, värme och äkthet är helt avgörande för att skapa förutsättningar för förändring. Det som ska genomsyra samtalet är därför personens självbestämmande och samtalsledarens tro på personens egen kraft till förändring.

Dessutom är MI influerad av forskarna James Prochaska och Carlo DiClemente som utvecklade den Transteoretiska modellen (TTM) som beskriver hur motivation och beteendeförändring sker över olika stadier. Enligt denna startar en förändringsprocess när en person av någon anledning börjar ifrågasätta sitt beteende och känner motstridiga känslor (ambivalens) inför sitt beteende. Ambivalensen ses som en nödvändig faktor för förändring och MI handlar om att undersöka och främja denna ambivalens.

GRUNDEN I MI 
Det är samtalsledarens uppgift att skapa en atmosfär som tillåter personen att kliva in i sitt eget reflekterande rum. Inom motiverande samtal ses människan ur ett psykologiskt humanistiskt perspektiv. Några grundantaganden i detta perspektiv är att människan har en inneboende förmåga och önskan att välja det goda. Man ser det som centralt att människan ska få möjlighet att reflektera över sina tankar, känslor och handlingar och att varje person har ett behov av autonomi, att själv bestämma i de valsituationer hen ställs inför.

SAMARBETE
Samtalsledaren visar respekt för och samarbetar med personen med utgångspunkt i de tankar och idéer personen har om den aktuella situationen och eventuella förändringen. Samarbete innebär i detta fall att samtalsledaren bemödar sig om att vara en jämlik part i samtalet. Det är samtalsledarens uppgift att försöka se saker ur personens perspektiv.

ACCEPTANS 
Samtalsledaren uttrycker acceptans för personen, och samtalet utformas till största delen utifrån personens tankar och idéer om vad den vill, förmår och tycker är viktigt. En av samtalsledarens uppgifter är att se personen ur ett positivt perspektiv där hopp och förmåga är grundläggande. Acceptans är något samtalsledaren behöver uttrycka explicit.

Detta innebär att samtalsledaren:

  • betonar personens eget värde
  • respekterar personens autonomi – be om lov
  • bekräftar och belyser personens styrkor
  • uttrycker empati

MEDKÄNSLA
Det är grundläggande att samtalsledaren är nyfiken på personen och uttrycker ett intresse för samtalets innehåll och fokus. Medkänsla kan i detta sammanhang förstås som två steg. Steg ett är en förmåga att uttrycka empati dvs. förmåga att sätta sig in i personens känslor och tankar utifrån dennes perspektiv och steg två tar språng utifrån den empatiska förmågan och formulerar ett åtagande om att vilja vara personen behjälplig.

FRAMKALLANDE
Här ligger fokus på att framkalla i stället för att förmedla. Samtalsledaren behöver personens begreppsvärld för att kunna hjälpa till. MI utgår från att personen har tankar och idéer om hur den vill förändras och på vilket sätt det är möjligt (förändringsprat). Samtalsledarens uppgift är att locka fram och förstärka dessa tankar samt att tillsammans med personen utforma eventuella alternativ. Det ska vara alternativ som personen tycker är rimliga och som den vill och kan genomföra.

MI-SAMTALET
Nedan följer en modell över det motiverande samtalets fyra delar.

Kontaktskapande 
Det krävs tillit för att en samtalsledare ska kunna hjälpa en person i dennes förändringsprocess. Således inleds samtalet med relationsbyggande. Denna första process domineras av att samtalsledaren lyssnar aktivt och med empatisk förståelse, i syfte att förstå individens värderingar och mål.

Utforska 
När en tillitsfull relation är etablerad, är det dags att bestämma tema för samtalet. Samtalsledaren försöker därför ta reda på vad personen har för mål. Det är viktigt att ge utrymme åt personens eventuella egna fokus.

Framkallande
När ett mål för samtalet är formulerat följer nästa steg: framkalla. Denna process riktar tydligt framkallandet mot förändringsprat. Samtalsledaren använder sig då selektivt av kommunikationsfärdigheterna för att identifiera och locka fram personens skäl, förmåga och behov för förändring.

Beslut
Samtalsledaren hjälper individen att ta ett beslut. Eget tal om förändring förstärks. När väl ett beslut fattats av individen själv kan man gå vidare till att tala mer konkret kring en handlingsplan, eller återkoppla till tidigare skisserade handlingsalternativ.

Förändringsprat – början på förändring 
Förändringsprat är uttalanden som indikerar förändring hos individen. Det kan vara uttalande om nackdelar med nuläget eller om fördelar med förändring eller optimistiska uttalanden om sin egen förmåga eller vilja att förändra.

Exempel på öppna frågor som sannolikt leder till förändringsprat:

  • Vad är det som gör att du tycker att det är viktigt att förändra detta?
  • Om du bestämde, hur skulle du göra för att lyckas?
  • Vilka erfarenheter kan du ha nytta av i detta läge?
  • Vilka av dina egenskaper kan vara dig till hjälp i detta?
  • Vad är det som gör att du skulle vilja prioritera detta nu?
  • Vad har du redan gjort?

När samtalet domineras av förändringsprat eller då personen berättar om redan provade eller tagna steg, bör samtalsledaren formulera frågor som har större fokus på aktiverande genom så kallade nyckelfrågor.

Exempel på frågor som sannolikt leder till aktiverande förändringsprat:

  • Vad skulle kunna vara ett första steg?
  • Du har en del valmöjligheter, vad tror du att ett rimligt steg för dig är?
  • Vad är du redo att göra?
  • Vad är det första du kommer göra för att nå målet?
  • Vad tänker du göra nu?

Förändringspratet är ofta intrasslat i status quo-prat när personen överväger en förändring. Det är just det som utmärker ambivalensen. Personen upplever för- och nackdelar med den nuvarande situationen, samtidigt som personen upplever för- och nackdelar med en förändring. I dessa lägen är det viktigt att utforska, reflektera och ha fokus på förändringspratet.

Status quo-prat kan vara yttranden som ger uttryck för en vilja att inte göra något, en uttryckt oförmåga att förändra eller ett skäl till att inte göra något. Status quo-prat pekar på ickeförändring på samma sätt som förändringsprat pekar fram mot en förändring.

Vill du läsa mer om motiverande samtal? I mallen PM Motiverande samtal – ett redskap för förändring från DokuMera kan du, utöver ovanstående, läsa om kommunikationsfärdigheter, reflektioner, sammanfattningar, frågeteknik och strategier:

Läs mer om motiverande samtal »

 


Om DokuMera
Hos alla företag – stora som små – finns möjligheten att arbeta effektivare genom att använda sig av färdiga mallar. Avancerade dokument är tidsödande att upprätta samtidigt som de kräver expertkunskap för för framtagande. Och som vi alla vet: Experter kostar pengar – mycket pengar.

DokuMera har Sveriges största samling av nedladdningsbara mallar för företagandets många behov. Mallarna är framtagna i samarbete med experter inom olika områden och uppdateras kontinuerligt för att ständigt vara aktuella. Med DokuMeras expertframtagna mallar minimerar ni tidsödande arbete och frigör värdefull tid, vilket gör att ni kan fokusera på er kärnverksamhet.

Läs mer om DokuMera och se alla mallar här

 

 

Källa: Hrnytt.se, september 2020
Källa

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 9th, 2020 by admin

De 100 mest attraktiva arbetsgivarna enligt unga akademiker.

1. Google

2. Apple

3. Spotify

4. Netflix

5. IKEA

6. Microsoft

7. DICE

8. AFRY

9. Volvo Group

10. IBM

11. Northvolt

12. Ica

13. EY

14. Epiroc

15. SCA

16. Tetra Pak

17. Naturvårdsverket

18. Sandvik

19. Volvo Cars

20. LinkedIn

21. Tyréns

22. Universitet

23. Sigma

24. Unilever

25. Facebook

26. SKF

27. KPMG

28. WSP

29. Amazon

30. COWI

31. PwC

32. WWF

33. Alfa Laval

34. Billerud Korsnäs

35. Länsförsäkringar

36. Bonnier

37. Oatly

38. Uppsala Universitet

39. AstraZeneca

40. Stora Enso

41. CGI

42. Lantmännen

43. Capgemini

44. SVT

45. FN

46. Staten

47. Klarna

48. SEB

49. Serneke

50. Siemens

51. AkzoNobel

52. Försvarsmakten

53. Handelsbanken

54. Naturskyddsföreningen

55. Tieto

56. Sweco

57. Ramboll

58. Valmet

59. HSB

60. ABB

61. Arla

62. Axis

63. Regeringskansliet

64. Scania

65. Vattenfall

66. Coop

67. E.ON

68. JM

69. Green Cargo

70. NCC

71. Stockholms Stad

72. Skatteverket

73. Transportstyrelsen

74. Peab

75. Trafikverket

76. Göteborgs Stad

77. Biltema

78. H&M

79. Skanska

80. Ericsson

81. Elgiganten

82. Danske Bank

83. Telia

84. SAS

85. Länsstyrelse

86. Nordea

87. Polisen

88. SJ

89. DHL

90. Kommun

91. Saab

92. Landsting

93. Preem

94. Karolinska Universitetssjukhuset

95. Swedbank

96. Malmö Stad

97. PostNord

98. Försäkringskassan

99. Migrationsverket

100. Arbetsförmedlingen

Källa: Academic Work

Så gjordes undersökningen:
Bemanningsföretaget Academic Work har ihop med Kantar Sifo skapat ett mått på hur attraktiva arbetsgivare är bland studenter och akademiker i början av karriären. Drygt 6.000 personer deltog i den svenska delen av studien i år. Undersökningen inkluderar frågor om vad som är viktigt när man väljer arbetsgivare. Undersökningen resulterar också i en lista över de hundra mest attraktiva arbetsgivarna.

Källa: DN.se, 9 september 2020
Länk
Genomfört av: Academic Work och Kantar SIFO

Utmattningssyndrom – så hjälper du dina anställda

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 3rd, 2020 by admin

Som chef har du en viktig roll när en medarbetare börjar arbeta igen efter att ha varit sjukskriven för utmattningssyndrom. Detta ska du tänka på.

Utmattningssyndrom drabbar ofta ambitiösa högpresterande personer med höga krav på sig själva. De har en stor tilltro på sin egna förmågna och puschar sig mer än vad som är rimligt. Det är inte stressen i sig som gör att man blir sjuk då stress i sig inte är farligt utan det är brist på återhämtning under en längre period som gör en sjuk.

Återgång till arbetet
Det vanligaste efter en sjukskrivning är att man börjar jobba deltid den första tiden för att därefter stegvis trappa upp. Ofta får medarbetaren tillbaka vissa stressymtom när hen kommer tillbaka till jobbet efter en lång sjukskrivning, till exempel hjärtklappning, ångest, sömnsvårigheter och yrsel. Det behöver dock inte betyda att hen har kommit tillbaka för tidigt.

Här är du som närmsta chef oerhört viktig. Första tiden handlar det inte om att medarbetaren ska prestera, utan gradvis vänja sig vid arbetsmiljön igen. Uppmuntra till att ta ett litet steg i taget och i hens egen takt. En viss dag kanske det räcker med att komma in till kontoret och sitta vid skrivbordet. Ha regelbundna avstämningar och stäm av hur hen mår och hur det går.

“Utmattning handlar om kognitiva symptom och utmärks av trötthet. Man blir väldigt, väldigt trött och kan inte vara “mentalt aktiv” under längre perioder. Det skiljer sig ganska mycket från annan sjukdom och påverkar hela sättet att tänka kring rehabilitering.”
Sofia Skogsliden, psykolog, på Previa i Trelleborg.

Institutet för stressmedicin ISM har tagit fram råd för att hjälpa arbetsgivaren med planeringen då en medarbetare ska tillbaka till arbetet efter att ha varit sjukskriven med utmattningssyndrom:

  • Börja med enkla definierade arbetsuppgifter, väl avgränsade i tid och omfattning. Initialt kan det vara helt andra arbetsuppgifter än de ordinarie
  • En sak i sänder utan tidspress
  • Aldrig dator och mobil samtidigt
  • Lugn miljö, gärna avskild arbetsplats, helst möjligheter att stänga dörren, patienterna störs av höga ljud och för mycket intryck
  • Möjlighet att kunna avbryta arbetet för vila

Läs fler råd från ISM här

Källa Arbetarskydd.se, Previa.se, Institutet för stressmedicin ISM

 

Källa: HRnytt.se, 10 juni 2020
Länk

Kvinnor drabbas när kontoret flyttar hem – ”mer stress, sämre hälsa”

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 1st, 2020 by admin
I den brytningspunkt som coronakrisen innebär, där så många tvingas arbeta hemma av smittskyddsskäl och många företag ser behov och möjligheter att omforma morgondagens kontor är det också viktigt att ta mer hänsyn till könsskillnaderna på arbetsplatserna, menar Ulrike Rahe och hennes Chalmerskollega Holger Wallbaum, professor i hållbart byggande och vd för Furbish.

”Det kommer vara en nyckelfaktor för framgång med hänsyn till de olika uppfattningar och upplevelser om olika arbetsplatser hos män respektive kvinnor. Det finns en tydlig genusaspekt som vi ser kan vara avgörande”, menar Holger Wallbaum vars studier tillsammans med Ulrike Rahe och teamet har visat att det finns tydliga könsskillnader när det gäller arbetsmiljö i relation till hälsa och välbefinnande.

”Vi ser att kvinnor vid självuppskattning rapporterar tydligt mer stress, sämre hälsa och mer sjukfrånvaro.”

Även när det gäller den fysiska arbetsmiljön konstateras könsskillnader. Olika typer av kontor påverkar kvinnor och män olika.

”Mycket forskning om inomhusklimatet och hur detta påverkar det mänskliga välbefinnandet baseras till exempel i stor utsträckning på manliga ämnesomsättningsvärden. Nu finner ny forskning, från bland annat vårt team, att för låga kontorstemperaturer delvis har mycket negativ inverkan på kvinnor som rapporterar lägre produktivitet och kognitiv prestanda”, förklarar Ulrike Rahe.

Andra faktorer, som betydelsen av att tillhöra en miljömedveten organisation och att känna sig väl informerad om miljöpolicyn samt hur man själv kan bidra, spelar mycket större roll för kvinnor än män, visar det sig.

Forskarna ser också att det finns en hel del faror med ett ökat hemarbete hos allt fler.

”Det finns risk för ökad sjukfrånvaro, minskad produktivitet och att det inte blir lönsamt helt enkelt för företagen” menar Holger Wallbaum.

Även här finns det skillnader mellan könen som kan betyda att dagens starka trend med ökat distans- och hemarbete kan komma att anammas olika.

”Socialt sett framträder kvinnor som den grupp som är i större behov av ett socialt samband. Kvinnor är relationsbenägna och ger och får mer socialt stöd på jobbet än sina manliga kollegor som lägger större värde på teknisk utrustning och support.”

I dag finns det en växande medvetenhet om behovet av ”friska kontor”, men det är mest fokus på ”sjuka kontor”.

”De flesta genusstudier som undersöker samband mellan hälsa och fysisk kontorsmiljö har huvudsakligen fokuserat på ohälsa och negativt resultat utan att arbeta fram faktorer som kan hjälpa kvinnor och män att utveckla hälsa och välmående, det är där vi kommer in med vår kompetens och vill göra mycket mer”, säger Ulrike Rahe.

Källa: DI.se, 13 juni 2020
Länk