Strategic talent management for the post-pandemic world

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on November 22nd, 2020 by admin

As COVID-19 accelerates talent management trends, CHROs can take action now to craft a strong talent strategy for later.

In the COVID-19 era, chief HR officers (CHROs) are playing a central role in how companies reimagine personnel practices to build organizational resilience and drive value. There is no shortage of new responsibilities, from fostering connectivity early in the pandemic to developing and implementing plans for the return to offices.

Additionally, the COVID-19 crisis is now accelerating preexisting talent management trends in the CHRO playbook. By acting in five such areas, CHROs can craft a strong and durable talent strategy for the post-pandemic world.

  1. Finding and hiring the right people. Efficient and effective hiring continue to be important.For example, organizations are re-thinking the role of on-campus interviews in the hiring process, given the success they’ve experienced with remote interview methods. And since temporary labor is poised for a faster recovery, organizations should be ready to use that flexible labor in additional ways.CHROs should take a fresh look at tools that make it easier to connect people to employment, based on a deeper understanding of their skills and how those match with available jobs.
  2. Learning and growing. CHROs must consider the effects of large workforce transitions accelerated by the COVID-19 crisis and the key role that reskilling plays in helping close talent gaps.The agenda for post-pandemic learning and development extends beyond reskilling to three categories of cost-effective training:• Broad-based digital training in essential skills
    • Focused upskilling rooted in changing work
    • Leadership development
  3. Managing and rewarding performance. The crisis is accelerating shifts in how organizations manage and reward performance. It has dramatically affected goals and performance plans, while making remote workers further reliant on performance management for feedback.To encourage effective performance management now and beyond, CHROs should:• Transparently link employee goals to business priorities and maintain a strong element of flexibility.
    • Invest in managers’ coaching skills.
    • Keep ratings for the very highest—and lowest—performers but also celebrate the broad range of good performance.
  4. Tailoring the employee experience. The blurring line between work and life while working remotely means that employee experience is even more critical.CHROs must help establish norms of working that foster engagement and inclusion for all employees. The solution will be based on talent needed, which roles are most important, how much collaboration is necessary for excellence, and where offices are located today, among other factors.HR departments should also consider the range of analytics tools they can use to understand and promote connectivity and engagement, from social network analyses to listening tools such as mobile text platforms.
  5. Optimizing workforce planning and strategy. Given shifts in how value is created in the post-COVID-19 world, the talent base required may need to shift as well. Workforce planning, strategy, and change is the HR spending category that McKinsey survey respondents cite as most likely to increase over the next 12 months.Components of workforce planning and strategy include:• Critical roles. Research suggests that a small subset of roles is disproportionately important to delivering a business-value agenda. For each role, identify core jobs to be done, qualities needed of leaders, and whether the role is set up for success.
    • Skill pools. Organizations should look at their major skill pools to understand the skills required for the future and whether they are long or short on the required talent.
    • Talent systems. CHROs now have more workforce-planning tools to help them match people to jobs. Such tools will become increasingly critical for CHROs to meet the challenges ahead.

For more information, please read our article, “HR says talent is crucial for performance—and the pandemic proves it.”

 

 

Source: McKinsey.com, 20 November 2020
Link

The board’s role in embedding corporate purpose: Five actions directors can take today

Posted in Board work / Styrelsearbete on November 21st, 2020 by admin
A large spotlight is shining on corporate actions these days, and all stakeholders have growing expectations. A board’s involvement in defining purpose helps meet those expectations.
Multiple forces have increased attention on stake­holder capitalism, and most boards have not sufficiently grappled with the significant implications for their organizations. Last year, Business Roundtable, an association of CEOs who run major US corporations, committed member companies to serving the interests of all stakeholders, but their signatories have found it challenging to deliver fully on their promise. While 181 chief executives signed the roundtable’s statement, only one did so with board approval. Could boards have used this moment to engage more deeply with manage­ment teams to embed corporate purpose within their organizations—a role that fits squarely within a board’s obligation to enhance the company’s long-term performance?Democratization of information has increased scru­tiny of corporate actions and raised the stan­dards. As one board member told us, “Corporations exist with the permission of society, and any sector can be regulated out of business.” Purpose serves as the foundation that guides those actions and behaviors. In a nutshell, it is a company’s core reason for being. It answers the question, “What would the world lose if our company disappeared?” By articulating a clear purpose, anchored in measurable environmental, social, and governance (ESG) commitments and goals, companies can better deliver on societal expectations. Organizations that define their purpose and use it to guide their activities see a clear upside in improving company reputation, alerting management to risks early, establishing the organization as a leader in raising industry standards, and enhancing business performance.But delivering authentically on corporate purpose is difficult. As such, boards must ensure that their companies’ management teams understand the urgency of the issues that the purpose aims to address, and the potential value at stake.

The growing importance of purpose

Even before the pandemic, attention on corporate purpose and ESG was on the rise. Stakeholder groups, from investors and regulators to employees and customers, have increased pressure on businesses to address humanitarian, social, and environmental problems. A full third of global assets under management today are screened for ESG considerations, and investors are taking increasingly activist stances for sustainable corpo­rate practices. The Government Pension Fund of Norway, known as the Oil Fund, for example, has asked portfolio companies to share detailed plans to shift to a low-carbon economy, and voted to exclude three companies from its portfolio due to perceived violations of human rights norms.

Employee and consumer pressure is also growing. The reputations of some tech firms have been undermined by allegations of inequitable working conditions inconsistent with external statements, brought to light by employee whistleblowers. Recently, 65 percent of consumers declared they will buy or boycott a brand depending on its actions during the COVID-19 crisis.

Purpose and ESG commitments help companies address vulnerabilities and contribute to increasing shareholder returns. A compelling corporate purpose attracts talent and unleashes its potential, improving long-term employee well-being and quadrupling engagement. In fact, we recently quantified five links between a strong ESG propo­sition and improved business performance and long-term value.

Yet despite the value associated with purpose and ESG, and the risks that inaction poses, many companies struggle to rise to stakeholders’ expectations. Some take a check-the-box approach or bolt simplistic catchphrases onto existing corporate social responsibility reports. Superficial branding efforts around purpose that are not anchored in the organizational DNA only serve to undermine leadership credibility.

The board’s purpose agenda

How boards approach purpose and ESG differs based on regional regulations and norms, but a growing group of business leaders recognize that attention to all stakeholders is essential to protecting their companies’ interests. Companies oriented to the long term outperform short-term companies, given the material impact purpose and ESG can have on companies’ long-term perfor­mance, ensuring these commitments are ingrained within the organization and fall within the board’s mandate.

Board directors can serve as thought partners to the management team in developing a purpose narrative and embedding it in the organization. Purpose can become a guiding lens for board engage­ment on strategy, investments, risk and performance management, HR and culture, governance, and external reporting (see sidebar, “Applying a purpose lens to a board’s engagement with management”). In essence, purpose provides the North Star against which the board can stress-test key management decisions.

Below, we outline five specific actions around building, owning, assessing, reinforcing, and driving purpose (exhibit). These can assist board directors in partnering with management to create a purpose narrative with clear commitments and targets, fully embedding the purpose in the organization, and monitoring progress.

  1. Build an authentic purpose narrative with management. The creation of a purpose statement and a supporting narrative should not be a branding exercise but rather a deeply reflective process. Accordingly, boards should encourage top executives to take the time to understand all stakeholders’ perspectives on the company’s strengths, vulnerabilities, and relevant industry trends in developing the purpose.Board members themselves should engage with stakeholders to listen to concerns, as these can simmer under the radar until they boil over into a public backlash. One board was recently caught off guard when an employee used social media to raise concerns about the company’s contract with a foreign government. Boards need to create confidential channels through which employees can raise issues for their consideration in a safe way. They should also proactively monitor internal and external sentiment alongside management. For example, the board of a leading industrial company recently replaced a planned board meeting with a listening tour with employees on the shop floor. Such insights can help the board incorporate stakeholder concerns into the purpose orientation.
  2. Own purpose in board practices. Boards should ensure that purpose and ESG considerations are regular parts of their discussions. Further­more, one of the board committees should include purpose as part of its oversight. One UK financial services regulator pointed out that, given his agency’s access to the minutes of board meetings, “I can measure whether or not purpose and ESG are taken seriously.”Additionally, board composition criteria should include ESG expertise and diversity (in gender, ethnicity, age, and sexual identity). For example, only 10 percent of board members at compa­nies on the Russell 3000 Index are considered ethnically diverse, and women hold only 19 percent of board seats, suggesting signifi­cant room for improvement around diversity in governance.
  3. Assess purpose commitments, ensuring management sets clear and measurable goals, actions, and accountability. Purpose is made real when it connects to clear commitments, targets, and action plans that cascade down through the organization. The purpose statement should be specific enough to guide decisions on investments in time, capital, and other resources. A powerful litmus test of a purpose statement is to ask what the company should stop doing because of it. Board members can guide the management along this process by posing questions, pressure testing answers, and suggesting ESG metrics.The board should also encourage management to report externally on its progress in meeting the goals the company’s purpose sets out. For example, the Brazilian cosmetics company Natura &Co’s purpose is “to nurture beauty and relationships for a better way of living and doing business.” To support it, the company set ambitious goals around climate change, human rights, and economic circularity. Each pillar of its purpose strategy features specific initiatives, such as engaging supply-chain partners in ensuring sustainable sourcing and bolstering female empowerment through microfinance loans. Natura tracks and reports progress to both the board and in its annual reports. “They live and breathe this,” says a board member about the company’s management.
  4. Reinforce purpose lens in core board decisions. Boards can use purpose to pressure test decisions and trade-offs in company strategy, investments, risk and performance manage­ment, HR and culture, governance, and external reporting. For example, in 2010, the board of directors of Danish power company Orsted approved a long-term vision shift to support a commitment to the environment. In subsequent years, the company moved its portfolio from primarily oil, natural gas, and coal generation to renewable energy. By 2017, wind power accounted for 91 percent of Orsted’s earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization and its market cap has grown 64 percent since its 2016 IPO. Boards should also be vigilant in monitoring manage­ment decisions that could undermine the stated purpose. For example, during COVID-19 some companies were criticized for laying off workers while instituting share buybacks or increasing executive compensation. Dissonance can also arise when a company engages with industry groups or lobbyists whose goals are inconsistent with the company’s purpose orientation.
  5. Drive organizational accountability for purpose through management evaluations and reporting. As part of its oversight role, the board should establish organizational accountability around purpose. At the highest level, it can link ESG performance metrics to compensation for the management team to ensure these goals are treated as seriously as profit and revenue targets. For example, Danone is factoring the cost of estimated emissions into its “carbon-adjusted” earnings reports. The board can also take the lead in celebrating purpose-linked achievements, and noble failures (such as products recalled for not meeting new ESG standards). Boards can encourage management to share inspiring stories with employees and the public, via annual reports, ESG reporting, and press releases.Importantly, the board cannot allow purpose and ESG goals to drop off its agenda during crises. The COVID-19 pandemic and the subsequent economic downturn have imposed unprecedented difficulties on many companies, but purpose-related considerations should guide decisions even—or especially—when orga­­ni­zations must make hard choices. Purpose can help companies evaluate short-term costs, such as offering employee-retraining programs in place of layoffs and loans to suppliers, as important investments in a better future—for both their stakeholders and society as a whole. Fundamentally, purpose is about leadership, and companies need all their leaders to provide purpose-driven inspiration during difficult times.

    Source: McKinsey.com, 20 November 2020
    Link

Därför är cheferna största problemet med distansarbete

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on November 20th, 2020 by admin

Distansarbete under coronakrisen kräver ett nytt ledarskap. Det är inte teknologin som brister på världens arbetsplatser, utan chefernas förmåga att organisera distansarbetet, anser forskarna.

– Det är viktigt att cheferna tar reda på vad varje medarbetare behöver individuellt, säger professor Lena Zander på Uppsala universitet och får stöd från en färsk undersökning från den internationella handelshögskolan Insead.

Tidigare i år skickade ett forskarteam på Insead ut en enkät till chefer och medarbetare i flera olika länder i världen om hur distansarbetet går i coronakrisen. De har fått svar från 429 personer i 58 länder som visar att bara hälften anser att deras chef stöttar distansarbetet på ett effektivt sätt.

Uppkopplingarna fungerar generellt ganska bra och mjukvaran håller för distansmöten och kommunikation mellan medarbetare och externa kontakter. De första stapplande försöken med videomöten har övergått till att bli en vana. Det som brister nu är hur cheferna organiserar arbetet. För många chefer faller det sig naturligt att då gå in och styra mer. Men det viktiga är att tänka efter vilken hjälp varje enskild medarbetare behöver, menar forskarna.

– Ledarna behöver vara proaktiva och tänka igenom hur arbetet ska gå till innan man sätter igång. Vilka frågor kommer att komma? Det är också viktigt att hitta en gemensam syn på vart gruppen ska och hur ni ska komma dit, säger Lena Zander som är professor på Uppsala universitets företagsekonomiska institution.

Hon har under många år studerat hur grupper jobbar ihop på distans och hon har sett hur den uppkopplade kommunikationen påverkar medarbetare på olika sätt. Vissa blir mer ensamma och isolerade än vad som är bra för deras arbete. Andra kan bli utmattade av den interaktiva kommunikationen.

– Många som sitter i digitala möten hela dagarna är helt slut på kvällen. Det blir en annan intensitet när man träffas via videolänk. När du har möten på jobbet har du möjlighet att flytta blicken åt lite olika håll, se i dina papper eller ut genom fönstret. Men för dem som sitter mycket i möten nu blir det svårt att slappna av under dagen, säger hon och fortsätter:

– Vissa är väldigt bekväma med att prata via skärm, medan andra måste få lite betänketid och komma fram till saker i sin egen takt. Därför är det bra att mixa medierna så att man kommunicerar skriftligt, muntligt och via videosamtal.

– Under distansarbetet är det viktigt som chef att alltid fråga de anställda hur det går och om de behöver något. I normala fall så kanske man räknar med att de anställda kommer förbi skrivbordet om det är något de vill. Men det är inte lika lätt nu och det kan bli en tröskel att ta sig över. Därför måste ledaren fråga en extra gång.

Chefen bör skapa en struktur utifrån varje individ. Vissa behöver att chefen hör av sig varje dag, medan andra inte har samma behov. Vissa medarbetare behöver praktiskt stöd, andra behöver bolla idéer och problem, medan andra har ett behov av socialt stöd.

Lena Zander menar att man inte får glömma det sociala behovet och även behov av att ta pauser.

– Att dricka kaffe är inte bara att dricka kaffe. Förutom att det är ett sätt att känna av vad som händer, påverkar det arbetet. Det är på fikat och de gemensamma rasterna man kan känna av hur folk mår. Man kan lösa det genom att till exempel bestämma en tid när man har videomöten som bara är sociala, säger hon.

 

 

Källa: DN.se, 19 november 2020
Länk

Ledarskap – Att behålla teamkänslan på distans

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on November 10th, 2020 by admin

Någon mer som saknar att träffa kollegorna? Småpratet vid kaffemaskinen, någon som drar ett skämt i kontorslandskapet eller väntar vid mikron i lunchrummet. Vi vet, vi också. Att behålla teamkänslan på distans kan vara en utmaning. Därför har vi samlat 6 tips på roliga aktiviteter som ni kan göra helt digitalt:

Gissa vems kylskåp
Alla medarbetare tar en bild i deras kylskåp så att man ser innehållet. Sedan får alla deltagare skriva ned vems kylskåp de tror att det är. Flest poäng vinner. Här kan du med fördel att använda appen Kahoot. För er som fotograferar era kylskåp, fuska inte med att gömma det ni inte vill visa.

Harry Potter Escape Room
Vem älskar inte Harry Potter? I denna aktivitet ska gruppen lösa problem tillsammans för att kunna ta sig vidare till nästa rum. Denna aktivitet är kort, men kul att göra tillsammans.

Ni kommer till länken här

Digital tipspromenad 
Tipspromenad på distans, går det? Jajamän, denna tipspromenad kan alla delta på oavsett vart man befinner sig. Man går nämligen bara ett antal meter för att få nästa fråga. Förslag på frågor kan vara aktiviteter eller händelser som gruppen tidigare gjort tillsammans. Det kommer garanterat att väcka roliga minnen.

Du hittar Active quiz här.

Detta visste ni inte om mig!
Lär känna vandra i denna aktivitet. Alla deltagare gör fritt en PowerPoint-presentation om sig själv. Det kan vara en blandning av bilder på fritidsaktiviteter, favoritplatser, en bild på personen som liten eller något överraskade inslag. Alla deltagare får sedan gissa vem som är vem.

Rita och gissa
Kör rita och gissa tillsammans online. I Skribbl kan ni skapa privata grupper och spela tillsammans. Det utlovas många skratt!

Du hittar skribble här.

Online AW med musikquiz
Bara för att man inte kan ses fysiskt behöver man inte sluta ha roligt på en AW. Deltagarna fyller valfri dryck i sina glas och loggar in på er gemensamma videoplattform (exempelvis Microsoft Teams). En eller flera personer leder sedan musikquizen medan resterande deltagare gissar vilken låt som spelas. Ingen fantasi till musik quizen? Inga problem! Du hittar färdiga musikquiz här.

Vi hoppas dessa tips kommer bidra till en starkare teamkänsla på hemmakontoren!

 

 

 

Källa: Personalchefsthlm.se, 10 november 2020
Länk

Har du rätt värderingar för att kunna få jobb?

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on November 2nd, 2020 by admin

Värderingstester ska mäta om jobbsökande passar in.

Logiktester, personlighetstester och caselösningar. Många jobbsökare kan vittna om allt mer tidskrävande rekryteringsprocesser. Den senaste trenden ska mäta de sökandes värderingar – men metoden möter kritik.

Under 2000-talet har kulturen på arbetsplatsen hamnat allt mer i fokus. Men den senaste trenden riktar snarare ljuset mot de anställda.

Genom att göra värderingstester vill rekryterare kartlägga vad en arbetssökande tycker är viktigt och mindre viktigt, men också vad som motiverar dem och hur de skulle agera i olika situationer. När kartläggningen är klar matchas personens värderingar med arbetsplatsens kultur. Det kan till exempel handla om att leta efter anställda som lever upp till visionen om att vara ”aktiv, professionell och trygg”.

Resultatet kan presenteras på olika sätt beroende på vem som testar. Ibland anger en procentsats hur mycket den arbetssökandes värderingar överensstämmer med företagets. Ibland är underlaget mer utförligt och beskriver på vilka punkter kandidaten och organisationen är lika och på vilka de skiljer sig åt.

Enligt ett av testföretagens hemsidor har en person som matchar större chans att stanna på företaget. Om två kandidater i övrigt är lika, kan alltså värderingarna vara det som avgör vem som ska få jobbet.

Fenomenet är fortfarande nytt, och det är långt ifrån alla rekryterare som har börjat använda testet. Åsikterna går isär – även inom kåren. Anna Rydbacken, som ansvarar för fördomsfri rekrytering på rekryterings- och bemanningsföretaget TNG, är tudelad.

– Det är förstås jobbigt att arbeta i en organisation där man inte stödjer huvudsyftet med verksamheten. Men att sträva efter att alla kollegor ska ha samma fritidsintresse eller samma inställning till hur mycket energi man vill lägga på jobbet… där måste vi få vara lite olika, säger hon.

Att TNG inte använder värderingstester beror delvis på att många stora testföretag ännu inte erbjuder sådana. Men Anna Rydbacken säger att hon har noterat att det ”börjat bubbla” i branschen. Hon utesluter inte att de kommer använda värderingstest i framtiden, men just nu ser hon en risk att de kan leda till mindre fördomsfri rekrytering.

– Ja, i och med att du kan välja att ännu tydligare plocka in personer som är exakt som de andra i organisationen.

Och vad är risken med det?

– Då får vi en väldigt homogen grupp. Idag vet vi att organisationer behöver ha större olikhet i alltifrån ålder och etnicitet till var har vi studerat. På senare tid har det bara sprutat ut rapporter om hur mycket bättre organisationer presterar och mår om vi har större mångfald, säger hon.

Det kommunala bostadsbolaget Stångåstaden i Linköping säger sig ha varit först i Sverige med att använda värderingstester. Malin Wettre, HR-chef på Stångåstaden, ser tvärt om att testerna bidrar till mångfald.

– Tidigare tittade vi mer på om man har en viss kompetens och har jobbat med samma saker förut. Nu kan vi våga gå ut och titta bredare, välja människor från exempelvis andra branscher, men med rätt inställning och värderingar, säger hon.

Förhoppningen är att testerna ska minska antalet felrekryteringar. Reaktionerna från de sökande har hittills varit positiva, enligt Malin Wettre. En del menar till och med att organisationens fokus på värdegrund bidrog till att de sökte ett jobb på Stångåstaden. Att organisationen ska bli mer likriktad bedömer Wettre som osannolikt.

– Nej, för det har inte alls med personlighet att göra utan om de gemensamma värderingar vi har inom Stångåstaden, säger hon och pekar på att det snarare handlar om hur de bemöter kunder eller hur de agerar gentemot varandra.

Hon får medhåll av Sara Höglund, senior rekryterare på Adecco, ett rekryteringsföretag som sedan några månader tillbaka börjat använda värderingstester. Anledningen är att förmågor som att klara av förändringar och att leda sig själv ses som allt viktigare för att kunna möta framtiden.

– Test kan ge en indikation på om personen lämpar sig mer för bolaget i stort, vilket bidrar till att man kan hitta en person som har en motivation och engagemang som matchar just den organisationen, säger Sara Höglund.

Hon tror att det är minst lika viktigt för dem som söker jobb att ställa samma typ av motfrågor till potentiella arbetsgivare.

– Fråga vad de har för värdegrund och vad det betyder i verkligheten. Fundera över vad som är viktigt för dig, tipsar hon. Att värderingsstyrd rekrytering för tyska byråkrater hade kunnat förhindra Förintelsen är till exempel tveksamt

Hannes Landén, doktorand i sociologi vid Uppsala universitet, pekar på att värderingar inte är så ”neutrala” som många vill tro. De är inte heller jämnt utspridda i samhället utan hänger ofta ihop med faktorer som bakgrund och klass. Därför tror han inte att värderingstester bidrar till större mångfald.

– Om jag forskade på det här skulle jag ha som grundhypotes att man kommer få ganska styrda mönster av till exempel klass. Men det beror förstås på hur testet används, säger han.

I sin forskning har han noterat att det finns en tendens att ”egenskapifiera” det som egentligen beskriver en relation mellan arbetsgivare och arbetstagare.

– Att vara motiverad, engagerad eller driven ses som karaktärsdrag, men man skulle lika gärna kunna beskriva det som ett uttryck för en fungerande relation. Det finns ju ingen som är engagerad hela tiden om man inte får någonting tillbaka eller som är motiverad vad som än händer. Så i den meningen är det inga karaktärsdrag, men det görs om till något man tänker sig att arbetskraften, den som söker jobbet, ska leva upp till.

Att organisationer intresserar sig för mer än de anställdas personlighet, kultur och mjuka värden är ingenting nytt. Hannes Landén tycker däremot att det finns en paradox mellan att å ena sidan värdera en kultur som gärna ska vara familjär, rolig och gemenskapande, men å andra sidan utföra tester.

– I sammanhang som verkligen bygger på gemenskap, till exempel i ett kompisgäng eller familj, då använder man inte den här typen av test för personlighet. Att man vill testa någon bygger på en vilja att utöva en form av kontroll, man vill leda och styra en organisation, säger han.

Som sociolog tror han att människors agerande främst påverkas av situationen, av vilka spelregler som finns och vilken roll man tilldelas. Att värderingsstyrd rekrytering för tyska byråkrater hade kunnat förhindra Förintelsen är till exempel tveksamt, menar Hannes Landén.

– Så det finns anledning att vara lite försiktig med vilken betydelse man tillmäter värderingar.