Making a culture transformation stick with symbolic actions

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on August 15th, 2019 by admin

Elephant in the room: making a culture transformation stick with symbolic actions

Leaders are familiar with the challenge of making a cultural transformation. To signal changing expectations, execute carefully considered symbolic actions.

Why did a leading global agriculture player order small rubber elephants adorned with the company’s logo for its meeting rooms? Far from being mere props, these elephants were symbols to facilitate desired behavior shifts in employees.

The organization was undergoing a cultural transformation to become a higher-performing, more innovative company. Leadership realized that to achieve this goal, employees needed to become more open and comfortable having the candid conversations required to move ideas forward—they needed to be able to put the elephant on the table. To encourage this change, leadership sought a way to signal the beginning of the transformation and role model the new behaviors.

Leaders across industries are familiar with the challenge of making—and sustaining—a cultural transformation. To signal that cultural expectations are changing, leadership should execute one or two carefully considered symbolic actions.

Make expectations clear through role modeling
“Beyond Performance 2.0” discusses the importance of senior leaders employing symbolic actions—highly visible acts or decisions that indicate change in the organization—to demonstrate their commitment to the transformation. Symbolic actions can augment critical, but often less visible, day-to-day behavior shifts among leaders, addressing a common frustration: “I’m doing things differently but no one is noticing.”

Our research shows that transformations are 5.3 times more likely to succeed when leaders model the behavior they want employees to adopt. We also found that nearly 50 percent of employees cite the CEO’s visible engagement and commitment to transformation as the most effective action for engaging frontline employees.

Symbolic actions are most successful when employees connect the dots between the act and the broader change message, facilitating both a mindset and behavioral shift. For example, employees at the agriculture company were initially confused when they discovered the rubber elephants. But their confusion subsided when they saw leaders pick them up and put them on the table as they raised difficult topics others might have felt uncomfortable surfacing. The practice was eventually adopted by other employees when they too needed to call out the elephant in the room.

Develop a portfolio of symbolic actions
Leaders can identify the right symbolic actions for their organization and evolve their approaches by undertaking three key activities:

1. Define the purpose of and audience for potential symbolic actions.
Leaders should identify what specific changes they want to facilitate and which group should be part of the symbolic action. Being clear on what is being symbolized and for what purpose will focus energy on the ideas that will have the greatest impact.

2. Brainstorm symbolic actions.
Go for quantity over quality when generating ideas. Use external examples for inspiration and adopt design-thinking tactics, such as empathy mapping, to better understand the audience. Categorizing the ideas according to design dimensions such as who will execute the action and the frequency of the action (one-time, periodic or ongoing) helps the group iterate.

3. Review and prioritize ideas.
Evaluate the list as a team and identify options that you feel will be the most effective, shifting the focus to quality over quantity. Prioritized actions should be consistent with broader transformation messaging and should be designed to appeal to the different sources of meaning that motivate and inspire employees, such as doing good for society, supporting their working team, or enabling personal gain.

The behavior change and the broader culture change transformation catalyzed by the elephant on the table ultimately paid off for the agriculture company. Its employees now have more open, candid conversations, enabling improved performance and health of the organization. The company climbed to the top decile of organizational health in McKinsey’s Organizational Health Index database—an achievement that our analysis indicates correlates with clear improvements in financial performance. For shareholders, there is nothing symbolic about those returns.

For more on leading successful large-scale change programs, see our book, “Beyond Performance 2.0.”

Source:, July 2019
Authors: By Jessica Cohen, Matt Schrimper and Emily Taylor

The negative impact of self-serving, controlling leaders

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on August 13th, 2019 by admin

There are two distinct categories of leaders as perceived by employees, says business author and management consultant Scott Blanchard.

“Employees perceive either that they have a good manager who has their back and is someone they can trust, or that they have a self-oriented leader who sees direct reports as less important, potentially interchangeable parts.”

Blanchard explains that it is critical for managers to be perceived by their direct reports as positive leaders. Companies need to make sure they are not allowing or incentivizing managers to do things that are damaging to people’s engagement and performance in the workplace.

“People who perceive that their manager has their back have an overwhelmingly strong positive correlation toward performing at a high level,” says Blanchard. “That means going above and beyond the job description, staying with the organization, endorsing it as a good place to work, and being a good team member.”

“When we looked at the negative impact of leaders who use controlling behavior, we found that self-oriented leaders tend to be more controlling where others-oriented leaders are more facilitating and enabling.”

Blanchard points to research conducted by Dr. Drea Zigarmi and Dr. Taylor Peyton Roberts, who looked at different motivation techniques used by athletic coaches.

“Zigarmi and Roberts found that controlling behavior is most often demonstrated in four different areas. One is a controlling use of rewards. In the study with athletes, this manifested as: My coach tries to motivate me by promising to reward me if I do well; My coach only rewards me to make me train harder; and My coach only uses rewards and praise so I can stay focused on the tasks during training.”

Even though this research was done in a sports coaching environment, Blanchard says it’s not hard to understand how it relates to a workplace environment.

“Another controlling tactic is negative conditional regard, which is: My coach is less friendly with me if I don’t make the effort to see things their way; and My coach is less supportive of me when I’m not training and competing well.”

Intimidation is a third dimension, says Blanchard: “My coach shouts at me in front of others; My coach threatens to punish me; My coach intimidates me into doing things he or she wants me to do; and My coach embarrasses me when I don’t do things that they want.”

The final controlling approach is excessive personal control: “My coach expects my whole life to center around my work; My coach tries to control what I do during my free time; and My coach tries to interfere with the aspects of my life outside of my work.”

Blanchard says that when managers and coaches use controlling behaviors, they crush the positive intentions people would naturally bring to their work or sport. These behaviors also have a negative effect on a direct report’s sense of self accountability, says Blanchard. This is described in academic circles as locus of control.

“A locus of control is the extent to which a person believes they have control over their own outcomes. Here’s the idea: if I have an internal locus of control, I believe that through my efforts, my thoughts, and my determination, I can achieve success in getting the kind of outcomes I’m looking for at work. An external locus of control is where I believe outcomes are determined not by internal forces such as my own grit and determination but by the external environment.”

Encouraging and cultivating a person’s belief in their internal ability to positively influence their environment is important, says Blanchard. He points to research done by hiring consultants at Hireology, which shows that a candidate with an internal locus of control has a 40% greater likelihood of success in a new role.

Blanchard explains that people who work for a manager who is self-oriented and controlling will actually begin to doubt or set aside their belief in their ability to achieve successful outcomes.

“If people experience overly controlling management, they have two choices: they can perform because they have to, which is called controlled regulation; or they can just do the minimum to get by—that’s called amotivation.

“Others-oriented managers support personal industriousness and reinforce a sense of personal accountability. When you engage in positive behaviors, you reinforce the notion of internal locus of control where you take responsibility for your own results. This leads to autonomous regulation—a high quality of motivation—where you perceive you’re doing something deeply connected to who you are and what’s important to you.

“Work becomes more motivating when it aligns with who you are. The old adage is true: ‘If you find a job that you’re really passionate about, you never have to work another day in your life.’ Your work just feels like something that’s natural.”

Others-oriented managers help instill that kind of meaning and accountability in their people, says Blanchard. “It’s about working side by side with people in a way that lets them grow into their autonomy. Managers who overtly control people squash or kill that initiative, which causes their direct reports to be less loyal, accountable, and motivated.

“If you want to have robotic employees who only do what they’re told to do and what they’re rewarded to do, then keep putting controlling managers in front of them. But if you want people who take ownership of their jobs, produce better results, and are eager to stay with the company, you have to hire and prepare managers to be others-oriented.”

Source: Kenblanchard.dom, August 2019

Drömjobbet efter 50?

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 29th, 2019 by admin

Knip drömjobbet efter 50 – taktiken som gör dig till guldkandidaten
Passerat 50-strecket? Här är tipsen som får dig att stå ut i konkurrensen om toppjobben.

”Se till att din cv inte är för baktung. Lägg 70–80 procent av krutet på de senaste fem åren”, säger John Mellkvist som föreläser om åldersdiskriminering.

Det finns en osund åldersfixering på arbetsmarknaden. Ålderism brukar man kalla fördomsfulla attityder där, där kandidater diskrimineras på grund av sina födelsedata. Redan vid 40 blir det svårare att få jobb, konstaterade forskare vid Lunds universitet härom året.

Med det sagt är det långt ifrån kört att ro hem drömjobbet efter att ha passerat 55. Dels finns tendenser på bred front att senior kompetens är på väg att uppvärderas, dels kan man göra mycket själv för att fortsätta hävda sig i konkurrensen om de mest attraktiva jobben. Det säger kommunikatören John Mellkvist som jobbar på PR-byrån Mindmakers, föreläser om åldersdiskriminering och ingår som expert i regeringens delegation för senior arbetskraft.

”Det handlar till stor del om den egna kraften som man skapar inifrån och att se sin förmåga. Gör man inte det är det lätt att bete sig ålderistiskt mot sig själv och tänka att det inte är någon idé att söka ett jobb som man tror att de vill ha en 30-åring till.”

Det finns flera knep för att sticka ut bland 35-åringarna. Till att börja med gäller det att vässa, anpassa och inte minst redigera sin cv, tipsar John Mellkvist. En lång karriär behöver destilleras till det som är mest relevant, i stället för att kronologiskt beskriva alla anställningar och roller.

”Se till att din cv inte är för baktung. Ju längre historik bakåt du har, desto mer ska du visa framåt. Lägg 70–80 procent av krutet på de senaste fem åren. Tryck inte på saker som hänt för länge sedan, som en gammal examen eller anställning. Fokusera på det du vill göra och vad du drivs av, lista konkreta färdigheter – mjuka som hårda. Då får du en helt annan lutning i din profil.”

Ord och begrepp kan också behöva uppdateras för att meritförteckningen ska väcka intresse, fortsätter John Mellkvist.

”En del ord blir utslitna och försvinner. I vissa fall blir de rent kontraproduktiva. Se din cv som ett levande dokument, plocka upp ord som är heta i din bransch just nu. Ofta behöver man bara ‘tweaka’ formuleringar lite grand för att erfarenheterna ska andas här och nu.”

Boel Sjöstrand, vd för rekryteringsbolaget Wise Professionals, anser att årtal och födelsedatum kan vara klokt att tona ned för att inte riskera att slentrianmässigt sållas bort i första urvalet.

”Det är beklämmande att bevisbördan – varför man ska anställa någon över 55 år – hamnar hos den som är diskriminerad. Samtidigt måste man förhålla sig till verkligheten som råder och agera på det sätt som gagnar en själv. Du måste inte skriva ut alla årtal och hur länge du har jobbat på olika ställen. Antalet år är inte heller så intressant – erfarenheterna är det relevanta.”

John Mellkvist råder också att höra av sig till företag proaktivt för att undvika sorteringsproblematiken i traditionella rekryteringar.

”Kontakta personer på företag där du vill jobba och föreslå en informell träff. Det ger en annan kontaktväg än cv-inskicket, där de sökande ofta sorteras efter trubbiga kriterier i konkurrens med andra.”

En vanlig miss är att fastna i jag-perspektivet – utmärk dig genom att göra tvärtemot mängden, tipsar han.

”Det är så lätt att hamna i vad man vill göra och vad man kan. Fokusera på det du har med dig som kan vara till stor nytta för företaget och på hur du kan hjälpa till i organisationen.”

Det är inte heller fel att vara ärlig med områden där man behöver utvecklas, säger John Mellkvist.

”Tydlighet kring vad du vill bli bättre på inger förtroende, då visar du att du vet vad som krävs, är en lärande individ och att du känner dig själv. Som arbetsgivare vet man mycket mer vad man får om man anställer en person med många år på nacken som både kan sina styrkor och svagheter.”

Ibland kan man behöva hjälpa den som intervjuar på traven för att vidga perspektivet, anser Boel Sjöstrand.

”Det är taktiskt att få chefen att förstå varför erfarenhet är viktigt. Fråga vilka erfarenheter som är viktiga för rollen, vilka utmaningar som organisationen står inför och vad som krävs för att lösa dem. Du kan också fråga hur teamet ser ut i dag och vad det behöver kompletteras med. Om det består av ett gäng småbarnsföräldrar kan det vara bra att få in någon i en annan ålder.”

Inför en intervju är det också bra att känna till de fördomar som finns mot äldre.

”Rekryterande chef kan vara rädd för att det blir dyrt. Vilket lönespann man tänker sig är därför bra att braka av ganska tidigt i processen. Begär man en högre lön än de andra får man vara beredd på att inte få jobbet på grund av anspråket”, säger Boel Sjöstrand och fortsätter:

”Den traditionella synen är att lönen ska öka horisontellt under karriären. Man kan också se det som att den kommer att gå lite upp och ned i olika roller.”

Petra Laewen, grundare av rekryteringsbolaget Women Ahead, får ofta utmana företag att bredda synen på drömkandidaten.

”I länder som Spanien och Frankrike betraktas seniora personer över 50 som guldkandidater. De har en fantastisk erfarenhet och kompetens som yngre inte har hunnit få än.”

Tvärtemot vad en del arbetsgivare tror brukar de äldre kandidaterna dessutom vara ännu mer på hugget än yngre, fortsätter hon.

”Många säger att de aldrig har känt sig så laddade tidigare. De har lämnat de slitiga hundåren med småbarn bakom sig och känner sig nytaggade – och så är man ändå inte attraktiv på arbetsmarknaden. Det är oförklarligt.”

Petra Laewen märker att många avstår från att söka tjänster, där arbetsgivaren – ibland ofrivilligt – verkar rikta sig till unga.

”Ord som ‘hungrig’ och ‘driven’ tycker vi är förlegade i jobbannonser. Då får man bara sökande i 20-årsåldern. Redan när vi diskuterar kravprofilen försöker vi få arbetsgivarna att tänka annorlunda kring ålder än majoriteten för att få det bästa urvalet.”

Källa:, juli 2019

Har du en popcornhjärna?

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 27th, 2019 by admin

Begreppet popcornhjärna, som nu börjar figurera i medierna, beskrivs bland annat i en artikel i Österbottens tidning. Där förklarar psykiatrikern och barnpsykoterapeuten Hassan Jaghoory vid Åbo Akademi vad som händer när man hoppar mellan olika aktiviteter vid skärmen och i snabbt tempo växlar fokus. När hjärnan stimuleras på det sättet blir det en belastning för uppmärksamhet och koncentration. ”Hjärnan poppar omkring i tusen tankar hit och dit”, säger Jaghoory. Han beskriver den nya tekniken som en tsunami för ungdomars hjärnor där många klarar sig väldigt bra men en del drunknar i flödet.

Att låta hjärnan matas av intryck via skärmar aktiverar belöningssystemet utan någon egentlig ansträngning och det tycker hjärnan är toppen. Vårt belöningssystem är till för att ge oss belöningar i form av dopamin när vi gör något som säkrar vår överlevnad, t ex sover, hittar mat, fortplantar oss. Precis som droger och alkohol kan enkla snabba belöningar från skärmen skapa ett beroende. Man vill bara ha mer men kickarna ger inte längre samma effekt så man ökar ”dosen” för att få samma sköna dopamindusch.

Det känns också toppen för hjärnan när man kan få belöningskickar utan ansträngning eftersom hjärnan helst inte vill slösa med energi. Skillnaden mellan den passiva skärmbelöningen och den mentala ansträngning som krävs för att t ex lära sig något i skolan blir desto större och risken är att barn och unga upplever allt som inte ger snabba kickar som tråkigt, jobbigt och ointressant.

Att hoppa mellan olika saker på skärmen skapar hjärnstress. Vi är olika tåliga och rustade för att handskas med stress, en del klarar det bättre och andra sämre. Mycket skärmtid kan innebära en ökad risk för depression vilket bl a Jean Twenge, San Diego University, påvisar i sin sammanställning av enkäter från en halv miljon amerikanska tonåringar. Hon såg ett samband mellan skärmtid och depression, självmordstankar och självmord hos tonåringar. Tidigare forskning inom området visar att personer som spenderar mindre tid vid skärmar tenderar att vara lyckligare och mindre ensamma.

Åren från födseln upp till 3 års ålder samt för ungdomar mellan 13 och 23 benämns som ”Golden time” och dessa perioder är mycket viktiga för hjärnans utveckling. För lite sömn eller för mycket passiv skärmtid kan till och med hämma hjärnans utveckling. Att lära sig sociala koder, empati och att handskas med känslor är en del av utvecklingen och det krävs att man interagerar med andra människor för att lära sig att umgås med andra. I samma takt som skärmtiden ökar minskar tiden för social samvaro och det kan öka risken för att man får svårare att förstå och handskas med sina och andras känslor samt att den empatiska förmågan minskar. En ond cirkel kan skapas där man får svårt att fungera med andra och då istället väljer mer tid vid skärm där man kan gömma sig.

Den nya tekniken kan både tillföra, störa och förstöra och det gäller att vi lär oss och våra barn när den gör vad. Man behöver även ha en förståelse för att vi lever i ett modernt och högteknologiskt samhälle men att vår hjärna inte utvecklats i samma takt. Vår hjärna är i princip identisk med hjärnan hos en Cro Magnonmänniskas, dvs någon som levde för ca 40 000 år sedan. Om vi jämför vad våra förfäders hjärnor utsattes för gällande intryck med hur en vanlig dag ser ut 2019 är det lättare att förstå varför våra hjärnor ibland blir överbelastade och framför allt varför det kan bli tufft för våra barns och ungas hjärnor som inte är färdigutvecklade.

Genom att anamma lite mer av våra förfäders livsstil kanske vi kan öka den psykiska hälsan. Naturen har en lugnande och återhämtande effekt på hjärnan. Särskilt hippocampus, som står för bland annat minne och inlärning, mår bra av t ex en skogspromenad. Att sova när det är natt och vara vaken när det är dag ger stabilitet för dygnsrytmen och kroppsklockan vilket ger vinster både för den fysiska och den psykiska hälsan. Cro Magnongmänniskan hade inga skärmar utan var högst närvarande i nuet, de levde IRL och deras överlevnad hängde på att lära sig att läsa av andra människor.

Sluta poppa – börja chilla! Det gillar hjärnan 🙂

Källa: Elevhä
Av: Anna Nygren

Vila rätt – så maxar du semestern för din hjärna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on July 16th, 2019 by admin

Sommarsemestern är ett bra tillfälle för återhämtning, och inte minst hjärnan behöver ett avbrott och vila.

”Att bli trött efter att ha stressat mycket på jobbet, och ha låtit ‘hjärnan gå på högvarv’, ska inte tas för lätt på”, säger neuropsykologen Åke Pålshammar.

Så här råder experterna till att ta vara på semesterdagarna.

”Under ledigheten ska man lämna så mycket som möjligt som har med jobbet att göra. Man får gärna tagga ned lite innan ledigheten också. När man är så mycket uppe i varv som många av oss är kan det ta upp till en hel vecka av semestern att få ned varvet”, säger Åke Pålshammar, neuropsykolog och senioruniversitetslektor vid Uppsala universitet.

I och med att människor är så olika går de inte att generalisera vad som krävs för att hjärnan ska kunna återhämta sig. Grundregeln är att lägga tankar på jobbet åt sidan om det är möjligt, men det är inte ovanligt att vissa blir ”näst intill tokiga” om de inte har en hög stimulansnivå.

”Hjärnan behöver inte så ohyggligt mycket lugn, om man inte är väldigt uppe i varv och känner att det sliter”, fortsätter Åke Pålshammar.

”Då kan man behöva ordentlig avkoppling. Även då kan man ha någon form av kontakt med vardagen genom att kolla mobilen, säg en gång om dagen, så att man slipper oroa sig för att något ska hända om man inte har en ersättare”, säger han.

Har man mycket stimulans på jobbet så är det kanske inte ännu mer stimulans som får en att koppla av att, utan man kan behöva dra ned på tempot. Samtidigt ska man inte kasta sig in i att gå ned i för lågt varv och känna att ”hjärnan stannar”.

De som har mer enformiga jobb kan behöva en annan form av stimulans under ledigheten för att hjärnan ska må bra. Det blir en slags vila av att få göra något roligt och annorlunda från det man brukar göra.

Att blir trött efter att ha stressat mycket på jobbet och låtit ”hjärnan gå på högvarv” ska inte tas för lätt på, enligt Åke Pålshammar.

”Om hjärnan går på högvarv för länge så får vi problem med bland annat att orka göra viktiga saker eller koncentrera oss. Man har nött ned alla system och då kommer det ibland en förfärande trötthet som kan göra att man nästan inte orka engagera sig för någonting. Då kan man bli näst intill handlingsförlamad”, säger Åke Pålshammar.

Om man inte heller fått en ordentlig sammanhållen sömn skriker hjärnan efter att få sova och varva ned. Till slut tycks hjärncellerna bestämma sig för att gå i strejk, fortsätter han.

Det är rekommenderat att ta minst två veckor sammanhållen semester, menar Åke Pålshammar. Risken är dock att två veckor av ledighet kan bestå av en veckas nedtrappning, följt av några dagars upptrappning för att återgå till vardagen, vilket gör att det inte blir mycket av riktig semester kvar.

”En månads sammanhållen semester, det är nog vad man absolut skulle önska. Då får man en chans att under två av veckorna varva ned ordentligt och ger hjärnan en chans till återhämtning”, säger Åke Pålshammar.

Enligt Dan Hasson, docent i folkhälsovetenskap och anknuten forskare vid Mayo Clinic och Karolinska institutet, får man ett ökat välbefinnande som på sin höjd håller i sig i ett par veckor efter semestern, oavsett om det är en kortare eller längre ledighet.

”Man behöver vara pragmatisk och fråga sig själv vad man vill ha ut av sin ledighet. För alla är inte semestern vilsam utan den kan vara fylld med krav och måsten. Då kan det vara en lättnad att komma tillbaka till jobbet efter semestern”, säger Dan Hansson.

Det behöver inte vara negativt att tänka mycket på jobbet under semestern, menar han.

”Är man passionerad i sitt jobb är det bara roligt om man fortsätter tänka på det under ledigheten.  Men om det blir ett problem att tänka för mycket på jobbet kan man gärna innan semestern tänka på vad som kan få en att slappna av. Återhämtning är något man även ska ha i vardagen så klart, men under semestern kan man verkligen maxa det och se till att man får lite mer djupgående återhämtning”, säger Dan Hasson.

Källa:, juli 2019

How leaders kill meaning at work

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on July 8th, 2019 by admin

Senior executives routinely undermine creativity, productivity, and commitment by damaging the inner work lives of their employees in four avoidable ways.

As a senior executive, you may think you know what Job Number 1 is: developing a killer strategy. In fact, this is only Job 1a. You have a second, equally important task. Call it Job 1b: enabling the ongoing engagement and everyday progress of the people in the trenches of your organization who strive to execute that strategy. A multiyear research project whose results we described in our recent book, The Progress Principle, found that of all the events that can deeply engage people in their jobs, the single most important is making progress in meaningful work.

Even incremental steps forward—small wins—boost what we call “inner work life”: the constant flow of emotions, motivations, and perceptions that constitute a person’s reactions to the events of the work day. Beyond affecting the well-being of employees, inner work life affects the bottom line. People are more creative, productive, committed, and collegial in their jobs when they have positive inner work lives. But it’s not just any sort of progress in work that matters. The first, and fundamental, requirement is that the work be meaningful to the people doing it.

In our book and a recent Harvard Business Review article, we argue that managers at all levels routinely—and unwittingly—undermine the meaningfulness of work for their direct subordinates through everyday words and actions. These include dismissing the importance of subordinates’ work or ideas, destroying a sense of ownership by switching people off project teams before work is finalized, shifting goals so frequently that people despair that their work will ever see the light of day, and neglecting to keep subordinates up to date on changing priorities for customers.

But what about a company’s most senior leaders? What is their role in making—or killing—meaning at work? To be sure, as a high-level leader, you have fewer opportunities to directly affect the inner work lives of employees than do frontline supervisors. Yet your smallest actions pack a wallop because what you say and do is intensely observed by people down the line. A sense of purpose in the work, and consistent action to reinforce it, has to come from the top.

Four traps

To better understand the role of upper-level managers, we recently dug back into our data: nearly 12,000 daily electronic diaries from dozens of professionals working on important innovation projects at seven North American companies. We selected those entries in which diarists mentioned upper- or top-level managers—868 narratives in all.

Qualitative analysis of the narratives highlighted four traps that lie in wait for senior executives. Most of these pitfalls showed up in several companies. Six of the seven suffered from one or more of the traps, and in only a single company did leaders avoid them. The existence of this outlier suggests that it is possible for senior executives to sustain meaning consistently, but that’s difficult and requires vigilance.

This article should help you determine whether you risk falling into some of these traps yourself—and unknowingly dragging your organization into the abyss with you. We also offer a few thoughts on avoiding the problems, advice inspired by the actions and words of a senior leader at the one company that did so.

We don’t claim to have all the answers. But we are convinced that executives who sidestep these traps reduce their risk of inadvertently draining meaning from the work of the people in their organizations. Those leaders also will boost the odds of tapping into the motivational power of progress—something surprisingly few do.

We surveyed 669 managers at all levels of management, from dozens of companies and various industries around the world. We asked them to rank the importance of five employee motivators: incentives, recognition, clear goals, interpersonal support, and progress in the work. Only 8 percent of senior executives ranked progress as the most important motivator. Had they chosen randomly, 20 percent would have done so. In short, our survey showed that most executives don’t understand the power of progress in meaningful work.4 And the traps revealed by the diaries suggest that most executives don’t act as though progress matters. You can do better.

Trap 1: Mediocrity signals

Most likely, your company aspires to greatness, articulating a high purpose for the organization in its corporate mission statement. But are you inadvertently signaling the opposite through your words and actions?

We saw this dynamic repeatedly at a well-known consumer products company we’ll call Karpenter Corporation, which was experiencing a rapid deterioration in the inner work lives of its employees as a result of the actions of a new top-management team. Within three years of our studying Karpenter, it had become unprofitable and was acquired by a smaller rival.

Karpenter’s top-management team espoused a vision of entrepreneurial cross-functional business teams. In theory, each team would operate autonomously, managing its share of the company’s resources to back its own new-product innovations. During the year we collected data from Karpenter teams, the annual report was full of references to the company’s innovation focus; in the first five sentences, “innovation” appeared three times.

In practice, however, those top managers were so focused on cost savings that they repeatedly negated the teams’ autonomy, dictated cost reduction goals that had to be met before any other priorities were, and—as a result—drove new-product innovation into the ground. This unintended, de facto hypocrisy took its toll, as a diary excerpt from a longtime Karpenter product engineer emphasizes:

Today I found out that our team will be concentrating on [cost savings] for the next several months instead of any new products. . . . It is getting very difficult to concentrate on removing pennies from the standard cost of an item. That is the only place that we have control over. Most of the time, quality suffers. It seems that our competition is putting out new products at a faster rate. . . . We are no longer the leader in innovation. We are the followers.

This employee’s work had begun to lose its meaning, and he wasn’t alone. Many of the other 65 Karpenter professionals in our study felt that they were doing mediocre work for a mediocre company—one for which they had previously felt fierce pride. By the end of our time collecting data at Karpenter, many of these employees were completely disengaged. Some of the very best had left.

The mediocrity trap was not unique to Karpenter. We saw it revealed in different guises in several of the companies we studied. At a chemicals firm, it stemmed from the top managers’ risk aversion. Consider these words from one researcher there:

A proposal for liquid/medical filtration using our new technology was tabled for the second time by the Gate 1 committee (five directors that screen new ideas). Although we had plenty of info for this stage of the game, the committee is uncomfortable with the risk and liability. The team, and myself, are frustrated about hurdles that we don’t know how to answer.

This company’s leaders also inadvertently signaled that, despite their rhetoric about being innovative and cutting edge, they were really more comfortable being ordinary.

Trap 2: Strategic ‘attention deficit disorder’

As an experienced leader, you probably scan your company’s external environment constantly for guidance in making your next strategic moves. What are competitors planning? Where are new ones popping up? What’s happening in the global economy, and what might the implications be for financing or future market priorities? You are probably brimming with ideas on where you’d like to take the company next. All of that is good, in theory.

In practice, we see too many top managers start and abandon initiatives so frequently that they appear to display a kind of attention deficit disorder (ADD) when it comes to strategy and tactics. They don’t allow sufficient time to discover whether initiatives are working, and they communicate insufficient rationales to their employees when they make strategic shifts.

Karpenter’s strategic ADD seemed to stem from its leaders’ short attention span, perhaps fueled by the CEO’s desire to embrace the latest management trends. The problem was evident in decisions at the level of product lines and extended all the way up to corporate strategy. If you blinked, you could miss the next strategic shift. In one employee’s words:

A quarterly product review was held with members of the [top team] and the general manager and president. Primary outcome from the meeting was a change in direction away from spray jet mops to revitalization of existing window squeegees. Four priorities were defined for product development, none of which were identified as priorities at our last quarterly update. The needle still points north, but we’ve turned the compass again.

At another company we studied, strategic ADD appeared to stem from a top team warring with itself. Corporate executives spent many months trying to nail down a new market strategy. Meanwhile, different vice presidents were pushing in different directions, rendering each of the leaders incapable of giving consistent direction to their people. This wreaked havoc in the trenches. One diarist, a project manager, felt that rather than committing herself to doing something great for particular customers, she needed to hedge her bets:

The VP gave us his opinion of which target candidates [for new products] may fit with overall company strategy—but, in reality, neither he nor anyone in our management structure knows what the strategy is. It makes this project a real balancing act—we need to go forward, but need to weigh commitments very carefully.

If high-level leaders don’t appear to have their act together on exactly where the organization should be heading, it’s awfully difficult for the troops to maintain a strong sense of purpose.

Trap 3: Corporate Keystone Kops

In the early decades of cinema, a popular series of silent-film comedies featured the Keystone Kops—fictional policemen so incompetent that they ran around in circles, mistakenly bashed each other on the head, and fumbled one case after another. The title of that series became synonymous with miscoordination. Our research found that many executives who think everything is going smoothly in the everyday workings of their organizations are blithely unaware that they preside over their own corporate version of the Keystone Kops. Some contribute to the farce through their actions, others by failing to act. At Karpenter, for example, top managers set up overly complex matrix reporting structures, repeatedly failed to hold support functions (such as purchasing and sales) accountable for coordinated action, and displayed a chronic indecisiveness that bred rushed analyses. In the words of one diarist:

Last-minute changes continue on [an important customer’s] assortments. Rather than think through the whole process and logically decide which assortments we want to show [the customer], we are instead using a shotgun approach of trying multiple assortments until we find one that works. In the meantime, we are expending a lot of time and effort on potential assortments only to find out later that an assortment has been dropped.

Although Karpenter’s example was egregious, the company was far from alone in creating chaotic situations for its workers. In one high-tech company we studied, for example, Keystone Kop–like scenarios played out around the actions of a rogue marketing function. As described in one engineer’s diary, the attempts of many teams to move forward with their projects were continually thwarted by signals from marketing that conflicted with those coming from R&D and other key functions. Marketers even failed to show up for many key meetings:

At a meeting with Pierce, Clay, and Joseph, I was told that someone from marketing would be attending our team meetings (finally). The meeting also gave me a chance to demonstrate to Joseph that we were getting mixed signals from marketing.

When coordination and support are absent within an organization, people stop believing that they can produce something of high quality. This makes it extremely difficult to maintain a sense of purpose.

Trap 4: Misbegotten ‘big, hairy, audacious goals’

Management gurus Jim Collins and Jerry Porras encourage organizations to develop a “big, hairy, audacious goal” (BHAG, pronounced bee-hag)—a bold strategic vision statement that has powerful emotional appeal.5 BHAGs help infuse work with meaning by articulating the goals of the organization in a way that connects emotionally with peoples’ values. (Think of Google’s stated mission to “organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”)

At some companies, however, such statements are grandiose, containing little relevance or meaning for people in the trenches. They can be so extreme as to seem unattainable and so vague as to seem empty. The result is a meaning vacuum. Cynicism rises and drive plummets. Although we saw this trap clearly in only one of the seven companies we studied, we think it is sufficiently seductive and dangerous to warrant consideration.

That company, a chemicals firm, set a BHAG that all projects had to be innovative blockbusters that would yield a minimum of $100 million in revenue annually, within five years of a project’s initiation. This goal did not infuse the work with meaning, because it had little to do with the day-to-day activities of people in the organization. It did not articulate milestones toward the goal; it did not provide for a range of experiments and outcomes to meet it; worst of all, it did not connect with anything the employees valued. Most of them wanted to provide something of value to their customers; an aggressive revenue target told them only about the value to the organization, not to the customer. Far from what Collins and Porras intended, this misbegotten BHAG was helping to destroy the employees’ sense of purpose.

Avoiding the traps

Spotting the traps from the executive suite is difficult enough; sidestepping them is harder still—and wasn’t the focus of our research. Nonetheless, it’s instructive to look at the one company in our study that avoided the traps, a creator of coated fabrics for weatherproof clothing and other applications. We recently interviewed its head, whom we’ll call Mark Hamilton. That conversation generated a few ideas that we hope will spark a lively discussion in your own C-suite. For example:

When you communicate with employees, do you provide strategic clarity that’s consistent with your organization’s capabilities and an understanding of where it can add the most value? Hamilton and his top team believed that innovating in processes, rather than products, was the key to creating the right combination of quality and value for customers. So he talked about process innovation at every all-company meeting, and he steadfastly supported it throughout the organization. This consistency helped everyone understand the strategy and even become jazzed about it.

Can you keep sight of the individual employee’s perspective? The best executives we studied internalize their early experiences and use them as reference points for gauging the signals that their own behavior will send to the troops. “Try hard to remember when you were working in the trenches,” Hamilton says. “If somebody asked you to do a bunch of work on something they hadn’t thought through, how meaningful could it be for you? How committed could you be?”

Do you have any early-warning systems that indicate when your view from the top doesn’t match the reality on the ground? Regular audits to gauge the effectiveness of coordination and support processes in areas such as marketing, sales, and purchasing can highlight pain points that demand senior management’s attention because they are starting to sap meaning from your people’s work. In Hamilton’s view, senior executives bear the responsibility for identifying and clearing away systemic impediments that prevent quality work from getting done.

Hamilton’s company was doing very well. But we believe that senior executives can provide a sense of purpose and progress even in bad economic times. Consider the situation that then–newly appointed Xerox head Anne Mulcahy faced in 2000, when the company verged on bankruptcy. Mulcahy refused her advisers’ recommendation to file for bankruptcy (unless all other options were exhausted) because of the demoralizing signal it would send to frontline employees. “What we have going for us,” she said, “is that our people believe we are in a war that we can win.”6 She was right, and her conviction helped carry Xerox through four years of arduous struggle to later success.

As an executive, you are in a better position than anyone to identify and articulate the higher purpose of what people do within your organization. Make that purpose real, support its achievement through consistent everyday actions, and you will create the meaning that motivates people toward greatness. Along the way, you may find greater meaning in your own work as a leader.

About the authors: Teresa Amabile is the Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration at Harvard Business School. Steven Kramer is an independent researcher and writer.

Stresslarm: Nio av tio chefer jobbar på semestern

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on June 25th, 2019 by admin

En nyligen genomförd studie visar att chefer tycks ha synnerligen svårt att koppla bort arbetet på sin lediga tid. 92 procent av cheferna uppger att de arbetar på semestern och åtta av tio kan inte låta bli att vara uppkopplade på sin lediga tid.

Siffrorna kommer från en undersökning bland drygt 1.700 ledare som branschorganisationen Ledarna inom privat tjänstesektor (LPT) har gjort. 46 procent av de svarande är kvinnor och 54 procent är män, och de företräder ett brett urval av branscher med en viss övervikt på IT-sektorn, uppger LPT i ett pressmeddelande.

Av studien framgår att en majoritet av svenska chefer jobbar oftare efter arbetstid i dag än vad det man gjorde förr. 98 procent av cheferna jobbar över och nästan hälften av cheferna jobbar över flera dagar i veckan. 

Bara 27 procent känner sig helt lediga efter arbetstid och en majoritet av de tillfrågade jobbar minst ett par gånger i veckan på ledig tid. 92 procent jobbar någon gång på semestern, medan 60 procent uppger att de gör det minst någon gång per vecka.

Den oklara gränsdragningen mellan arbetstid och fritid riskerar att leda till ohälsa. Även chefer måste få chans till återhämtning, säger Magdalena Stadin, doktorand i hälsa- och vårdvetenskap, som forskar om digital stress i arbetslivet.

”Den som inte får distans till jobbet och möjlighet till vila och återhämtning kan i längden lätt drabbas av utmattningssymptom som exempelvis sömn- och koncentrationssvårigheter, vilket i sin tur ökar risken för sjukskrivning på sikt”, säger hon. 

Stressen av att ständigt vara uppkopplad på mejl och sociala medier ser ut som ett växande problem. 82 procent kan inte låta bli att vara uppkopplade på ledig tid och 95 procent scannar mejlkorgen när de egentligen ska vara lediga. Var fjärde chef uppger att de förväntas ha koll på mejlen även utanför arbetstid. 

”Digitala verktyg ska vara en tillgång och möjlighet men de gör oss också mer tillgängliga. Det gör att allt fler chefer har svårt att släppa arbetet vilket i sin tur bidrar till en ökad stress och andra problem. I dagens samhälle finns det en märklig förväntning på omedelbar bekräftelse, lite som att chefer är 112:s motsvarighet och alltid ska rycka ut. Alla till mans bör kanske fundera över vilka förväntningar man har och ska ha. Våra chefer ska hålla länge”, säger LPT:s ordförande Lorri Mortensen Mates i en kommentar.

Nästan samtliga chefer upplever att de är stressade, visar LPT:s undersökning. Var tredje chef stress flera gånger dagligen. Det som stressar cheferna mest är en hög arbetsbelastning på grund av ledningens krav och att försöka få ihop livspusslet.

Källa:, 25 juni 2019

De skrattar åt oss – Sverige är chockerande naivt

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on June 17th, 2019 by admin

Det florerar ett skämt bland kinesiska affärsmän som jag nyligen hörde under en middag här i Hongkong. 

”Europa är fantastiskt för shopping. Min fru åker dit för att köpa Louis Vuitton-väskor. Jag åker dit för att köpa teknikbolag.”

Asiaterna runt bordet skrattade gott medan jag och några andra européer skruvade obekvämt på oss.

Under det senaste årtiondet har hundratals europeiska företag tagits över av kinesiska ägare, inklusive fyra flygplatser, sex hamnar, vindkraftparker i minst nio länder och över ett dussin fotbollslag. Från att tidigare ha fokuserat på uppköp av råmaterial och energibolag är siktet i dag inställt på förvärv som ska göra landet till en högteknologisk och geopolitisk supermakt.

Sverige var förra året västvärldens tredje största destination för utgående kinesiska direktinvesteringar. Våra bolag anses ha hög teknisk kompetens med värdefulla patent. En annan fördel för kineserna är att Sverige – till skillnad från exempelvis USA och Tyskland – har garden nere vid knäna gällande uppköp. Det är som att det står en skylt skriven med kinesiska tecken på Arlanda ”Företag till salu!”

Bilbolagen Volvo Cars och Saab. Kameramärket Hasselblad. SF Bio. Klädkedjan JC. Strand Hotel i Stockholm. Alla dessa är i dag kinesiska. Även musiktjänsten Spotify, klädföretaget Acne, livsmedelsföretaget Oatly, Volvo Lastvagnar och biltillverkaren Koenigsegg har kinesiska storinvesterare.

Kinesiska Tencent äger innehav i spelutvecklarna Fatshark, Paradox och Sharkmob. När du läser Computer Sweden eller PC för Alla är det kineser som håller i trådarna. Massa- och pappersbruket Nordic Paper. Arlanda Express. Miljöteknikbolagen Purac, Opcon och Josab. Vindkraftparken North Pole i Piteå. Alla är helt eller delvis ägda av kinesiska bolag.

Kina har till och med lyckts lägga vantarna på tre av Sveriges mest avancerade halvledarbolag, varav två såldes av svenska staten.

Under kinesiskt styre har många av ovan nämnda företag utvecklats starkt. Vissa hade troligen inte överlevt utan kapitalstarka kinesiska ägare, där kanske Volvo Cars är bästa exemplet. Hasselblad har fått kraftfulla ägare i DJI, världens största tillverkare av drönare. Oatlys havremjölk finns på så gott som vartenda kafé i Shanghai, uppbackat av statsägda China Resources.

Men frågan är hur lättvindigt svenska företag och tillgångar ska slumpas ut. Hur man än ser på Kina, med alla kommersiella möjligheter och finansiella frestelser, så är det i slutändan en brutal diktatur. Partiet står ovan lagen. Alla företag i Kina lyder i slutändan under regimens direktiv och all teknologi ska vid behov kunna utnyttjas militärt, enligt partiets stadgar. Vill vi verkligen bidra till det?

Det är heller ingen hemlighet att Kina bedriver hårda och ofta framgångsrika politiska påtryckningar på länders regeringar via infrastruktur- och företagsintressen. Vill vi verkligen komma i den beroendeställningen?

Jag är för öppenhet och emot omotiverad protektionism. Men att Sverige inte granskar kinesiska investeringar eller har en fungerande strategi för hur man ska förhålla sig till denna stormakt är chockerande. Mig veterligen finns inga förteckningar eller sammanställningar över svenska tillgångar som kontrolleras av Kina – eller andra totalitära nationer.

Frågan är om det bottnat i nonchalans eller naivitet. Troligen både och.

Problematiken påminner mig om när jag härom veckan höll ett föredrag i Spanien om kinesiska teknikföretag och hur inflytelserika de börjat bli globalt. Efteråt kom en nordeuropeisk investerare fram till mig och sa högfärdigt: 

”Kina är så långt borta, de kommer aldrig påverka oss här i Europa.”

Jag trodde han skojade. Men så insåg jag till min förskräckelse att han faktiskt menade allvar. Mina asiatiska middagsvänner hade nog ändå skrattat gott om de hört honom.

Källa:, 17 juni 2018

Så minskar du stressen på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 27th, 2019 by admin

För mycket mejl, för många möten, för lite tid. Känns det bekant? I dag är besvär orsakat av stress och andra psykiska påfrestningar på jobbet vanligt. 

Struktören David Stiernholm har de senaste 15 åren hjälpt olika verksamheter att strukturera upp. Här är hans tips för att minska stressen på jobbet.

Pappershögarna är lägre, kontorslandskapen öppnare och mötena slukar allt mer arbetstid. Under åren som David Stiernholm varit verksam som struktör har han besökt hundratals arbetsplaster och lagt märke till ett antal saker som förändrats. Att vi i dag jobbar mer och mer digitalt är självklart men konsekvenserna är att inflödena blivit många fler än tidigare. 

– Det är inte bara inflöden av information utan även att kommunikation sker i många olika kanaler. Många jag träffar uttrycker att de behöver hjälp med att reda ut det här, hur ofta ska jag titta vad som skrivs och vad ska jag fokusera på? Många upplever att de blir avbrutna hela tiden, säger David Stiernholm.

David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar.
David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar. Foto: Nicklas Thegerström

Boken ”Förenkla på jobbet” riktar sig framför allt till verksamheter där anställda eller egenföretagare själva lägger upp sitt arbete. Det kan till exempel vara experter, forskare, skribenter och chefer. 

– I dag är folk mer hänvisade till sig själva. Många förväntas själva lägga upp sitt arbete och lära sig nya system utan att kanske riktigt fått förklarat för sig vad man ska ha det till. Det skapar stress.

I dag tar också möten allt mer tid av arbetsdagen. Så pass mycket att många inte riktigt hinner det de ska göra på sin övriga arbetstid. Det kan medföra att man får jobba över eller småjobbar hemma på kvällarna. Att planen för dagen spricker är också vanligt, liksom otydliga mål. Ambitiösa personer utför fler arbetsuppgifter än de förväntas. Det är mycket till dem boken riktar sig åt. 

– Men också personer i chefspositioner som är utsatta då många assistentjobb och andra stödfunktioner försvunnit. Det är klassiskt att mellanchefer blir klämda. De ska vara operativa och tillgängliga för sina medarbetare och samtidigt hålla huvudet ovanför vattenytan, arbeta strategiskt och genomföra det som kommer ovanifrån. Det är lika vanligt i näringsliv som i offentlig sektor. 

Lösningarna då? Det viktigaste menar David Stiernholm är att hitta roten till problemen för att kunna svara på frågan om varför någonting är så krångligt. 

– Idén är att om man hittar själva grundproblemet så löser man många fler aspekter och symptom än de man först tänkte att man skulle lösa. Det är ofta ganska få problem som ställer till det ganska mycket. 

En viktig faktor är tid och allt som ska hinnas med på arbetsdagen. David Stiernholm säger att många har ganska dålig uppfattning om hur lång tid en viss arbetsuppgift kommer ta och att många överskattar hur brådskandet vissa saker är. 

– Om man är ambitiös är det lätt att tänka okej, det är brådskande så jag måste släppa allt annat och göra det direkt. Du borde istället fråga chefen, när behöver du egentligen ha det klart? Och inte nöja sig med så ”snart som möjligt” för det kan betyda väldigt olika för olika personer. Bråttom är ett godtyckligt begrepp. 

Vad är svårigheterna? 

– Att vi gapar efter för mycket direkt. Börja med någonting väldigt avgränsat och försök förenkla det. Om du börjar med ett stort problem och du samtidigt är stressad och har för mycket att göra är det väldigt lätt att misslyckas. 


Läs mer: Pauser på jobbet gör dig mer effektiv 

David Stiernholms tre tips för struktur på jobbet

1. Hitta grundproblemet

Jag tar avstamp i klassiska kvalitetsförbättringsverktyg som utvecklades i Japan på 50-talet och som går ut på att man frågar sig själv fem gånger vad problemet är för att komma fram till själva grunden till varför det blir på ett visst sätt. 

2. Avsätt egentid 

När möten slukar mycket av arbetstiden är det viktigt att avsätta tid varje vecka för att bara jobba med sådant du måste göra men kanske sällan hinner. Det är okej att flytta på den tiden om något viktigt möte skulle bokas, men bara om du flyttar tiden till en annan dag den veckan. 

3. Kräv tydliga deadlines och mål 

Vet man inte riktigt när någonting som är brådskande egentligen måste vara klart är det lätt att stressa i onödan. Kräv en exakt tid av din chef för att få bättre koll på hur du ska prioritera och lägga upp din tid. Tydliga mål gör att du inte bränner ut dig genom att göra uppgifter som egentligen inte förväntas av dig. 

Källa:, 27 maj 2019
Länk till artikeln på

Five moves to make during a digital transformation

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete on May 20th, 2019 by admin

Surveyed executives confirm that digital transformations rarely achieve success. But in those that do lie the structural elements that may help organizations overcome the odds.

Despite the abundance of digital and analytics transformations underway across the business landscape, few companies are achieving the results envisioned. Our latest McKinsey Global Survey on the topic confirms that the rate of success is alarmingly low.1 About eight in ten respondents say their organizations have begun digital transformations in recent years, but just 14 percent say their efforts have made and sustained performance improvements.2 What’s more, only 3 percent report complete success at sustaining their change. (Explore the survey results in our data visualization, “An interactive look at digital transformations.”)

That companies find difficulty turning in successful digital transformations is not surprising, since we know from previous research that digital transformations are harder than more traditional ones to get right. But a look at the structure of digital and analytics transformations points to five key moves at particular stages of a transformation that set successful change efforts apart. These actions suggest ways that other organizations can plan and execute digital transformations successfully.

For starters, respondents who report the greatest levels of success in pursuing digital transformations say their organizations ruthlessly focus on a handful of digital themes tied to performance outcomes. In defining their transformations’ scope, these successful organizations boldly establish enterprise-wide efforts and build new businesses. They also create an adaptive design that allows the transformation strategy and resource allocation to adjust over time. In addition, they adopt agile execution practices and mind-sets by encouraging risk taking and collaboration across parts of the organization. Moreover, in successful efforts, leadership and accountability are crystal clear for each portion of the transformation.

Ruthlessly focus on a clear set of objectives

When considering a response to digital disruptions, organizations face many critical choices. Should they transform their existing business model or build a new one? Should they drive down costs or focus on customer engagement? Which areas of the business will require more investment in digital initiatives, and which will need to defund their own initiatives to free up resources for the ones that perform well or reflect higher-priority objectives? Getting leaders to agree upon the best way forward can be challenging, but the survey results suggest a need for consensus.Would you like to learn more about McKinsey Digital?Visit our Digital Organization page

With successful digital transformations, respondents say their organizations keep efforts focused on a few digital themes—that is, the high-level objectives for the transformation, such as driving innovation, improving productivity, or reshaping an end-to-end customer journey—that are tied to business outcomes, rather than pursuing many different agendas (Exhibit 1). At successful organizations, accountability for those objectives also spans the organization. These respondents are 3.7 times more likely than others to report a shared sense of accountability for meeting their transformations’ objectives. They also say their organizations have been clear about the financial effects of their initiatives; for example, they estimate impact based on the company’s current business momentum and models of near- and long-term scenarios.

Exhibit 1

Be bold when setting the scope

We know from previous research that digital strategies should be bold in magnitude and scope,3and the survey results show that this also holds true for digital transformations. The successful digital and analytics transformations are about 1.5 times more likely than others to be enterprise-wide in scale (Exhibit 2). This result aligns with earlier research, which found that companies making digital moves often use new digital technologies at scale to capture the full benefits from their technology investments.4 Respondents at successful organizations are also 1.4 times more likely than others to report the creation of new digital businesses during their transformations.

Exhibit 2

Create an adaptive design

The fast pace at which digital drives change explains why so many companies are launching digital transformations and why the transformations themselves must be flexible. Defining a multiyear transformation’s investment requirements and performance targets up front—and not revisiting them as the transformation progresses—has perhaps never been a sound approach. But digital transformations require monthly, if not weekly, adjustments. We see this adaptability ingrained in the design of successful transformations: respondents reporting success are almost three times more likely than others to say their efforts involve at least monthly adjustments to their strategic plans, based on business leaders’ input on the state of the transformation (Exhibit 3).

Exhibit 3

Along with the need for adaptable transformation targets, flexible talent allocation is a differentiator in a transformation’s success. Respondents at successful organizations are more than twice as likely as others to strongly agree that their allocation of talent to digital initiatives has been dynamic during their transformations. Finally, a larger share of respondents reporting success say their organizations have reallocated their operating expenditures to fund the transformation. Earmarking resources for initiatives that span organizational silos can help ensure that a transformation is properly funded and that initiatives aren’t partially funded by one part of the organization only to be deprioritized by another.

Adopt agile execution approaches and mind-sets

Just as the transformation’s design must be adaptable, so must the execution of its initiatives. Successful digital and analytics transformations are likelier than others to employ more agile ways of working, such as encouraging risk taking, innovation, and collaboration across parts of the business, during a transformation.5 Agility’s importance to transformation success is clear when we look at the agile characteristics of companies’ organizational culture. Respondents at successful organizations are more than twice as likely as their peers elsewhere to strongly agree that employees are rewarded for taking risks of an appropriate level and 2.6 times likelier to say their organizations reward employees for generating new ideas (Exhibit 4). Additionally, these respondents are three times likelier to say employees collaborate effectively across business units, functions, and reporting lines. These findings align with previous research on successful digital cultures, which found that being risk averse and too siloed often prevents incumbents from realizing business impact from their digital activities.

Exhibit 4

Of course, organizations can rely on employees to be innovative, take appropriate risks, and work collaboratively only if they have the right digital talent. Talent is another aspect in which successful digital and analytics transformations differ notably from the rest. A larger share of success-group respondents than their peers strongly agree that their organizations are focused on attracting and developing highly talented individuals. They are 1.8 times likelier than others to say their organizations have hired new employees with strong digital and analytics capabilities during their transformations. What’s more, these respondents report that an average of 53 percent of employees have been trained in new digital and analytics capabilities since their transformations began—1.7 times greater than the share of employees reported at other organizations.

Make leadership and accountability crystal clear

Who owns the digital and analytics transformation is often a hotly contested question, since the initiatives that organizations pursue will affect how company resources are prioritized and might even change the entire direction of the organization. A look at responses describing leadership roles shows significant differences between the success group and others in how certain roles lead the transformation’s strategy and its execution. Respondents reporting successful transformations are likelier than others to say their leaders—from the board and CEO down to the leaders of specific initiatives—engage materially in the efforts (Exhibit 5). For example, leaders at these organizations are more likely to communicate their transformations’ progress regularly to the markets. There also is greater clarity at successful organizations about who is responsible for which portion of the transformation, whether it’s the ownership of a specific initiative or a particular stage in the process.

Exhibit 5

Clarity about ownership is critical, since responsibility often shifts among different groups as the digital transformation progresses, and the handoffs must be well-defined. The survey results show how successful companies manage ownership over time during their digital and analytics transformations (Exhibit 6). For setting strategy and measuring impact, the largest shares of respondents from successful organizations say responsibility lies with the corporate strategy function, which has visibility across the entire business and broader ecosystem. By contrast, respondents at all other organizations are more likely than the success-group respondents to say individual business units or functions are responsible for these steps. Meanwhile, respondents from successful organizations say business units most often oversee the actual execution of initiatives—that is, building and refining them.

Exhibit 6

Looking ahead

While most respondents say their organizations have not fully sustained the improvements made during transformations, lessons can be learned from the approaches of the organizations that did succeed. The results from those efforts point to moves companies can make to keep their transformations on a path toward success:

  • Raise the bar on leadership alignment and commitment. The broader scope of successful transformations further underscores the importance of having buy-in and alignment across the full organization to keep efforts coordinated and prioritized. Lack of leadership alignment around objectives often leads to many subscale and misaligned initiatives. One way to encourage commitment to a transformation’s initiatives is to show leaders, using pilots and proof-of-concept exercises, that the strategy will work, followed by investment in a single cross-cutting initiative. Building these proof points can galvanize support for the change effort. The same is true of increasing leaders’ digital fluency. These steps help make leaders comfortable with dedicating operating and capital expenditures at an enterprise level, which shows executive commitment and reduces the risk of wasting resources on incomplete initiatives.
  • Build in flexibility with clearly defined handoffs. Not only are successful transformations more likely than others to span large parts of the organization, but the ownership of each transformation will evolve over time as it moves from ideation through execution. The results suggest that there must be a clear plan for how these shifts in accountability will occur. Handoffs and overlap are notorious friction points that are critical to manage and define. Leaders should gather the pertinent groups across the business and provide a clear plan for each transition, to avoid duplication, misalignment, and dropped balls.
  • Enforce survival of the fittest among digital initiatives. Like ownership, funding for initiatives requires clarity: there should be clear criteria for reallocation of resources, whether operating or capital expenditures, based on performance. All digital initiatives should be expected to meet their targets to continue to receive funding. When initiatives fail to do so, organizations should defund them without delay to free up capital for new ones and quickly move on to the next approach. Seeking out M&A and partnership opportunities to quickly build out missing capabilities for new initiatives has been shown to be an important differentiator for success,6  and this seems likely to continue to hold true as the pace of digital transformations continues to increase.

About the author(s)

The survey content and analysis were developed by Jonathan Deakin, a partner in McKinsey’s London office; Laura LaBerge, a senior expert in the Stamford office; and Barbara O’Beirne, an associate partner in the Dublin office.

They wish to thank Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Oisin O’Sullivan, and Soyoko Umeno for their contributions to this work.