15 reasons for being absent from a Swedish meeting

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 9th, 2017 by admin

1. Pia vabbar: she is at home taking care of her sick kids.

2. Lars vobbar: he is at home with sick kids but still answers mails.

3. Camilla voffar: she is at home with her sick dog.

4. Anita arbetar hemifrån: she works hard but nobody has actually seen her do it very often.

5. Stefan is late because of the unexpected snow in November. It’s called snökaos.

6. Lena only works 75% of the time.

7. Angelika is on permanent maternity leave. Nobody has seen her for the past three and a half years.

8. Bertil is on a course. It’s called Processhantering. There is a process for everything so someone has to learn how to deal with them all.

9. Hassan has been stuck on a non-moving train between a suburb and Stockholm Central for four hours. It’s called stopp i trafiken.

10. Lena from Logistics is away and according to rumour she has outsourced herself to a Baltic state.

11. Sverker is in another meeting. He has many balls in the air. It’s called många bollar i luften.

12. Tomas has utmattningsdepression: he is stressed out and has walked into the wall. (It’s a Swedish thing).

13. This is Carina’s week with kids from marriages 1 and 2 and her ex-mother-in-law from relationship 3. It’s called varannan vecka.

14. Stig is at the monthly meeting of the local Restless Legs Förbundet (society). Swedes often meet up to share suffering.

15. Sten was last heard of on Twitter at 2.20 this morning with an update from Tallinn.

(And in spite of all this, and all the meetings they actually do attend, they are still the most efficient people on earth. Love ’em.)


Source: Linkedin.com, December 2017
Link
By: Collin Moon
More: Read other posts in the series 15 things…
– 15 things overheard at a Swedish meeting
About the author: www.colinmoon.com

Fyra saker du som chef behöver göra apropå #metoo

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 5th, 2017 by admin

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser. Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad, hur man arbetar förebyggande, vad man gör om något uppdagas och i vilka fall man har en skyldighet att polisanmäla.

Här ger Eva Åberg från Audiendo svar på de vanligaste frågorna.

Chefens ansvar
Du behöver känna till arbetsmiljölagen och tillhörande föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt diskrimineringslagen och dess föreskrifter. De ställer idag höga krav på förebyggande, hälsofrämjande och rehabiliterande arbete.

Alla chefer från vd och nedåt med personalansvar för en eller flera medarbetare har ett delegerat arbetsmiljöansvar som inte bara gäller fast anställda utan även för korttidsanställda, praktikanter och inhyrd personal.

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad hur man arbetar fö

Det här behöver du göra:

1. Arbeta förebyggande för att det inte ska ske
Att säga ”vi har inga problem med det hos oss” är ibland en förevändning för att inte arbeta förebyggande med arbetsmiljö. Men oavsett om påståendet är sant eller ej måste alla arbetsplatser arbeta förebyggande enligt de föreskrifter som nämnts ovan.

Om du tänker göra en satsning för att arbeta emot sexuella trakasserier och övergrepp på din arbetsplats apropå #metoo kan du överväga att samtidigt väva in kränkande särbehandling av icke sexuell karaktär i satsningen eftersom även det drabbar väldigt många. Det kan till exempel handla om att bli sågad jäms med fotknölarna under ett avdelningsmöte, bli utfryst eller mobbad.

Kunskap ska finnas hos hos alla i din grupp om vad sexuella trakasserier och andra former arbetsmiljöproblem innebär och vem eller vilka de ska vända sig till när det upplever, ser eller hör något som inte är ok.

Vikten av ett väl fungerande, kontinuerligt värdegrundsarbete kan inte nog understrykas. Men tyvärr sker det på ett otillräckligt sätt i många organisationer. Ofta stannar det då vid en överenskommelse om några värdeord. Men om inte orden ges innebörd i form av gemensamt framtagna spelregler eller en uppförandekod som reglerar den interna såväl som den externa samvaron ger arbetet med värdeorden liten eller ingen effekt. Det behöver också finnas en evigt pågående process för att upprätthålla de goda beteendena och införliva nyanställda i organisationens värdegrund. Som tur är upplevs det arbetet för det mesta som både viktigt och engagerande för alla inblandade.

2. Tydliggöra för alla att det inte är accepterat, redan innan det sker
Detta måste uttalas, inte bara i de dokument ni upprättat. Ta alla chanser som omvärldens händelser erbjuder att ta upp ämnet vid era möten och berätta om vad nolltoleransen konkret innebär. Berätta också att du förväntar dig att alla medarbetare agerar förebilder såväl internt som externt och även säger ifrån om de exempelvis hör sexistiska kommentarer eller ser trakasserier.

Det är också lämpligt att informera om din organisations värdegrund och inställning till det här ämnet vid nyrekryteringar eller när du anlitar konsulter.

3. Fånga upp när det sker och åtgärda
Det här tycker många ledare är det svåraste. Vi har sett hur chefer i medierna svär sig fria för att informationen om övergrepp aldrig nådde fram till dem. De tycks ha missat en viktig del i chefsrollen, nämligen att du som chef ska se till att den här typen av information verkligen når fram till dig eller till någon annan i organisationen som har möjlighet att sätta in åtgärder.

Var vaksam på när prestation eller motivation sjunker hos någon medarbetare och försök alltid ta reda på varför förändringen skett. Visa omtanke och berätta enskilt vilken förändring du noterat och fråga om det finns ett problem eller en konflikt på jobbet som ligger bakom. Ha som mål att verkligen veta hur var och en av dina medarbetare har det på sin arbetsplats.

Som ledare har du dubbel lojalitet. Förutom den självklara att vara arbetsgivarens kanal till dina medarbetare är du även dina medarbetares kanal till organisationens ledning för att de senare ska kunna fatta informerade beslut. Men medarbetarnas förtroende att dela med sig av svåra saker kommer inte automatiskt i och med din chefsutnämning. Det är ett förtroende som du behöver lägga ned både tid och kraft på att bygga upp, såväl till fast personal, extraanställda som inhyrd personal. Detta är en viktig del i chefsrollen.

Om du som chef inte regelbundet för enskilda samtal med dina medarbetare annat än under de årliga medarbetarsamtalen bör du kanske tänka om. Du behöver finna former för betydligt fler enskilda, gärna informella, samtal i vardagen med var och en av medarbetarna. Möjligen behöver du här ta hjälp av grupp- eller teamledare, som dock inte har något formellt arbetsmiljöansvar. Känns uppgiften inte möjlig är din grupp kanske orimligt stor.

Extra svårt är chefens arbetsmiljöansvar om det ska utövas på distans. Men det är viktigt att veta att det formella ansvaret är lika stort trots avståndet och att ni behöver finna vägar för att få det att fungera lika väl som för andra medarbetare. Att ses då och då är viktigt eftersom alla samtal inte lämpar sig som videokonferenser eller ens telefonsamtal.

När något kommer till din kännedom behöver du agera skyndsamt. Det är förstås inte ok att vänta flera år som vi sett exempel på i medierna, inte ens månader eller veckor. Agera på dagen om du har möjlighet. Börja med att lyssna och ge stöd. Koppla så snart du kan in HR och följ era rutiner i arbetsmiljöplanen för att utreda, åtgärda och följa upp. Om HR-stöd och/eller rutiner saknas rekommenderar jag att du tar extern hjälp i ett så tidigt skede som möjligt.

4. I vissa fall måste du polisanmäla
Eftersom det förekommit publiceringar om arbetsgivare som polisanmält övergrepp och andra som valt att inte göra det, så har många undrat varför det hanterats så olika. Men får du kännedom om ett brott i efterhand, som exempelvis ett sexuellt övergrepp, har du naturligtvis möjlighet, men ingen formell skyldighet, att polisanmäla. Här har ni alltså rätt att samråda med offret och avgöra från fall till fall. Men det kan också vara så att din organisation har en policy för hur ni ska agera.

Skulle du vid något tillfälle få reda på att ett sexuellt övergrepp planeras (och du inte kan stoppa planerna) eller har påbörjats men inte fullbordats, har du skyldighet att anmäla detta till polisen. Det gäller oavsett om du är chef eller ej och oavsett om det sker på arbetstid eller inte.

Det finns naturligtvis mycket mer att berätta om chefsansvar i samband med #metoo, #tystnadtagning, #visjungerut och #medvilkenrätt. Framför allt om alla de verktyg du kan använda dig av.

Källa: Talarforum.se, december 2017
Länk
Av: Eva Åberg
Läs mer om Eva Åberg här

När styrelsen trodde att de tog ansvar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on November 30th, 2017 by admin

Välkommen till en ny tids ledarskap!

I Nya Ögon 4 granskar vi det ansvar som kan ställas på styrelse och ledning i svallvågorna av metoo-debatten.

Koncernchefen för ett av Sveriges största bolag var mycket modemedveten. Det var bara ett problem. Varje gång han dök upp på kontoret i en kostym av nytt snitt, eller iklädd en scarf i spännande färger, så gick det inte många dagar förrän resten av ledningsgruppen klädde sig likadant.

En VD för en stålkoncern i Mellansverige behövde plötsligt dela sin arbetstid mellan huvudkontoret och en av enheterna. När han körde till produktionsenheten lät han kavajen hänga kvar på huvudkontoret, då det var bekvämare att köra bil i en tröja. En vecka senare hade majoriteten av produktionsenheten slängt kavajen och gick omkring i tröja på kontoret.

De här två exemplen, är förstås lite smålustiga. Men det är också exempel på den makt VD och ledning förvaltar. Inte bara genom beslutsfattande, utan genom sina värderingar och beteende. I en värld där värderingsstyrning blir allt viktigare i relation till målstyrning i företagen blir ledningens värderingar lika med företagets och vice versa.

Den företagskultur som råder orkestreras till stor del av ledningen. Den är ofta ett arv från föregående ledningsgrupper. De värderingar som förmedlas till medarbetare, genom tal, varumärkesguider, dagligt beteende, är inget som kan låsas in i skrivbordslådan efter arbetsdagens slut. I en allt mer transparent värld, är minsta detalj eller avvikande beteende alltid en knapptryckning bort från sociala medier och offentligheten. Om värdegrunden bara finns på papper och inte i medvetandet är den mycket skör.

Det har vi sett alltför många bevis på i samband med de senaste veckornas avslöjanden där missförhållanden i företagen pågått i åratal, ja decennier, utan att vare sig ledning eller styrelse ingripit. En gemensam värdenorm har saknats. Eller, ännu värre, vissa har haft fribrev. Företagets ”stjärnor” har stått ovanför normerna, de har tilldelats en inofficiell töjmån i sina beteenden. De historier som nu kommit fram har till stor del handlat om vissa branscher, där ”stjärnor” omhuldats till den grad att de trott sig stå över de övriga medarbetarna och agerat därefter.

I våra utvärderingsprocesser av styrelser och VD är frågor som berör värderingar och företagskultur viktiga för att kunna bedöma lämpligheten i att leda bolaget och skapa värde för aktieägare, medarbetare och andra intressenter.

Vi har genomfört drygt 150 utvärderingar i svenska företag och har noterat intressant fakta. Det är långt ifrån ovanligt att styrelse och VD står ganska långt från den dagliga hanteringen av värderingarna. När styrelsen, VD och ledningsteamet värderar påståendet: ”VD personifierar på ett bra sätt den kultur och de värderingar bolaget skall karaktäriseras av”, håller styrelsen och VD med om detta. Däremot har vi i ett antal fall sett hur de direktrapporterande chefernas uppfattning ofta är betydligt mer kritisk. Således föreligger det inte sällan en okunskap i toppen av bolagen om huruvida VD verkligen, på en daglig basis, leder bolaget i linje med den kultur som eftersträvas.

Vår tolkning är att bolagsstyrelser inte sällan saknar tillräcklig insikt om hur det praktiskt fungerar i ledarskapet, samt negligerar de här frågorna och inte hanterar dem som en viktig byggsten för företagets varumärke, fortlevnad och konkurrenskraft.

Med en pågående kamp om talangerna i en digital era, är det viktigare än någonsin att fånga upp dessa brister tidigt istället för att konstatera att det finns något på pränt och förutsätta att det fungerar.

Inte bara de styrelser vars företag skapar rubriker på grund av ett löst förhållningssätt till värderingsfrågor behöver fokusera på den egentliga företagskulturen, inte den som kommunicerats.

Om en VD kan få ett kontor att lägga kavajen hemma kan det inte vara svårare att inspirera till sundare värderingar som skapar starkare företag och välmående medarbetare.

Kort om oss på Lagercrantz Associates

Nya ögon på ledarskap

Det sägs att världens totala kunskap dubbleras var tredje år. Att styra ett företag i denna omsättningshastighet ställer onekligen krav på den utvalde.

I takt med förändringarna förändras även kravprofilen på Sveriges företags styrelser och ledningar.

Hur hanterar dagens ledare de nya omfattande regelverken, det ökade kravet på kundkontakt, digitalisering, förändrade köpbeteenden, media, miljöfrågor?

Förändringens pris läser vi om på näringslivssidorna. VD:ar och styrelseordföranden lever ett kortare liv och felrekryteringar kostar företag och aktieägare stora pengar.

Lagercrantz Associates startades 2012 med nya ögon på ledarskap, hållbara rekryteringar och styrelseutveckling.

Vi har många års erfarenhet, bred kompetens, stort kontaktnät, utvärderingsverktyg av ledarskap och en djup förståelse av aktieägarperspektivet.

Lagercrantz Associates erbjuder tre tjänster:

1. Executive Search
2. Board search
3. Fact Based Board Assessment

Tillsammans har detta byggt Lagercrantz Associates – en personligare boutique-firma för search och assessment, med en högre karat av kunskap på våra enskilda medarbetare och en gemensam passion för att finna den nya tidens ledare och styrkraft.

Vad innebär det att vara chef när medarbetarna består av en kombination av män, kvinnor och robotar?

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on November 27th, 2017 by admin

Vad innebär det att vara chef när medarbetarna består av en kombination av män, kvinnor och robotar?

De maskiner vi har vant oss vid i fabriker och kontor har framför allt varit verktyg. I morgon är de kolleger, eller åtminstone smarta system som kommunicerar med oss med människoliknande röster. Vi talar kanske för mycket om vilka jobb robotarna ska ta över och för lite om hur vi bättre kan samarbeta med dem. För när människa och maskin förväntas samarbeta skapas mängder av nya ledarskapsutmaningar.

Domstolar i USA rådfrågar redan en algoritm innan de bestämmer straffet för en dömd, IBM:s superdator Watson tar plats som en i läkarlaget för att stödja behandling till patient och en så kallad roboadvisor kommer att vara med när en finansiell rådgivare presenterar ett investeringsförlag till sin kund. Men vad gör chefen när en mänsklig anställd har en konflikt med en robot och de har olika åsikter kring hur ett uppdrag ska utföras? Eller när kunden klagar på robotens otrevliga kommentarer?

Morgondagens chefer måste tänka nytt och utvärdera vilken förstärkning de kan åstadkomma, vilken organisationsform som är mest lämplig och vilka värderingar de vill hålla fast vid när robotar värvas in i verksamheten. Den nya ledarrollen handlar om att på bästa möjliga sätt slå samman mänskliga och automatiserade roller, fördela ansvarsområden och ge alla de människor som är anställda möjligheter att bäst använda sina naturliga kompetenser.

På BMW:s fabrik i Spartanburg är man redan nära en sådan verklighet. Där jobbar så kallade ”cobots”, collaborative robots, sida vid sida med människor. Cobots är enklare robotar som är utvecklade för att kunna förstå sin omgivning och arbeta säkert nära människan. I fabriken har man som framtidsvision att varje produktionsledare tilldelas och tränar upp en utvald robot som sin partner.

Cisco förutspår att 60 procent av alla företag inom robottunga branscher kommer att anställa en så kallad Chief Robot Officer, som har till uppgift att optimera robotstyrkans dagliga uppgifter. Precis som en människa behöver en robot stöd för att förstå vilka uppdrag den ska utföra och vilka mål den ska uppnå. Robotarna behöver också medarbetarsamtal för att lära sig och utveckla sig – och roboten kan i sin tur kommunicera tillbaka mängder av data till sin närmaste chef med förslag på ytterligare förbättringar.

Även de högsta cheferna kan ha en robot vid sin sida. Enligt McKinsey kommer 25 procent av en nuvarande vd:s jobb att kunna automatiseras. En smart chef kan dra nytta av att en algoritm ofta är bättre på att delegera, schemalägga och koordinera uppgifter. Ny mjukvara, som till exempel amerikanska Orchestra, kan dela upp projekt i lämpliga arbetsströmmar, kalla in frilansare från ett register, ge dem tydliga arbetsuppdrag och följa upp med automatiskt utdelat feedbackansvar.

Managementstilar har kommit och gått genom åren, men den förändring som nu väntar är förmodligen större än något vi sett tidigare. Framtidens robotar kommer att kommunicera, interagera fysiskt, och skapa vanor med människor. Ledarskapsutmaningarna består av att designa komplexa system där automatiserade processer möter konstarten att höja människors förmågor bortom maskinernas banbrytande effektivitet. Kritiskt tänkande och kreativ problemlösning blir allt viktigare när algoritmernas rekommendationer ska värderas. Den verkliga nyckeln till framgång blir att optimera ekvationen mellan humankapacitet och automation, och att skapa sammanhållning mellan människa och maskin.

Källa: DI.se, 27 november 2017
Av: Sara Öhrvall
Om Sara Öhrvall: Sara är senior rådgivare inom digitalisering, föreläsare och styrelseledamot. Hon har tidigare drivit konsultföretag inom varumärken och innovationer.
Länk

Four secrets for turning insight into execution

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on November 27th, 2017 by admin

A well-designed leadership off-site is a great place to generate the big ideas that can take your business to the next level. You bring in a speaker, have an in-depth discussion, walk through an analysis, and suddenly, light bulbs go off. People see what they’ve been missing or what has been holding them back.

Unfortunately, as soon as people leave the event the light often begins to fade, and even those who complete planned tasks can lose sight of the big idea. Managers may be rigorous about their vision for implementation, but still find that execution varies widely — putting their business at risk and damaging trust and confidence on the team. “Are we going to have another one of those meetings where everyone signs up for stuff, and then no one does anything?” becomes an all-too-common refrain. As a leader, you might be tempted to throw up your hands. You would think that mature professionals could be counted on to follow through on their agreed-upon actions, right? Do you really have to hold their hands?

Well, yes, in a way, you do — for two reasons. First, brain science shows that new insights are fragile. In “The Neuroscience of Leadership,” published by this magazine, David Rock and Jeffrey Schwartz show that when a new idea emerges, it is amorphous and faint, and thus more difficult to call to mind than something familiar. They explain that an engaging experience (like an off-site) is a great way to generate new insights and new connections in the brain. But to turn these new connections into repeatable action, they need to be reactivated again and again, until neural pathways become embedded in everyday thinking and decision making. Rock and Schwartz refer to this process as increasing the “attention density” given to a new idea. “Over time, paying enough attention to any specific brain connection keeps the relevant circuitry open and dynamically alive,” they write. “These circuits can then eventually become not just chemical links but stable, physical changes in the brain’s structure.” (Charles Duhigg’s analysis of habits and Dan Ariely’s description of predictable irrational behavior are both great additions on this subject.)

“Are we going to have another one of those meetings where everyone signs up for stuff, and then no one does anything?”

The second reason your people need more support for follow-up is the sheer volume of information they have to mentally sort and file every day — requests, alerts, introductions, announcements, and the list goes on. The constant noise can swamp even the most competent employee’s system for managing commitments.

Given these two factors, you can increase your team’s execution effectiveness by shifting your view of your role as a leader. Instead of being a taskmaster or allowing poor follow-up to undermine results, you can think of yourself as the architect of your team’s focus and attention — using simple practices to reactivate the insights that really matter over time. Here are four ways to start:

1. Document insights in real time, in vivid ways.
Don’t wait until the meeting or off-site ends. Instead, allocate some time near the end of the agenda for reflection — to capture key insights, outline project plans, and schedule next steps. Try sharing a project planning template. Give people time to check their calendars before asking them to commit to next steps. And, where possible, chronicle “aha” moments in ways that easily bring them back to life. I find hiring a person to serve as a graphic recorder, photographing key flip charts, or having people tell the story of the biggest insight from the meeting all make it easier to reactivate important insights later.

2. Be rigorous about your personal system for managing attention and commitments.
If you want to increase your team’s attention density, you need to proactively manage your own focus. There are many valuable methods available — for instance, David Allen’s Getting Things Done is explicitly designed to help you manage the flood of information inputs. The key is to have a personal routine for consciously directing your attention to what matters, and to follow it religiously. Having your own system helps you to choose how to direct your team’s attention, and sets the expectation that they should have similar systems. This is also the only way you or your team can make commitments you know you can keep.

3. Use questions to reactivate the “aha.”
In your team meetings, in your one-to-ones, and even when passing someone in the hall, try asking questions that prompt people to think more deeply about a big idea. “What did you find when you looked at the external market data?” “What is your goal for that sales call?” “Who are the new customers and who will be helping to set them up correctly?” Ask what the idea means to them, and how it can be applied in practice. As a leader, the questions you ask also let your team know what you expect and how they should prepare for discussions with you (an idea I learned from sales strategy expert Steve Thompson).

4. Notice everyone’s deadlines.
Too often, deadlines come and go, and no one mentions the hits or the misses. Unfortunately, this can signal that the project or the task isn’t important. By contrast, if you notice when a key date is coming up, you can ask the relevant individuals how the work is coming along, dig into challenges or delays, or thank your employees for solid execution. Doing so reinforces the idea that you are paying attention, and conveys the significance of everyone’s contributions. Simply recognizing when someone takes a crucial first step or shows signs of real effort to change can make a huge difference, especially when they are learning new habits. This need not become micromanaging if your focus is on helping people make progress toward the goal (rather than on catching their mistakes).

At first blush, you may think that adopting these four habits will cost you precious (and limited) time. But if you give them a try, I think you will find they increase the payoff from every insight your team develops. Isn’t that what we mean when we tell our teams we want them to do less and achieve more?

Source: Strategy-Business.com, November 2017
By: Elizabeth Doty
About the author: Elizabeth Doty is a former lab fellow of Harvard University’s Edmond J. Safra Center for Ethics and founder of Leadership Momentum, a consultancy that focuses on the practical challenges of keeping organizational commitments.
Link

The front lines of gender inequality

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 23rd, 2017 by admin

In corporate America, women fall behind early and keep losing ground with every step.

More than 75 percent of CEOs include gender equality in their top ten business priorities, but gender outcomes across the largest companies are not changing. Women are less likely to receive the first critical promotion to manager—so far fewer end up on the path to leadership—and they are less likely to be hired into more senior positions. As a result, the higher you look in companies, the fewer women you see.

Women in the Workplace 2016, a study conducted by LeanIn.Org and McKinsey, elaborates on these patterns, provides some explanations for them, and suggests priorities for leaders seeking to speed the rate of progress. Key findings, based on data from more than 130 companies and over 34,000 men and women, include the following:

Women remain underrepresented at every level in the corporate pipeline. Corporate America promotes men at 30 percent higher rates than women during their early career stages, and entry-level women are significantly more likely than men to have spent five or more years in the same role.

Women negotiate for promotions and raises as often as men but face more pushback when they do. Women also receive informal feedback less frequently than men—despite asking for it as often—and have less access to senior-level sponsors. Not surprisingly, women are almost three times more likely than men to think their gender will make it harder to get a raise, promotion, or chance to get ahead.
The challenge is even more pronounced for women of color. Our research finds that, compared with white women, women of color face the most barriers and experience the steepest drop-offs with seniority despite having higher aspirations for becoming a top executive. Women of color also report they get less access to opportunities and see a workplace that is less fair and inclusive.

The report suggests that we are falling short in translating top-level commitment into a truly inclusive work environment. Even when top executives say the right things, employees don’t think they have a plan for making progress toward gender equality, don’t see those words backed up with action, don’t feel confident calling out gender bias when they see it, and don’t think frontline managers have gotten the message. Only 45 percent of employees, for example, think their companies are doing what it takes to improve diversity outcomes. And even though more than 70 percent of companies say they are committed to diversity, less than a third of their workers see senior leaders held accountable for improving gender outcomes. Faced with these challenges, it’s time to rewrite our gender playbooks so that they do more to change the fabric of everyday work life by encouraging relentless execution, fresh ideas, and courageous personal actions.

This is an edited extract from Women in the Workplace 2016, a study undertaken by LeanIn.Org and McKinsey. It builds on the Women in the Workplace 2015 report, as well as similar research conducted by McKinsey in 2012.
For more information, visit womenintheworkplace.com.

Deep learning nästa steg för AI

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on November 22nd, 2017 by admin

Maskiner med artificiell intelligens (AI) blir snabbt allt mer kompetenta. Nästa steg i utvecklingen är deep learning – eller djup maskininlärning på svenska – som bland annat innebär att maskinerna utbildar sig själva genom att matas med enorma datamängder.

På 1950-talet fanns det ett relativt stort intresse för Artificiell Intelligens (AI), och man lät datorer lösa matematiska problem och ta sig an schackspel. Men tiden var inte mogen för att AI skulle ta ordentlig fart, och först när en tänkande schackdator slog ut mästaren Garry Kasparov för tjugo år sedan började utvecklingen komma igång på allvar. Tio år senare hade intresset och förutsättningarna skjutit i höjden och numera kommer nya landvinningar inom området i snabb takt.

Grundläggande AI bygger på att man lär en maskin att tolka text, tal eller förändringar (som ett nytt schackdrag) för att sedan utföra något som liknar mänskligt beteende. Nästa utvecklingssteg är maskininlärning, vilket innebär att man förser en dator med information som gör att den allt mer självständigt kan förstå och hantera stora datamängder.

Ett enkelt exempel är hur datorn lär sig att känna igen bilder på katter genom att man matar in massor med olika bilder på just katter. Maskininlärning gör att den kommer att hitta sådant som är gemensamt för bilderna och på det sättet börja kunna avgöra om en bild föreställer katt eller inte. Datorn kan tränas av människor, genom att den får reda när den har fel – då läggs det in som ytterligare information och den blir allt säkrare i sina analyser.1

Liknar den mänskliga hjärnan
Det som nu har blivit högaktuellt är att istället använda maskinlärning på ett sätt som liknar hur neuronerna i den mänskliga hjärnan fungerar. Det bygger i grund och botten på att analyserna blir mer avancerade, genom att systemet består av komplexa så kallade neurala nätverk i flera lager – därav namnet ”deep learning” (djup maskininlärning).

Den här metoden har inte varit praktiskt möjlig tidigare, eftersom den bygger på att datorerna både får tillgång till och kan hantera enorma mängder med information med stor beräkningskraft. Analysföretaget Gartner konstaterade i sin stora trendanalys förra året att ”de smarta maskinernas tid är här”. De menar att detta är den trend som kommer att vara mest disruptiv – som alltså får oss att se nuvarande affärsmodeller i ett helt annat ljus – under de kommande tio åren.

Lär sig analysera själva
Man kan beskriva det som att fram till nu har datorerna varit starkt beroende av att människor har berättat hur analyserna ska gå till men också när något blir fel. Deep learning gör att maskinerna blir allt mer självständiga och kan hitta och förstå samband, och på det sättet bygga upp ett analysunderlag på egen hand. De utbildar sig själva.

Återigen är det spelapplikationer som har varit de tidiga framgångarna, inte minst 2016 när Googles programvara AlphaGo blev den första datorn att slå den mänskliga världsmästaren i brädspelet Go. Hemligheten var deep learning, något som Google satsar på enligt devisen ”AI first”.

Kan diagnosticera cancer
Men både AI i sig och utvecklingen av deep learning kan göra nytta inom långt fler områden än spel. Till exempel inom vården; IBM:s AI-dator Watson har fått läsa in 130 000 bilder för att lära sig att skilja på olika hudåkommor och cancer – och därefter kunna diagnostisera potentiell hudcancer. Vilket den lyckas göra lika bra som en hudläkare.

Överlag förväntas deep learning få stor betydelse för beslutsstöd inom sjukvården. Förutom att klassificera mutationer som kan kopplas till olika cancerformer räknar man med att bland annat kunna identifiera lungsjukdomar via bilder och att förebygga epileptiska anfall genom att upptäcka att de är på väg innan de inträffar.

Förstår vad ett hinder är
Även när det gäller självkörande fordon kommer den här tekniken ha mycket att bidra med. Dels genom bildigenkänning för att identifiera hinder i tid, men Audi räknar också med att bilarna ska lära sig att förstå hinder på ett mer abstrakt sätt för att se till att undvika även sådant som ännu inte finns inprogrammerat i bilen.

Audi beskriver själva sitt ”deep learning concept” i Q7-modellen som att bilen lär sig rutten genom upprepad körning, observationer med en förare vid ratten och kompletterande kameror. Det skapar en koppling mellan förarens reaktioner och de händelser som registreras av kameran. Därefter kan bilen förstå instruktioner, exempelvis från en tillfällig trafiksignal, tolka dem direkt och agera på det sätt som situationen kräver.

Känner igen skrot
Till sist ett exempel på en av många specialtillämpningar som lär dyka upp när tekniken blir mer spridd: förbättrad hantering av elektronikavfall, vilket är världens snabbast växande avfallsform. Det är en mångmiljardindustri och aktörerna i branschen är angelägna om att hitta snabbare sätt att bedöma och klassificera elektronikskrotet.

Med deep learning blir det möjligt att känna igen en mycket stor mängd olika objekt, trots att dessa inte alltid ser precis likadana ut. I kombination med optiska och mekaniska system för bland annat datainsamling och utsortering går det att optimera processerna – till glädje för både miljön och de företag som bäst lyckas dra nytta av systemen.

Källa: Telia.se, 17 november 2017
Länk

Stress! Känner du igen dig?

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 21st, 2017 by admin

“Stress är lättare att förebygga än att behandla”

Att vara ständigt uppkopplad är för många en självklarhet både i hemmet och på arbetsplatsen. Men hur påverkas egentligen vår hjärna av långvarig stress – och när är det dags att logga ur?
– Vi har ett samhälle som snurrar fortare och fortare, det är en värld vi inte är anpassade för, säger överläkaren Anders Hansen.

Alarmet på mobilen ringer. Det är dags att vakna. Medan kaffebryggaren puttrar passar vi på att scrolla genom nattens nyhetshändelser. Det är hög tid att åka till jobbet. Vi låter oss sköljas över med intryck på vägen för att sedan sätta oss vid datorn och kickstarta arbetsdagen. Under tiden vi jobbar plingar det i telefonen; meddelanden, nyhetsflashar och påminnelser.
Vårt moderna liv ställer höga krav på tillgänglighet. Samtidigt gör alla val och det uppkopplade samhället att hjärnan får mer intryck än någonsin. En hjärna vars genetik inte förändras nämnvärt sen den tiden då vår enda uppgift var att jaga föda. Här försöker vi förstå hur det moderna samhällets stress och valmöjligheter påverkar oss och vår hjärna, och vad vi kan göra åt det.

Många arbetsplatser blir mer och mer slimmade, ändå minskar inte arbetsbördan. Lika mycket jobb ska göras – trots att tjänsterna blir färre. Det här resulterar, inte helt oväntat, i att stressnivåerna toppas och kroppen signalerar sitt missnöje – men många är alldeles för upptagna för att upptäcka de allra tydligaste av varningssignaler.
– Man går runt i alarmberedskap i månader och år, pressar hjärnan med massa stresshormon. Det här leder till att minnet slutar fungera, koncentrationen lider och vi sover dåligt, säger Anders Hansen, överläkare i psykiatri och författare till bland annat boken ”Hjärnstark”. Han fortsätter:
– Det finns många olika psykiska symtom som irritabilitet, trötthet som inte ger med sig, ibland ser man emotionell instabilitet som att börja gråta vid konstiga tillfällen.

Vi tar det från början. Det finns ingen tydlig gräns för när positiv stress övergår till något negativt. Stressen är i grund och botten densamma, skillnaden är hur vi upplever den.
– Vi har ett stressystem som i hög utsträckning är utvecklat för akuta hot. När vi känner oss hotade skickar binjurarna ut kortisol, ett viktigt stresshormon, i kroppen. Det här får hjärtat att slå hårdare och pumpar ut mer blod i musklerna, det ger oss kraften att möta hotet genom att gå till attack eller springa därifrån.
Den här stressen är nödvändig och inte heller farlig i kortare perioder – det är den utdragna belastningen som sätter spår som kan vara svår att komma ur.
När kortisolnivåerna är höga under en lång period kan detta bryta ned hjärnans ”bromsar” mot stress. Dessa bromsar, som vanliga håller stressen i schack, sitter i bland annat frontalloben och hippocampus. I vår hjärna pågår ständigt en gasa-bromsa-balans mellan rädslocenter i amygdala och bromsarna i frontalloben och hippocampus.

– Långvarig stress i månader och år är vårt system inte utvecklat för. Vi är gjorda för något helt annat men kan inte se det, eftersom vi växt upp i en värld med bilar och elektricitet. Våra förfäder har under miljoner år levt i något helt annat, och det är den tillvaro vi är formade av.

Anders Hansen är leg läkare från Karolinska Institutet och överläkare i psykiatri och aktuell med bland annat boken “Hjärnstark”.
– Vi har ett samhälle som snurrar fortare och fortare. Vi är inte anpassade till digitaliseringen som gör oss uppkopplade 24/7. Det överbelastar hjärnan. För de flesta går det här ändå alldeles utmärkt, medan det är droppen som får bägaren att rinna över för andra.

Det är svårt att förklara varför vissa har en högre stresströskel, det är väldigt individuellt och kan bottna i att vissa har en sårbarhet av genetiska orsaker. Oavsett hur mycket långvarig belastning du kan hantera gäller det att vara medveten om tecknen – både de typiska och de som inte är lika lätta att upptäcka.
– Det är a och o att förstå signalerna, det är något vi ska vara tacksamma för då de ger oss en chans att bromsa i tid. Man ska vara medveten om att det här kan ta sig märkliga former i kroppen, sådana signaler som vi kanske vanligtvis inte kopplar ihop med stress, förklarar Anders Hansen.

Huvudvärk, koncentrationssvårigheter, problem med sömnen och yrsel. Allt det här kan vara kopplat till överbelastning. En av de allra vanligaste, och mest alarmerande signalerna, är om du får sömnsvårigheter.

– Problem med sömnen klarar man inte hur länge som helst. Det är ett stort observandum. Då gäller det att fundera rejält om man inte kan skära ner sin belastning på något vis, säger Anders och fortsätter:
– Det viktigaste man måste komma ihåg är att stress, som depressioner och utmattningssyndrom, är lättare att förebygga än att behandla. Därför är det viktigt att vara uppmärksam på dina egna signaler – och när det är dags att bromsa.

Vanliga varningssignaler
Huvudvärk
Ett av de mest klassiska symtomen på grund av överbelastning är huvudvärk. Det här kan yttra sig i en punktvis värk eller mer generell. I vissa fall kan det även resultera i migrän.

Glömmer saker och tappar ord
Det är inte lätt att hålla reda på allt när det är mycket att tänka på. Därför är det heller inte konstigt att korttidsminnet påverkas när du varit stressad under en längre tid.

Spänningar och värk
Det är inte helt ovanligt att känna värk och spänning i nackregionen när stressen är större. Det här beror till stor del av att ett högt tempo leder till att vi drar upp axlarna och har en försämrad arbetsställning.

Blir lättare sjuk
De flesta av oss blir drabbade av en infektion eller förkylning ett par gånger om året. Vid långdragen stress påverkas vårt immunförsvar så att vår motståndskraft nedsätts.

Svårt att koncentrera sig, fatta beslut och jobba strukturerat
Svårigheter att koncentrera sig är väldigt vanligt under stressiga perioder när det är mycket att hålla reda på. Det kan även upplevas som att det är svårare att ta beslut, se mål och arbeta strukturerat.

Oro och ångest
Det hör till vanligheterna att känna sig orolig och få ångest när stressnivån är hög. Känslan av att inte ha kontroll kan orsaka de här symtomen i kroppen.

Irritation och nedstämdhet
Även de här symtomen är ett resultat av att inte ha kontroll över situationen. Att lätt bli irriterad, känna sig nedstämd och gråta vid konstiga tillfällen hör inte till ovanligheterna.

Irriterad hud
Stress kan lätt orsaka olika sorters utslag på huden. Eksem och herpesinfektioner kan blomma upp under en tid när påfrestningar är större.

Källa: DI.se
Länk

Forskning: Det dummaste människor gör!

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 14th, 2017 by admin

Forskare vid UCLA i Kalifornien varnar för det farligaste folk gör varje dag: Att sova för lite.

Samhället måste ta mer allvarligt på vilka skadliga effekter sömnbristen får på vår hjärna, samt hur den bidrar till att den ”mänskliga faktorn” enklare riskerar att uppstå på jobbet och – kanske än allvarligare – ute på våra vägar.

Det hävdar forskare vid UCLA i Kalifornien. Deras studie visar att sömnbristens effekter är så allvarliga att de uppvisar samma symtom som när du är full – med allt vad det innebär i form av koncentrationssvårigheter, och för vissa även rena minnesluckor.

UCLA-forskarna kom bland annat fram till att det fysiologiska fenomenet beror på att sömnbristen försvagar kommunikationen mellan hjärnans neuroner.

Då kroppen blir svältfödd på sömn skapas ”kognitiva hopp” i hur vi uppfattar och reagerar på omvärlden, och dessutom allvarliga koncentrationssvårigheter. Effekten kan liknas vid att sömnbristen får vissa delar av hjärnan att domna bort, medan andra kör på som vanligt.

Dessa effekter av sömnbristen menar forskarna bidrar till att den ”mänskliga faktorn” uppstår betydligt enklare när du exempelvis jobbar eller kör bil.

”Svår trötthet ger en liknande påverkan på hjärnan som om du dricker för mycket. Ändå finns det ingen medicinsk eller juridisk standard för att identifiera övertrötta förare på vägen på samma sätt som för fulla förare”, säger Itzhak Fried, forskaren som har lett studien, enligt Science Alert.

Tusentals människor i USA skadas varje år i samband med att förare slumrat till vid ratten och därmed inte kunnat reagera tillräckligt snabbt på en hastigt uppkommen situation.

Källa: DagensPS.se, 11 november 2017
Länk

Så optimerar du hjärnan på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 8th, 2017 by admin

De flesta av oss kan frigöra mycket hjärnkapacitet genom att anpassa arbetet lite mer efter hjärnan. Här är tre tips som ger mer energi, ökar prestationsförmågan och minskar stressen.

Planera in fokustid
På många arbetsplatser är fokustid en bristvara. Vi blir avbrutna av telefonsamtal, mejl och brådskande uppgifter. När vi hela tiden byter fokus tar det energi från hjärnan, vi blir trötta snabbare och uppgiften tar längre tid. Ofta sitter vi dessutom i en stimmig miljö och behöver sortera bort störningar i bakgrunden. Vi kan öka både vår prestationsförmåga och energi genom att planera in fokustid, då vi kan fokusera fullt ut på en enda uppgift. Det här är särskilt betydelsefullt för kognitivt krävande uppgifter, som att skriva, planera, processa information, fatta beslut och lösa problem. Dela gärna in dagen i tidsblock och planera dina uppgifter efter fokusbehov. När ska du göra enklare uppgifter där du kan vara tillgänglig? Och när vill du avsätta tid för att arbeta i fullständigt fokus? Gör fokusuppgifter i ett tyst rum eller stäng ute ljud med hjälp av öronproppar eller hörlurar. Stäng av distraktioner som mejl och telefon. Ha gärna en överenskommelse på arbetsplatsen som möjliggör fokustid. Det kan vara gemensamma fokustider eller fokusdagar, eller signaler om att någon önskar arbeta ostört. Belöningen blir högre effektivitet och kvalitet, mindre stress och piggare hjärnor!

Ta smarta pauser
För att kunna hålla prestationsnivån uppe behöver hjärnan pauser. Ta små pauser ofta, och gör det innan hjärnan blir alltför trött. Skriv ner det du behöver komma ihåg så du kan släppa det för en stund. Gör sedan något helt annat. Ta en snabb promenad, ta fem djupa andetag, stretcha, jonglera eller något annat som ger dig avkoppling. De bästa pauserna får du om hjärnan kan vila från information och du får in lite rörelse som ger nytt syre till hjärnan.

Hantera belöningssystemet
Hjärnans belöningssystem sätts igång när vi bockar av en uppgift, lär oss något nytt, klarar en utmaning, får eller ger positiv feedback, och upplever att vi går framåt. Då frigörs bland annat dopamin som ger oss en energikick och gör att vi mår bra. Men det här kan också göra att vi prioriterar lätta uppgifter och snabba belöningar framför långsiktiga. Hantera belöningssystemet genom att ha tydliga mål att sträva mot och hitta sätt att hela tiden utvecklas. Dela upp stora uppgifter i mindre, tydliga delmoment. Då får du oftare upplevelsen att bocka av något och gå framåt, och det blir lättare att prioritera de viktiga uppgifterna.

Källa: Saljledarskap.se, oktober 2017
Författare: Gabriella Wejlid, gabriella @ huvudsidan.se
Gabriella Wejlid är föreläsare inom kreativitet och har skrivit flera böcker om hur man kan träna hjärnan.
Länk