Want happy customers? Focus on happy employees

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Försäljning / Sales on October 6th, 2018 by admin

It was 5:18 a.m. – after a five-hour, red-eye flight – when I arrived at the tony Vineyard Resort, where in three hours, I would face 15 participants in a two-day leadership training program. But the receptionist couldn’t find my reservation and didn’t seem to care much. When I got to my room 90 minutes later, a note of greeting read: “Hospitality and service as a way of life.” Oh, the irony!

The incident spotlights that being customer-centric requires a culture where employees must live the inspirational quotes espoused. A decade ago, McKinsey and Egon Zehnder studied the relationship between managerial quality and revenue growth. The analysis found that customer impact – the capacity to grasp the evolving needs of customers – led all leadership competencies.
The degree of customer impact also correlated with a company’s revenue growth and the effectiveness of its top executives across all growth situations, as well as with the senior teams and managers below them. It helps define a customer-centric culture where employees individually and collectively prioritize customer needs in everything they do.

Why are some organizations better than others at creating leaders focused on customer impact? How do you recognize a customer-centric culture? Invariably, a customer-centric organization displays:
– A clear vision that customer experience is a priority.
– Formal mechanisms to co-create that experience with customers and complementary partners.
– Accountability created among employees.

In such organizations, employees at all levels possess the freedom to drive customer service excellence. Customer experience and outcomes are measured, shared and tied to individual performance assessment. These organizations recognize and reward internal cross-functional collaboration and knowledge-sharing because they understand how to serve customers better. The employee experience reflects the customer care the organization seeks to create.

Consider Southwest Airlines, a recognized leader in customer experience. It consistently scores in the mid-sixties in public NPS (Net Promoter Score) benchmarks that measure customers’ willingness to recommend a company’s products or services to others, a score that is higher than any airline and one of the leaders in any industry.
Many travelers are familiar with Southwest crew members delivering safety announcements with humor, thereby personalizing that obligatory inflight duty and making it more enjoyable for passengers. And it goes beyond the safety spiel. Employees are routinely asked to submit ideas for improving safety and hospitality and for paring costs.

Southwest gives employees the autonomy to deliver a premium customer experience and to continuously improve it. When the airline decided new uniforms were needed to match its new logo and image, they asked their employees to design them. Thousands volunteered, and 43 employees were chosen to collaborate. They designed a fashionable, yet functional uniform (even machine washable, a rarity) that employees say represents Southwest’s personality.
Forbes named Southwest No. 12 on its list of America’s Best Employers in 2016. CEO Gary Kelly attributed the ranking to “the passion [employees] show every day for offering the best in hospitality to our customers and to each other.”
This is an example of customer service done well, where employees are empowered to be engaged and passionate about the customer experience.
My reservation at the Vineyard Resort was not in the system; something had gone wrong in the back office. That happens. The next day, resort managers apologized many times. Still, in the end, the receptionist likely was not empowered to go above and beyond. He likely did not feel safe to take a risk and give me a room without following protocol. That single incident left an indelible memory – and it wasn’t favorable.

Source: McKinsey.com, 10 September 2018
Link
By: Gila Vadnai-Tolub

Så blir du av med oönskad personal

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 5th, 2018 by admin

Felrekryteringar är enormt kostsamma misstag, och svensk arbetsrätt gör det svårt för bolag att bli av med oönskade anställda.
Som företagare gäller det att sätta sig in i de olika alternativen, säger juristen Lise-Lotte Argulander, expert på arbetsrätt och arbetsmiljö hos Företagarna.

Svenska företags oro för att rekrytera fel är påtaglig, oavsett bolagsstorlek, enligt en rapport som intresseorganisationen Företagarna tog fram i våras.
Enligt undersökningen anger mellan 53 och 68 procent av bolagen, beroende på storlek, att risken för felrekrytering bidrar i stor eller mycket stor utsträckning till dess tveksamhet till att anställa. Bland företagare med 10-19 anställda är andelen störst, med 68 procent.

I den bästa av världar upptäcker arbetsgivaren under provanställningen om arbetstagaren håller måttet eller inte, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
“Men problemet i dag är framför allt bristen på arbetstagare med rätt kompetens när arbetsgivaren behöver specialistkompetens snabbt, så det är arbetstagarens marknad i dag. Man tar inte jobbet om man blir provanställd. Och i värsta fall är felrekryteringen ett faktum när företaget har en arbetstagare som inte fungerar och är tillsvidareanställd direkt”, säger hon.
I vissa fall kan arbetstagaren ha varit en klippa under provanställningen, för att sedan börja missköta sig så fort den gått över i tillsvidareanställning.
“Det hjälper inte att vi bara har sex månaders provanställning i Sverige. För riktigt specialiserade tjänster kanske arbetstagaren behöver upp till ett år för att komma igång.”

När man som företagare har insett att en anställd inte håller måttet, är ovillig att arbeta eller rentav skadar bolaget så är det första steget att göra personen i fråga medveten om problemet.
“En del företagare drar sig för att samtala om problem eller att arbetstagaren inte håller måttet. De vågar inte tala om för dem att de gör fel eller behöver förbättra sig. Arbetsgivaren måste tydligt säga till arbetstagaren om denne inte har gjort sitt jobb och att det behöver göras om eller förbättras”, säger Lise-Lotte Argulander.
Vissa arbetstagare tycker att det är jobbigt att utsättas för kritik och kanske börjar söka andra jobb om bara arbetsgivaren är tydlig med vad som förväntas av den anställde.
“Att arbetstagaren inte trivs längre – när kritiken är saklig – och då slutar är ju det allra smidigaste för arbetsgivaren.”
Nästa steg blir att börja dokumentera den misskötsamhet som läggs arbetstagaren till last för att om möjligt gå vidare och nå en överenskommelse om att anställningen ska upphöra.
“I de fallen man gör en frivillig överenskommelse om anställningens upphörande krävs inte saklig grund. Många anställda får avgångsvederlag för att sluta, men det kan bli dyrt för det lilla företaget med små marginaler att betala ut flera månadslöner för någon som inte klarar sitt jobb”, säger Företagarnas expert.

Är inte den kortsiktiga smällen i regel värd att ta för den långsiktiga vinningen?
“Många företag väger för- och nackdelarna och ibland kan det vara så. Det är därför det är ett ganska etablerat sätt att bli av med folk genom att köpa ut dem, trots att det kan bli en dyr lösning. Att många anställda har den felaktiga uppfattningen att de alltid ska få ett avgångsvederlag gör det också komplicerat för ett mindre företag att nå överenskommelser.”
Som alternativ till ett avgångsvederlag kan arbetsgivaren erbjuda en arbetsbefriad uppsägningstid till den anställde för att försöka nå en överenskommelse.
“Det kan vara mycket värt för arbetstagaren. Anställningen består i kanske upp till tre månader, eller det man kommer överens om, och under den tiden utgår ordinarie lön och den anställde kan göra vad den vill under uppsägningstiden.”

Det svenska a-kassesystemet försvårar ytterligare, då en uppsägning på grund av arbetsbrist ger rätt till a-kasseersättning efter omkring en vecka, medan en uppsägning på grund av personliga skäl innebär en spärr på 45-55 dagar innan ersättning betalas ut.
“Under överläggningen med facket är det inte sällan fackförbunden föreslår att man ska ändra uppsägningsskälet till arbetsbrist. Men i de fallen riskerar företaget att begå ett osant intygande, vilket kan vara straffbart”, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
När det förslaget kommer upp under överläggningar där hon själv sitter som ombud slår Företagarnas expert fast att hon inte kan ställa upp på att bolaget ska begå osant intygande i och med de etiska regler jurister måste förhålla sig till. “I de fallen rekommenderar jag företagen att inte göra det, men jag vet att det förekommer.”

Referensen från arbetsgivaren är en del av förhandlingspaketet, men även där gäller det för bolaget att hålla balansen.
“Om arbetstagaren känner sig det minsta hotad eller påtryckt så är det lätt att kontakta facket eller en jurist och säga att arbetsgivaren försöker tvinga personen att sluta. Då sitter arbetsgivaren ännu värre till. Företaget måste hålla tungan rätt i mun och bara upplysa om de alternativ som finns.”
Om man inte kan nå en överenskommelse, eller om den anställde inte är intresserad av att köpas ut, så finns ett par återstående alternativ.
“För mindre företag som har den möjligheten kan en omorganisation vara nödvändig att överväga för att komma till rätta med problemen. Men turordningsregler kan sätta käppar i hjulet för att det blir så som företaget har tänkt sig. Företaget måste överväga alternativen noga innan de börjar med det.”
Ett annat sätt är att placera personen i fråga i den så kallade frysboxen.
“Det uppmuntrar vi inte till, men företagare kan själva komma med det förslaget i samtal med oss. Man får inte kränka eller trakassera arbetstagare för att de ska sluta, men man får omplacera om det finns skäl för det”, säger Lise-Lotte Argulander.
Hon betonar att det är anställningen som är skyddad i arbetsrätten, inte själva arbetsuppgifterna.
“En säljare som inte ens säljer hälften så mycket som de andra kan omplaceras till ett annat arbete, exempelvis receptionist. Att ligga så kraftigt under snittet för alla säljare kan räcka som skäl. Om man dessutom låter personen behålla sin lön och sina villkor är det svårt att kalla det för kränkningar eller trakasserier.”
Företagare ställer ibland frågan om man inte kan få oönskad personal att sluta självmant genom exempelvis omplacering till tråkiga arbetsuppgifter som att vika kuvert i källaren, enligt juristen.
“Det kan man. Men då löper man risk att det betraktas som kränkande behandling eller trakasserier, och då hamnar företaget i elden igen som arbetsgivare. Det finns en god sed som arbetsgivaren ska förhålla sig till på arbetsmarknaden.”

Det sista alternativet är helt enkelt att inleda en process om uppsägning på grund av personliga skäl om arbetstagaren missköter sig. Dokumenterade samtal och skriftliga varningar får då användas för att påvisa ett mönster av misskötsel eller att personen inte klarar av sina arbetsuppgifter. På så sätt uppnås saklig grund för att säga upp den anställde.
“Det krävs saklig grund för att kunna säga upp en anställd i svensk arbetsrätt. Uppsägning av personliga skäl är det mest komplicerade att påvisa. Det handlar inte om företaget som har arbetsbrist utan om att personen inte klarar sitt arbete, missköter sig eller inte vill utföra sitt arbete och som innebär skada för företaget.”
Om arbetstagaren är medlem i en facklig organisation måste arbetsgivaren varsla den fackliga organisationen om att en uppsägning på grund av personliga skäl är på ingång.
“I 99 fall av 100 kallar facket till överläggning som måste genomföras innan företaget säger upp den anställde. Om facket anser att företaget inte har saklig grund, vilket sker i majoriteten av ärendena, så ogiltigförklarar de uppsägningen”, säger Lise-Lotte Argulander.
Därmed består anställningen även om uppsägningstiden tar slut, till dess att tvisten är löst.
“En sådan process kan ta upp till 18 månader. Så utöver uppsägningstiden på en till tre månader eller längre riskerar företaget att få betala lön i ytterligare upp till 18 månader för att uppsägningen har ogiltigförklarats. Det är därför det är extremt kostsamt med uppsägningar av personliga skäl om företaget inte har tillräckliga skäl eller om uppsägningen ogiltigförklaras.”
Företagarna anser att reglerna bör förändras, så att en uppsägning av personliga skäl inte kan ogiltigförklaras varpå anställningen består efter uppsägningstidens slut.
“Ett avsked, som är mycket grövre, har ingen uppsägningstid och anställningen upphör i praktiken direkt. Istället får man som arbetstagare ett högre skadestånd om det har gjorts felaktigt. Vi anser att samma upplägg borde gälla uppsägningar av personliga skäl. Ogiltigförklarande som leder till att anställningen består efter uppsägningstidens slut åsamkar ofta företagen enorm skada. Och inte sällan har arbetstagaren under hela processtiden varit arbetsbefriad med lön.”
För att kunna avskeda en arbetstagare måste det handla om grova övertramp av arbetstagaren, exempelvis arbetsvägran, hot alternativt våld eller om arbetstagaren begått något brott mot arbetsgivaren, till exempel stöld.

“Det måste bevisas av arbetsgivaren och det måste vara ett grovt åsidosättande för att man ska kunna lyckas med avsked. Illojalitet kan också vara skäl – exempelvis genom att ha startat en konkurrerande verksamhet,” säger Lise-Lotte Argulander.

Källa: DI.se, 04 okt 2018
Länk

Sågning av managementkonsulter! Vad tycker du?

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 1st, 2018 by admin

Managementkonsulternas lösningar saknar allt som oftast stabilt stöd i seriös forskning. Det borde egentligen vara högst kontroversiellt att chefer och politiker väljer att följa råden från dessa karriärister med begränsad erfarenhet, skriver Johan Alvehus, lektor vid Lunds universitet.

Diskussionen om styrningen av offentlig sektor är ständigt aktuell. Debaclet kring hundratals miljoner i konsultkostnader för Nya Karolinska torde inte passerat någon obemärkt förbi, och ”dumhetskulturen” inom vården diskuteras för tillfället tillsammans med brist på tillit till lärarprofessionen. Till dessa kan en rad exempel från olika delar av offentlig sektor läggas. Ofta är det tre bokstäver som står i centrum för kritiken: NPM, new public management, en vag beteckning på en serie reformidéer från 1980- och 1990-talen som omfattar ökad konkurrens, decentralisering och resultatansvar, kundfokus och en import av managementmodeller från näringslivet till offentlig sektor. Problemen här är många, inte minst då offentlig sektor är oerhört mycket mer komplicerad än privat sektor när det gäller vilka intressenter som ska tas hänsyn till och att verksamheterna ofta omfattar professionell eller semiprofessionell personal med hög kunskapsnivå och starka krav på autonomi. NPM förtjänar sannerligen att diskuteras.

Men samtidigt som NPM och de politiker som arbetat utifrån dess ofta tveksamma premisser kritiserats, så har en annan central aktör ofta passerat obemärkt förbi: managementkonsulterna. Det är tid att skärskåda deras verksamhet och ifrågasätta deras existensberättigande. Enkelt uttryckt är det nämligen så att de lösningar som torgförs allt som oftast är rent trams som saknar stabilt stöd i seriös forskning. Exemplen inkluderar uppblåsta idéer om transformativt ledarskap, pseudovetenskapliga personlighetstester inom rekrytering, samt föreställningar om att koncept som värdebaserad vård och resurssnål produktion är generellt och enkelt applicerbara modeller.

Varför vi sätter så stor tilltro till konsulter går att fundera på. Flera forskare har påpekat att den marknad konsulterna är verksamma på huvudsakligen handlar om att exploatera beslutsfattares osäkerhet. Att vara chef är inte enkelt, och konsulterna tillhandahåller ett sätt för beslutsfattare att skapa mening i svåra situationer; som organisationsforskaren Barbara Czarniawska påpekat så är de ett slags ”handelsresande i innebörder”. Problemet är det att de i sin iver att skapa lättuggade innebörder ger enkla lösningar på komplexa problem.

Nu är förstås dessa konsulter ingalunda medvetet ute efter att skada verksamheter – snarare är de offer för funktionell dumhet, som organisationsforskarna Mats Alvesson och André Spicer talar om. Konsultfirmorna rekryterar duktiga studenter från våra bästa lärosäten och odlar en kultur som präglas av en självbild som ”the best and the brightest”. Men trycket på att göra karriär genom att skapa affärer och debitera klienter skapar en miljö där triviala tillämpningar av företagets förenklande modeller fokuseras. Egentligen borde det vara högst kontroversiellt att erfarna beslutsfattare – chefer och politiker – väljer att följa råden från dessa, i bredd på erfarenhet mycket begränsade, karriärister i stället för att lyssna på den personal som arbetar i deras verksamheter och faktiskt vet vad jobbet handlar om.

Det är förstås enkelheten som är attraktiv, men den är också suggestiv och vilseledande. Modellerna som tillhandahålls har klatschiga etiketter med attraktiva budskap: ”effektiv”, ”transformativ”, ”agil”, och så vidare. Inte sällan tillhandahålls väl valda och redigerade framgångshistorier från andra organisationer som ”bevis” på framgångsrecepten. Problemet är bara det att vi vet, från hundra år av organisationsforskning, att denna typ av generallösningar inte fungerar. Och det är något underligt över hur beslutsfattare väljer att ta råd från organisationer vars huvudsakliga verksamhet naturligtvis inte handlar om att göra det bättre för andra, utan om att debitera sina klienter och tjäna pengar på dem. Det är lite som att gå till en hamburgerrestaurangkedja för att få kostråd. Konsulteriet och tilltron till popmanagement har gått så långt att jag själv och min kollega Tommy Jensen fått anledning att i en lärobok i organisationsteori ha som ett delsyfte att ”vaccinera mot popmanagement”. Popmanagement är en farsot som på sikt skapar sjuka organisationer, där chefers behov av en kompis att hålla i handen blir viktigare än en verksamhet som fungerar på sina egna villkor.

Organisering och styrning av offentlig sektor är en viktig fråga. Det handlar om att på ett effektivt sätt tillhandahålla de tjänster som vi medborgare betalar skatt för. Detta måste ske med hänsyn till resurser, med respekt för demokrati och lagar, med personalens kompetens och välbefinnande i fokus, och med medborgarnas välfärd och likabehandling för ögonen. Komplexa problem kräver komplexa lösningar och dialog. De för med sig oklarheter och svåra överväganden. Forskningen har, för den som orkar konfrontera komplexiteten och oklarheten i stället för att fly från den, goda insikter att dela med sig av. Men att ta hjälp av lättsmälta ”sanningar” från dyra konsulter riskerar att bli en Pyrrhusseger.

Källa: SvD.se, 1 oktober 2018
Av: Johan Alvehus
Om författaren: Ekonomie doktor, lektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap, Lunds universitet, författare till ”4 myter om professionella organisationer” (Studentlitteratur) och ”Organisation” (Studentlitteratur; med Tommy Jensen)

Learning journeys for strategy execution

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on September 19th, 2018 by admin

There is nothing worse than a missed opportunity, especially in today’s high-stakes environment. And unfortunately, there are a lot of missed opportunities in leadership development. HBR estimates that “only 10% of training programs are effective,” and that “the mismatch between leadership development as it exists and what leaders actually need is widening.”

Despite this harsh reality, avoiding leadership training is not a solution. Without effective leadership development programs, companies will watch their people flock to other opportunities where they see more potential for career growth. At the end of the day, CEOs need leadership development programs that make the company an appealing place to work, build critical talent, and enable successful strategy execution.

We Can All Make Better Decisions
Additionally, the lack of effective leadership training programs is costly. Trainingindustry.com reports that large companies increased their average training expenditures from $14.3 million in 2016 to $17 million in 2017. $17 million dollars is a lot to gamble on leadership training programs that have a 90% chance of failure. And this number only represents the cost of the training itself, not the opportunity cost of having people off the job for a few days.

The Failures of Traditional Corporate Learning
Typical corporate learning programs tend to follow a predictable pattern. It’s usually positioned as a training event, unconnected to the corporate strategic agenda, lacking the proper leadership support, and measured afterwards with smile-sheets. Unsurprisingly, participating employees, devoid of leader engagement, often find themselves in one of two clichéd categories: the “resistant employee” who feels forced to attend the training and would rather be at work or the “vacationer” who enjoys time away from work, but is there for all the wrong reasons.

Many training programs are specifically designed to build skills and capabilities based on competency models. These programs are conducted in generic, academic modules that do not incorporate the company’s strategy or business model. Additionally, most corporate training leverages traditional approaches that rely heavily on lectures, standard PowerPoint presentations, and case studies. To make things worse, these are often delivered by low-level trainers or ill-prepared internal speakers who do not have grasp of the company’s business, strategic priorities, KPIs, and culture.

Once the training program has ended, employees usually return to their job equipped with new knowledge and capabilities, but fail to apply it. The most cited reasons include: “I did not understand why it was important”; “I did not see how the program was related to my job”; “My boss did not set expectations or hold me accountable for on the job action;” and, most prominently, “It took me several days to dig out from emails that piled up while I was away – the training seems like a distant memory.” As a result, job performance remains stagnant, strategy execution stalls and delivered business impact is negligible.

So, here’s the multi-million dollar question: how can you develop your leaders in a way that actually creates on-the-job behavior change and delivers better results to the business?

Three Key Tenets of Successful Learning Journeys
Training today has come a long way from where it once was. Learning initiatives are designed to drive business results, and when done right, are a source of strategic differentiation and competitive advantage. A well-thought-out Learning Journey systematically addresses and overcomes the failures of traditional corporate learning programs or stand-alone modules. While each Learning Journey is unique, there are three key tenants of successful learning journeys:

1. The Learning Needs to be Highly Contextual
The learning program should therefore be customized to your business context so learners can see their own roles in action and more readily link the learnings gained in the program back to workplace. Context is king and it is essential for successful knowledge transfer. What the learning looks like depends entirely on the situation of your organization. Key questions or ask: What challenges are you addressing? What results are you driving for? What does great leadership look like for your organization? What are the outcomes the organization is looking to achieve?

2. People Learn Best by Doing
Experience tells us that for learning to really stick, participants need to practice new behaviors repeatedly before they will implement them. This is why business simulations and experiential learning are such powerful tools. Simulations provide leaders with the opportunity to actually experience what they will be expected to do back on the job, trying out new behaviors in a risk-free environment. This allows leaders to experience years of on-the-job learning in a few days, or even hours.

Neuroscience proves this point – humans learn most when emotional circuits in the brain are activated, and the best way to activate these circuits is through lived experience.

3. Learning should be Measurable
We also know that learning is not just a “one and done” situation, it is a continuous experience. In most cases, learning journeys, which blend a variety of learning methodologies and tools over time, are the most powerful means for shifting mindsets, building capabilities, and driving sustained, effective results. Understanding and knowing how to measure results is an essential component of making learning journeys effective. Participants need to be assessed throughout the process so that leaders can evaluate progress, demonstrate ROI, and ensure that behavior changes are actually being implemented back on the job.

In comparison with traditional learning initiatives, the difference is profound. A one-day event is replaced by a holistic process engaging leaders, provide ongoing support, coaching and assessments, with a focus on enabling on-the-job application.

Proven: Learning Journeys Drive Value at Leading Organizations
An independent third-party evaluator measured the impact of a Learning Journey and found upon completion of the program:

– More than 90 percent rated it on the high-end of the training scale.
– 43 percent rated the training approach as the best they had ever experienced.
– Nearly 70 percent of a total of 161 participants, stated they had either already achieved results or expected to achieve results in the near term.
In comparison with traditional corporate learning, the difference achieved a profound 350 percent increase in training effectiveness.

The third party evaluator summarized, “The before-training dialogues between the leader and learner and the sense of accountability following the training resulted in a 70 percent training application rate. This exceptionally high impact rate attests to the thoroughness and care that the leadership team took, including special steps to ensure the program was not just a one-time classroom event, but that it included impact-enhancing tools and actions and provided additional follow-up resources and support.

Case in point: SAP, a traditional, on-premise software organization was shifting to the cloud in the face of disruptive change. To bring this transformation to life, SAP embarked on a learning journey, recognizing that trust and engagement were critical to making this shift. In putting together their learning intervention the company targeted all five levels of their leadership pipeline and created journeys that were highly contextual, experiential, and results-oriented. After touching 60% of leaders at SAP, their Leadership Trust score increased from 28 to 61, and employee engagement among first-level leaders increased 3.4%. As a result, Net Operating Income increased an estimated €40-50 million due to higher productivity, innovation, and customer satisfaction.

To drive growth and sustain a competitive advantage, today’s leading organizations are strategically increasing investments in learning and development. This investment can maximize impact by effectively linking learning to performance and by adopting a Learning Journey approach. Leveraging a holistic approach, high-impact experiential learning tools and leader involvement, Learning Journeys assure real results—overcoming the documented failure rate of traditional corporate learning programs.

Source: BTS.com
Link

Tre typiska fel män har om kvinnliga investeringar

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 18th, 2018 by admin

Den största missuppfattningen män har om investerare som fokuserar på kvinnliga grundare är att du inte gör det för att du vill tjäna pengar. Det skriver investeraren Jana Bakunina i en gästkrönika i Financial Times.

Bakunina driver Londonbaserade Silvergate Investments, som uteslutande satsar på startups med kvinnliga grundare, alternativt på manliga grundare från olika minoritetsgrupper såsom HBTQ-personer och icke-vita.

De tre standardsvaren Jana Bakunina får av män när hon berättar att hon prioriterar kvinnliga entreprenörer:
– Så du sysslar med välgörenhet?
– Ah! Du har en fond för socialt arbete!
– Toppen, men varför begränsar du dig själv?
Men för Bakunina handlar det varken om välgörenhet eller socialt arbete. Hon och hennes affärspartner investerar i kvinnor och minoriteter just för att de ofta är förbisedda – och därför mer attraktiva.

Det finns gott om bevis som pekar på att riskkapitalister går miste om en hel del när de inte vågar satsa på kvinnor, menar Bakunina, och hänvisar till en rapport från First Round Capital som visade att bolag med kvinnliga grundare i deras portfölj levererade 63 procent bättre resultat än bolag grundade av män, sett till investerarnas avkastning över en 10-årsperiod.

Vad beträffar kritiken om att det skulle vara ”begränsande” att satsa uteslutande på kvinnor och minoriteter menar Jana Bakunina att det inte är hon, utan snarare mainstream-investerarna, som begränsar sig genom att inte våga satsa bredare.

Källa: Veckans Affärer, VA.se, 18 september 2018
Länk

Don’t forget coaching when transitioning new leaders

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 13th, 2018 by admin

Between 50 and 70 percent of executives fail within the first 18 months of being placed in an executive role, whether they are promoted from within or hired from outside the organization, according to research from the Corporate Executive Board.

That statistic is unnecessarily high, say organizational coaching experts Madeleine Homan Blanchard and Patricia Overland. As leaders in the Coaching Services division of The Ken Blanchard Companies, both coaches have seen the research and witnessed firsthand the failure that can occur when leaders are not provided with the support they need to succeed.
“I can’t tell you how many times we’ve coached leaders who were newly promoted because they had a set of skills and good relationships with people,” says Blanchard, “and when they got on the job, they failed.”

It’s not that surprising, she says, given the high expectations set for new leaders and the minimal support they actually receive when transitioning into a new role.
“Leaders are under a lot of pressure to produce results, but they often don’t get the mentoring support they need. The thinking is that at this level they should be able to just do it.”

In conducting interviews with 2,600 Fortune 1000 executives, organizational and leadership consulting firm Navalent found that 76 percent of new executives indicated that the formal development processes of their organization were, at best, minimally helpful in preparing them for their executive role. What’s more, 55 percent of respondents indicated that they had little if any ongoing coaching and feedback to help them refine their ability to perform in an executive role.
“It’s a challenge for HR professionals,” says Overland. “And with the level of change and the number of executives transitioning into new roles, especially in larger organizations, the problem becomes magnified. It’s not uncommon for larger companies to have five executives in transition from five different parts of the company at the same time.

“Even one or two levels below the executive team, all kinds of change is occurring at the VP and director level. It’s always difficult when decision makers move. Now HR finds itself managing several different coaches from different companies, each with their own approaches, contracts, conditions, etc. It can be overwhelming, and that much harder to ensure quality and a return on the investment.

For HR leaders facing this challenge, Overland offers four words of advice: “Don’t go it alone—especially if you are managing a large number of executives in transition across a wide geographical area. This is where working with one company with global reach and a single point of contact really helps. Having one contact person who can help ensure quality, vetting, reporting, and ROI can position an organization to provide successful coaching to every leader who needs it.
“A larger, experienced coaching organization can provide a consistent quality of coaching. Not only is this good for the client and the leaders being coached, it also permits the coaches to talk to each other about how the coaching is going or about the challenges they encounter, and to ask for help when necessary—all without breaching confidentiality.

“This keeps the coaching aligned with organizational objectives and keeps the people focused on priorities,” says Overland.

Be especially careful about going it alone if you are looking to bring the executive coaching function in-house, says Overland.
“In my experience, executives tend to have a real hesitancy to work with an in-house person. They see a risk in disclosing potentially sensitive information to someone junior to them in the organization. Let’s say a senior executive is feeling stressed about a major strategy change, the sale of the company, or a pending merger. The executive won’t want to talk to an internal person about that. An external person is almost always a better choice.”

Blanchard agrees. “Coaching gives people the direction and support they need for the complex, high level leadership and management skills used in a senior role. When I’m thinking about the role of coaching, I always go back to Jim Collins’s book Good to Great,” explains Blanchard. “Collins said that a leader’s job is to get the right people on the bus in the right seats and make sure that the bus is going in the right direction.

“That’s what you are accomplishing when you bring coaching into an organization. You are ensuring that the bus is going in the right direction and all the right people are in the right seats.”

Source: KenBlanchard.com
Author: David Witt
Link

Mobbning på jobbet dödar två i veckan

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 11th, 2018 by admin

Varje dag utsätts 100 000 personer för mobbning på jobbet. En behandling som kostar omkring 100 människor livet varje år.

Mobbning på arbetsplatsen är långt ifrån ovanligt. Närmare en halv miljon människor utsätts för någon form av begynnande mobbning varje dag och 100 000 svenskar blir mobbade.

Bakom de skrämmande siffrorna döljer sig ett stort lidande, som sömnsvårigheter, depression och skuld- och skamkänslor.
– Vi ser en skyhög sjuklighet orsakad av mobbning och enligt Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, SBU, löper den som är utsatt för mobbning trefaldigt ökad risk för depression, säger psykologen och mobbningsexperten Stefan Blomberg till tidningen Kollega.

Kan leda till döden
De som utsätts för mobbning drabbas inte bara av stort lidande, de löper i värsta fall risken att hamna i en situation där de väljer att avsluta sina liv.

En exakt siffra på hur många som tar livet av sig till följd av mobbning är omöjligt att säga, men en uppskattning är att det handlar om 100 personer per år.
— En statlig utredning från 1999 uppskattade antalet till mellan 100 och 300 per år. Siffran var ifrågasatt som överdriven under många år, men forskningen verkar ha kommit ikapp. Italienska forskare har till exempel kommit fram till att 20-25 procent av utsatta personer löper risk att begå självmord, säger Blomberg till Kollega.

Stor okunskap om hur mobbning ska hanteras
Blomberg menar att kunskapsnivån kring hur mobbning kan och bör hanteras på arbetsplatser generellt är låg.
– Ingen vet hur de ska hantera problemet, trots att det finns bra sätt att arbeta på. Det finns metoder både för att förebygga och för att stoppa mobbning. De flesta arbetsplatser försöker lösa mobbningssituationer så som de alltid har gjort, trots att det inte blir bra. Det slutar nästan alltid med att någon blir utköpt eller får sparken, säger Stefan Blomberg.

Källa: Kollega och HRnytt.se, september 2018
Länk

How to deal with bad bosses

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on August 30th, 2018 by admin

Having a bad boss can make you miserable, but there are ways to manage up.

About half of American workers have left a job to get away from a terrible boss. Half! That is crazy! And only 21 percent of workers think their performance “is managed in a way that motivates them to do outstanding work,” according to Gallup’s 2017 State of the American Workplace.

A full-time worker will spend more than 2,000 hours at work every year, so having a bad boss has an immense impact on our overall well-being and happiness. At its worst, it can even lead to symptoms akin to PTSD.

But having a bad manager doesn’t always mean you should up and quit. (Unless it does — more on that later.) There are many reasons we might have a bad relationship with our manager, but often it comes down to poor communication, or a lack of it, according to Mary Abbajay, author of “Managing Up: How to Move up, Win at Work and Succeed with Any Type of Boss.”

“You have to think about how you like to communicate,” she said, then “understand how your boss likes to communicate and assess the gap between and figure out what you can do differently.”

She added, “Work with the boss you have, not the boss you want.”

Managers come in many different flavors, Ms. Abbajay said, naming a few: You might have a ghost boss (a manager who rarely communicates with you and is seemingly never around); a sea gull (bosses who she said swoop and poop or swoop and scoop, meaning they “divebomb into a project” and leave a mess behind, “or they dive into it and take it away from you”); or a simple incompetent (“the Michael Scotts of the world”). And, of course, most managers are a combination of different styles.

The thing to keep in mind, however, is that often the relationship we have with our boss is based on our perception of his or her behavior, and not necessarily the reality of how he or she is acting. This is called the fundamental attribution error, a cognitive bias that leads us to attribute behavior we don’t like to other people’s characters, rather than circumstances or outside factors.

“Understand that whenever we see behavior in someone that isn’t what we want, we tend to make up a story about why they’re doing these things,” Ms. Abbajay said. We think, “they’re ghosting me, so they don’t care about me. That may be true, but another story could be they’re really busy, or they just trust you.”

Cultivating better communication with your boss is easier than it sounds, and Ms. Abbajay has a simple script you can follow to figure it out. Ask your boss to coffee, and ask her these three questions:

1. What are your preferences in terms of how you like to communicate?

2. What are your priorities?

3. What are your pet peeves?

That’s it! These questions are designed to get at the core of the manager-employee relationship, and having an open, honest conversation around them can save an ailing relationship or bolster a solid one.

However: “If the well is poisoned, the well is poisoned,” Ms. Abbajay said. Signs to watch out for include spending more time thinking about how to deal with your boss than actually working, dreading going to work every day and feeling physically or mentally exhausted or sick.

“If you’ve tried everything you could think of,” she added, “you owe it to yourself to leave.”

Source: nytimes.com, August 2018
Link
Author: Tim Herrera
About the author: Tim is the founding editor of Smarter Living, where he edits and reports stories about living a better, more fulfilling life. He was previously a reporter and editor at The Washington Post. @timherrera

Så undviker du att nyckelpersoner lämnar företaget

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on August 15th, 2018 by admin

Så behåller du dina medarbetare.

Det är inte ovanligt att viktiga medarbetare väljer att hoppa av eller att toppresterande anställda plötsligt tappar motivationen och söker sig bort från företaget. Som tur är finns det sätt att motverka en utveckling som gör att duktiga personer väljer att lämna skeppet.

Michael E Kibler, vd för Corporate Balance Koncepts, har riktat in sig på att ta fram planer för att få ambitiösa och värdefulla medarbetare att trivas och fortsätta på sina jobb. Han förklarar varför toppersonal plötsligt kan tappa sugen.

– De lägger enormt mycket tid på jobbet, engagerar sig i viktiga projekt, säger alla de rätta sakerna på möten, men inte under kallpratet utanför mötestiderna, skriver han på hbr.org.

Energin försvinner
Kibler menar att de högpresterande medarbetarna blir dränerade efter lång tid av ansvar för sina jobb, vilket gör att de till slut väljer att kliva av karusellen. Hemligheten för att undvika den utveckling är enkel – det gäller att ta hand om personerna.

– Mer pengar kommer inte att lösa problemet. Då har ni kvar en högavlönad person som tappat engagemanget. Arbetsgivare måste ge ett nytt värde för att engagera sina professionella anställda.

Mål ger mening
För att lyckas behöver arbetsgivaren ta reda på vilka mål medarbetarna har, både professionellt och privat. Därefter kan hjälp med coaching eller andra utvecklande aktiviteter som tar personerna närmare sina mål ta vid.

Som exempel på hur den här typen av arbete kan gå till och bli framgångsrikt beskriver Kibler ett företag som under fyra års tid fokuserade på jobbframgång, hälsa och stärka familjeband.

– När de deltagit i programmet, som bland annat innehöll samtal med karriärcoacher, valde bara två (av 60 som uppgett att de varit nära att sluta) att säga upp sig under de nästkommande fem åren, skriver han.

Läs mer här om varför de duktigaste medarbetarna väljer att lämna företaget.

Källa: HRnytt.se, 15 augusti 2018
Länk

Så skapar du hållbar förändring i ditt liv!

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 13th, 2018 by admin

Tio steg till förändring

1. Ringa in ditt mål.
Om inga hinder fanns vad skulle du göra då? Följ ditt hjärta, den inre motivationen är den mest hållbara i längden.

2. Sätt inte ett för högt mål.
Ofta misslyckas man med att uppnå en förändring för att man är för ambitiös. Fundera även över för vem du gör förändringen – dig själv eller någon annan?

3. Bryt ner ditt mål till konkreta saker.
Vill du kunna löpa 5 kilometer, börja med att springa en kilometer och öka successivt.

4. Sätt tidsspecifika mål.
Det kan vara att åka Vasaloppet nästa år eller ha läst grundkursen i spanska innan semestern.

5. Ha en kontinuitet.
Bästa sättet att skaffa en ny vana är att göra den regelbundet, då övar du upp nya hjärnbanor fortare.

6. Belöna dig och ha kul.
Använd metoden ”fusing”. Belöningen är motivatorn som påminner dig om varför du gör förändringen.

7. Undvik hinder.
Alltså, ha inga kanelbullar hemma om du vill leva mer hälsosamt men ställ träningsväskan i hallen: Positivt handlande kontra positivt tänkande.

8. Älta inte bakslag.
Ta reda på varför du misslyckades och hitta en ny strategi.

9. Engagera andra.
Att säga till sin omgivning att man ska förändra något skapar ett socialt tryck som kan fungera som en sporre. Samma sak gäller om man går samman med andra, som att träna i grupp.

10. Våga!
Att känna rädsla för det okända är naturligt men också ett hinder för att utvecklas. Analysera varför du är rädd och hitta sätt att komma förbi obehaget.

Källa: DN.se, 13 augusti 2018
Källor: Katarina Gospic och Niklas Laninge
Länk