Tio tips från mästercoachen: Så blir ditt arbetsliv bättre – redan imorgon

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 21st, 2020 by admin

Fotbollens förbundskapten Janne Andersson har haft en del ojämna lag genom åren. Även den som inte har en landskamp framför sig kan ha nytta av metoderna som han hanterat konflikterna med. Nu kommer hans nya bok, ”Att bygga ett lag”. DN:s Johan Esk har träffat honom.

1: Ta tag i konflikter

– Det viktigaste är att läsa av situationen, att ha känselspröten ute. Klarar spelarna att lösa det själva eller måste jag kliva in? Det är den stora avvägningen. Och kan de lösa det själva på ett bra sätt eller går de ifrån och är lika frustrerade men låtsas att de har löst det?

– Alla behöver inte älska varandra i ett fotbollslag eller på en arbetsplats. Men alla måste respektera varandra och vara överens om grundförutsättningarna. Bryter man mot det, då är det viktigt att städa undan det, så att man inte skapar massa dåliga historier tillsammans som tar mycket energi.

– Vi håller på med tävlingsidrott och då kan det bli för tufft ibland. Ibland får jag blåsa av på en träning och gå in och kolla: ”Vad händer?” Vad är deras uppfattning? Är de inte överens får jag kliva in och göra någon värdering av läget. Ibland kan jag se att det händer något men behöver inte bryta. Då brukar jag vara noga med att följa de två spelarna i spelet men också efter träningen. Och för det allra mesta söker de upp varandra och löser det. Det viktiga är att man som ledare visar att man har koll på vad som händer och följer upp.

Foto: Beatrice Lundborg

2: Kräv tydlighet av chefen

– Vad gör vi nu? Hur är riktningen? Det måste jag som ledare kunna peka ut. Det får inte finnas tveksamheter.

– Jag hör från släkt och vänner att på många arbetsplatser finns en otydlighet om vad man ska göra. En chefs uppgift är att kunna svara på frågor. Om jag inte kan svara där och då kan man säga ”låt mig fundera och så återkommer jag”.

– Chefer har betalt för att kunna ta beslut. Känner man att det inte blev så bra får man ändra sig men att inte ta beslut alls så att folk inte har något att förhålla sig till, det är det sämsta som finns. Ibland är det bättre att få ett negativt besked än att inte få något alls.

3: Undvik inte jobbiga samtal

– Jag brukar säga mitt budskap direkt. Inte börja med att prata om hur det är med familjen och hundar och allt annat. Man ska riva plåstret direkt. Sedan kan vi prata på och jag kan underbygga beslutet med argumentationen. Ibland kan jag ha väldigt tydliga argument och ibland inte. Det viktiga är att ge spelaren budskapet före alla andra.

– Det är därför jag alltid ringer den som var med vid förra samlingen men inte kommer med nu. Det gör jag av respekt men också för att han ska få chansen att fråga varför. Får han frågan av media om vad han tycker har han sin fulla rätt att säga vad han vill men han ska inte kunna säga att han inte visste om det.

Foto: Beatrice Lundborg

Hur ska man som spelare/anställd ta ett jobbigt samtal med sin tränare/chef?

– Tycker man att något inte är bra så ska man ta upp det. Det är inte bara ens rättighet, det är en skyldighet. Det handlar om att föra ett vettigt samtal. Min upplevelse är om man pratar med människor när man har tänkt igenom något så tycker de allra flesta att det är bra att ta ett samtal.

– Om den jag jobbar med inte tycker en sak vill jag veta det så att vi kan rätta till det och komma framåt. Att inte gå och gnälla där borta utan ta upp saker i de forum där det kan få genomslag och ska fram. Man ska inte prata om fel saker på fel ställen.

4: Red ut rykten och sila bort skitsnacket

– Bland det värsta jag vet är att man sitter i en grupp och bestämmer en sak och så nästa dag sitter några och pratar om samma sak igen. Det är skitsnack för mig. Vi måste bestämma och gå vidare. Det ligger på ledaren att ta det beslutet om man inte gemensamt kan komma fram till något.

Vad ska man reda ut och spelar det roll vad som är sant?

– För mig ingår att tåla lite i chefsskapet, man har lite strykpengar brukar jag säga. Särskilt om man jobbar i en offentlig miljö, då kommer det synpunkter från höger och vänster och börjar du hänga upp dig på det, då lägger man energi på fel ställen. Men det finns saker man måste ta i.

Vad är det?

– Något som konkret stör relationerna i en grupp. Om något som kommer utifrån är av den digniteten eller om jag tror att det finns någon sanning i det, då måste jag fråga – är det här verkligen sant?

Foto: Beatrice Lundborg

5: Så gör man med den jobbiga personen i gruppen

– I första hand handlar det att få över personen. Jag tror att man kan påverka de allra flesta genom att med rätt vägledning och rätt argument få en förståelse att det är bäst för dem själva och för gruppen. Skapar man en kultur där det finns bra värderingar och ett gemensamt mål så blir den kulturen så stark att nästan alla vill vara med. Alla ska vara de olika individer de är men vi ska ha en gemensam grund att jobba från.

– Vi ska tillsammans vara överens om vilken nivå vi ska ha. Jag ska inte vara stora stygga vargen. Tar alla ansvar då blir det bra och då sugs de allra flesta in i det.

– Sedan finns det människor som omedvetet eller medvetet inte vill. Jag tycker att egoism och brist på empati utmärker den typen av människor, att man ser allt utifrån sin egen vinkel.

– Under mina 38 år som ledare har det hänt med en handfull spelare att det här går inte, då är det bättre att vi skiljs åt. Det skiljer mitt jobb från andras. När jag pratar med företagsledare säger de: ”Ja, du har ju en avbytarbänk.”

Hur mycket ska man tillåta?

– Om folk kommer försent är det en brist på respekt mot andra som ska vänta. När jag var ung blev jag arg och skällde. Nu har jag blivit bättre på att förklara varför det inte är okej att komma försent. Konsten i ledarskapet och att få folk med sig är att få personerna i gruppen att förstå att vi ska göra så här därför att…

Foto: Beatrice Lundborg

Ska man framföra kritik inför gruppen?

– Det beror på. Om någon kommer försent, det händer även oss i landslaget, och den personen kommer in och säger ”ursäkta”, ja, då är det väl bra. Men kliver du in och bara är nonchalant och börjar argumentera, då blir jag galen.

– Jag hade en gång en spelare som var stor egoist och agerade på ett sätt som var negativt. Han betedde sig väldigt dåligt vid ett tillfälle och dagen efter valde jag att sätta mig vid sidan av planen och prata med honom medan de andra började värma upp. De skulle se att jag gjorde en tydlig markering mot honom men inte höra vad jag sade. Pratar man inte med folk och inte är tydlig, det är då problem uppstår.

6: Så får man med gruppen på ett förbättringsarbete

– Jobba med utvärderingar där gruppen får tycka till, det är en jättestor nyckel.

– I landslaget hade vi en situation som jag nästan blir rörd när jag tänker på. Det var VM 2018. Efter att ha kommit tillbaka till hotellet fem på natten träffas vi på förmiddagen. Vi har åkt ut och spelarna kommer in i samma rum där vi träffats en massa dagar men nu har de civila kläder och är trötta och besvikna och ska åka hem och ändå säger vi: ”Vi ska till fler mästerskap, så nu vill vi höra och göra en utvärdering av vad vi har gjort. När vi kommer dit ska vi kunna ta fram det här och titta på.” Jag är inte säker på att Tyskland och Brasilien gjorde så.

– Vi i ledarstaben gör en utvärdering efter varje samling och så tar vi fram den till nästa och checkar av. Det är så man får utveckling. Genom att putsa på små grejer hela tiden.

Om gruppen tycker en sak och ni ledare något annat, vad gör man då?

– Då får man ha uppföljning och förklara varför man inte vill som de. Har man tagit upp en fråga måste den få ett bemötande. Om spelarna vill spela med tre forwards: ”Det kan ni bara glömma.” Men om de vill äta tre timmar före match i stället för tre och en halv, det är helt okej. Eller har förslag på hur vi ska slå en hörna, det är jättebra.

– Men de stora dragen, det är mitt ansvar. Inte för att det är prestige utan för att det är mitt jobb att peka ut riktningen.

Foto: Beatrice Lundborg

7: Låt inte målbilden störa processen

– Lägger man målet för högt blir det bara en belastning. Det enda som händer är att man lägger onödigt tryck på organisationen. När vi gick in i VM-kvalet sade vi att vi vill gå till VM, det var självklart. Sedan behövde vi inte prata mer om det. Det intressanta är vad vi ska göra i dag för att det ska bli bra imorgon. Och vad ska vi göra i morgon för att det ska blir bra sedan?

8: Våga visa svaghet

– Jag har alltid förut tänkt: ut med hakan, stå längst fram och oavsett vad som händer viker jag inte en millimeter. Men långt inne har jag ofta haft tvivel och känslor och tankar om hur vi ska klara det här. Någonstans är det bra om man är framåtlutad som ledare, men om man själv har tvivel är det inte fel att prata om det.

– Hösten 2014 hade vi många unga spelare i IFK Norrköping och blev inblandade i bottenstriden. Tankarna ”vi får inte trilla ur” kom och den känslan var hemsk. Jag kunde valt modellen att säga ”Okej, nu kör vi” men valde att säga att ”fasen vad jobbigt här är”. Det var skönt eftersom jag visste att andra tyckte det. Det blev en aha-upplevelse.

– Jag har blivit bättre på att släppa ut den känslan. Jag är ingen maskin eller robot.

Foto: Beatrice Lundborg

9: Ändra inte för mycket för fort

– Det finns en liknelse att du kommer in i ett rum och där hänger hundra snören från taket. Drar du i ett snöre blir det en ändring. Nyckeln hos en ledare är att hitta rätt snöre att dra lagom hårt i när man behöver justera. Det är alldeles för vanligt att man drar i för många snören för hårt och för tidigt. Tålamodet är en nyckel. Ändrar du för mycket och så fungerar det inte, vart går du sedan?

10: Hitta en ambassadör i gruppen

– Det är en trygghet att man har folk i gruppen som läser av hur känslan är, personer som man vet är pålitliga och ställer upp på en själv när det blåser. För mig är det ofta lagkaptenen, det är min förlängda arm in i laget. Jag tror att det är samma sak på företag. Om jag har förmän som leder byggen vill jag veta att jag kan ge extra mycket understöd så att de ska känna att ”just det, det är det här vi är ute efter”.

– Som ledare ska du ha kontakt med alla men man kanske inte kan nå alla lika mycket, då får du identifiera de som kan vara ambassadörer och dra tåget i rätt riktning.

 

Källa: DN.se, 20 september 20209
Länk
Av: Johan Esk
Fler artiklar av Johans Esk finner du här

Mer inom området Ledarskap

 

Motiverande samtal – ett redskap för förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 15th, 2020 by admin

Förändring kan ibland stöta på motstånd. Motiverande samtal (Motivation Interviewing) är en metod som syftar till att stärka personens egen motivation till att påbörja, fortsätta och fullfölja ett förändrat beteende till exempel vid en förändringsprocess.

Det finns ett stort antal samtalstyper beroende på situation. Svåra samtal, utvecklingssamtal, medarbetarsamtal, debriefingsamtal, konflikthanteringssamtal, krissamtal och motiverande samtal. Det som gör motiverande samtal så särpräglat är det faktum att det motiverande samtalet syftar till att aktivera individens egen motivation till att påbörja, fortsätta och fullfölja ett förändrat beteende.

Motiverande samtal (Motivational Interviewing) är ett förhållningssätt till kommunikation och innehåller principer, strategier och färdigheter som skall leda till ett mål och det finns alltid ett syfte med samtalet.

HISTORIK OCH TEORI
Motivational Interviewing (MI) utvecklades under 1980–1990-talen av psykologerna William F. Miller och Stephen Rollnick och tar avstamp från psykologen Carl Rogers teori om samtalsledarens roll i det personcentrerade samtalet. Rogers anser att samtalsledarens förmåga att uttrycka empati, värme och äkthet är helt avgörande för att skapa förutsättningar för förändring. Det som ska genomsyra samtalet är därför personens självbestämmande och samtalsledarens tro på personens egen kraft till förändring.

Dessutom är MI influerad av forskarna James Prochaska och Carlo DiClemente som utvecklade den Transteoretiska modellen (TTM) som beskriver hur motivation och beteendeförändring sker över olika stadier. Enligt denna startar en förändringsprocess när en person av någon anledning börjar ifrågasätta sitt beteende och känner motstridiga känslor (ambivalens) inför sitt beteende. Ambivalensen ses som en nödvändig faktor för förändring och MI handlar om att undersöka och främja denna ambivalens.

GRUNDEN I MI 
Det är samtalsledarens uppgift att skapa en atmosfär som tillåter personen att kliva in i sitt eget reflekterande rum. Inom motiverande samtal ses människan ur ett psykologiskt humanistiskt perspektiv. Några grundantaganden i detta perspektiv är att människan har en inneboende förmåga och önskan att välja det goda. Man ser det som centralt att människan ska få möjlighet att reflektera över sina tankar, känslor och handlingar och att varje person har ett behov av autonomi, att själv bestämma i de valsituationer hen ställs inför.

SAMARBETE
Samtalsledaren visar respekt för och samarbetar med personen med utgångspunkt i de tankar och idéer personen har om den aktuella situationen och eventuella förändringen. Samarbete innebär i detta fall att samtalsledaren bemödar sig om att vara en jämlik part i samtalet. Det är samtalsledarens uppgift att försöka se saker ur personens perspektiv.

ACCEPTANS 
Samtalsledaren uttrycker acceptans för personen, och samtalet utformas till största delen utifrån personens tankar och idéer om vad den vill, förmår och tycker är viktigt. En av samtalsledarens uppgifter är att se personen ur ett positivt perspektiv där hopp och förmåga är grundläggande. Acceptans är något samtalsledaren behöver uttrycka explicit.

Detta innebär att samtalsledaren:

  • betonar personens eget värde
  • respekterar personens autonomi – be om lov
  • bekräftar och belyser personens styrkor
  • uttrycker empati

MEDKÄNSLA
Det är grundläggande att samtalsledaren är nyfiken på personen och uttrycker ett intresse för samtalets innehåll och fokus. Medkänsla kan i detta sammanhang förstås som två steg. Steg ett är en förmåga att uttrycka empati dvs. förmåga att sätta sig in i personens känslor och tankar utifrån dennes perspektiv och steg två tar språng utifrån den empatiska förmågan och formulerar ett åtagande om att vilja vara personen behjälplig.

FRAMKALLANDE
Här ligger fokus på att framkalla i stället för att förmedla. Samtalsledaren behöver personens begreppsvärld för att kunna hjälpa till. MI utgår från att personen har tankar och idéer om hur den vill förändras och på vilket sätt det är möjligt (förändringsprat). Samtalsledarens uppgift är att locka fram och förstärka dessa tankar samt att tillsammans med personen utforma eventuella alternativ. Det ska vara alternativ som personen tycker är rimliga och som den vill och kan genomföra.

MI-SAMTALET
Nedan följer en modell över det motiverande samtalets fyra delar.

Kontaktskapande 
Det krävs tillit för att en samtalsledare ska kunna hjälpa en person i dennes förändringsprocess. Således inleds samtalet med relationsbyggande. Denna första process domineras av att samtalsledaren lyssnar aktivt och med empatisk förståelse, i syfte att förstå individens värderingar och mål.

Utforska 
När en tillitsfull relation är etablerad, är det dags att bestämma tema för samtalet. Samtalsledaren försöker därför ta reda på vad personen har för mål. Det är viktigt att ge utrymme åt personens eventuella egna fokus.

Framkallande
När ett mål för samtalet är formulerat följer nästa steg: framkalla. Denna process riktar tydligt framkallandet mot förändringsprat. Samtalsledaren använder sig då selektivt av kommunikationsfärdigheterna för att identifiera och locka fram personens skäl, förmåga och behov för förändring.

Beslut
Samtalsledaren hjälper individen att ta ett beslut. Eget tal om förändring förstärks. När väl ett beslut fattats av individen själv kan man gå vidare till att tala mer konkret kring en handlingsplan, eller återkoppla till tidigare skisserade handlingsalternativ.

Förändringsprat – början på förändring 
Förändringsprat är uttalanden som indikerar förändring hos individen. Det kan vara uttalande om nackdelar med nuläget eller om fördelar med förändring eller optimistiska uttalanden om sin egen förmåga eller vilja att förändra.

Exempel på öppna frågor som sannolikt leder till förändringsprat:

  • Vad är det som gör att du tycker att det är viktigt att förändra detta?
  • Om du bestämde, hur skulle du göra för att lyckas?
  • Vilka erfarenheter kan du ha nytta av i detta läge?
  • Vilka av dina egenskaper kan vara dig till hjälp i detta?
  • Vad är det som gör att du skulle vilja prioritera detta nu?
  • Vad har du redan gjort?

När samtalet domineras av förändringsprat eller då personen berättar om redan provade eller tagna steg, bör samtalsledaren formulera frågor som har större fokus på aktiverande genom så kallade nyckelfrågor.

Exempel på frågor som sannolikt leder till aktiverande förändringsprat:

  • Vad skulle kunna vara ett första steg?
  • Du har en del valmöjligheter, vad tror du att ett rimligt steg för dig är?
  • Vad är du redo att göra?
  • Vad är det första du kommer göra för att nå målet?
  • Vad tänker du göra nu?

Förändringspratet är ofta intrasslat i status quo-prat när personen överväger en förändring. Det är just det som utmärker ambivalensen. Personen upplever för- och nackdelar med den nuvarande situationen, samtidigt som personen upplever för- och nackdelar med en förändring. I dessa lägen är det viktigt att utforska, reflektera och ha fokus på förändringspratet.

Status quo-prat kan vara yttranden som ger uttryck för en vilja att inte göra något, en uttryckt oförmåga att förändra eller ett skäl till att inte göra något. Status quo-prat pekar på ickeförändring på samma sätt som förändringsprat pekar fram mot en förändring.

Vill du läsa mer om motiverande samtal? I mallen PM Motiverande samtal – ett redskap för förändring från DokuMera kan du, utöver ovanstående, läsa om kommunikationsfärdigheter, reflektioner, sammanfattningar, frågeteknik och strategier:

Läs mer om motiverande samtal »

 


Om DokuMera
Hos alla företag – stora som små – finns möjligheten att arbeta effektivare genom att använda sig av färdiga mallar. Avancerade dokument är tidsödande att upprätta samtidigt som de kräver expertkunskap för för framtagande. Och som vi alla vet: Experter kostar pengar – mycket pengar.

DokuMera har Sveriges största samling av nedladdningsbara mallar för företagandets många behov. Mallarna är framtagna i samarbete med experter inom olika områden och uppdateras kontinuerligt för att ständigt vara aktuella. Med DokuMeras expertframtagna mallar minimerar ni tidsödande arbete och frigör värdefull tid, vilket gör att ni kan fokusera på er kärnverksamhet.

Läs mer om DokuMera och se alla mallar här

 

 

Källa: Hrnytt.se, september 2020
Källa

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 9th, 2020 by admin

De 100 mest attraktiva arbetsgivarna enligt unga akademiker.

1. Google

2. Apple

3. Spotify

4. Netflix

5. IKEA

6. Microsoft

7. DICE

8. AFRY

9. Volvo Group

10. IBM

11. Northvolt

12. Ica

13. EY

14. Epiroc

15. SCA

16. Tetra Pak

17. Naturvårdsverket

18. Sandvik

19. Volvo Cars

20. LinkedIn

21. Tyréns

22. Universitet

23. Sigma

24. Unilever

25. Facebook

26. SKF

27. KPMG

28. WSP

29. Amazon

30. COWI

31. PwC

32. WWF

33. Alfa Laval

34. Billerud Korsnäs

35. Länsförsäkringar

36. Bonnier

37. Oatly

38. Uppsala Universitet

39. AstraZeneca

40. Stora Enso

41. CGI

42. Lantmännen

43. Capgemini

44. SVT

45. FN

46. Staten

47. Klarna

48. SEB

49. Serneke

50. Siemens

51. AkzoNobel

52. Försvarsmakten

53. Handelsbanken

54. Naturskyddsföreningen

55. Tieto

56. Sweco

57. Ramboll

58. Valmet

59. HSB

60. ABB

61. Arla

62. Axis

63. Regeringskansliet

64. Scania

65. Vattenfall

66. Coop

67. E.ON

68. JM

69. Green Cargo

70. NCC

71. Stockholms Stad

72. Skatteverket

73. Transportstyrelsen

74. Peab

75. Trafikverket

76. Göteborgs Stad

77. Biltema

78. H&M

79. Skanska

80. Ericsson

81. Elgiganten

82. Danske Bank

83. Telia

84. SAS

85. Länsstyrelse

86. Nordea

87. Polisen

88. SJ

89. DHL

90. Kommun

91. Saab

92. Landsting

93. Preem

94. Karolinska Universitetssjukhuset

95. Swedbank

96. Malmö Stad

97. PostNord

98. Försäkringskassan

99. Migrationsverket

100. Arbetsförmedlingen

Källa: Academic Work

Så gjordes undersökningen:
Bemanningsföretaget Academic Work har ihop med Kantar Sifo skapat ett mått på hur attraktiva arbetsgivare är bland studenter och akademiker i början av karriären. Drygt 6.000 personer deltog i den svenska delen av studien i år. Undersökningen inkluderar frågor om vad som är viktigt när man väljer arbetsgivare. Undersökningen resulterar också i en lista över de hundra mest attraktiva arbetsgivarna.

Källa: DN.se, 9 september 2020
Länk
Genomfört av: Academic Work och Kantar SIFO

Utmattningssyndrom – så hjälper du dina anställda

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 3rd, 2020 by admin

Som chef har du en viktig roll när en medarbetare börjar arbeta igen efter att ha varit sjukskriven för utmattningssyndrom. Detta ska du tänka på.

Utmattningssyndrom drabbar ofta ambitiösa högpresterande personer med höga krav på sig själva. De har en stor tilltro på sin egna förmågna och puschar sig mer än vad som är rimligt. Det är inte stressen i sig som gör att man blir sjuk då stress i sig inte är farligt utan det är brist på återhämtning under en längre period som gör en sjuk.

Återgång till arbetet
Det vanligaste efter en sjukskrivning är att man börjar jobba deltid den första tiden för att därefter stegvis trappa upp. Ofta får medarbetaren tillbaka vissa stressymtom när hen kommer tillbaka till jobbet efter en lång sjukskrivning, till exempel hjärtklappning, ångest, sömnsvårigheter och yrsel. Det behöver dock inte betyda att hen har kommit tillbaka för tidigt.

Här är du som närmsta chef oerhört viktig. Första tiden handlar det inte om att medarbetaren ska prestera, utan gradvis vänja sig vid arbetsmiljön igen. Uppmuntra till att ta ett litet steg i taget och i hens egen takt. En viss dag kanske det räcker med att komma in till kontoret och sitta vid skrivbordet. Ha regelbundna avstämningar och stäm av hur hen mår och hur det går.

“Utmattning handlar om kognitiva symptom och utmärks av trötthet. Man blir väldigt, väldigt trött och kan inte vara “mentalt aktiv” under längre perioder. Det skiljer sig ganska mycket från annan sjukdom och påverkar hela sättet att tänka kring rehabilitering.”
Sofia Skogsliden, psykolog, på Previa i Trelleborg.

Institutet för stressmedicin ISM har tagit fram råd för att hjälpa arbetsgivaren med planeringen då en medarbetare ska tillbaka till arbetet efter att ha varit sjukskriven med utmattningssyndrom:

  • Börja med enkla definierade arbetsuppgifter, väl avgränsade i tid och omfattning. Initialt kan det vara helt andra arbetsuppgifter än de ordinarie
  • En sak i sänder utan tidspress
  • Aldrig dator och mobil samtidigt
  • Lugn miljö, gärna avskild arbetsplats, helst möjligheter att stänga dörren, patienterna störs av höga ljud och för mycket intryck
  • Möjlighet att kunna avbryta arbetet för vila

Läs fler råd från ISM här

Källa Arbetarskydd.se, Previa.se, Institutet för stressmedicin ISM

 

Källa: HRnytt.se, 10 juni 2020
Länk

Kvinnor drabbas när kontoret flyttar hem – ”mer stress, sämre hälsa”

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 1st, 2020 by admin
I den brytningspunkt som coronakrisen innebär, där så många tvingas arbeta hemma av smittskyddsskäl och många företag ser behov och möjligheter att omforma morgondagens kontor är det också viktigt att ta mer hänsyn till könsskillnaderna på arbetsplatserna, menar Ulrike Rahe och hennes Chalmerskollega Holger Wallbaum, professor i hållbart byggande och vd för Furbish.

”Det kommer vara en nyckelfaktor för framgång med hänsyn till de olika uppfattningar och upplevelser om olika arbetsplatser hos män respektive kvinnor. Det finns en tydlig genusaspekt som vi ser kan vara avgörande”, menar Holger Wallbaum vars studier tillsammans med Ulrike Rahe och teamet har visat att det finns tydliga könsskillnader när det gäller arbetsmiljö i relation till hälsa och välbefinnande.

”Vi ser att kvinnor vid självuppskattning rapporterar tydligt mer stress, sämre hälsa och mer sjukfrånvaro.”

Även när det gäller den fysiska arbetsmiljön konstateras könsskillnader. Olika typer av kontor påverkar kvinnor och män olika.

”Mycket forskning om inomhusklimatet och hur detta påverkar det mänskliga välbefinnandet baseras till exempel i stor utsträckning på manliga ämnesomsättningsvärden. Nu finner ny forskning, från bland annat vårt team, att för låga kontorstemperaturer delvis har mycket negativ inverkan på kvinnor som rapporterar lägre produktivitet och kognitiv prestanda”, förklarar Ulrike Rahe.

Andra faktorer, som betydelsen av att tillhöra en miljömedveten organisation och att känna sig väl informerad om miljöpolicyn samt hur man själv kan bidra, spelar mycket större roll för kvinnor än män, visar det sig.

Forskarna ser också att det finns en hel del faror med ett ökat hemarbete hos allt fler.

”Det finns risk för ökad sjukfrånvaro, minskad produktivitet och att det inte blir lönsamt helt enkelt för företagen” menar Holger Wallbaum.

Även här finns det skillnader mellan könen som kan betyda att dagens starka trend med ökat distans- och hemarbete kan komma att anammas olika.

”Socialt sett framträder kvinnor som den grupp som är i större behov av ett socialt samband. Kvinnor är relationsbenägna och ger och får mer socialt stöd på jobbet än sina manliga kollegor som lägger större värde på teknisk utrustning och support.”

I dag finns det en växande medvetenhet om behovet av ”friska kontor”, men det är mest fokus på ”sjuka kontor”.

”De flesta genusstudier som undersöker samband mellan hälsa och fysisk kontorsmiljö har huvudsakligen fokuserat på ohälsa och negativt resultat utan att arbeta fram faktorer som kan hjälpa kvinnor och män att utveckla hälsa och välmående, det är där vi kommer in med vår kompetens och vill göra mycket mer”, säger Ulrike Rahe.

Källa: DI.se, 13 juni 2020
Länk

The future of customer experience: Personalized, white-glove service for all

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on August 28th, 2020 by admin

The future of customer service is already here. Laptops silently report impending performance issues, triggering a remote fix before the user even realizes there might be a problem. Vehicles send proactive maintenance notifications and communicate directly with manufacturers to speed up repair response when a problem occurs. The next horizon is for customer service to be completely customized to each individual: when a customer calls a contact center, the agent can pull up a profile detailing the customer’s every interaction with the company, from previous service calls to payment schedules to marketing segmentation.

Such personalized service can be compared to the “white-glove service” long associated with high-value customers and transactions. Characterized by attention to detail, convenience, speed, and emotional fulfillment, this high standard of service offers solutions, products, and services that are tailored to each customer’s specific and unique needs. It is central to a customer-first mindset and made possible by the availability of data and advanced analytics to track a customer’s individual journey in real time.

Yet very few organizations are providing this level of service today. There are two primary reasons for this. First, many believe it to be prohibitively expensive. Second, building a comprehensive customer profile requires a high level of cross-departmental visibility, which in turn necessitates enablers such as organizational structure changes and IT investments. To offer high-touch service to everyone, customer service can no longer be an isolated department; it must be tied into every business unit that interacts with the customer, including sales, marketing, product design, collections, and the front line.

The good news is that white-glove services offer a high return on investment. In fact, they present an opportunity for significant cost savings because they accelerate the resolution of contact center issues (or prevent issues altogether) and deepen customer trust and loyalty, thereby supporting retention and tailored cross-selling. And, while such services require technology investments and shifts in organizational structure, these investments and shifts will soon become mandatory as companies compete to meet customer expectations. All functions will benefit from the enterprise-wide visibility required to build comprehensive profiles of individual customers.

Implement organizational enablers

Building a mature customer service capability means building well-informed individual customer profiles—which, in turn, requires the customer service function to have visibility into the end-to-end customer journey and play a vital role in managing the customer relationship beyond simply resolving issues. To create the necessary transparency and capabilities, companies need a set of overarching, foundational interventions. Organizations can consider all these interventions from the start and pursue them at their own pace.

Facilitate cross-functional collaboration on customer data. Most organizations are unlikely to be able to meet the needs of customers in each of these three archetypes without increased collaboration and integration among the service, sales, and marketing functions, as well as significant IT support. To enable this collaboration, companies need to create feedback loops and break down silos in an effort to facilitate the transparency required to build comprehensive individual customer profiles and shepherd customers through touchpoints with the organization. For example, if customer service knows when a customer placed an order thanks to collaboration with sales, the company can reach out proactively to confirm order status and avoid shipping issues.

Build robust data and analytics capabilities. A major hurdle to building comprehensive customer profiles is establishing clean customer data. Historically, customer data is duplicated, conflicted, and fragmented across the systems and functions at most organizations. Data “sources of truth” are not always clear, and multiple systems may be able to update the same customer record. Furthermore, much customer data is unstructured and, thus, difficult to glean insight.

Building a customer-focused organization means not just implementing one system but stringing together an ecosystem of capabilities and integrating them with business processes. It requires closing the loop on the end-to-end customer journey using advanced customer relationship management (CRM) systems and continuous data curation. The maturity of the available technology, data integration, and organizational setup determines the level of personalization that an organization can provide as a starting point. And companies should establish continuous technology adoption, data-integration initiatives, and organizational restructuring to improve personalized services to customers.

When an issue does arise, functions can work together to determine the root cause of the issue and address it through process transformation and automation to ensure that the issue does not recur. For example, an insurance company was experiencing high call volumes from customers asking simple questions about account details. It used an analytics-driven root-cause analysis to determine the cause of the issue: the company was using a third-party vendor to handle its welcome packages, and customers were not receiving their welcome packets on time.

Proactive issue identification is not possible without data and analytics. Companies can use advanced analytics on available customer data to offer services or products based on the customer’s recent behavior. For example, a credit-card company may be able to use the shopping data of a customer who bought a plane ticket to provide need-based offers such as a lower foreign exchange rate on purchases in certain countries.

Implement change management. Driving company-wide change is never easy, so a change-management effort that is built around a shared purpose is crucial. Companies can start by identifying the right stakeholders, categorizing them by their level of influence and the change in their remit, and mapping them on a change-influence matrix to determine who to involve, who to engage, and who to keep in the loop. Companies need to understand the underlying mindsets that drive employee behavior to determine the right interventions, such as role-modeling and targeted capability development, and to reinforce desired behaviors. The goal is to go beyond compliance and engender true commitment to the customer experience and the organization’s ability to provide white-glove service to all.

A crucial component of change management is empowering frontline employees to resolve issues by making an appropriate offer or presenting a personalized solution. When frontline employees have the proper authority to take action based on an individual customer’s attributes, needs, and situation, they can take ownership of the interaction, determine the root cause of the issue, and equip customers with self-service tools to resolve similar issues in the future.


Customers increasingly expect every service organization to work tirelessly in the background, preventing issues before they arise; knowing when, where, and how to get in touch; and proactively reaching out where necessary. Mounting such a customer service function requires an understanding of customer needs and organizational enablers that facilitate data collection, analysis, and sharing. Organizations that get it right will continue to set the pace for peers across industries.

Source: McKinsey.com, June 22, 2020
By Rohit Agarwal, Raelyn JacobsonPaul Kline, and Maurice Obeid
Link

Toppchefen som kraschade: ”Så bränner du ut dig på 30 dagar”

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 24th, 2020 by admin

Tomas Strand, pr-vd och entreprenör, kraschade hårt. Under fyra år blev han sängliggande i en djup depression. Han förlorade sin firma, flickvän, bostad och allt hopp.

Nu, 15 år senare, har han precis gjort en ny exit och satsar på att ­förebygga utmattning hos andra.

– Att sätta höga mål för sig själv, baserade på prestation och bekräftelse av andra.
– Att aldrig ha tråkigt.
– Att inte prata med andra om sådant som är jobbigt.
– Att lägga sig sent och aldrig be om hjälp.

Publiken är ett 20-tal bekanta som tagit sig till en lokal på Södermalm i Stockholm under en regnig tisdagskväll. De är här för att ge feedback på föredraget som Tomas Strand håller tillsammans med kollegan Daniel Brodecki, grundare av Mindclub, företaget de nu driver tillsammans. En gäst räcker upp handen och säger att hon saknar något om kost – ska man krascha rejält bör man väl också antingen äta för lite eller helt fel saker?

”Ja! Bra! Skriv upp det!”, säger Tomas Strand till Daniel Brodecki, som sitter i soffan framme vid scenen.

Den omvända psykologin i föredraget använder Tomas Strand för att försöka nå dem som just nu befinner sig i ekorrhjulet. Fasen kallas ”uppvarvning” och är den första av de faser man går igenom i en utmattning. Den följs av kaos, återhämtning och nyorientering. Målet är att ta folk direkt till nyorientering, utan att passera kaos och återhämtning.

”Det svåra är att nå folk som är i uppvarvning, för man är ju inte mottaglig”, säger Tomas Strand, när vi ses en dryg vecka senare på Hotel Skeppsholmen.

Han har tagit en lång promenad hit. Att sätta den ena foten före den andra är ett av hans bästa hjälpmedel för att hålla sig själv i balans och bipolariteten i schack.

Han är en av få vd:ar inom näringslivet som ­vågat berätta öppet om sin psykiska ohälsa. I dag bär han den, inte som ett adelsmärke – det är trots allt fortfarande tungt att prata om det – men som ett barn i famnen. Ibland bråkar den, bökar och kränger, men det går att få den att sitta still långa stunder och den är hans börda oavsett vad han tycker om den.

Tomas Strand kan, nu i efterhand,konstatera att han stod på topp 2001. Han var då 31 år, drev ett framgångsrikt företag i byggbranschen samtidigt som han jobbade heltid med reklam och pluggade på juristlinjen. Han hade en schysst ­lägenhet, en ”drömtjej” och en fin dotter på åtta år. Livet bestod av jobb, fest och träning, och bakom sig hade han ett decennium av att vara högpresterande på alla fronter.

Men en bottenlös utmattningsdepression drog på mindre än en månad undan mattan för honom.

”Jag fattade inte vad det var. Jag trodde att jag hade fått en sjukdom som ingen tidigare hade haft.”

Under fyra år var Tomas Strand helt borta från det storstadsliv och nätverk av vänner och kollegor som han så framgångsrikt hade byggt upp. Han förlorade bostad, företag, jobb, flickvän och kontakten med sin dotter.

Den största delen av tiden bodde han hemma hos sina föräldrar Kerstin och Peter Strand i Strängnäs. Han tillbringade dagarna, ofta veckor i sträck, till sängs i pojkrummet med blicken fäst på väggen eller med ögonen slutna. Den antidepressiva medicin han fick hjälpte inte.

”Första halvåret var det mycket ångest. Men ­sedan var allt bara stängt. Det var som att jag inte fanns i min kropp. Hela själen stängde ned.”

”Men jag hade en återkommande dagdröm, att det skulle finnas en röd knapp bredvid sängen. Om man tryckte på den, då hade man aldrig funnits. Alltså, du behövde inte ta livet av dig, utan då hade din mamma aldrig fött dig, och ingen nära hade drabbats av ditt misslyckande. Det var min önskedröm som jag låg och tänkte på.”

Trots att utmattningssyndrom och utmattningsdepression i dag är så vanliga att de kallas folksjukdomar, drabbades Tomas Strand hårdare än de flesta. Men han hade också ovanliga förutsättningar för sin återhämtning. Hans föräldrar såg till att han fick i sig mat, att han duschade, och gjorde tålmodiga försök att få ned honom till nedervåningen eller att gå utomhus.

”De var helt fantastiska. De störde mig inte i den där bubblan jag var tvungen att vara i, för de var övertygade om att jag skulle komma tillbaka. De hade ju sett vilken kraft jag besitter, och fattade att den inte kan vara borta helt plötsligt utan att det är en fas som kommer att ebba ut.”

Det är ovanligt att hålla sig så lugn när en närstående mår dåligt.

”De gjorde inte så jättestor grej av det, trots att det var det. När de tog med mig på semester låg jag på rummet hela veckan. Då konstaterade de bara att det inte funkade.”

Helt skambefriat?
”Noll skam.”

Tre gånger började Tomas Strand må bättre, men varje gång växlade han upp för snabbt och föll ännu djupare ned i sjukdomen.

Den slutgiltiga vändningen skedde när en läkare 2004 ställde diagnosen bipolär sjukdom, det som förr kallades manodepressivitet. Tendensen att köra fullt ut på alla cylindrar under ett maniskt skov var det som höll honom sjuk – ett tillstånd som uppmuntrades av de antidepressiva medicinerna. Den vanligaste behandlingen för bipolär sjukdom är istället förebyggande, med hjälp av ­litium som dämpar både den maniska och den ­depressiva fasen av sjukdomen.

”Det blev en vändning. Sedan tog det ett år innan jag kunde tänka klart. Då lade jag upp en strategi för mig själv som jag fortfarande är imponerad över. Den har funkat perfekt.”

Strategin var att acceptera att han inte längre var samma människa och att livet måste byggas upp långsamt, i myrsteg. Han började arbeta som dörrvakt på Riche i Stockholm och arbetstränade sedan i en junior position på en pr-byrå. Skaffade en hyresrätt, träffade sin dotter varannan helg.

”Man måste lägga sig på en så låg nivå att man inte kan falla. När du känner att du är riktigt, riktigt stabil tar du ett litet kliv till och stannar där lite för länge innan du tar nästa.”

Som bipolär var han tvungen att sätta upp extra hårda regler när han därefter startade en ny pr-­byrå, den som i dag efter en sammanslagning heter Abby Priest. Att bara arbeta med ett bolag i taget och att låta bolaget växa långsamt är två av dem.

”Bipolariteten är en entreprenöriell superkraft. Men jag vågar inte ha så höga ambitioner med de bolag jag driver, för då driver jag dem dit men går under på vägen”, säger Tomas Strand.

Han använder sig av en enkelmodell för att behålla balansen – en variation av vila, rörelse och prestation, där alla är lika viktiga. Att underprestera är lika destruktivt för hans mående som att överprestera. Rörelse handlar inte enbart om motion, utan kan lika gärna vara en tågresa eller att köra bil nedcabbat – två situationer där Tomas Strand mår som bäst.

För fem år sedan berättade han för första gången om sin sjukdomstid i branschtidningen Resumé. Få i ledande position inom näringslivet vågar tala så öppet om psykisk ohälsa, trots att det är relativt vanligt förekommande.

Varför är det fortfarande tabu bland näringslivsledare?
”Det är fortfarande många män i min ålder på vd-poster och där finns det en föreställning om att man inte ska visa sig svag. Även om man ­i dag vet att det kan vara en fördel, så känner man inte så själv. Sedan är det också jobbigt att prata om det. Men jag tror att det kommer att ändras ganska snart.”

 

Han riktade en uppmaning till andra i näringslivet som mådde dåligt att kontakta honom för att få hjälp och stöd. Under åren har han haft kontakt med över 100 personer som befunnit sig i olika stadier av utmattning och depression, ibland också suicidbenägna.

”Det har varit tungt att bära, ibland gränsfall att jag orkade. Men jag sade aldrig nej.”

Det stöd som han kunnat erbjuda har känts som en droppe i havet. Med tiden har en känsla av frustration vuxit. I stället för att hjälpa vill han arbeta förebyggande. Via en podcast kom han i kontakt med Daniel Brodecki, som var med om Gott­rörakraschen som barn 1991, där SAS-flygplanet Dana Viking fick motorstopp bara minuterna ­efter att ha lyft från Arlanda och tvingades nödlanda i skogen. Under sitt vuxna liv har han fördjupat sig i begreppet ”personlig hållbarhet”. 2015 grundade han Mindclub, som bland annat erbjuder så kallade retreats där deltagarna under två dygn lär känna sig själva på djupet.

När vi träffas första gången, under sommaren i fjol, pratar Tomas Strand om Daniel Brodecki och Mindclub, men har ännu inte varit med på någon retreat själv. Ett halvår senare mejlar han och ­berättar att han beslutat sig för att sälja sin andel i Abby Priest. I stället ska han bli delägare i Mindclub, tillsammans med Oskar Kerstis, som lämnat sitt jobb som managementkonsult för att bli vd.

Vad var det som fick dig att ta steget?
”Det var två saker. Dels hade jag gått ned så mycket i prestation på jobbet i och med att jag tog in en ny vd, en kvinna som är ganska mycket yngre än jag, så jag fick inte bra balans i jobbet längre. Jag trodde att det skulle kännas skönt, men det passar inte mig att stå vid sidan som ägare, och jag kände samtidigt väldigt tydligt att hon är rätt för bolaget.”

”Den andra grejen var att jag gick på ett ­retreat själv. Jag har varit rätt skeptisk till hela ­måbra-branschen och det är svårt att hitta en bra affärsmodell i den. Men då fattade jag att det här kan göra skillnad på riktigt, om man når ut med det. Det är jag ju bra på, och kände att om jag går in i det här så har jag faktiskt chansen att bidra.”

När restriktionerna kring folksamlingar släpps ska Daniel Brodecki och Tomas Strand använda sitt föredrag till att locka kunder bland företag som vill få hållbara medarbetare. Tomas Strand använder termen ”vaccinera folk mot utmattning”.

Går det?
”Ja och nej. Bolag ska tjäna pengar, de bryr sig inte alltid om medarbetarna, men det kostar oerhört mycket pengar när folk blir sjukskrivna. Därför är detta intressant för företag. Trots att jag är bipolär tror jag faktiskt att jag hade sluppit bli sjuk om jag hade gått på ett retreat när jag var 25 år. Man måste våga släppa ’ensam är stark’. Det kan man bara uppnå i en trygg grupp med mjuka övningar som öppnar upp.”

Tanken på att dela sina innersta bördor – saker man kanske inte ens är medveten om själv – med ett 20-tal främmande människor, är avskräckande för många.

Är folk rädda för vad som ska komma fram? Att man ska känna sig tvungen att göra en drastisk förändring i sitt liv som man kanske egentligen inte vågar?
”Ja, jättemånga känner så innan. Jag skickade dit två av mina anställda som fastnat lite i sin utveckling. Båda kom tillbaka med en starkare självkänsla och nya insikter som ledde till att de sade upp sig efter en tid. Men då ska de inte vara där, vare sig för sig själva eller för bolaget.”

Pandemin har inte bara lett till att Mindclub har tvingats skjuta fram sin föreläsningsturné. ­Tomas Strand har skrivit klart den bok han börjat på långt innan krisen, som av en slump handlar om vad som händer när kritiska samhällsfunktioner slutar fungera. Publicering väntas till hösten. Men för Tomas Strand personligen har våren varit tuffare än han trodde.

Hur mår du själv idag?
”Jag hade det tufft förra våren och sommaren, det var första gången sedan jag blev frisk som jag verkligen mådde dåligt. Men det var för att jag gick ned till nästan noll i prestation när jag tog in en ny vd och fick för mycket vila. Men nu mår jag jämnbra.”

Om man ser till medicinen och modellen med prestation, vila och rörelse, vilken är viktigast för att må bra?
”Jag har kört långa perioder utan medicin, så jag kan verkligen jämföra. Om jag inte äter medicin blir modellen mycket viktigare, jag måste följa den slaviskt. Men det klarar jag inte nu när jag har min dotter, för jag tillgodoser alltid andras ­behov före mina egna. Men medicinen är inget skyddsnät. Jag skulle inte klara mig med bara medicin, utan allt det andra.”

Källa: DI.se, 22 augusti 2020
Länk

De viktigaste trenderna i styrelserummet

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on August 18th, 2020 by admin

I slutet av 2019 genomförde Admincontrol en undersökning bland styrelseledamöter (där 963 styrelseledamöter svarade) i sex länder (Sverige, Norge, Danmark, Finland, Storbritannien och Nederländerna) för att kartlägga de viktigaste trenderna, förändringarna och utmaningarna i styrelserummet.
Detta har gett oss värdefulla insikter från framstående och erfarna styrelseledamöter.
Här har vi gjort en djupdykning i feedbacken och sammanfattat några av de viktigaste resultaten:

Styrelseledamöter vill prioritera IT-säkerhet, miljö, socialt ansvar och ägarstyrning (ESG) – och anser att digitala verktyg förenklar arbetsdagen

1: IT-säkerheten måste sättas högre upp på agendan

Något av det första som slog oss var att styrelseledamöterna som svarade på undersökningen är oroade över IT-säkerheten. 50 % av respondenterna anser nämligen att säkerhet bör sättas ÄNNU högre upp på agendan i företaget de sitter i styrelsen för.Det kommer inte som någon större överraskning att styrelseledamöter är måna om säkerheten. I en alltmer digitaliserad värld, där allt från företagens ekonomi till affärsprocesser är beroende av säkra och robusta lösningar, blir hotbilden mer och mer omfattande. Cyberattackerna kommer oftare, är listigare och orsakar mer skada än tidigare. Om man inte har bra och säkra system på plats är man naturligtvis mycket mer sårbar.Vi på Admincontrol har också märkt att våra kunder har blivit mer säkerhetsfokuserade de senaste åren, och att det är fler som använder säkra plattformar, t.ex. en styrelseportal, när de kommunicerar och delar känsliga dokument.

2: Tar samhällsansvaret på allvar
En annan trend vi kan utläsa av svaren från undersökningen är att flera av styrelseledamöterna är intresserade av Environmental, Social och Governance (ESG) – dvs frågor inom miljö, socialt ansvar och ägarstyrning. Glädjande nog svarade 69 procent av styrelseledamöterna att ESG-investeringar är viktigt för företaget de representerar.

3: Mer utmanande att vara styrelseledamot
Ett annat intressant resultat i undersökningen är att hälften av de tillfrågade svarar att det har blivit mer utmanande att vara styrelseledamot de senaste åren, och de uppger att arbetsuppgifterna har blivit allt mer tidskrävande.

I en mer utmanande styrelsevardag uppger 77 procent av respondenterna att en styrelseportal förenklar arbetsuppgifterna, och 83 procent påpekar att användningen av digitala verktyg ökar säkerheten, effektiviteten och kontrollen.

Hela 73 procent av styrelseledamöterna uppger att digitaliseringen generellt har gjort företaget de representerar mer effektivt.

77 procent av respondenterna uppger att en styrelseportal förenklar arbetsuppgifterna.

Sammanfattningsvis

De flesta styrelser är oroade över IT-säkerheten, och det bör flyttas ännu högre upp på agendan tillsammans med ESG. I en mer krävande och utmanande vardag är det vitalt att ha rätt digitala hjälpmedel och lösningar på plats för att trygga säkerheten, öka effektiviteten samt att digital kompetens även säkerställs i styrelserummet, bland ledamöterna. 

Källa: epost.realtid.se, augusti 2020
Länk 
Mer om Admincontroll här

Så överlever du på jobbet efter semestern

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 13th, 2020 by admin

Att slita sig från hängmattan är sällan helt enkelt. Extra jobbigt kan det vara om anledningen är att du ska återgå till jobbet. Här är experternas råd för att överleva den första tiden på arbetet – och vad du ska undvika.

Ångest, stress och nedstämdhet. I takt med att semestern går mot sitt slut drabbas flera människor av dessa känslor. Andra ser i stället fram emot att få återgå till sina rutiner.

Oavsett kan det alltid vara bra att preppa inför jobbstarten. Ett första steg är att mentalt förbereda dig. Det räcker att du gör det cirka två dagar innan, tipsar Per Johnsson som är universitetslektor i psykologi vid Lunds universitet.

– Det kanske låter krångligt, men låt tanken förbereda dig inför jobbet. Till exempel kan du planera vad du ska göra första dagen. Du kan också tänka på vilken tid du måste gå upp på morgonen, säger han.

Det sistnämnda harvisat sig vara effektivt. Så fort hjärnan är inställd på att vakna en viss tid förbereder sig kroppen. Det är bland annat därför flera av oss vaknar några minuter innan alarmet ringer.

Dessutom kan kläder hjälpa dig att komma i rätt humör, berättar Giorgio Grossi som är psykoterapeut på Stressmottagningen i Stockholm.

– Om du vill förbereda dig inför jobbstarten kan du välja kläder redan kvällen innan. Det är lätt hänt att vi går runt i mjukiskläder om vi arbetar hemifrån, men risken med det är att vi blir passiviserade. Ett sätt att hålla dig mentalt aktiv är att byta kläder, säger han.

Är mejlinkorgen fylld med post? Har du glömt bort ditt lösenord? Försök att bara hålla huvudet över vattnet den första veckan. I själva verket är det helt normalt att hjärnan behöver några dagar för att återupplivas.

– Har du kopplat av mycket på semestern blir du trött av att börja jobba. Tyvärr är det många som inte accepterar det och tycker de borde klara av mer. Men egentligen ska du tillåta dig själv att må som du gör, säger Per Johnsson.

Han tillägger:

– Pressa inte dig själv att till exempel beta av hela mejlinkorgen på en gång. Men skjut inte heller upp för mycket på framtiden. Sanningen är att det tar mycket energi att skjuta upp saker. Oftast skapar det ännu mer stress.

Det bästa äratt helt enkelt mjukstarta. Bestäm till exempel att du ska återgå i tjänst på en onsdag. På så sätt har du bara två dagar att jobba – innan det är dags för helgen. Dessutom kan du sätta upp som mål att ha ”randiga” dagar. Inom psykologin innebär det att du skapar en balans mellan aktiviteter och återhämtning.

– Det är inte så dumt att tänka på vanliga skollektioner, som oftast varar i 40 eller 45 minuter. Efter det tar du en paus och vilar upp dig, säger Giorgio Grossi.

Återhämtningen ser olika ut beroende på vad du jobbar med. Om yrket är mentalt krävande behöver du låta hjärnan vila, till exempel ta en bensträckare. Den som i stället har ett fysiskt jobb, såsom byggnadsarbetare, behöver låta kroppen vila. Om det är ont om tid är tio minuter bättre än ingen rast alls.

– Dock ska du undvika att ta en tupplur. Många som är stressade eller oroliga har svårt att sova lugnt hela natten. Då är det bra att förlänga den vakna tiden och lägga dig i sängen först när du är riktigt trött, säger Giorgio Grossi.

Mår du fortfarandedåligt efter några veckor? I så fall kan det vara dags att ta en titt i spegeln.

– Fundera på om det här verkligen är rätt jobb för dig. Till exempel kanske du vantrivs med chefen eller kollegorna. Det kan även vara något i hemmet som tar all din kraft. I coronatider har vi vant oss vid att arbeta själva och vara lite självupptagna. I ett sånt här läge kan det dock vara bra att kontakta kollegorna och se om du kan få hjälp med till exempel uppgifterna, säger Per Johnsson.

Fakta. Att tänka på inför jobbstarten

1. Förbered dig mentalt 

Att tänka på jobbet under hela semestern är sällan bra, då din återhämtning kan försämras. Däremot kan det vara klokt att förbereda dig åtminstone en eller två dagar innan. Till exempel kan du bestämma vilken tid du ska gå upp eller hur du ska lägga upp arbetsuppgifterna på bästa sätt.

 

2. Klä dig 

Ett ytterligare knep för att förbereda hjärnan är att välja kläder. Att regelbundet byta kläder håller oss dels mentalt aktiva, men likaså kan det bidra till att vi känner oss professionella – trots att vissa av oss jobbar hemifrån.

 

3. Tillåt dig själv att må som du gör 

Känner du dig slö den första tiden på jobbet? Det är fullt normalt, speciellt om du har haft en lugn semester. Av samma anledning brukar vissa återgå i tjänst på en onsdag. Var snäll mot dig själv och försök att inte pressa dig själv.

 

4. Planera randiga dagar 

Med det menas att skapa en balans mellan återhämtning och aktiviteter. Bestäm att du ska sitta ett visst antal minuter och arbeta fokuserat. Efter det tar du en paus.

 

Om yrket är mentalt krävande behöver du låta hjärnan vila, till exempel ta en bensträckare. Den som i stället har ett fysiskt jobb, såsom byggnadsarbetare, behöver låta kroppen vila.

 

Källa: Giorgio Grossi och Per Johnsson

 

Källa: DN.se, augusti 2020
Av: Raffaela Lindström
Länk

Börschefers privatliv angår aktieägarna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on August 10th, 2020 by admin
Skulle du köpa aktier i ett företag där vd:n kan misstänkas vara en tvångsmässig lögnare privat?

En ny bok med bäring på ett stort svenskt börsbolag visar på faran i att bländas av karismatiska företagsledare. Vd:n ska till exempel ha tillsatt en kompis till en hög chefspost trots att det fanns bättre lämpade kandidater.

Så sent som för ett par veckor sedan sparkades McDonald’s vd Stephen Easterbrook efter ett förhållande med en anställd, något som bröt mot företagets policy. För många år sedan träffade jag en förvaltare som helt hade slutat att ta personliga möten med vd:ar. Orsaken var att han alldeles för många gånger blivit så påverkad av direktörernas utstrålning att det grumlat omdömet och lett till misslyckade investeringar.

”En charmig vd är i princip omöjlig att stå emot”, suckade han.

En vd i ett stort börsbolag är i dag inte bara verksamhetschef utan också varumärkets främsta ansikte utåt, ett slags maskot som helst ska vara både siffersnille och estradör på en global arena. Men vad du ser hos en vd är inte alltid vad du får. En intressant studie i detta fenomen utgör boken ”En halv man” som kommit ut under hösten. Där skildrar den ensamstående läraren Åsa Ahlund sitt mångåriga förhållande med en hyllad svensk företagsledare, som i boken fått det fingerade namnet ”Anders”.

Två saker bör påpekas direkt: för det första är denna typ av bok per definition en partsinlaga där bara ena sidan får komma till tals. I alla mänskliga relationer finns minst två lika giltiga versioner. Trovärdigheten stärks dock av att stora delar av innehållet i boken vilar på en mycket omfattande sms-trafik.

Datum och händelser stämmer också, så långt Di kunnat kontrollera, med verkliga skeenden i de aktuella företagen. För det andra är ett trassligt privatliv, även utomäktenskapliga affärer, knappast unikt eller på något sätt olagligt. Det behöver inte betyda att vederbörande inte sköter sitt jobb på ett fläckfritt sätt. Det går att argumentera för att denna typ av uppgifter faller inom ramen för skvaller och borde stanna där.

Men det som kommer fram i ”En halv man” väcker allvarliga frågor om företagsledarens omdöme även i jobbsammanhang. Enligt boken berättar han exempelvis för Åsa Ahlund att han är på väg att byta jobb, något som mycket väl skulle kunna utgöra ett så kallat obehörigt röjande av insiderinformation, ett brott med fängelse i straffskalan.

”Anders” medger också enligt Åsa Ahlund att han tillsatt en kompis till en hög chefspost trots att det fanns bättre lämpade kandidater. Och han ger sin älskarinna nycklarna till sin tidigare arbetsgivares representationsvåning, ett misstänkt missbruk av aktieägarnas resurser för privata ändamål.

Det är uppgifter som en ansvarsfull styrelse inte bara kan vifta bort. Den fråga som borde gro hos en samvetsgrann styrelseledamot är: har ”Anders” även vid andra tillfällen handskats vårdslöst med insiderinformation eller företagets tillgångar?”

En knivigare, men ändå relevant fråga, handlar om karaktär. Hur sannolikt är det att en person som, om man ska tro boken, lever ett dubbelliv baserat på en strid ström av lögner, får en perfekt kalibrerad moralkompass så fort han kliver in genom dörren till vd-rummet? En individ som tar den typen av risker är också en tacksam måltavla för olika typer av utpressning, i värsta fall från främmande makt.

Att en vd:s privatliv i högsta grad kan bli en fråga för styrelse, ägare och aktiemarknad finns det gott om exempel på.

Så sent som för ett par veckor sedan sparkades McDonald’s vd Stephen Easterbrook efter ett förhållande med en anställd, något som bröt mot företagets policy. Renault och Nissan-bossen Carlos Ghosn dramatiska fall från stjärna till utpekad skurk handlar delvis om att han blandat ihop företagets pengar med sina egna.

Hur bolaget bör förhålla sig till uppgifterna om ”Anders” är upp till hans styrelse att avgöra. För alla andra är ”En halv man” en nyttig lektion i vikten av att inte hänga upp sina uppfattningar om företag för mycket på enskilda personer.

Vd:ar är inte robotar utan människor med styrkor och brister som alla andra. Ett skäl så gott som något att ägna lika mycket tid åt att plöja årsredovisningar som att lyssna på färgstarka företagsledare. Visst kan även siffror ljuga ibland, men eftersmaken blir inte lika bitter.

Källa: DI.se, 10 augusti 2020