Finding the balance in leadership styles

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 17th, 2020 by admin
In today’s complex, uncertain and fast-paced business environment, it is tempting to simply react to the latest issue and manage what is. The best leaders, however, in addition to reacting to the current situation, are able to create something new. What often separates the best leaders is their ability to be visionary and creative, not just vigilant and reactive. Rather than react to situations and manage what is, visionary leaders—ones who bring a broader awareness and ability to show up with a sense of humanity—focus on creating what is not, but what should be, in service of a greater purpose. Sadly, a recent study* shows that 80 percent of executives today operate from a reactive state of mind.

To meet the numerous challenges of the increasingly complex business landscape, we must create opportunities to be nimble and fluid with our approach; this means going beyond predictive, analytical ways of working (flow charts and hypothesis-driven problem solving) and embracing more discovery and experimentation.

There is good news: We can train creative competencies, and, according to a recent study, women tend to naturally operate from a more creative state of mind. They are more purposeful, system aware and relational in their leadership. Still, at most firms, women are expected to conform to the dominant patriarchal style, thereby limiting their range. Research led by Bart Wille of the University of Antwerp, which included 600 top-level executives (143 women) and 52,000 non-executives (17,643 women), shows women—as they get more senior—tend to conform and be rewarded to fit into this male-centric style of leadership.

For example, an executive was named president of her firm’s fastest-growing business unit. After a recent merger, which involved a complicated IT transformation, several issues had arisen. A meeting to discuss these problems quickly grew contentious.

Rather than exchange in a debate that would likely not lead to a resolution, the executive took time after the meeting with her coach so she could better understand how to focus on the issues they were actually trying to solve. The coach helped her by asking her to replay the meeting. She reflected on the initial exchange and considered the IT lead’s point of view and challenges. Through this process, she became aware of assumptions she was making, saw the bigger system at play and new perspectives that could be considered. She then identified a series of actions she and her team could experiment with in service of helping customers live better lives—the ultimate mission that guided the merger.

At the end of the session, the executive said to her coach, “I used to be so relational and that was my strength to engage teams; I am finding myself more reactive, directive, protecting and controlling. I do not like who I am becoming.”

Her experience isn’t unique. But creative competencies can be developed and practiced by both women and men:

  1. Pause to create space for reflection, listening and awareness.
  2. Develop a vision rooted in purpose to create alignment on direction of where we are heading (not a known destination).
  3. Radically reframe the questions we ask to open new perspectives, curiosity and discovery; even invite opposition to generate creative dialogue.
  4. Embrace our ignorance, let go of our need to know the answer and listen for what information is emerging.
  5. Experiment with a willingness to fail and learn.

In our research, we identified the top nine leadership behaviors deemed most important for organizational performance in the future. Of these, women were rated as applying more in the creative areas of people development, authentic role-modeling, rewards and expectations, effective communications, and participative decision-making. Men only scored higher on applying reactive behaviors such as individual action and control and correct. Yet, the number of women in executive leadership roles is still eclipsed by men.

It’s not just about only women leading, but creating an environment where male counterparts are invited to embrace a more creative approach. This doesn’t negate the need and relevancy of reactive approaches, but rather offers a balance to the type of leadership style that continues to dominate the business world.

Today’s complex business world needs leaders—men and women—who operate with a creative structure of mind and who are able to lean into the chaos, inspire their teams, experiment with a willingness to fail, and deliver results in the face of adversity and constant change.


Så dåligt mår din chef

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on February 12th, 2020 by admin

Chefer mår allt sämre. Långtidssjukskrivningarna för psykisk ohälsa har ökat dramatiskt senaste sex åren.

– En chef ska ständigt vara tillgänglig och sedan sitter de och skyfflar mejl på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger, organisationskonsult på Previa.

Trenden är tydlig, chefsrollen blir mer pressad, åtminstone om man ska tro frekvensen av sjukskrivningar. Mellan 2014 och 2019 har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa nästan tredubblats, enligt företagshälsovårdsföretaget Previas studie bland 12.300 chefer.

– Ökningen som vi ser är ganska dramatisk, säger Lennart Sohlberg, analytiker på Previa.

Och den har ändrat karaktär. Korttidsfrånvaron har snarast minskat medan långtidsfrånvaron skjutit i höjden, ofta till följd av psykosociala orsaker. Allra värst är det för kvinnliga chefer, vilket enligt Lena-Karin Allinger hänger ihop med att de oftare chefar i den offentliga sektorn där personalgrupperna är större. Problemet med att chefernas korttidsfrånvaro är relativt låg, är att varningsflaggorna då inte syns. Att en medarbetare borta många kortare perioder fungerar ofta som en varningsklocka.

En typisk chefsdag är fylld av möten.
– Sedan får man hantera de andra uppgifterna på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger.

I takt med att många företag bantar den administrativa personalen, så landar de uppgifterna hos cheferna, vilket skapar stress och en känsla av att tappa kontrollen.

Fortfarande är chefer mindre långtidssjukskrivna än medarbetarna. Fokus i sjukskrivningsdebatten har därför mest kommit att handla om ickecheferna. Men vem tar hand om chefen?

Chefer som mår dåligt riskerar dessutom ge en spiraleffekt. Underlydande som har en chef som inte är närvarande kan spilla över på personalen i stort, i form av ökad ohälsa.

Källa:, 12 februari 2020

Var tycker svenskar är det viktigaste i arbetsmiljön? Vet du, eller tror du att du vet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 7th, 2020 by admin

Enligt en undersökning av SIFO (på uppdrag av Randstad) är det viktigaste:
– Trevliga kollegor, 45%
– Bra ledarskap, 41%
– Arbetstider, 40%
– Trygg anställning, 31%

Du kan ladda ner den fullständiga rapporten här.

Kvinnor kränks oftare vid jobbintervjuer

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 7th, 2020 by admin

En kvinna av fem har utsatts för kränkande frågor när de gått på anställningsintervju.

Det är tre gånger vanliga att kvinnor får kränkande och närgångna frågor under intervjuerna än att män får det. Det visar en undersökning som bemanningsföretaget Randstad låtit SIFO göra.

Läs mer om hela undersökningen här.

How to develop soft skills

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Leadership / Ledarskap on February 5th, 2020 by admin
As automation and artificial intelligence dramatically change the nature of work, employees must fine tune the social and emotional abilities machines cannot master. To encourage this behavior, employers must adjust the ways they assess, educate, train and reward their workforce on soft skills such as collaboration, communication and critical thinking.
Our previous post demonstrated the value of developing and rewarding soft skills, considering the impact of automation and AI on the workplace of the future. But what exactly are soft skills, and how can organizations meet these needs?

What are soft skills?
Soft skills, which are commonly defined as non-technical skills that enable someone to interact effectively and harmoniously with others, are vital to organizations and can impact culture, mindsets, leadership, attitudes and behaviors. These skills fall into the following categories:

  1. Advanced communication and negotiation skills
  2. Interpersonal skills and empathy
  3. Leadership and management skills
  4. Entrepreneurship and initiative-taking
  5. Adaptability and continuous learning skills
  6. Teaching and training skills

A key difference among today’s large-scale skill shift and those in the past—including the transformative transition from agriculture to manufacturing—is the urgency for workers who exhibit these capabilities.

Reskilling at scale is a concern and priority for 80 percent of C-suite executives worldwide, according to a McKinsey survey. Reskilling significant portions of the workforce within the next 5-10 years will be required—tens of millions of mid-career, middle-age workers, particularly in advanced economies—with the development of soft skills a key element.

How can organizations facilitate reskilling?
Developing required soft skills and ensuring employees, and in turn organizations, are set up for success isn’t as simple as popping in a training video. Instead, companies must change their employees’ processes and behaviors—a much harder task.

Assessment is an important first step. Sizing the soft skill gap proves particularly challenging, since they typically lack systematic evaluation and certification mechanisms. HR departments must be equipped with a framework that codifies soft skills and defines their respective evaluation criteria.

For example, several European firms are employing “stepping stone” initiatives to build a digital platform to help workers evaluate their soft skills, know their strengths and development needs, gain access to specific trainings, and get certified.

Effective reskilling requires blended learning journeys that mix traditional learning, including training, digital courses and job aids, with nontraditional methods, such as peer coaching. One retail giant has distributed over 17,000 virtual reality headsets that immerse employees in unfamiliar situations, such as their first Black Friday sales day, and is training them in new tech, soft skills and compliance.

People naturally operate based on incentives—they do what is rewarded. To encourage people to not only begin their soft skill learning journey but to continue with it, rewards and incentives are critical. One large advisory firm has recently implemented a series of digital badges to reward people who complete certain training sessions. Much like the progression of belts provided to martial artists, these badges serve as public recognition for others that the trainee is becoming an expert in a certain topic, thereby encouraging employees to further invest in key skills.

Given the critical need for soft skills now and in the future, training current employees is not enough. It is also crucial to ensure that new talent coming in the door is ready with the most critical skills on day one. Recruiting for soft skills can be tricky, but it generally involves structured interviews which elicit responses that include details about one’s past work and life experiences that contribute to who they are today, or situational judgment tests whereby the interviewer puts the candidate in a specific hypothetical scenario and asks how he or she would deal with it.

Employers providing soft skills training report positive impacts on their workforce, including higher productivity and improved results. As today’s skill shift accelerates, it is essential that organizations enhance and expand development initiatives for business longevity.


Proffsen tipsar: Tre steg för att lyckas i löneförhandlingen

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 3rd, 2020 by admin

Är det dags att prata lön med din chef? Många drömmer om mer pengar i lönekuvertet, men hur ska du övertyga chefen att du är värd det? Vad är ens giltigt att begära?

Här är bästa tipsen från fyra personalchefer och fackliga förhandlingsproffs om hur du lyckas med ditt lönesamtal.

Vad du bör tänka på – och klassiska misstaget du absolut ska undvika.

Ett nytt år har börjat och för många betyder det att det återigen är dags för lönesamtal. Motsvarar dina prestationer en lönepåökning? Tycker du att det är svårt att diskutera lönen med chefen?

Lönen ska bland annat spegla din erfarenhet, prestation och resultatet av ditt arbete. Men hur ska du bevisa för chefen att ditt arbete motsvarar en högre lön? Så här gör du för att gå nöjd ut ur lönesamtalet.

1. Före mötet: Förbered dig
Det självklara, första, steget är att du förbereder dig ordentligt. Men vad gör du om chefen knackar dig på axeln och vill ha lönesamtalet om tio minuter?

– Då är det bättre att förklara för chefen att du vill kunna förbereda dig. Be om att få några dagar på dig, säger Camilla Frankelius, förhandlingschef på fackförbundet Sveriges ingenjörer.

Sätt dig ned och fundera på det gångna året. Blicka bakåt och skriv ner vad du har gjort på jobbet. Har du varit extra skicklig inom något område? Har du fått fler arbetsuppgifter som förtjänar en högre lön?

Viktigt att komma i håg är att sätta igång i tid. Nästa steg är att skriva ned dina prestationer i punktform. Men du behöver göra mer än att knåpa ihop listan.

Du måste kunna lyfta dina argument muntligt också. För att lyckas med det ska du lämna känslorna hemma. Det räcker sällan med att påstå att du gör ett bra jobb. I själva verket behöver du bygga upp argumenten med fakta.

– Om du är oförberedd och saknar fakta i dina argument riskerar du att börja använda dig av känslor. Det är bättre att ha förberett sig, säger Anna Wenner, som är personalchef på byggkoncernen Skanska Sverige.

Att prata lön kan kännas jobbigt och nervöst. Om du är en av de som känner så är dagarna före lönesamtalet ett bra tillfälle för att öva. Till din hjälp kan du ha din sambo, en vän – eller till och med hunden.

– Prata med dem och berätta om vilken bra medarbetare du är. Förhoppningsvis känns det lite lättare att framhäva dig själv efteråt, tipsar Camilla Frankelius

Nästa steg är att ta reda på löneläget. Vad är en rimlig lön på din arbetsplats? Ta hjälp av lönestatistiken. Oftast har facket koll på siffrorna. Till exempel kan du ta fram statistik över personer med samma utbildning och examensår. Därefter kan du kolla på hur löneläget ser ut för kollegor i branschen.

– Lämna inte lönesamtalet förrän du har fått prata siffror med chefen. Det gäller att vara saklig och ha ett underbyggt löneanspråk. Annars tycker chefen att du är uppe i det blå, säger Camilla Frankelius.

2. Under mötet: Var saklig
Nu är det dags att lägga alla korten på bordet. En bra start på samtalet är om ni kan enas om det mest grundläggande. Börja med att bocka av frågan: Har jag förbättrat mitt arbete under året?

Vi utgår ifrån att chefen håller med om att du har gjort framsteg. I så fall är det enklare att fortsätta prata om lönen. Men vad händer om chefen inte tycker att du har förbättrat ditt arbete?

– Då är det upp till chefen att förklara varför. Med det menas att chefen ska ge exempel och råd på hur då går vidare, säger Göran Arrius, ordförande på den fackliga centralorganisationen Sveriges akademiker, även förkortat Saco.

Kom i håg att vara saklig. Det gäller även att vara lyhörd på chefens synpunkter. Trots allt ska ni komma fram till en gemensam lösning. Därför är det även viktigt att chefen tar sitt ansvar. Det gör chefen genom att komma förberedd till lönesamtalet.

– Det är chefens ansvar att se till att mötet blir bra. Det gör chefen genom att lägga tillräckligt med tid på ert möte, och vara tydlig och rak i sin kommunikation, säger Anna Wenner.

I värsta fall kanske du inte får den löneökningen du hade förväntat dig. Då gäller det att försöka förstå varför. Sedan får du ta ställning. Viktigt är att inte heller stirra dig blind på lönen. Trots allt kanske du trivs på jobbet.

Vissa gånger pekar arbetsgivaren på att det finns alldeles för lite pengar. Till exempel kan ett argument vara att potten måste räcka för alla medarbetare.

– Om du tycker att du är värd en större del av potten gäller det att verkligen kunna bevisa det. Vässa på argumenten och förklara varför du är värd det. Även om en verksamhet behöver spara pengar kan det vara så att du har ansträngt dig extra mycket, säger Anna Wenner.

Dock kan det vara svårt för chefen att spräcka budgeten. I så fall kan det vara en fråga som borde tas med chefens chef.

– Chefen kan ju gå till sin chef och försöka att begära en större pott för sin avdelning, säger Anna Wenner.

Ett alternativ kan vara att hitta en kompromiss. Chefen kanske tycker att du förtjänar en högre lön, men inte lika hög som ditt förslag.

– Det är mänskligt att agera i affekt, men försök att undvika det. Ge dig själv tiden att fundera på vad du behöver hjälp med för att förbättras i ditt arbete, säger Helena Sjöberg, personalchef på Microsoft Sverige.

Vissa gånger kan det finnas skäl att stå på sig. Det gäller till exempel om din lön är betydligt lägre än genomsnittet i branschen. Likaså kan du ha fastnat på en låg ingångslön, som borde justeras.

– Om det är omöjligt att enas är det bättre att ni avbryter lönesamtalet. Försök att hitta nya argument och boka in ett nytt möte med chefen, säger Anna Wenner.

Dock finns det ett klassiskt misstag att undvika:

– Vissa går in i samtalet och säger att kollegorna X och Y tjänar mer. Det är omöjligt som chef att besvara. Det kan handla om skillnader i både prestationer och erfarenheter. Fokusera i stället på den överblickande nivån, såsom branschen i stort, säger Anna Wenner.

3. Efter mötet
Förhoppningsvis lämnade du lönesamtalet med lätta fotsteg. Om mötet känns osäkert eller förvirrande kan du behöva stanna upp. Fråga dig själv om du förstod chefens argument. Annars är det upp till denne att utveckla dem för dig.

Som chef kan du också visa att du bryr dig. Framför allt om medarbetaren blev tydligt besviken av lönesamtalet. Till exempel kan personen ha haft väldigt höga förväntningar, som inte uppfylldes.

– I så fall är det läge att boka in ett uppföljningsmöte. Som chef kan du fråga medarbetaren vad den behöver för att fortsätta att utvecklas, säger Helena Sjöberg.

Hur går du vidare efter lönesamtalet? Om du fortfarande önskar få en högre lön? Om lönen är viktig för dig har du två alternativ.

Det ena är att stanna kvar i tjänsten.

Under den kommande tiden får du ge järnet och försöka att utvecklas. Det utifrån målen som du och chefen bestämde under lönesamtalet. Nästa gång du har ett lönesamtal kan du peka på målen. Om du har uppnått dem kan det vara dags för ett lönepåslag.

Det andra alternativet är att testa dina vingar.

Antigen byter du tjänst inom företaget eller så byter du jobb helt och hållet. I genomsnitt byter svenskar jobb var femte år, enligt siffror från Statistiska centralbyrån (SCB).

– Det absolut bästa sättet att höja lönen på är att byta jobb. Det ger störst effekt. Dock är det långt ifrån alla som värderar lönen högst. Arbetstider, kollegor eller pensionsförmåner är också viktiga, säger Camilla Frankelius.

Källa:, 3 februari 2020

Stressigt att vara sjukligt uttråkad

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on January 28th, 2020 by admin

Att ha för lite att göra på jobbet kan leda till utmattningssyndrom och depression. Anki Udd blev sjukskriven på grund av sin understimulerande arbetsplats.

”Man är så uttråkad och understimulerad att en allvarlig stress uppstår”, säger hon.

Som att bli utbränd, fast på det tråkiga viset. Så beskrivs ibland fenomenet att bli sjuk på jobbet genom att ha för få arbetsuppgifter eller för lite meningsfulla saker att göra.

Anki Udd är en av dem som drabbats av utmattningssyndrom till följd av understimulans, så kallad ”bore out”. Hon blev sjukskriven för sina utmattningssymptom och sin depression som berodde på att hon inte hade tillräckligt med arbetsuppgifter. Anki Udd blev sjukskriven på grund av sin understimulerande arbetsplats.

”Det var en känsla av att plötsligt bli osynliggjord och värdelös som ledde till stress, obehag och depression”, säger hon.

Arbetssituationen gjorde att hon började tvivla på sig själv och sin kompetens. Anki Udd tycker att fler borde prata om fenomenet så att medvetenheten ökar.

”Bore out kan vara skamligt, särskilt i dagens arbetsliv där de flesta pratar om för högt tempo. Det är lätt att man skulbelägger sig själv”, säger Anki Udd.

Idag arbetar Anki Udd som ledarskapsutvecklare på fackförbundet Ledarna. Hon tycker att en bra ledning bör vara intresserad av att ha nytta av sina medarbetare.

”Det är en resurs. Att inte utnyttja den är kostnadseffektivt korkat”, säger hon.

Ett av de mest omskrivna exemplen på ”bore out” var i Frankrike där en 44-årig man 2015 stämde sin arbetsgivare, en parfymtillverkare, på motsvarande 3,8 Mkr. Han hävdade att han haft så få meningsfulla arbetsuppgifter att göra i fyra års tid att han hamnade i en depression.

”Jag nedsteg i helvetet”, kommenterade mannen till The Guardian i samband med stämningen, som han senare förlorade. I stället tvingades han betala närmare 10 000 kronor till sin forna arbetsgivare för ärekränkning eftersom domstolen menade att mannen inte kunde bevisa att hans sviktade hälsa var relaterat till arbetet.

Men trots det nedslående exemplet ovan är fenomenet på riktigt och en diagnos som tyvärr existerar i arbetslivet.

Markus Hällgren är professor i företagsekonomi på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Han har forskat om fenomenet tristess och hur det påverkar organisationer.

”Alla upplever tristess någon gång ibland. Det är inget konstigt, men det kan få jättestora ekonomiska konsekvenser för företag, organisationer och hela samhället om det är långdraget”, säger han.

Enligt honom är det viktigt med mellanrutiner, som att fira födelsedagar med tårta eller ta kaffepauser med kollegor och gå på afterworks, för att motverka tristess. Markus Hällgren är kritisk till arbetsgivare som till exempel tar bort eller tar betalt för kaffe.

”Det är väldigt kortsiktigt. Kaffeautomaten kan vara otroligt viktig för hur människor relaterar till, bryr sig om och hjälper varandra”, säger han.

För att de anställda inte ska bli uttråkade och tappa motivation bör chefer se till att initiera och hålla mellanrutiner vid liv samt vara noga med sitt sätt att uttrycka sig.

”Chefer bör vara ofantligt tydliga med att arbetsuppgifterna som de anställda gör är viktiga och se till att alla är med på den båten”, säger Markus Hällgren.

Anki Udd blev frisk med hjälp av medicin, terapi och träning. Hennes första råd för att undvika ”bore out” är att prata om sina arbetsuppgifter med sin chef, trots rädslan att ens anställning ska verka överflödig. Om man känner sin organisation väl kan en annan lösning vara att avlasta sina kollegor. Om det inte fungerar kan det vara värt att leta efter nya jobb.

”Det är något sjukt i organisationen när sånt här inträffar. Sök dig därifrån, för din egen hälsas skull”, säger Anki Udd.


Källa:, 18 januari 2020



Ny forskningsrapport: Så fattar VD:ar mer lönsamma beslut

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 15th, 2020 by admin

Schablonbilden av en bolags-vd som en beräknande, egoistisk och känslokall person har visst stöd i nationalekonomin, där vinstmaximering och strikt rationellt agerande ofta framhålls som nödvändiga egenskaper för framgång.

Men hur sann är vd-bilden av Gordon Gekko, Bobby Axelrod och J.R. Ewing egentligen?

Inte särskilt, enligt en ny SNS-rapport baserad på en studie i Kina.

Jerker Holm, professor i nationalekonomi vid Lunds universitet, konstaterar att företagsledares strategiska beslut är ett svårstuderat ämne. Vd:ar är upptagna personer som har lite tid över för ekonomiska experiment, och det är heller inte oproblematiskt att i efterhand analysera beslut där inte vem som helst tillåts ta del av känslig bakgrundsinformation. Ofta är också fonden bakom ett strategiskt viktigt beslut en så komplicerad bild av omständigheter och förutsättningar att den helt enkelt är omöjlig att koka ner till jämförbar materia.

För att få en bild av hur vd:ar tänker har Jerker Holm och två forskarkollegor genomfört en studie i Shanghai och Wenzhou i Kina, där 200 vd:ar från konkurrensutsatta privatägda företag rekryterades. Vd:arna ställdes inför tre klassiska spelteorietiska situationer eller spel, där de fick ta ställning till att samarbeta eller exploatera, eller att välja en aggressiv eller defensiv linje för att lösa de hypotetiska problemen.

Vd:arnas resultat jämfördes sedan med en kontrollgrupp med 200 personer, som till sin sammansättning liknade vd-gruppen med avseende på kön, ålder, utbildning och bostad. Grupperna ombads dessutom att att gissa hur andra inom samma grupp skulle välja, det vill säga att man mätte förväntningarna på hur den i allt väsentligt liknande motparten skulle agera i samma situation.

Till bilden hör dessutom att såväl vd:arna som kontrollpersonerna hade möjlighet att tjäna ganska mycket pengar på spelen. De ersattes för i snitt 20 minuters jobb med en summa som motsvarade en timlön på 1.000 kronor – men totalsummen var helt beroende på vilka strategiska val de gjorde och hur framgångsrika de blev. Detta som ett sätt att mäta effektiviteten. Vissa gick således därifrån med en rejäl slant samtidigt som andra lämnade tomhänta.

Resultaten förbluffade forskarna.

”I samtliga formuleringar av spelen ser man att vd:arna genomgående valde att samarbeta mer och exploatera mindre än kontrollgruppen. De var mindre aggressiva i sina val jämfört med kontrollgruppen,” säger Jerker Holm.

Skillnaderna i vart och ett av de tre spelen var statistiskt signifikanta.

När det gäller vd:arnas förväntningar på motparten så var företagsledaren dessutom mer benägen än kontrollgruppen att förvänta sig ett icke-aggressivt beteende från motspelaren. Resultaten visar alltså ett beteende och ett beslutsfattande som går rakt på tvärs med stereotypen av den offensive och hänsynslöse företagsledaren.

Det var, intressant nog, också signifikanta skillnader mellan hur mycket pengar de olika grupperna tjänade på spelen:

”Om man matchar grupperna mot varandra så tjänade vd:arna genomgående väldigt mycket mer på att samarbeta och på att välja icke-aggressiva strategier. Faktiskt tjänade vd:arna betydligt mer i samtliga tre spel”, säger Jerker Holm som tillstår att han förvånades över resultaten av studien.

”Det intressantaste tycker jag är just effektiviteten och att den i någon bemärkelse kommer sig av det vi kallar för icke-rationaliteten. Det är så genomgående. Det förvånade oss att det var så tydliga resultat.”

Att studien genomfördes just i Kina beror på flera skäl och Jerker Holm medger att det kan finnas kulturellt betingade skillnader som kan tänkas påverka försökspersonernas val. Samtidigt finns det också stora likheter. Alla företagsledare ställs inför samma utmaningar när det kommer till att organisera resurser, samordna beslut, samarbeta under olika slags osäkerhet och konkurrera, framhåller han.

Lars G Nordström, näringslivsnestor med en lång bankbakgrund och nuvarande styrelseordförande i Vattenfall, uppskattar att studien bidrar till att motverka vrångbilden av den verkställande direktören.

”Men jag kan inte säga att jag är särskilt förvånad att företagsledare har den här lite mer sammansatta bilden som studien visar”, säger han och poängterar att den vd som tror att det är att köra på som Gordon Gekko snart blir nertagen på jorden.

”Väldigt snart inser man i vd-rollen att det finns kunder, anställda, politik och samhället i stort som man måste lära sig att hantera. Då förstår man att man inte kan köra enligt mediebilden utan det är en helt annan verklighet man har att hantera.”

Ofta är det också så att de personliga egenskaperna är en parameter som sorterar bort de vd:ar som inte kan hantera intressenthantering och samspel och så vidare, tillägger han.

Som styrelseordförande är en av dina viktigaste uppgifter att tillsätta vd. Vad letar du efter där?
”Det beror rätt mycket vilken situation bolaget är i. Jag tycker att man kan lära sig mycket från lagsporternas värld. Det fel man gör i näringslivet i för stor utsträckning är att man tillsätter vd:ar utifrån CV och vad personen har presterat, och för lite i förhållande till vad de faktiskt kan förväntas att komma att prestera. Det skulle aldrig falla en tränare in att sätta ihop laget baserat på matchen man spelade i söndags, utan man försöker sätta ihop ett lag inför den kommande matchen och det kommande motståndet”, säger Lars G Nordström.

Källa:, januari 2020

The decade of the “young old” begins

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 7th, 2020 by admin

The decade of the “young old” begins
People turning 65 will not retire quietly into the background, predicts John Parker.

THE YEAR 2020 will mark the beginning of the decade of the yold, or the “young old”, as the Japanese call people aged between 65 and 75. The height of the baby boom, the period of high fertility in rich countries after the second world war, was 1955-60. The traditional retirement age is 65, and 2020-25 is 65 years later. One might therefore expect peak retirement for baby-boomers in the coming years—except that they are not retiring. By continuing to work, and staying socially engaged, the boomers, in their new guise as the young old, will change the world, as they have done several times before at different stages of their lives.

The yold are more numerous, healthier and wealthier than previous generations of seniors. There will be 134m 65- to 74-year-olds in rich countries in 2020 (11% of the population), up from 99m (8%) in 2000. That is the fastest rate of growth of any large age group. Health worsens with age, but the yold are resisting the decline better than most: of the 3.7 years of increased life expectancy in rich countries between 2000 and 2015, says the World Health Organisation, 3.2 years were enjoyed in good health. The yold are also better off: between 1989 and 2013, the median wealth of families headed by someone over 62 in America rose by 40% to $210,000, while the wealth of all other age groups declined.

The yold are busier, too. In 2016 just over a fifth of people aged 65-69 were in work in rich countries, a figure that is rising fast. Working is one of the factors that are helping people stay healthy longer. A German study found that people who remain at work after the normal retirement age manage to slow the cognitive decline associated with old age and have a cognitive capacity of someone a year and a half younger.

And miles to go before they sleep
In short, the yold are not just any group of old people. They are challenging the traditional expectations of the retired as people who wear slippers and look after the grandchildren. That will disrupt consumer, service and financial markets.

The over-60s are one of the fastest-growing groups of customers of the airline business. The yold are vital to the tourism industry because they spend much more, when taking a foreign holiday, than younger adults. They are also changing education. Harvard has more students at its Division for Continuing Education (for mature and retired students) than it does at the university itself. And, because of the importance of pensions, the yold are transforming insurance companies from passive distributors of fixed annuities to financial-service providers for customers who want to manage their pension pots more actively.

The rise of the yold will be a boon to themselves, to economies and to societies. Many bosses and hr departments think productivity falls with age, but studies of truckmaking and insurance firms in Germany suggest older workers have, if anything, slightly above-average productivity—and that teams of workers from multiple generations are the most productive of all. Societies should be better off because public spending on health and pensions should be lower than expected, as people work longer and need less medical care.

But for all this to happen, three big things will have to change, under pressure from the yold themselves. The most important is public attitudes towards older people, and in particular the expectation that 60-somethings ought to be putting their feet up and quietly retiring into the background. Many companies discriminate against older workers by offering training only to younger ones, or by limiting part-time employment and job-sharing. The yold will demand that companies become more age-friendly and, in the process, help change attitudes towards ageing itself.

Government policies will have to change, too. The retirement age in many rich countries is still below the age to which many people want to work. The effective retirement age (the age at which people actually leave the workforce) is usually even lower. Public policy makes retirement a cliff edge, when it should be a ramp.

Third, higher numbers of healthy yold people will require drastic changes in health spending. Most diseases of ageing are best met with prevention and lifestyle changes. But only about 2-3% of most countries’ health-care spending goes on prevention. That will have to rise, because although the yold will constitute a bulge of comparative health and activity over the next decade, by 2030 they will hit 75—and enter a long period of decline for which few rich countries are ready.

This article appeared in the Leaders section of the print edition under the headline “The decae of the yold”, January 2020
By: John Parker: correspondent, The Economist

Bli ett stressfritt företag och öka lönsamheten

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 19th, 2019 by admin

Visste du att både du och dina medarbetare jobbar bättre när ni #stressar mindre? Det är därför viktigt att kunna stressa ner då och då. Här kommer sju tips som hjälper snabbt.

Efter nyår rivstartar det mesta på företaget. Avslappnande soffmys ersätts av jobb, fullspäckade almanackor och stressande deadlines. Men visste du att både du och dina medarbetare jobbar bättre när ni stressar mindre? Därför är det viktigt att hitta ett sätt att gå ner i varv när stressnivån ökar. Har du koll på vad stress gör med kroppen?
När psykologen Cliff Arnall, på uppdrag av en PR-byrå, för elva år sedan utnämnde den tredje måndagen i januari till årets mest deprimerade dag kunde han knappast ana vilket stort genomslag hans fullständigt ovetenskapliga antagande skulle få. Igenkänningsfaktorn var förmodligen det största skälet till att denna ”årets deppigaste dag” fick sådant genomslag i media över hela världen.
Januari är en tuff månad, i synnerhet för oss nordbor. Det är kallt, fortfarande mörkt, julmyset är över och det är dags att gå tillbaka till jobb, skola och vardagsrutiner. Allt drar igång igen, med full fart. Kanske bör vi också därför utnämna januari till årets stressigaste månad? Med andan i halsen möter vi det nya året vilket inte alls är särskilt hälsosamt eller lönsamt för ditt företag.
Vad de flesta företag borde göra istället är att medvetet stressa ner. På så vis kan företaget undvika dyrbara sjukskrivningar och missade möjligheter när det gäller att få företaget att växa.
Stressrelaterade besvär ökar i det svenska arbetslivet. Under 2014 hade nästan var fjärde sysselsatt svensk haft olika besvär som orsakats av deras arbete, rapporterade Statistiska centralbyrån (SCB), och de angav stress som en av de mest tongivande orsakerna. Kvinnor var värre drabbade än män.

Vad är #stress?
Stress är ett invecklat fenomen både psykologiskt och fysiologiskt. Stressreaktioner insöndrar hormoner som står för en mängd processer i kroppen, bland annat i vårt blod och i immunsystemet. Stress påverkar också tillväxt, åldrandeprocesser och kroppens förmåga att lagra energi.
Några viktiga komponenter hittar vi i kroppens så kallade stress-axel, eller HPA-axeln som den också kallas. Axeln är ett system av bland annat hormoner och körtlar som utgör kroppens svar på vår mänskliga flykt- och kamprespons. HPA-axeln har fått sitt namn efter de engelska uttrycken för hypotalamus, hypofys och binjuren.
I hotfulla eller ansträngande situationer ökar insöndringen av hormonet kortikotropin från hypofysen. Kortikotropin transporteras via blodet till binjurarna där det stimulerar utsöndring av adrenalin, kortisol och noradrenalin till blodbanan. Dessa tre hormoner är de viktigaste stresshormonerna och de har en rad effekter på kroppen.
Stress kan sannolikt bidra till några av våra vanliga folksjukdomar. Hjärt- och kärlsjukdomar och typ-2 diabetes är några sådana sjukdomar som tycks kunna förvärras hos en person som lever med ett långvarigt stresspåslag utan möjlighet till återhämtning.
Stress kan förenklat brytas ned i två olika beståndsdelar. Stressorer, det som orsakar stress – och stressreaktioner, alltså vårt högst individuella sätt att reagera på olika typer av stressorer. Det finns både positiva och negativa stressorer.
Till de positiva räknas exempelvis fysisk aktivitet. Negativa stressorer kan vara sådant som störd nattsömn, att sitta fast i en bilkö eller att ha tidsbrist på jobbet.
Hur vi sedan reagerar på de här stressorerna hänger samman med flera saker, bland annat hur de olika stressorerna påverkar oss rent psykologiskt, men också hur kroppen rent fysiologiskt reagerar på stressen.

Tänk efter själv; när du och dina kollegor på kontoret, i perioder omges av en stor mängd stressorer, har du då svårt att hantera även de mer vardagliga stressorerna som till vardags inte brukar påverka dig nämnvärt? Svaret är självklart. Och det gäller även dina kollegor som dessutom jobbar sämre när de är stressade.

Följande effekter kan ses vid stress:
– Högt blodtryck
– Ökad risk för hjärt- och kärlsjukdom
– Magsår
– Psykisk ohälsa

Är ni stressade på kontoret? Vad kan ni tillsammans göra åt det?
1. Agera. Att genomföra bestående livsstilsförändringar för att förbättra sin hälsa kan minska på stress.
2. Träna tillsammans på arbetstid. Fysisk aktivitet förbättrar humöret och bidrar till förbättrad koncentration.
Försök att få till en regelbunden träningsrutin.
3. Ät. Nyttig och sund kost kan hjälpa dig och dina kollegor att gå ned i vikt eller hålla vikten på en hälsosam
nivå och bidrar till en jämn energinivå. Tipsa gärna varandra om nyttiga och goda maträtter.
4. Meditera. Mindfulness och andra typer av medveten närvaro ger hjärnan en paus och minskar kroppens stresspåslag.
5. Öka förutsägbarheten genom att planera arbetet väl. För en majoritet av befolkningen, men inte för alla, kan det
vara rejält stressdämpande att göra livet mer förutsägbart, inrutat om du så vill.
6. Umgås. Sociala nätverk och umgängen, i synnerhet sådana där du får möjlighet att hjälpa eller stötta andra, har
visat sig kunna dämpa stress. Ta därför en promenad och ät lunch tillsammans.
7. Hitta rätt vägar för ditt företag. Lär dig känna igen stressorer på kontoret och hitta sätt att hantera dem som
fungerar för alla inblandade. Det handlar inte alltid om att kämpa sig ut ur det som är jobbigt och stressande.
Ibland kan ett helt nytt angreppssätt eller ett nytt sätt att tänka på ett problem vara det som allra bäst
dämpar stresspåslaget.

Satsa på stressfritt på kontoret direkt efter nyår, så ska du se att både du och dina medarbetare blir mer nöjda och att intäkterna skjuter i höjden.

Källa:, 18 november 2019