Så undviker du att nyckelpersoner lämnar företaget

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on August 15th, 2018 by admin

Så behåller du dina medarbetare.

Det är inte ovanligt att viktiga medarbetare väljer att hoppa av eller att toppresterande anställda plötsligt tappar motivationen och söker sig bort från företaget. Som tur är finns det sätt att motverka en utveckling som gör att duktiga personer väljer att lämna skeppet.

Michael E Kibler, vd för Corporate Balance Koncepts, har riktat in sig på att ta fram planer för att få ambitiösa och värdefulla medarbetare att trivas och fortsätta på sina jobb. Han förklarar varför toppersonal plötsligt kan tappa sugen.

– De lägger enormt mycket tid på jobbet, engagerar sig i viktiga projekt, säger alla de rätta sakerna på möten, men inte under kallpratet utanför mötestiderna, skriver han på hbr.org.

Energin försvinner
Kibler menar att de högpresterande medarbetarna blir dränerade efter lång tid av ansvar för sina jobb, vilket gör att de till slut väljer att kliva av karusellen. Hemligheten för att undvika den utveckling är enkel – det gäller att ta hand om personerna.

– Mer pengar kommer inte att lösa problemet. Då har ni kvar en högavlönad person som tappat engagemanget. Arbetsgivare måste ge ett nytt värde för att engagera sina professionella anställda.

Mål ger mening
För att lyckas behöver arbetsgivaren ta reda på vilka mål medarbetarna har, både professionellt och privat. Därefter kan hjälp med coaching eller andra utvecklande aktiviteter som tar personerna närmare sina mål ta vid.

Som exempel på hur den här typen av arbete kan gå till och bli framgångsrikt beskriver Kibler ett företag som under fyra års tid fokuserade på jobbframgång, hälsa och stärka familjeband.

– När de deltagit i programmet, som bland annat innehöll samtal med karriärcoacher, valde bara två (av 60 som uppgett att de varit nära att sluta) att säga upp sig under de nästkommande fem åren, skriver han.

Läs mer här om varför de duktigaste medarbetarna väljer att lämna företaget.

Källa: HRnytt.se, 15 augusti 2018
Länk

Så skapar du hållbar förändring i ditt liv!

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 13th, 2018 by admin

Tio steg till förändring

1. Ringa in ditt mål.
Om inga hinder fanns vad skulle du göra då? Följ ditt hjärta, den inre motivationen är den mest hållbara i längden.

2. Sätt inte ett för högt mål.
Ofta misslyckas man med att uppnå en förändring för att man är för ambitiös. Fundera även över för vem du gör förändringen – dig själv eller någon annan?

3. Bryt ner ditt mål till konkreta saker.
Vill du kunna löpa 5 kilometer, börja med att springa en kilometer och öka successivt.

4. Sätt tidsspecifika mål.
Det kan vara att åka Vasaloppet nästa år eller ha läst grundkursen i spanska innan semestern.

5. Ha en kontinuitet.
Bästa sättet att skaffa en ny vana är att göra den regelbundet, då övar du upp nya hjärnbanor fortare.

6. Belöna dig och ha kul.
Använd metoden ”fusing”. Belöningen är motivatorn som påminner dig om varför du gör förändringen.

7. Undvik hinder.
Alltså, ha inga kanelbullar hemma om du vill leva mer hälsosamt men ställ träningsväskan i hallen: Positivt handlande kontra positivt tänkande.

8. Älta inte bakslag.
Ta reda på varför du misslyckades och hitta en ny strategi.

9. Engagera andra.
Att säga till sin omgivning att man ska förändra något skapar ett socialt tryck som kan fungera som en sporre. Samma sak gäller om man går samman med andra, som att träna i grupp.

10. Våga!
Att känna rädsla för det okända är naturligt men också ett hinder för att utvecklas. Analysera varför du är rädd och hitta sätt att komma förbi obehaget.

Källa: DN.se, 13 augusti 2018
Källor: Katarina Gospic och Niklas Laninge
Länk

Därför säger de bästa upp sig

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on August 13th, 2018 by admin

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.
Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet.Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:
– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter
mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:
– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller
livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)

Källa: DN.se, augusti 2018
Länk

Winning with your talent-management strategy

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on August 9th, 2018 by admin

Three best practices for managing and allocating talent support better business performance, according to a new survey.

The allocation of financial capital has long been recognized as a critical driver of an organization’s performance. The value of managing and allocating human capital, however, is less widely known. But the results from a new McKinsey Global Survey confirm the positive effects of talent management on business outcomes.1 According to respondents, organizations with effective talent-management programs2 have a better chance than other companies of outperforming competitors and, among publicly owned companies, are likelier to outpace their peers’ returns to shareholders.

The survey also sought to uncover the specific practices that are most predictive of successful talent-management strategy. While there is no one-size-fits-all approach to the effective management of human capital, the survey results reveal three common practices that have an outsize impact on the overall effectiveness of talent management as well as organizational performance: rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering a positive employee experience, and a strategically minded HR team. The survey results also point to underlying actions that organizations of all stripes can take to cultivate these practices and thereby improve their talent-management strategy and organizational performance.

Why effective talent management matters
According to the survey responses, there is a significant relationship between talent management—when done well—and organizational performance. Only 5 percent of respondents say their organizations’ talent management has been very effective at improving company performance. But those that do are much more likely to say they outperform their competitors: 99 percent of respondents reporting very effective talent management say so, compared with 56 percent of all other respondents.3

What is more, the effects of successful talent management seem to be cumulative. Like an overall effective talent-management program, the abilities to attract and retain talent appear to support outperformance. Among public companies, we see a similar effect on total returns to shareholders (TRS). At companies with very effective talent management, respondents are six times more likely than those with very ineffective talent management to report higher TRS than competitors.

Three drivers of successful talent-management strategy
To support these outcomes, the results suggest three practices that most closely link with effective talent management: rapid allocation of talent,4 HR’s involvement in employee experience, and a strategically minded HR team.

Respondents who say all three practices are in place—just 17 percent—are significantly more likely than their peers to rate their organizations’ overall performance, as well as TRS, as better than competitors. They are also 2.5 times more likely than others to rate their organizations’ overall talent-management efforts as effective.

Rapid allocation of talent
Only 39 percent of respondents say their organizations are fast or very fast at reallocating talent as strategic priorities arise and dissolve—a practice that leads to a 1.4-times-greater likelihood of outperformance. And while it is well established that companies with rapid capital allocation are likely to see higher TRS, our findings show that the same holds true for talent allocation. At public companies that quickly allocate talent, respondents are 1.5 times more likely than the slower allocators to report better TRS than competitors.5 The link between rapid allocation and effective talent management is also strong: nearly two-thirds of the fast allocators say their talent-management efforts have improved overall performance, compared with just 29 percent of their slower-moving peers.

To allocate talent more quickly, the survey results point to three specific actions that meaningfully correlate with the practice. The first of these is the effective deployment of talent based on the skills needed, which has a direct impact on the speed of allocation. Respondents are 7.4 times more likely to report rapid talent allocation when their organizations effectively assign talent to a given role based on the skills needed.

Second is executive-team involvement in talent management. Respondents who say their leaders are involved in talent management are 3.4 times more likely to report rapid talent allocation at their organizations. The frequency of leaders’ involvement also makes a difference. At organizations that quickly reallocate talent, executive teams usually review talent allocation at least once per quarter. Finally, the results suggest that organizations where employees work in small, cross-functional teams are more likely than others to allocate talent quickly.

HR’s involvement in employee experience
A second driver of effective talent management relates to employee experience—specifically, the HR function’s role in ensuring a positive experience across the employee life cycle. Only 37 percent of respondents say that their organizations’ HR functions facilitate a positive employee experience. But those who do are 1.3 times more likely than other respondents to report organizational outperformance and 2.7 times more likely to report effective talent management, though our experience suggests that the HR function’s role is just one of the critical factors that support great employee experience.

A couple of key actions underlie the HR function’s ability to ensure better employee experiences. One is quickly assembling teams of HR experts from various parts of the function to address business priorities. Just 24 percent of respondents say their organizations employ this characteristic of an agile HR operating model, and they are three times likelier than other respondents to report a positive employee experience. Second is deploying talent and skills in a way that supports the organization’s overall strategy. One-third of all respondents say their organizations’ HR business partners are effective at linking talent with strategy in this way, and those who do are over three times more likely than other respondents to say the HR team facilitates positive employee experiences.

Strategic HR teams
The third practice of effective talent management is an HR team with a comprehensive understanding of the organization’s strategy and business priorities. When respondents say their organizations have a strategy-minded HR team, they are 1.4 times more likely to report outperforming competitors and 2.5 times more likely to report the effective management of talent.

The factor that most supports this practice, according to the results, is cross-functional experience. When HR leaders have experience in other functions—including experience as line managers—they are 1.8 times more likely to have a comprehensive understanding of strategy and business priorities. Also important is close collaboration among the organization’s chief HR officer, CEO, and CFO.6 Fewer than half of all respondents say those executives work together very closely at their organizations,7 but those who do are 1.7 times likelier to report a strategy-minded HR function. The findings also point to the importance of transparency with all employees about strategy and business objectives. Respondents who say their organizations’ employees understand the overall strategy are twice as likely to say their HR team has a comprehensive understanding of the strategy.

In summary, effective talent management—and the practices that best support it—contributes to a company’s financial performance. No one approach works for every company, but the survey results confirm that rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering positive employee experience, and a strategic HR function have the greatest impact on a talent-management program’s effectiveness.

Source: McKinsey.com, 8 August 2018
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include Svetlana Andrianova, a specialist in McKinsey’s Charlotte office; Dana Maor, a senior partner in the Tel Aviv office; and Bill Schaninger, a senior partner in the Philadelphia office.
Link

Det googlar arbetsgivare fram om dig innan du får jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 6th, 2018 by admin

Bilder, åsikter och intressen som dyker upp när du googlar ditt namn kan mycket väl påverka dina chanser att få drömjobbet. Det visar en studie som har tittat på arbetsgivares och rekryteringsfirmors vanor att söka information om arbetssökande.

Vad letar egentligen de rekryterare och arbetsgivare som väljer att googla sina arbetssökande efter? Hur mycket snokar de i våra privatliv? Och vad gör de med den information de hittat?

De frågorna har forskare vid Göteborgs universitet försökt få svar på. I en ny studie har de intervjuat 26 personer som arbetar med rekrytering i 37 medelstora till stora organisationer i olika delar av landet. Gemensamt för organisationerna är att de uppgett att de på något sätt söker information på nätet om personer som söker tjänster hos dem.

Många av dem som forskarna har intervjuat säger att de vanligen googlar namnet på den som har sökt en tjänst i företaget utan att leta efter något speciellt.

– De flesta svarar ganska svepande att det handlar om att man vill skapa sig en känsla för personen. Man vill säkerställa att det inte finns några lik i garderoben, säger Anna Hedenus, filosofie doktor i sociologi vid Göteborgs universitet, som varit med och genomfört studien.

Mycket av det som arbetsgivarna har uppgett kan vara till en jobbsökandes nackdel handlar om sådant som upplevs som omdömeslöst.

– Det kan vara att någon står med en joint på en bild, har spökat ut sig för mycket, är väldigt lättklädd eller full, säger Anna Hedenus.

Av dem som uppgett att de letar efter något specifikt säger flera att de bland annat vill säkerställa att en person inte har värderingar som krockar med företagets värdegrund. Det kan handla om extrema politiska åsikter, att personen uttryckt sig rasistiskt, har ett kriminellt förflutet eller kopplingar till kriminella personer.

– Vi stötte faktiskt på ett exempel där en person blev bortvald på grund av att han var vän på Facebook med en känd kriminell i det lilla samhälle där han bodde. I det fallet upplevde företaget att man inte fick ett tillfredsställande svar när man frågade om relationen till den kriminella personen.

Att ha uttryckt sig illojalt om en tidigare arbetsgivare eller att ge bilden av att ägna väldigt mycket tid åt en fritidssyssla var också sådant som uppgavs som en potentiell nackdel.

Var företagen själva drar gränsen för vad som är integritetskränkande varierar. Grovt sett, menar Anna Hedenus, går det att dela in arbetsgivarnas gränsdragningar i två olika kategorier: Hur lättillgänglig informationen är och vad den har för relevans för den tjänst som ska tillsättas.

Ju lättare informationen är att komma åt, exempelvis på en Facebookprofil, desto mindre privat anses den vara. Vilken information som sedan bedöms som relevant varierar mellan olika rekryterare och olika tjänster.

– En del tycker absolut att de personliga egenskaperna: fritidsintressen, vilken humor en person har och hur man väljer att uttrycka sig är relevant för tjänsten.

Det som är intressant är att det finns de som uppger att viss information anses vara så pass viktig att relevanskriteriet kan övertrumfa tillgänglighetskriteriet.
– Det som är intressant är att det finns de som uppger att viss information anses vara så pass viktig att relevanskriteriet kan övertrumfa tillgänglighetskriteriet.

Då kan de bestämma sig för att leta efter sådant som i vanliga fall hade betraktats som för privat. I ett fåtal fall har de personer som Anna Helenus och hennes kollegor intervjuat sagt att de till och med försökt ta sig runt jobbsökandes integritetsinställningar i sociala medier.

– Då kan det ha varit så att man tagit hjälp av en annan anställd i företaget som är vän på till exempel Facebook med personen som söker jobbet och genom den personen har man sedan fått tillgång till kommentarer och bilder som bara är tillgängliga för vänner.

– Det kan också vara så att chefen eller rekryteraren känner någon som känner den som söker tjänsten, och så går man in och tittar i fall den som söker jobbet har kommenterat något som kompisen har publicerat.

Hur vanligt det är att arbetsgivare söker upp mer eller mindre privat information i rekryteringsprocesser är svårt svara på eftersom det saknas riktigt tillförlitliga rikstäckande undersökningar av hur många som gör det, menar Anna Hedenus.

– Det ville vi också ta reda på men vi fick inte pengarna vi skulle ha behövt för att genomföra en frekvensstudie. Så det återstår att ta reda på. Men det finns en del mindre tillförlitliga undersökningar som pekar på att drygt hälften av arbetsgivarna någon gång har sökt information om arbetssökande på nätet och att tendensen är att det blir allt vanligare.

Det är en bild som Lennart Engelhardt, en av grundarna till ett företag som fokuserar på fördomsfri och diskrimineringsfri rekrytering och som kontinuerligt träffar andra som jobbar med rekrytering, är beredd att hålla med om. Han anser att det är mycket problematisk.

– Säg att de hittar en bild på en arbetssökande när den är stupfull, något som försämrar den personens chanser att få jobbet eftersom arbetsgivaren inte vill ha anställda som inte kan hantera alkohol på sina personalfester.

– Det är integritetskränkande och ”risky business”. Det kanske är en bild som tagits när den här personen låg i skilsmässa eller av någon annan anledning befann sig i en väldigt jobbig period i livet. Men det sammanhanget är väldigt svårt för rekryteraren att känna till.

Lennart Engelhardt ser med oro på att många väljer att planlöst titta igenom arbetssökandens konton i sociala medier.

– Samtidigt är det förståeligt att det händer eftersom man vill veta vem det är man anställer. Men det kommer bara att resultera i att man hittar information som man inte kan tolka och inte vet hur man ska använda. Dessutom blir det ett integritetsintrång som jag personligen tycker är väldigt läskigt.

Men bakgrundskontroller som i allt större utsträckning även involverar vårt beteende i sociala medier är en del av framtiden. Det är Markus Koppari, rekryteringsdesigner på konsultföretaget ”WeCompose”, övertygad om.
Han pekar på forskaren Michal Kosinskis forskning som visar att det går att komma långt i kartläggningen av en människas personlighet genom att göra prognoser baserade på den stora mängd data som i dag finns om oss på nätet.

Michal Kosinski är för många känd som den som utvecklade de metoder som misstänks ha använts av analysföretaget Cambridge Analytica för att påverka utgången av både Brexitomröstningen och valet i USA.

Michal Kosinski menar själv att han aldrig har haft ambitionen att hans metoder ska användas i politiska syften. Men att de skulle vara intressanta för rekryteringsbranschen råder det för Markus Koppari inte några som helst tvivel om. Även om han menar att det är väldigt få som gör det i Sverige i dag.

Men det betyder inte att rigorösa genomgångar av våra förehavanden på nätet inte förekommer. Markus Koppari, som jobbar med rådgivning till företag om hur de kan utveckla metoder och arbetssätt för att effektivare attrahera och rekrytera rätt kompetens, ser inte några problem med det.

– Men metoderna ska vara evidensbaserade strukturerade och skötas av personal som är specialiserade på det. Det får dessutom aldrig ske utan kandidatens medgivande.

Han påminner om att det är ett brott mot den nya dataskyddslagen GDPR att samla in och arkivera personuppgifter. Men oavsett om informationen sparas eller inte är han mycket kritisk till vad han kallar för ”ostrukturerad informationsinsamling”.

– Jag rekommenderar alltid att jobba strukturerat utifrån evidensbaserade metoder. Det vill säga metoder som har en validerad koppling mot framgång i arbetet. Allt annat blir ju gissningar och innebär stora risker för diskriminering.

Helen Remnås är affärsutvecklingschef på Experis, systerbolag till Manpower och Sveriges största rekryteringsföretag. Där görs ett stort spann av bakgrundskontroller av allt ifrån politiska och finansiella uppgifter till profiler i sociala medier.

Helen Remnås menar att genomsökningar i sociala medier främst görs när personal med höga kvalifikationer ska ”head-huntas” och att den informationsinsamlingen aldrig sker utan personens medgivande.

Men det görs också snabba googlingar på potentiella rekryter i den del av Manpowergruppens verksamhet som rekryterar personal till tjänster som kräver lägre kvalifikationer, och att det då främst handlar om att titta efter sådant som på ett tydligt sätt strider mot företagets grundläggande värderingar.

– Det som är viktigt för oss, och som vi sänder ut till vår personal, är att något behöver vara tydligt uttryckt. Vi måste vara väldigt noga med att inte själva värdera vad som till exempel är tecken på ett gott omdöme.

– Men det är klart, har någon lagt ut en bild som uppenbart strider mot våra grundläggande värderingar, det kan vara en olämplig bild på ett barn eller en rasistisk symbol, då kan det naturligtvis ligga inom skrået för vad som strider mot allas lika värde och vad som anses som olämpligt beteende. Men vi är fortfarande noga med att det inte blir ett subjektivt tyckande.

Är det verkligen möjligt – bär inte alla på fördomar oavsett om vi är medvetna om dem eller inte?

– När det gäller rekrytering – oavsett om den är professionellt skött eller inte – finns det alltid ett subjektivt inslag. Men vi pratar väldigt mycket om hur vi ska bedöma om en person har den kompetens vi söker och vi försöker så långt som det är möjligt att inte fastna i detaljer, att inte läsa en lång kommentar i ett socialt medium till exempel. När vi tittar på en profil så ska vi se till de stora dragen. Vi ska göra en helhetsbedömning. Det är vårt ingångsvärde.

Vad gör vi med den information vi hittar? Den frågan måste vi fortsätta att ställa.
Samtidigt menar hon att det är viktigt att aldrig sluta diskutera frågan om hur den information som dyker upp vid nätsökningar bedöms.

– Vad gör vi med den information vi hittar? Den frågan måste vi fortsätta att ställa. Nu är våra rekryterare vana vid att hantera olika sorters information. Men det finns absolut risker med att det är svårt att förstå sammanhanget, i vilket en bild eller en kommentar i sociala medier förekommer – även för oss som är vana vid att arbeta med det. Och det måste vi vara medvetna om.

Frågan är om det är möjligt att själv göra något för att skydda sig mot att bli missförstådd av en arbetsgivare man gärna skulle vilja jobba hos. Forskaren Anna Hedenus menar att den mest uppenbara åtgärden är att sluta använda sociala medier för privata, sociala ändamål och att i alla sammanhang försöka tänka på hur man bäst presenterar sig för en arbetsgivare.

– Konsekvensen blir då i stället att man riskerar att få en väldigt tillrättalagd och opersonlig profil i sociala medier, säger hon.

Ett annat alternativ skulle kunna vara att synas så lite som möjligt på nätet. Men även det är något som riskerar att bli till en nackdel när ett arbete ska sökas.

– Rekryterarna vill ju ha information om dig. Så även om du kanske inte väljs bort för att du är osynlig på nätet kan det betraktas som en nackdel i förhållande till andra som har sökt tjänsten, vars profiler har uppfattats som positiva, säger Anna Hedenus.

Källa: DN.se, 6 augusti 2018
Länk

Vikten av att omge sig med positiva människor

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 29th, 2018 by admin

Tillbringar du tid med rätt personer för din hälsa och glädje?

Medan många av oss framför allt fokuserar på diet och träning för att få bättre hälsa visar forskningen att vårt välmående även påverkas av vårt sällskap. Forskare har sett att vissa hälsobeteenden verkar vara smittsamma och att våra sociala nätverk – både personligen och online – kan påverka fetma, ångest och generell lycka.

En ny rapport har visat att en persons träningsrutiner påverkades starkt av deras sociala nätverk.

Denna text publicerades först i The New York Times – en tidning som DN samarbetar med.
Jag påmindes nyligen om andra människors påverkan under en hälsokryssning som sponsrades av Times Journeys. Evenemanget attraherade en grupp liktänkande resenärer som, trots att de upplevt olika nivåer av motgångar i livet, bland annat cancer, synförlust och en närståendes bortgång, var anmärkningsvärt optimistiska. Gruppens åldersspann sträckte sig från 17 till 90 år. En inspirerande man i 80-årsåldern hade antagit en vegansk livsstil och en strikt träningsrutin för att kontrollera sin diabetes. En annan ny vän, en kvinna i femtioårsåldern som överlevt lungcancer, hejade på och fick mig därmed att klara av ett särskilt svårt träningspass.

Efter resan lovade vi alla att hålla kontakten. Med draghjälp av erfarenheten återvände jag hem med ett förnyat engagemang, inte bara för träning och en hälsosam livsstil, utan också för att intensifiera mitt sociala liv och tillbringa mer tid med lyckliga människor.

Dan Buettner, som är författare och arbetar för National Geographic, har studerat hälsovanor hos personer som bor i så kallade blå zoner – regioner i världen där människor lever längre än medellivslängden i världen. Han noterade att positiva vänskapsrelationer är ett vanligt tema i de blå zonerna.

– Vänner kan ha en mätbar och pågående påverkan på hälsobeteenden på ett sätt som en diet aldrig kan, säger han.

Vänner kan ha en mätbar och pågående påverkan på hälsobeteenden på ett sätt som en diet aldrig kan.
I Okinawa, Japan, en plats där medellivslängden för kvinnor är runt 90 år, vilket är äldst i världen, formar människor en typ av sociala nätverk som kallas för ”moai” – en grupp bestående av fem vänner som erbjuder socialt, logistiskt, emotionellt och ekonomiskt stöd under hela livet.

– Det är en riktigt mäktig idé. Traditionellt sett har föräldrarna satt sina barn i moaier när de föds, och tillsammans gör de en livslång resa, säger Buettner.

I en moai gynnas gruppen när saker går bra, genom att till exempel dela på en riklig skörd. Gruppens familjer stöttar varandra när ett barn blir sjukt eller någon dör. De verkar också påverka varandras livslånga hälsobeteenden.

Tillsammans med hälsotjänstemän på federal och delstatlig nivå, bland annat den tidigare amerikanske generalläkaren Vivek Murthy, arbetar Buettner för att skapa moaier i 24 städer runtom i USA. Han tillbringade nyligen tid i Fort Worth, Texas, där flera invånare har skapat moaier, grupper av människor som möts regelbundet för att promenera och socialisera.

– Vi har upptäckt att man i vissa av dessa städer helt enkelt kan para ihop människor som vill förändra sina hälsobeteenden och organisera dem kring promenader eller växtbaserade knytkalas, säger han.

– Vi knuffar dem mot att tillbringa tid tillsammans i tio veckor. Vi har skapat moaier som i dag är flera år gamla, och de fortsätter att påverka medlemmarna till hälsosammare liv.

Nyckeln till att bygga en framgångsrik moai är att börja med människor som har liknande intressen, passioner och värderingar. Gruppen som arbetar med blå zoner försöker till att börja med att gruppera människor baserat på geografi och arbets- och familjescheman. Sedan ställer de en rad frågor för att hitta gemensamma intressen. Är din perfekta semester en kryssning eller en backpackingresa? Gillar du rock eller klassisk musik? Prenumererar du på New York Times eller Wall Street Journal?

– Man försöker därmed skapa förutsättningar för en långsiktig relation, säger Buettner.

En av mina medresenärer på kryssningen, Carol Auerbach från New York, noterade att hon blivit hjälpt i att hantera sin makes bortgång genom att omge sig med positiva människor. Auerbach blev änka när hon var 30 år och hennes barn bara var två och fem år gamla. Med stöd från familj och vänner och med hjälp av sin egen envishet lyckades hon försörja sin familj, och till slut gifte hon om sig. År 1992 dog hennes andre man plötsligt. För att hantera sorgen en andra gång fokuserade hon på volontärarbete och att ge tillbaka till samhället.

Auerbach menar att hon tror att hon lärt sig att ha en positiv utgångspunkt från sin mamma. Hon var förintelseöverlevare och lämnade Tyskland vid 19 års ålder. Hon återsåg aldrig sina föräldrar.

– När jag växte upp var vi inte förmögna, och alla fyra bodde i en enrummare där mina föräldrar sov på en bäddsoffa. Min mamma klagade aldrig. Jag tror att hon i tysthet visste om att svåra saker kan hända, men att man ska känna sig tacksam för det liv man har, och man har ansvar för att göra det bästa av det, säger Auerbach.

Auerbach fann till slut kärleken igen, och har varit gift med sin tredje make i femton år.

– Livet är för kort för att omge sig med negativa människor. Jag behöver människor kring mig som bryr sig om mig och som är uppskattande. Människor som ser på världen som ett halvfullt glas, snarare än ett halvtomt.

Gruppen som arbetar med blå zoner har skapat ett frågeformulär för att hjälpa människor att bedöma vilken positiv påverkan deras eget sociala nätverk har. I formuläret ställs frågor om ens vänner, deras hälsotillstånd, hur mycket de dricker, äter och tränar och hur de ser på världen. Målet med formuläret är inte att man ska göra slut med sina mindre hälsosamma vänner, utan i stället att man ska identifiera de människor i ens liv som får höga poäng – och börja tillbringa mer tid med dem.

– Jag menar att det mäktigaste du kan göra för att addera flera hälsosamma år till ditt liv är att kurera ditt närmaste sociala nätverk, säger Buettner.

Han råder människor att fokusera på tre till fem vänner i verkliga livet, snarare än avlägsna Facebookvänner:

– Generellt sett vill man ha vänner man kan ha en meningsfull konversation med. Man kan ringa dem när man har en dålig dag och de kommer att bry sig. Din vänkrets är bättre än vilket piller eller tillskott mot åldrande som helst, och kommer att göra mer för dig än i stort sett allt annat, säger Buettner.

Källa: DN.se, juli 2018
Länk
Denna artikel publicerades först i New York Times.
Översättning till svenska: Evelyn Jones

Vad kostar dåligt ledarskap?

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on July 20th, 2018 by admin

Ny kartläggning: Brutal nota för dåliga chefer

Usla ledare kostar svenska bolag miljarder. Mardrömscheferna kan nämligen ställa till med stora lönsamhetstapp, enligt en studie som har undersökt effekterna av bristande ledarskap.

Vissa tycker säkert att “feedbackkultur” och “tydliga mål” har tuggats till leda. Men om man inte gjort det förr, finns nu all anledning att vakna och agera.

En ny undersökning från analys- och organisationsutvecklingsföretaget Brilliant Future visar att chefer med undermåliga ledaregenskaper sänker lönsamheten till bottennivåer.

Sammantaget har 31.000 respondenter på 87 svenska företag betygsatt sina chefer på en rad olika områden. Utvärderingen av ledarskapet har sedan analyserats tillsammans med bolagens lönsamhet. Resultatet visar på väldiga skillnader beroende på hur personalen bedömer företagets ledarskap.

Företag med ett högt ledarskapsindex (ett mått på chefers förmåga att leda en arbetsgrupp) hade i genomsnitt en avkastning på 49 procent på eget kapital. Motsvarande för företag med lågt ledarskapsindex var 12 procent.

“En dålig chef sänker inte ett bolag, men om ledarskapet brister generellt kan det ge förödande konsekvenser”, säger Sofie Johansson, ansvarig för analys- och produktutveckling på Brilliant Future.

Över tre fjärdedelar av cheferna får omdömet “bra” eller “utmärkt”. Ett gott betyg för svenskt ledarskap, anser Sofie Johansson. Samtidigt bedöms fler än var femte chef, 22 procent, som inte tillräckligt bra.

“Dåligt ledarskap kräver insatser och tid. Det krävs att man vågar tänka annorlunda och målsätter på exempelvis engagemang istället för den korta lönsamheten. Åtminstone under en period måste man våga bortse från sista raden”, konstaterar hon.

Två ledaregenskaper som har ett direkt samband med företagets resultat är förmågan att ge bra feedback och förmedla en tydlighet i förväntningarna. Skickliga chefer får önskvärda beteenden att fortplanta sig i organisationen, enligt Sofie Johansson.

“Goda beteenden ska uppmärksammas direkt med konkret feedback. Till exempel: ‘Vad bra att du hälsar på alla kunder som kommer in i butiken’. Generell feedback som ‘du gör ett bra jobb’ är svår att agera på och gör ingenting för lönsamheten.”

En slående faktor i undersökningen är också den högsta ledningens betydelse i sammanhanget. I företagen där medarbetarna klassar ledningen som “mycket bra” är snittavkastningen 65 procent. Bolagen med ledning som bedöms som “dålig” har i stället en lönsamhet strax under noll, minus 3 procent.

“Vd och ledning sätter standard för resten av bolaget. Företag där ledningen kommunicerar bra, premierar personalen och lyckas ingjuta en stolthet tjänar mer pengar”, Sofie Johansson.

Har huvuden fått rulla i bolagen med låga betyg på ledningen?
“Ett och annat. Men att rekrytera in en ny person till ledningsgruppen och tro att det ska hända något är helt fel. Vår erfarenhet är att de flesta vill göra sitt bästa, men alla vet inte vad de behöver ändra. Det viktiga är att ta tag i problemen genom coachning och organisationsutveckling. Människor kan förändras.”

Källa: DI.se, juli 2018
Länk

Three conversations all managers need to master

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on July 13th, 2018 by admin

Managers don’t have enough high quality conversations with their direct reports, according to Ann Phillips, a senior consulting partner with The Ken Blanchard Companies. This deficiency has a negative effect on both productivity and morale.

“Part of effective communication between manager and direct report is a mindset and part is a skillset. Both are required,” says Phillips. “It’s easy for managers to convince themselves they don’t have time for quality conversations, especially when they aren’t particularly interested in having them and don’t really know how to do it.

“Every manager I’ve worked with has so much of their own work to do all day, every day, that some can’t see their way clear to spending time with the folks who work for them—other than performance reviews, rushed interactions, or crises,” explains Phillips. “Conversations between these managers and their people are mostly manager-led directives of ‘this is what I want you to do; here’s how to do it.’ The manager is focused on getting stuff done and on what needs to happen—not on their direct reports’ career growth or needs.

“Unfortunately, when individual contributors in this scenario become managers, they treat people exactly the way they were treated. Sub-quality conversations become a cultural norm.”

The good news, according to Phillips, is that managers can learn to be more effective in their work conversations.

“If a manager has the right mindset and training, it’ll drive the right behavior,” says Phillips. She recommends focusing on three specific conversations to get started.

The Goal-Setting Conversation
“All good performance begins with clear goals. Effective goal-setting conversations begin with clarity—what to do, by when, and what a good job looks like,” says Phillips. “Be specific—and don’t be afraid to ask questions. It’s critically important to take the time to make sure both parties are interpreting the same words in the same way to avoid misunderstandings.

“Conversations and relationships can go sideways when people interpret things differently but don’t have a conversation about that interpretation. Never assume!”

This leads to the second important conversation at which managers need to excel—giving feedback.

The Feedback Conversation
“A friend of mine recently told me I tend to hijack conversations,” says Phillips. “The funny thing is, I was just about to tell her she does the same thing! We discovered that what I interpret as hijacking and what she interprets as hijacking are two different things.

“We talked about how, when she’s talking and pauses to think, I rush in to fill the empty space. It goes back to my experience at home. In my family, you talk, talk, talk, talk, talk, and there are no pauses. So when my friend goes silent, I fill in the gap and start talking about something.

“Then I explained to her that I feel she hijacks the conversation when I tell her about something happening in my life and she immediately turns it into a discussion about something that’s happening in her life. It’s related, but it still feels to me like she is making it about her.

“Because we are committed to our friendship, we’re willing to discuss things that are uncomfortable and to consider each other’s point of view. That’s important at work, too. Managers and direct reports need to have the type of relationship where they can talk honestly. When a manager cares about a direct report as a human being—and vice versa—they build up an emotional bank account they can draw from. That allows them to have difficult conversations when they need to.”

Sadly, the word feedback has a negative connotation in business today, says Phillips.

“People seldom think of feedback as praise or recognition. When people hear that word, they think at best it’s going to be constructive criticism. But it rarely feels constructive—it just feels like criticism.

“It’s another area where most managers don’t have the skills they need—especially feedback around performance improvement and redirection. Managers are so concerned about how someone might respond to feedback, they tend to avoid it altogether.”

One way managers can be more successful when preparing to give feedback is to make sure they are coming at it from the right place.

“Your feedback can’t be based on your own personal agenda,” says Phillips. “It has to be about helping other people be successful or otherwise improving the team. If you come from a personal agenda, your feedback will come across poorly.

“In my conversation with my friend, she gave me the feedback about the way I hijack conversations because she wanted our conversations to be better. I knew that, and it gave me a chance to think about my behavior and run it over in my mind. That was a good learning for me—to recognize that behavior I picked up from my family might be misinterpreted when I’m dealing with other people.”

The One-on-One Conversation
Listening and focusing on the other person’s agenda is especially important when managers conduct one-on-one conversations with their direct reports, says Phillips.

“It’s easy to fall into the manager’s agenda, where one-on-ones can turn into a review of how the direct report is doing on each of their goals. At The Ken Blanchard Companies, we teach managers to schedule semi-monthly one-on-ones, where the agenda is driven by the individual contributor and what they need.”

The manager’s primary role is to listen and provide support, says Phillips. Senior leaders are generally better at this than are new managers.

“At the senior levels of an organization, a VP typically will have more experience asking a direct report how things are going and finding out what the direct report needs to succeed. As you move down to the frontlines of an organization, managers are less experienced at taking the lead in a conversation like that.”

Especially at the frontlines, Phillips observes, managers and supervisors need training in how to have effective one-on-one conversations. Otherwise, the direct report is likely to default to the manager and ask the manager what they want talk about.

“It’s important to teach managers to ask open-ended questions about what an individual contributor’s needs are. Suppose the direct report comes into the meeting with a blank piece of paper and says, ‘What do you want talk about?’ The manager should take that opening and say, ‘Let’s talk about some things you are working on. Let’s list the three or four tasks, discuss your development level, and talk about how I can help you.’ Eventually, that direct report will become more proactive and learn to take the lead in those conversations.”

It’s a process and a joint responsibility—one where everybody benefits, says Phillips.

Leaders influence through the power of their conversations. Train your managers—and your individual contributors—in the skills they need for more effective conversations at work. It’s one of the best ways to improve performance and satisfaction.”

Source: Kenblanchard.com, 10 July, 2018
Author: David Witt
Link

Leaders: It’s OK to not know everything

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on July 11th, 2018 by admin

Recently, a CEO confided that the accelerated disruptions occurring in her industry, with the advent of new technologies, new entrants and new business models, were shaking her usual confidence. While an expert in her field, she was doubting her adaptability to the increasingly complex nature of the challenges leaders face today, from work to home life.

She is far from alone. More and more, leaders tell us they feel out of their usual comfort zone and on unstable grounds. They complain they’re “efforting” too much, working harder for weaker results in a 24/7 environment of crammed agendas and information overload.

What’s the solution? We think it’s about building your inner agility.

Disruptive times call for transformational leaders to let go and become more complex themselves to navigate effectively. Little attention has been paid to the cognitive and emotional load that dynamic change creates for leaders. It’s an especially onerous burden, because the very nature of disruption means that leaders must steer their organizations into – and through – a fog of uncertainty.

It’s increasingly clear that to “do” agile, you must “be” agile. How do you do that? By growing more complex ourselves. To do that requires building a bigger inner self so complexity feels simpler and allows us to move with greater purpose, clarity, inner calm and impact. Instead of getting frustrated with all the challenges or with ourselves and our habits, it pays to make the habit your friend.

In our experience, these five personal practices can contribute meaningfully to the mindset required to lead effectively in transformative times. They serve as building blocks of personal inner agility:

Pause to move faster. Pausing while remaining engaged in action is a counterintuitive step that leaders can use to create space for clear judgment; original thinking; and speedy, purposeful action.
Embrace your ignorance.
Good, fresh ideas can come from anywhere; competitors can emerge from neighboring industries; and a single technology product can reshape your business. In such a world, listening—and thinking—from a place of not knowing is a critical means of encouraging the discovery of original, unexpected, breakthrough ideas.
Radically reframe the questions.
One way to discern the complex patterns that give rise to both problems and windows of emergent possibilities is to change the nature of the questions we ask ourselves. Asking yourself challenging questions may help unblock your existing mental model.
Set direction, not destination.
In our complex systems and in this complex era, solutions are rarely straightforward. Instead of telling your team to move from point A to point B, join them in a journey toward an image of the future that sparks inspiration. Lead yourself and your team with purposeful vision, not just achievements. Instead of asking “What will we achieve?” ask “How will we know that we are being successful… beyond targets and metrics?”
Test your solutions – and yourself.
Quick, cheap failures can avert major, costly disasters. This fundamental Silicon Valley tenet is as true for you as it is for your company. Thinking of yourself as a living laboratory helps make the task of leading an agile, ever-shifting company exciting instead of terrifying.

These practices offer a set of interrelated touchstones, not panaceas. And they aren’t trivial to tackle. But conscious, disciplined practice boosts the chances of rising above the harried din of day-to-day specifics, leading your team effectively, and surveying your company and its competitive landscape with creative foresight.

As for the CEO who doubted her abilities to confront increasingly complex challenges with her usual aplomb, we helped her shift her approach and learn to be OK with not knowing all the answers.

Source: McKinsey.com, July 2, 2018
Authors: Johanne Lavoie and Jens Riese
Link

Glöm allt du vet – hur vi jobbar, samarbetar och leder team håller på att vändas upp och ned

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 9th, 2018 by admin

“Glöm allt du vet – hur vi jobbar, samarbetar och leder team håller på att vändas upp och ned”
En ny kärnkompetens blir förmågan att glömma hur det alltid varit, menar Tom Turula, redaktör på Business Insider Nordic.

Youtubestjärnan Destin Sandlin tog 2015 sig an utmaningen att forma om sin hjärna. Han ville lära sig cykla med en cykel som svängde vänster när man styrde mot höger och tvärtom. Det skulle kräva åtta månaders regelbunden träning innan han lyckades övertyga hjärnan om hur den fungerade.

Samtidigt hade han glömt hur man cyklar med en vanlig cykel.

Lika viktigt som att ta till sig ny kunskap är att bli kvitt den gamla. För att uppdatera våra operativsystem som människor och bolag behöver vi bli bättre på att tömma hårddisken.

Som Destin Sandlin bevisade kan det vara smärtsamt och det blir svårare med åren: hans son lärde sig bemästra ”backwards brain bicycle” på bara två veckor.

Amin Toufani, forskare vid AI-skolan Singularity University, har pratat med tusentals chefer för att förstå ”exponentiella organisationer” – sådana som ska kunna anpassa sig till den exponentiella teknologiutveckling som SU gjort mainstream: ”Ta trettio linjära steg och du kommer trettio meter. Ta lika många exponentiella steg och du har rundat ekvatorn 26 gånger”.

Han fann att den gemensamma nämnaren för de bolag som kunde skapa en stabil tillvaro var förmågan att glömma – ”unlearn” – på både organisations- och individnivå. Den gamla kunskapen som lett till framgång tidigare blir skadlig när den förvränger din syn på ny kunskap, menar han.

Att både Blackberry och Nokia hade kunnat gå in tidigt i smartmobilkriget men inte gjorde det är ett exempel. Den kanadensiska mobiljätten var för kär i sina egna tangentbord för att satsa på pekskärmar medan ingenjörerna i finska Esbo, trots att de hunnit före Apple, valde att fortsätta mjölka den egna kassakon i stället för att hitta en ny kalv.

Dvd-kedjan Blockbuster kunde ha köpt upp Netflix för fickpengar under tre olika tillfällen men avböjde. För att inte tala om Kodaks blunder med digitalkamerans genombrott.

Det finns otaliga exempel.

Amin Toufani föreslår att IQ ska underställas hans koncept om AQ, eller ”adaptability quotient”: förmågan att uppfatta, konceptualisera och sedan reagera med förändring.

Han uppmanar samtidigt till empati kring detta ”unlearning project” som kommer att göra oss mer sårbara. I grunden handlar det om att göra misstag och många misstag. Det är vi inte mentalt och politiskt utrustade för. Ledarna måste göra det tryggt för anställda att göra experiment.

Seth Godin, marknadsföringsguru tillika kungen av upp-och-ner-tänk menar att det ”lean” egentligen betyder är att ha fel. Storbolag bygger startupföretag så att de kan göra så många experiment – läs misstag – som möjligt. Det kanske är därför Klarna nu har bestämt att splittra upp sin organisation i ett par hundra små startupbolag: för att byta ut oproduktiva möten mot hackathon.

Som tjugoåriga startup­grundare runtomkring Stockholm bevisat gång på gång kan det vara en framgångsfaktor att inte fundera så mycket på det som varit tidigare. De unga talangerna ser digitaliseringen enbart som ett medel för att förändra musiken, klädförsäljningen eller hälsovården – inte som slutändamålet, som många av oss andra.

Det finns mycket spännande framför oss i en era av utbredd ”unlearning”. Sådana arbetsmiljöer uppmuntrar dig till att konstant utmana gamla antaganden.

Arbetet blir mer stimulerande, och ger dig som anställd mer autonomi och kontroll över dina projekt. Du kommer också att jobba med kolleger med mer mångfald och nya infallsvinklar och kan fortsätta att utveckla din egen kompetens i oanade riktningar.

Dags alltså att hoppa på din egen motsats­cykel. Och kom ihåg: om den inte vinglar, då är du på fel väg. 

Källa: Veckans Affärer, 20 juni 2018
Av: Tom Turula
Länk