Stresslarm: Nio av tio chefer jobbar på semestern

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on June 25th, 2019 by admin

En nyligen genomförd studie visar att chefer tycks ha synnerligen svårt att koppla bort arbetet på sin lediga tid. 92 procent av cheferna uppger att de arbetar på semestern och åtta av tio kan inte låta bli att vara uppkopplade på sin lediga tid.

Siffrorna kommer från en undersökning bland drygt 1.700 ledare som branschorganisationen Ledarna inom privat tjänstesektor (LPT) har gjort. 46 procent av de svarande är kvinnor och 54 procent är män, och de företräder ett brett urval av branscher med en viss övervikt på IT-sektorn, uppger LPT i ett pressmeddelande.

Av studien framgår att en majoritet av svenska chefer jobbar oftare efter arbetstid i dag än vad det man gjorde förr. 98 procent av cheferna jobbar över och nästan hälften av cheferna jobbar över flera dagar i veckan. 

Bara 27 procent känner sig helt lediga efter arbetstid och en majoritet av de tillfrågade jobbar minst ett par gånger i veckan på ledig tid. 92 procent jobbar någon gång på semestern, medan 60 procent uppger att de gör det minst någon gång per vecka.

Den oklara gränsdragningen mellan arbetstid och fritid riskerar att leda till ohälsa. Även chefer måste få chans till återhämtning, säger Magdalena Stadin, doktorand i hälsa- och vårdvetenskap, som forskar om digital stress i arbetslivet.

”Den som inte får distans till jobbet och möjlighet till vila och återhämtning kan i längden lätt drabbas av utmattningssymptom som exempelvis sömn- och koncentrationssvårigheter, vilket i sin tur ökar risken för sjukskrivning på sikt”, säger hon. 

Stressen av att ständigt vara uppkopplad på mejl och sociala medier ser ut som ett växande problem. 82 procent kan inte låta bli att vara uppkopplade på ledig tid och 95 procent scannar mejlkorgen när de egentligen ska vara lediga. Var fjärde chef uppger att de förväntas ha koll på mejlen även utanför arbetstid. 

”Digitala verktyg ska vara en tillgång och möjlighet men de gör oss också mer tillgängliga. Det gör att allt fler chefer har svårt att släppa arbetet vilket i sin tur bidrar till en ökad stress och andra problem. I dagens samhälle finns det en märklig förväntning på omedelbar bekräftelse, lite som att chefer är 112:s motsvarighet och alltid ska rycka ut. Alla till mans bör kanske fundera över vilka förväntningar man har och ska ha. Våra chefer ska hålla länge”, säger LPT:s ordförande Lorri Mortensen Mates i en kommentar.

Nästan samtliga chefer upplever att de är stressade, visar LPT:s undersökning. Var tredje chef stress flera gånger dagligen. Det som stressar cheferna mest är en hög arbetsbelastning på grund av ledningens krav och att försöka få ihop livspusslet.


Källa: DI.se, 25 juni 2019
Länk

De skrattar åt oss – Sverige är chockerande naivt

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on June 17th, 2019 by admin

Det florerar ett skämt bland kinesiska affärsmän som jag nyligen hörde under en middag här i Hongkong. 

”Europa är fantastiskt för shopping. Min fru åker dit för att köpa Louis Vuitton-väskor. Jag åker dit för att köpa teknikbolag.”

Asiaterna runt bordet skrattade gott medan jag och några andra européer skruvade obekvämt på oss.

Under det senaste årtiondet har hundratals europeiska företag tagits över av kinesiska ägare, inklusive fyra flygplatser, sex hamnar, vindkraftparker i minst nio länder och över ett dussin fotbollslag. Från att tidigare ha fokuserat på uppköp av råmaterial och energibolag är siktet i dag inställt på förvärv som ska göra landet till en högteknologisk och geopolitisk supermakt.

Sverige var förra året västvärldens tredje största destination för utgående kinesiska direktinvesteringar. Våra bolag anses ha hög teknisk kompetens med värdefulla patent. En annan fördel för kineserna är att Sverige – till skillnad från exempelvis USA och Tyskland – har garden nere vid knäna gällande uppköp. Det är som att det står en skylt skriven med kinesiska tecken på Arlanda ”Företag till salu!”

Bilbolagen Volvo Cars och Saab. Kameramärket Hasselblad. SF Bio. Klädkedjan JC. Strand Hotel i Stockholm. Alla dessa är i dag kinesiska. Även musiktjänsten Spotify, klädföretaget Acne, livsmedelsföretaget Oatly, Volvo Lastvagnar och biltillverkaren Koenigsegg har kinesiska storinvesterare.

Kinesiska Tencent äger innehav i spelutvecklarna Fatshark, Paradox och Sharkmob. När du läser Computer Sweden eller PC för Alla är det kineser som håller i trådarna. Massa- och pappersbruket Nordic Paper. Arlanda Express. Miljöteknikbolagen Purac, Opcon och Josab. Vindkraftparken North Pole i Piteå. Alla är helt eller delvis ägda av kinesiska bolag.

Kina har till och med lyckts lägga vantarna på tre av Sveriges mest avancerade halvledarbolag, varav två såldes av svenska staten.

Under kinesiskt styre har många av ovan nämnda företag utvecklats starkt. Vissa hade troligen inte överlevt utan kapitalstarka kinesiska ägare, där kanske Volvo Cars är bästa exemplet. Hasselblad har fått kraftfulla ägare i DJI, världens största tillverkare av drönare. Oatlys havremjölk finns på så gott som vartenda kafé i Shanghai, uppbackat av statsägda China Resources.

Men frågan är hur lättvindigt svenska företag och tillgångar ska slumpas ut. Hur man än ser på Kina, med alla kommersiella möjligheter och finansiella frestelser, så är det i slutändan en brutal diktatur. Partiet står ovan lagen. Alla företag i Kina lyder i slutändan under regimens direktiv och all teknologi ska vid behov kunna utnyttjas militärt, enligt partiets stadgar. Vill vi verkligen bidra till det?

Det är heller ingen hemlighet att Kina bedriver hårda och ofta framgångsrika politiska påtryckningar på länders regeringar via infrastruktur- och företagsintressen. Vill vi verkligen komma i den beroendeställningen?

Jag är för öppenhet och emot omotiverad protektionism. Men att Sverige inte granskar kinesiska investeringar eller har en fungerande strategi för hur man ska förhålla sig till denna stormakt är chockerande. Mig veterligen finns inga förteckningar eller sammanställningar över svenska tillgångar som kontrolleras av Kina – eller andra totalitära nationer.

Frågan är om det bottnat i nonchalans eller naivitet. Troligen både och.

Problematiken påminner mig om när jag härom veckan höll ett föredrag i Spanien om kinesiska teknikföretag och hur inflytelserika de börjat bli globalt. Efteråt kom en nordeuropeisk investerare fram till mig och sa högfärdigt: 

”Kina är så långt borta, de kommer aldrig påverka oss här i Europa.”

Jag trodde han skojade. Men så insåg jag till min förskräckelse att han faktiskt menade allvar. Mina asiatiska middagsvänner hade nog ändå skrattat gott om de hört honom.

Källa: DI.se, 17 juni 2018
Länk

Så minskar du stressen på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 27th, 2019 by admin

För mycket mejl, för många möten, för lite tid. Känns det bekant? I dag är besvär orsakat av stress och andra psykiska påfrestningar på jobbet vanligt. 

Struktören David Stiernholm har de senaste 15 åren hjälpt olika verksamheter att strukturera upp. Här är hans tips för att minska stressen på jobbet.

Pappershögarna är lägre, kontorslandskapen öppnare och mötena slukar allt mer arbetstid. Under åren som David Stiernholm varit verksam som struktör har han besökt hundratals arbetsplaster och lagt märke till ett antal saker som förändrats. Att vi i dag jobbar mer och mer digitalt är självklart men konsekvenserna är att inflödena blivit många fler än tidigare. 

– Det är inte bara inflöden av information utan även att kommunikation sker i många olika kanaler. Många jag träffar uttrycker att de behöver hjälp med att reda ut det här, hur ofta ska jag titta vad som skrivs och vad ska jag fokusera på? Många upplever att de blir avbrutna hela tiden, säger David Stiernholm.

David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar.
David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar. Foto: Nicklas Thegerström

Boken ”Förenkla på jobbet” riktar sig framför allt till verksamheter där anställda eller egenföretagare själva lägger upp sitt arbete. Det kan till exempel vara experter, forskare, skribenter och chefer. 

– I dag är folk mer hänvisade till sig själva. Många förväntas själva lägga upp sitt arbete och lära sig nya system utan att kanske riktigt fått förklarat för sig vad man ska ha det till. Det skapar stress.

I dag tar också möten allt mer tid av arbetsdagen. Så pass mycket att många inte riktigt hinner det de ska göra på sin övriga arbetstid. Det kan medföra att man får jobba över eller småjobbar hemma på kvällarna. Att planen för dagen spricker är också vanligt, liksom otydliga mål. Ambitiösa personer utför fler arbetsuppgifter än de förväntas. Det är mycket till dem boken riktar sig åt. 

– Men också personer i chefspositioner som är utsatta då många assistentjobb och andra stödfunktioner försvunnit. Det är klassiskt att mellanchefer blir klämda. De ska vara operativa och tillgängliga för sina medarbetare och samtidigt hålla huvudet ovanför vattenytan, arbeta strategiskt och genomföra det som kommer ovanifrån. Det är lika vanligt i näringsliv som i offentlig sektor. 

Lösningarna då? Det viktigaste menar David Stiernholm är att hitta roten till problemen för att kunna svara på frågan om varför någonting är så krångligt. 

– Idén är att om man hittar själva grundproblemet så löser man många fler aspekter och symptom än de man först tänkte att man skulle lösa. Det är ofta ganska få problem som ställer till det ganska mycket. 

En viktig faktor är tid och allt som ska hinnas med på arbetsdagen. David Stiernholm säger att många har ganska dålig uppfattning om hur lång tid en viss arbetsuppgift kommer ta och att många överskattar hur brådskandet vissa saker är. 

– Om man är ambitiös är det lätt att tänka okej, det är brådskande så jag måste släppa allt annat och göra det direkt. Du borde istället fråga chefen, när behöver du egentligen ha det klart? Och inte nöja sig med så ”snart som möjligt” för det kan betyda väldigt olika för olika personer. Bråttom är ett godtyckligt begrepp. 

Vad är svårigheterna? 

– Att vi gapar efter för mycket direkt. Börja med någonting väldigt avgränsat och försök förenkla det. Om du börjar med ett stort problem och du samtidigt är stressad och har för mycket att göra är det väldigt lätt att misslyckas. 

 

Läs mer: Pauser på jobbet gör dig mer effektiv 

David Stiernholms tre tips för struktur på jobbet

1. Hitta grundproblemet

Jag tar avstamp i klassiska kvalitetsförbättringsverktyg som utvecklades i Japan på 50-talet och som går ut på att man frågar sig själv fem gånger vad problemet är för att komma fram till själva grunden till varför det blir på ett visst sätt. 

2. Avsätt egentid 

När möten slukar mycket av arbetstiden är det viktigt att avsätta tid varje vecka för att bara jobba med sådant du måste göra men kanske sällan hinner. Det är okej att flytta på den tiden om något viktigt möte skulle bokas, men bara om du flyttar tiden till en annan dag den veckan. 

3. Kräv tydliga deadlines och mål 

Vet man inte riktigt när någonting som är brådskande egentligen måste vara klart är det lätt att stressa i onödan. Kräv en exakt tid av din chef för att få bättre koll på hur du ska prioritera och lägga upp din tid. Tydliga mål gör att du inte bränner ut dig genom att göra uppgifter som egentligen inte förväntas av dig. 



Källa: DN.se, 27 maj 2019
Länk till artikeln på DN.se

Five moves to make during a digital transformation

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete on May 20th, 2019 by admin

Surveyed executives confirm that digital transformations rarely achieve success. But in those that do lie the structural elements that may help organizations overcome the odds.

Despite the abundance of digital and analytics transformations underway across the business landscape, few companies are achieving the results envisioned. Our latest McKinsey Global Survey on the topic confirms that the rate of success is alarmingly low.1 About eight in ten respondents say their organizations have begun digital transformations in recent years, but just 14 percent say their efforts have made and sustained performance improvements.2 What’s more, only 3 percent report complete success at sustaining their change. (Explore the survey results in our data visualization, “An interactive look at digital transformations.”)

That companies find difficulty turning in successful digital transformations is not surprising, since we know from previous research that digital transformations are harder than more traditional ones to get right. But a look at the structure of digital and analytics transformations points to five key moves at particular stages of a transformation that set successful change efforts apart. These actions suggest ways that other organizations can plan and execute digital transformations successfully.

For starters, respondents who report the greatest levels of success in pursuing digital transformations say their organizations ruthlessly focus on a handful of digital themes tied to performance outcomes. In defining their transformations’ scope, these successful organizations boldly establish enterprise-wide efforts and build new businesses. They also create an adaptive design that allows the transformation strategy and resource allocation to adjust over time. In addition, they adopt agile execution practices and mind-sets by encouraging risk taking and collaboration across parts of the organization. Moreover, in successful efforts, leadership and accountability are crystal clear for each portion of the transformation.

Ruthlessly focus on a clear set of objectives

When considering a response to digital disruptions, organizations face many critical choices. Should they transform their existing business model or build a new one? Should they drive down costs or focus on customer engagement? Which areas of the business will require more investment in digital initiatives, and which will need to defund their own initiatives to free up resources for the ones that perform well or reflect higher-priority objectives? Getting leaders to agree upon the best way forward can be challenging, but the survey results suggest a need for consensus.Would you like to learn more about McKinsey Digital?Visit our Digital Organization page

With successful digital transformations, respondents say their organizations keep efforts focused on a few digital themes—that is, the high-level objectives for the transformation, such as driving innovation, improving productivity, or reshaping an end-to-end customer journey—that are tied to business outcomes, rather than pursuing many different agendas (Exhibit 1). At successful organizations, accountability for those objectives also spans the organization. These respondents are 3.7 times more likely than others to report a shared sense of accountability for meeting their transformations’ objectives. They also say their organizations have been clear about the financial effects of their initiatives; for example, they estimate impact based on the company’s current business momentum and models of near- and long-term scenarios.

Exhibit 1

Be bold when setting the scope

We know from previous research that digital strategies should be bold in magnitude and scope,3and the survey results show that this also holds true for digital transformations. The successful digital and analytics transformations are about 1.5 times more likely than others to be enterprise-wide in scale (Exhibit 2). This result aligns with earlier research, which found that companies making digital moves often use new digital technologies at scale to capture the full benefits from their technology investments.4 Respondents at successful organizations are also 1.4 times more likely than others to report the creation of new digital businesses during their transformations.

Exhibit 2

Create an adaptive design

The fast pace at which digital drives change explains why so many companies are launching digital transformations and why the transformations themselves must be flexible. Defining a multiyear transformation’s investment requirements and performance targets up front—and not revisiting them as the transformation progresses—has perhaps never been a sound approach. But digital transformations require monthly, if not weekly, adjustments. We see this adaptability ingrained in the design of successful transformations: respondents reporting success are almost three times more likely than others to say their efforts involve at least monthly adjustments to their strategic plans, based on business leaders’ input on the state of the transformation (Exhibit 3).

Exhibit 3

Along with the need for adaptable transformation targets, flexible talent allocation is a differentiator in a transformation’s success. Respondents at successful organizations are more than twice as likely as others to strongly agree that their allocation of talent to digital initiatives has been dynamic during their transformations. Finally, a larger share of respondents reporting success say their organizations have reallocated their operating expenditures to fund the transformation. Earmarking resources for initiatives that span organizational silos can help ensure that a transformation is properly funded and that initiatives aren’t partially funded by one part of the organization only to be deprioritized by another.

Adopt agile execution approaches and mind-sets

Just as the transformation’s design must be adaptable, so must the execution of its initiatives. Successful digital and analytics transformations are likelier than others to employ more agile ways of working, such as encouraging risk taking, innovation, and collaboration across parts of the business, during a transformation.5 Agility’s importance to transformation success is clear when we look at the agile characteristics of companies’ organizational culture. Respondents at successful organizations are more than twice as likely as their peers elsewhere to strongly agree that employees are rewarded for taking risks of an appropriate level and 2.6 times likelier to say their organizations reward employees for generating new ideas (Exhibit 4). Additionally, these respondents are three times likelier to say employees collaborate effectively across business units, functions, and reporting lines. These findings align with previous research on successful digital cultures, which found that being risk averse and too siloed often prevents incumbents from realizing business impact from their digital activities.

Exhibit 4

Of course, organizations can rely on employees to be innovative, take appropriate risks, and work collaboratively only if they have the right digital talent. Talent is another aspect in which successful digital and analytics transformations differ notably from the rest. A larger share of success-group respondents than their peers strongly agree that their organizations are focused on attracting and developing highly talented individuals. They are 1.8 times likelier than others to say their organizations have hired new employees with strong digital and analytics capabilities during their transformations. What’s more, these respondents report that an average of 53 percent of employees have been trained in new digital and analytics capabilities since their transformations began—1.7 times greater than the share of employees reported at other organizations.

Make leadership and accountability crystal clear

Who owns the digital and analytics transformation is often a hotly contested question, since the initiatives that organizations pursue will affect how company resources are prioritized and might even change the entire direction of the organization. A look at responses describing leadership roles shows significant differences between the success group and others in how certain roles lead the transformation’s strategy and its execution. Respondents reporting successful transformations are likelier than others to say their leaders—from the board and CEO down to the leaders of specific initiatives—engage materially in the efforts (Exhibit 5). For example, leaders at these organizations are more likely to communicate their transformations’ progress regularly to the markets. There also is greater clarity at successful organizations about who is responsible for which portion of the transformation, whether it’s the ownership of a specific initiative or a particular stage in the process.

Exhibit 5

Clarity about ownership is critical, since responsibility often shifts among different groups as the digital transformation progresses, and the handoffs must be well-defined. The survey results show how successful companies manage ownership over time during their digital and analytics transformations (Exhibit 6). For setting strategy and measuring impact, the largest shares of respondents from successful organizations say responsibility lies with the corporate strategy function, which has visibility across the entire business and broader ecosystem. By contrast, respondents at all other organizations are more likely than the success-group respondents to say individual business units or functions are responsible for these steps. Meanwhile, respondents from successful organizations say business units most often oversee the actual execution of initiatives—that is, building and refining them.

Exhibit 6

Looking ahead

While most respondents say their organizations have not fully sustained the improvements made during transformations, lessons can be learned from the approaches of the organizations that did succeed. The results from those efforts point to moves companies can make to keep their transformations on a path toward success:

  • Raise the bar on leadership alignment and commitment. The broader scope of successful transformations further underscores the importance of having buy-in and alignment across the full organization to keep efforts coordinated and prioritized. Lack of leadership alignment around objectives often leads to many subscale and misaligned initiatives. One way to encourage commitment to a transformation’s initiatives is to show leaders, using pilots and proof-of-concept exercises, that the strategy will work, followed by investment in a single cross-cutting initiative. Building these proof points can galvanize support for the change effort. The same is true of increasing leaders’ digital fluency. These steps help make leaders comfortable with dedicating operating and capital expenditures at an enterprise level, which shows executive commitment and reduces the risk of wasting resources on incomplete initiatives.
  • Build in flexibility with clearly defined handoffs. Not only are successful transformations more likely than others to span large parts of the organization, but the ownership of each transformation will evolve over time as it moves from ideation through execution. The results suggest that there must be a clear plan for how these shifts in accountability will occur. Handoffs and overlap are notorious friction points that are critical to manage and define. Leaders should gather the pertinent groups across the business and provide a clear plan for each transition, to avoid duplication, misalignment, and dropped balls.
  • Enforce survival of the fittest among digital initiatives. Like ownership, funding for initiatives requires clarity: there should be clear criteria for reallocation of resources, whether operating or capital expenditures, based on performance. All digital initiatives should be expected to meet their targets to continue to receive funding. When initiatives fail to do so, organizations should defund them without delay to free up capital for new ones and quickly move on to the next approach. Seeking out M&A and partnership opportunities to quickly build out missing capabilities for new initiatives has been shown to be an important differentiator for success,6  and this seems likely to continue to hold true as the pace of digital transformations continues to increase.

About the author(s)

The survey content and analysis were developed by Jonathan Deakin, a partner in McKinsey’s London office; Laura LaBerge, a senior expert in the Stamford office; and Barbara O’Beirne, an associate partner in the Dublin office.

They wish to thank Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Oisin O’Sullivan, and Soyoko Umeno for their contributions to this work.

Link

Så avslöjar du skitsnackarna omkring dig

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 10th, 2019 by admin

Han förutspådde finanskraschen. Skicklighet eller tur? Nassim Nicholas Taleb har utvecklat ett system för att genomskåda skitsnacket, och det var därför han anade konsekvenserna av den undermåliga riskhanteringen i finansbranschen. Snart kommer hans senaste bok ut på svenska. 

Augustin Erba har intervjuat mannen som avskyr människor som inte vet vad de pratar om. 

Nassim Nicholas Taleb är antingen extremt skicklig eller så hade han bara tur med tajmingen.

2007 skrev han bestsellern ”Den svarta svanen” som handlade om vår tids oförmåga att förutse oväntade händelseförlopp. Han siktade in sig på den bransch som en gång i tiden gjorde honom förmögen – finansbranschen. Sedan kraschade världens alla börser och Taleb blev guru över en natt. 

Nassim Nicholas Taleb.
Nassim Nicholas Taleb. Foto: Eyevine/TT

Att intervjua Nassim Taleb är ungefär som att försöka dricka sig otörstig genom att sträcka ut tungan en regnig dag. Det blir en ständig jakt på droppar och då och då slår blixten ned. Taleb är ökänd bland journalister för två saker: dels för att han återkommande påstår saker i sina böcker som journalisterna inte tycker att han har belägg för och dels för att han går till rasande attack på de recensenter som påtalar detta. 

I sin senaste bok, ”Skin in the game”, pekar han ut två namngivna, mycket kända recensenter – en sägs vara alkoholiserad och den andra säger Taleb inte har läst boken han recenserar. 

Men till DN:s reporter är han vänligt inställd.– Jag gör knappt intervjuer nu för tiden. Men jag gillar Sverige, säger han på telefon.

Den nya boken ser han som en del i en serie där ”Den svarta svanen: vad mycket osannolika händelser kan leda till” var den andra. Och den här handlar om vilka man kan lita på. Här ger han DN:s läsare fem sätt att identifiera skitsnackarna. 

1. Ta inte folk på orden, fråga i stället vad de har åstadkommit

Nassim Taleb gjorde sig en förmögenhet på Wall Street för många år sedan. Och en del av anledningen är att han hela tiden ifrågasätter accepterade sanningar. Han är allergisk mot folk som följer med strömmen. Och han gillar inte att lyssna på dem. Han har också en metod för att undvika folk som inte vet vad de pratar om när det gäller vardagen. 

– Det är väldigt enkelt. Det är svårt att mikrobullshitta. Titta på vad personen har uträttat. Med en makroekonom går det inte att veta, men med en tandläkare är det enkelt att kolla hur hans andra patienter har klarat sig. 

När en ekonom säger att en inflation på två procent är precis lagom kommer det kanske dröja hundra år innan vi vet om det stämmer, men det är lätt att höra med någon som fått en rotfyllning om tandläkaren gjorde sitt jobb. 

Det här är essensen i Talebs nya bok. Att verkligheten har ett filter som gör att de som inte vet vad de pratar om sorteras ut. Det är en slags darwinism på individnivå. En dålig rörmokare gör att vattnet rinner ut på golvet. Lätt att kolla innan man beställer jobbet.

2. Kolla om personen har något att förlora på att ha fel

Han själv kallar det ”skin in the game”, alltså att ha något att förlora, och det är därför som han inte lyssnar på aktieråd från någon som inte själv äger aktier som hen rekommenderar. Taleb tror att en aktiehandlare som återkommande rekommenderar aktier som hen själv äger, och fortsätter att tjäna pengar på aktierna, är någon att lita på.

Och ju längre aktiehandlaren har hållit på, desto mer trovärdighet har råden. Alla kan ha tur, rent statistiskt. Men statistiken säger också att tur tar slut. 

– Jag vet att George Soros inte har tur. För han har hållit på för länge.

 Och själv tillskriver han sig samma förmåga. Han blev rik som ung, och har lyckats hålla i sin förmögenhet. 

– Jag har gjort 700.000 aktieaffärer, säger han. 

Hans resonemang är enkelt. Hade han inte vetat vad han talade om hade han förlorat sina pengar för länge sedan. 

Men frågan är hur det går med objektiviteten. En aktiemäklare som rekommenderar sina egna aktier kan både överskatta värdet eller helt enkelt försöka driva upp det. 

– Jag tror inte på objektivitet. Jag tror att förlusten av objektivitet överträffas av filtreringen. 

Han återkommer ofta till filtrering i intervjun, med det menar han att den som inte gör rätt sållas bort av systemet. Medeltida regenter som gjorde fältslagsplaner och stod först i ledet dödades om planen var för dålig. Den som äger aktier och rekommenderar dem och går i konkurs, den är bortfiltrerad. 

3. Lita inte på de som hänvisar till sin IQ eller sina akademiska meriter 

Nassim Taleb har studerat på universitet, och han själv undervisar på New York University men han har inte mycket till övers för det akademiska. Han menar att systemet är byggt för att underhålla systemet. Och han ogillar tester. Det enda som han verkar ogilla mer än akademiska tester som han menar bara gynnar byråkratiska själar är IQ-tester. Man kan sammanfatta hans syn på IQ test så här: Det enda IQ-tester mäter är förmågan att lösa IQ-tester. 

Taleb tar ett exempel på en sorts fråga som kan förekomma på IQ-tester: En talserie börjar med ”1, 2, 3, 4 – vad är nästa siffra i serien?”

– En person utan fantasi säger givetvis fem. Testet är mer ett test av lydnad. Vet du vad det är de vill att du ska svara?

Han påminner om att det finns talserier som börjar med 1,2,3,4 och inte fortsätter med 5, utan exempelvis 21. (Till exempel en som består av tal som är sådana att instoppade i en viss formel ger de ett primtal. Den talserien börjar 1, 2, 3, 4, 21, 33 …)  Vilket innebär att någon som är suveränt bra på matematik inte kan ge ett självklart svar på vilket tal som kommer efter 1, 2, 3 och 4. 

Och om nu IQ-tester faktiskt mätte intelligens, så borde det inte gå att öva sig till bättre resultat.  

– Jag vet ingens IQ utom den på losers. Det är typ bara rasister och psykologer som pratar om IQ-tester, säger Nassim Nicholas Taleb.

4. Tiden avslöjar alla

Vi har redan varit inne på att aktieinvesterare som är framgångsrika över tid är mer trovärdiga än andra. Om man ska tro på Talebs teorier, i alla fall.  Allt som har överlevt under lång tid visar att det är tåligt, skriver han i ”Skin in the game” och så citerar han en spansk kung från tolvhundratalet – Alfons X av Kastilien: ”Elda med gammal ved. Drick gammalt vin. Läs gamla böcker. Ha gamla vänner.”

5. Att man är felfinnare betyder inte att man har rätt

Att läsa Nassim Talebs böcker är att ge sig in på en halsbrytande resa med en person som är väldigt övertygad om att han har rätt. Och när han har fel, för det har han, gillar han inte att prata om det. 

– Jag börjar skriva, och när det inte är roligt så slutar jag skriva direkt. Jag gör det mer som en målare, en konstnär. Om det tar emot att skriva, gör jag det inte.

När han ska beskriva hur det går till att skriva böckerna låter det underbart. Bara det roliga. Inget av det tråkiga. Och på frågan om de besvärliga delar av skrivandet som är oundvikliga – som till exempel att kolla de fakta man har i boken – har han ett halsbrytande svar. 

– Jag kollar aldrig fakta. Det finns inga fakta i min bok, det är inte journalistik. 

Det stämmer naturligtvis inte, hans bok är full av påståenden. En del uppenbart mindre underbyggda än andra. Men det bekymrar honom inte. 

– Jag gillar heller inte redaktörer som talar om för mig vad jag ska göra. Jag bara lägger ut det. Och sen kanske någon säger att jag har fel. Men jag har bara hittat 4-5 misstag under 21 år. 

Det är också lättare att påstå att saker inte är på ett visst sätt än att påstå att de är det, menar han. Och han sysslar mest med att tala om vad som är fel. Vetenskapen kan falsifiera, som det heter. Månen är inte fyrkantig, det kan vem som helst påstå och ha rätt, men ska man däremot exakt beskriva månens rundning, är det betydligt svårare. 

En enda redaktör har han uppskattat: och det var den som sa åt honom att vara mer sig själv i texten. 

Detaljer intresserar honom inte och de som hänger upp sig på detaljer går miste om den stora bilden.

– Om resonemanget är rätt är allting annat en bagatell. 

Det sista rådet blir alltså både till den som vill avslöja skitsnackarna och den som vill läsa hans bok med behållning. Att någon hittar en detalj som är felaktig, betyder inte att resonemanget är det. Eller att den som hittar felet vet mer än den som har skrivit det. 

Källa: DN.se
Länk

Three keys to faster, better decisions

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 3rd, 2019 by admin

Decision makers fed up with slow or subpar results take heart. Three practices can help improve decision making and convince skeptical business leaders that there is life after death by committee.

Two years ago, we wrote about how it was simultaneously the best and worst of times for decision makers in senior management. Best because of more data, better analytics, and clearer understanding of how to mitigate the cognitive biases that often undermine corporate decision processes. Worst because organizational dynamics and digital decision-making dysfunctions were causing growing levels of frustration among senior leaders we knew.

Since then, we’ve conducted research to more clearly understand this balance, and the results have been disquieting. A survey we conducted recently with more than 1,200 managers across a range of global companies gave strong signs of growing levels of frustration with broken decision-making processes, with the slow pace of decision-making deliberations, and with the uneven quality of decision-making outcomes. Fewer than half of the survey respondents say that decisions are timely, and 61 percent say that at least half the time spent making them is ineffective. The opportunity costs of this are staggering: about 530,000 days of managers’ time potentially squandered each year for a typical Fortune 500 company, equivalent to some $250 million in wages annually.1

Managers at a typical Fortune 500 company may waste more than 500,000 days a year on ineffective decision making.

The reasons for the dissatisfaction are manifold: decision makers complain about everything from lack of real debate, convoluted processes, and an overreliance on consensus and death by committee, to unclear organizational roles, information overload (and the resulting inability to separate signal from noise), and company cultures that lack empowerment. One healthcare executive told us he sat through the same 90-minute proposal three times on separate committees because no one knew who was authorized to approve the decision. A pharma company hesitated so long over whether to pounce on an acquisition target that it lost the deal to a competitor. And a chemicals company CEO we know found himself devoting precious time to making hiring decisions four levels down the organization.

In our previous article, we proposed solutions that centered around categorizing decision types and organizing quite different processes against them. Our latest research confirms the importance of this approach, and it also highlights for each major decision category a noteworthy practice—sometimes stimulating debate, for example, while in other cases empowering employees—that can yield outsize improvements in effectiveness. When improvements in these areas are coupled with an organizational commitment to implement decisions—embracing not undercutting them—companies can achieve lasting improvements in both decision quality and speed. Indeed, faster decisions are often a happy outcome of these efforts. Our survey showed a strong correlation between quick decisions and good ones, suggesting that a commonly held assumption among executives—namely, “We can have good decisions or fast ones, but not both”—is flawed.

Three fixes that make a difference

Avoiding life on the bubble

Of the four decision categories we identified two years ago, three matter most to senior leaders. Big-bet decisions (such as a possible acquisition) are infrequent but high risk and have the potential to shape the future of the company; these are generally the domain of the top team and the board. Cross-cutting decisions (such as a pricing decision), which can be high risk, happen frequently and are made in cross-functional forums as part of a collaborative, end-to-end process. Delegated decisions are frequent but low risk and are effectively handled by an individual or working team, with limited input from others. (The fourth category, ad hoc decisions, which are infrequent and low stakes, is not addressed in this article.) Clearly, it is important that these types of decisions happen at the appropriate level of the company (CEOs, for example, shouldn’t make decisions that are best delegated). And yet, just as clearly, many decisions rise up much higher in the company than they should (see sidebar, “Avoiding life on the bubble”).

Even those businesses that do make decisions at the right level, however, complain about slow and bad outcomes. The evidence of our survey—and our experience watching executives grapple with this—suggests that while the best practices for making better decisions are interrelated, there’s nonetheless one standout practice that makes the biggest difference for each type of decision.

Big bets—facilitate productive debate

Big-bet decisions can be future-shapers for a company, the most important decisions leaders make. And they often receive much less scrutiny than they should.

The dynamic inside many decision meetings doesn’t help. It’s as if there is an unspoken understanding that the meeting should proceed like a short, three-act play. In the first act, the proposal is delivered in a snappy PowerPoint presentation that summarizes the relevant information; in the second, a few tough yet perfunctory questions are asked of the presenter and answered well; in the final act, resolution arrives in the form of an undramatic “yes” that may seem preordained. Little substantive discussion takes place.

In a global agricultural company, for example, the members of the executive committee tended to speak up only if their particular area of the business was being discussed. The tacit assumption was that people wouldn’t intrude on colleagues’ area of responsibility. Consequently, when the top team moved to decide on a proposed new initiative in Europe, the leaders from the US business stayed silent, even though they had years of hard-won experience in marketing and cross-selling similar agricultural products to those new ones under discussion. Nonetheless, the decision was made, the products launched—and sales lagged expectations. Later, the European sales force was frustrated to learn their US counterparts had relevant experience that would have helped.

Whether the cause of such dynamics is siloed thinking or a consensus-driven culture (of which, more later), the effect on decision making is decidedly negative. Bet-the-company decisions require productive interactions and healthy debate that balance inquiry and advocacy. In fact, the presence of high-quality interactions and debate was the factor most predictive of whether a respondent in our survey also said their company made good, fast big-bet decisions?

Leaders can encourage debate by helping overcome the “conspiracy of approval” approach to group discussion. Simple behavior changes can help. For example, consider starting the decision meeting by reminding participants of the overall organizational goals the meeting supports, in order to reframe the subsequent discussions. Then assign someone to argue the case for, and against, a potential decision or the various options under consideration. Similarly, ask the leaders of business units, regions, or functions to examine the decision from outside their own point of view. A rotating devil’s advocate role can bolster critical thinking, while premortem exercises (in which you start by assuming the initiative in question turned out to be a failure, and then work back for likely explanations) can pressure test for weak spots in an argument or plan.

The objective should be to explore assumptions and alternatives beyond what’s been presented and actively seek information that might disconfirm the group’s initial hypotheses. Creating a safe space for this is vital; at first it can be helpful for the most senior participants to ask questions instead of expressing opinions and to actively encourage dissenting views. Productive debate is essentially a form of conflict—a healthy form—so senior executives will need to devote time to building trust and giving permission to dissent, irrespective of the organizational hierarchy in the room.

A final note of caution: minimizing the number of debate participants to speed up decision making could harm decision quality. As many studies show, greater diversity brings greater collective wisdom and expertise, along with better performance. This is also true in decision making. To ensure a faster process, companies should manage the expectations of debate participants by limiting their voting rights and sticking to other agreed-upon processes, as we explore next.

Cross-cutting decisions—understand the power of process

An executive we know joked during a meeting that “a committee is born every day in this organization.” Just then, another executive nearby looked up from his computer to announce he had just been invited to join a new committee. The comedic timing of the line was perfect, but it wasn’t a joke.

Or perhaps the joke is on the rest of us? We often find companies maintaining a dozen or more senior-executive-level committees and related support committees, all of which recycle the same members in different configurations. The impetus for this is understandable—cross-cutting decisions, in particular, are the culmination of smaller decisions taking place elsewhere in the company. And cross-cutting decisions were the ones that executives in our survey had the most exposure to, regardless of their seniority.

Yet when it comes to cross-cutting decisions (involving, for example, pricing, sales, and operations planning processes or new-product launches), only 34 percent of respondents said that their organization made decisions that were both good and timely.

There are many reasons cross-cutting decisions go crosswise. Leaders may not have visibility on who is—or should be—involved; silos make it fiendishly hard to see how smaller decisions aggregate into bigger ones; there may be no process at all, or one that’s poorly understood.

Solving for cross-cutting decisions, therefore, starts with commitment to a well-coordinated process that helps clarify objectives, measures, targets, and roles. In practical terms, this might mean drawing a bright line between the portion of a meeting dedicated to decisions from the parts of a meeting meant to inform or discuss. Any recurring meetings (particularly topic-focused ones) where the nature of the decision isn’t clear are ripe for a rethink—and quite possibly for elimination.

Good meeting discipline is also a must. For example, a mining company realized that its poor decision making was related to the lack of rigor with which executives ran important meetings. As a result, the top team developed a “meeting manifesto” that spelled out required behaviors, starting with punctuality. The new rules also required leaders to clarify their decision rights in advance, and to be more deliberate about managing the number of participants so that meetings wouldn’t become bloated, on the one hand, or lack diverse views, on the other.

The manifesto was printed on laminated posters that were put in all meeting rooms, and when the CEO was seen personally reinforcing the new rules, the news spread quickly that there was a new game afoot. As the new practices took hold, the benefits became apparent. In pulse-check surveys conducted over the course of the following year, the company’s measures of meeting effectiveness and efficiency went up by almost 50 percent.

A social-network analysis, meanwhile, allowed a global consumer company to identify time wasting around decision making on a heroic scale—as many as 45 percent of interactions were found to be potentially inefficient, and 23 percent of the individuals involved in an average interaction added no value. In response, the company broke down complex processes into key decisions, clarified roles and responsibilities for each one, defined inputs and outputs for each process, and made one person accountable for each outcome. After conducting pilots in several countries, executives used two-day workshops to roll out the process redesign. The resulting benefits included a significant financial boost (as employees used the freed-up time in higher-value ways), as well as an arguably more important boost in employees’ morale and sense of work–life balance, which in turn has helped the company attract and retain talent.

Delegated decisions—make empowerment real

Delegated decisions are generally far narrower in scope than big-bet decisions or cross-cutting ones. They are frequent and relatively routine elements of day-to-day management. But given the multiplier effect, there is a lot of value at stake here, and when the organization’s approach is flawed it’s costly.

In our experience, ensuring that responsibility for delegated decisions is firmly in the hands of those closest to the work typically delivers faster, better, and more efficiently executed outcomes, while also enhancing engagement and accountability.

Our research supports this view. Survey respondents who report that employees at their company are empowered to make decisions and receive sufficient coaching from leaders were 3.2 times more likely than other respondents to also say their company’s delegated decisions were both high quality and speedy.

A vital aspect of empowerment, we find, involves creating an environment where employees can “fail safely.” For example, a European financial-services company we know started a series of monthly, after-work gatherings where leaders could meet over drinks to discuss failure stories and the lessons they’d learned from them. The meetings were purposely kept informal, but top management nonetheless established ground rules to ensure that the stories would be meaningful (not trivial) and that employees telling the stories would be protected. The meetings started small but became popular quickly. Today, a typical session includes 40 to 50 of the company’s top 150 leaders. The climate of trust and openness the sessions encourage has translated into better ideas, including practical lessons that have helped the company speed up its release of new products.

As this example suggests, empowerment means not only giving employees a strong sense of ownership and accountability but also fostering a bias for action, especially in situations where time is of the essence. That’s easier said than done if there’s no penalty for avoiding a decision or sanction for escalating issues unnecessarily.

Executives who get delegated decisions right are clear about the boundaries of delegation (including what’s off-limits and how and where to escalate what’s beyond an individual’s competence), ensure that those they entrust with decision-making authority have the relevant skills and knowledge to act (and if not, provide them with the opportunity to acquire those capabilities), and explicitly make people accountable for their areas of decision-making responsibility (including spelling out the consequences for those who fail to respond to the challenge). This often means senior leaders engaging in conversations and dialogue, encouraging those newly empowered to seek help, and in the early days subtly and invisibly monitoring the performance of those participating in “delegated” forums so as not to appear to be taking over. Leaders might want to start mentoring their reports with a small “box” of accountability, slowly expanding it as more junior executives grow in confidence.

For leaders looking to become better delegators, it’s not a question of choosing between a style that is “hands-on” or “hands-off,” or between one that is “controlling” or “empowering.” There’s a balance to be struck. Root out micromanagers who are both hands-on and controlling, as well as “helicopter autocrats” who are hands-off and controlling, occasionally swooping in, barking orders, and disappearing again. But the laissez-faire executive—generally too hands-off, delegating but leaving those with the responsibility too much to their own devices (sometimes with disastrous results)—is also a danger. The ideal in our experience are hands-on and delegating leaders who coach, challenge, and inspire their reports, are there to help those who need help, and stay well clear of actually making the decision.

After the decision: Seek commitment, not unanimous agreement

In his April 2017 letter to Amazon shareholders, CEO Jeff Bezos introduced the concept of “disagree and commit” with respect to decision making. It’s good advice that often goes overlooked. Too frequently, executives charged with making decisions at the three levels discussed earlier leave the meeting assuming that once there’s been a show of hands—or nods of agreement—the job is done. Far from it.

Indeed, any agreement voiced in the absence of a strong sense of collective responsibility can prove ephemeral. This was true at a US-based global financial-services company, where a business-unit leader initially agreed during a committee meeting not to change the fee structure for a key product but later reversed course. The temptation was too great: the fee changes helped the leader’s own business unit—albeit ultimately at the expense of other units whose revenues were cannibalized.

One of the most important characteristics of a good decision is that it’s made in such a way that it will be fully and effectively implemented. That requires commitment, something that is not always straightforward in companies where consensus is a strong part of the culture (and key players acquiesce reluctantly) or after big-bet situations where the vigorous debate we recommended earlier has taken place. At a mining company, real commitment proved difficult because the culture valued “firefighting” behavior. In staff meetings, company executives would quickly agree to take on new tasks because it made them look good in front of the CEO, but they weren’t truly committed to following through. It was only when the leadership team changed this dynamic by focusing on follow-up, execution risks, and bandwidth constraints that execution improved.

While it’s important to devote enough resources to help propel follow-through, and it’s also important to assign accountability for getting things done to an individual or at most a small group of individuals, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together. That often means involving as many people as possible in the outcome—something that, paradoxically, in the end will enable the decision to be implemented more speedily.

While it’s important to assign accountability for getting things done to an individual, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together.

Follow the value

There are many keys to better decision making, but in our experience focusing on the three practices discussed here—and on the commitment to implement decisions once taken—can reap early and substantial dividends. This presupposes, of course, that the decisions leaders make at all levels of the organization reflect the company’s strategy and its value-creation agenda. That may seem obvious, but it bears repeating because all too often it simply doesn’t happen. Take the manufacturing company whose operations managers, faced with calls from the sales team to raise production in response to anticipated customer demand, had to consider whether they should spend unbudgeted money on overtime and hiring extra staff. With their bonuses linked exclusively to cost targets, they faced a dilemma. If they took the decision to increase costs and new orders failed to materialize, their remuneration would suffer; if the sales team managed to win new business, the sales representatives would get the kudos, but the operations team would receive no additional credit and no additional reward. Not surprisingly, the operations managers, in their weekly planning meeting, opted not to take the risk, rejected a proposal to set up a new production line, and thereby hindered (albeit inadvertently) the group’s higher growth ambitions. This poor-quality—and in our view avoidable—outcome was the direct result of siloed thinking and a set of narrow incentives in conflict with the group’s broader strategy and value-creation agenda. The underlying management challenge is part of a dynamic we see repeated again and again: when senior executives fail to explore—and then explain—the context and underlying strategic intentions associated with various targets and directives they set, they make unintended consequences inevitable. Worse, the lack of clarity makes it very difficult for colleagues further down in the organization to use their judgment to see past the silos and remedy the situation.

Designing an organization to deliver its strategic objectives—setting a clear mission, aligning incentives—is a big topic and outside the scope of this article. But if different functions and teams do not feel a connection to the bigger picture, the likelihood of executives making good decisions, whether or not they adopt the ideas discussed earlier, is significantly diminished.

Source: McKinsey.com, April 2019
Link

About the authors: Aaron De Smet is a senior partner in McKinsey’s Houston office, Gregor Jost is a partner in the Vienna office, and Leigh Weiss is a senior expert in the Boston office.

The authors wish to thank Iskandar Aminov, Alison Boyd, Elizabeth Foote, and Kanika Kakkar for their contributions to this article.

Jobbansökan 2019…

Posted in Aktuellt, Allmänt on April 9th, 2019 by admin

Jag vill gärna börja på ett företag där ni har en tydlig pyramidstruktur. Ett företag där jag verkligen måste ta hundgörat och jobba mig upp för att gradvis få inflytande och respekt. Jag vill till en plats där mitt ord inte väger lika mycket som ordet från de marinblå kavajerna ovanför. Jag vill verka i ett bolag där vissa åker business class medan resten av oss åker coach. En organisation där status är ledande som drivkraft och där det pågår ett ständigt politiskt spel. I en sådan organisation kan jag tänka mig att investera allt mitt engagemang.

Sagt av ingen 90:talist någonsin

Dags för 60-plussarna att ta plats

Posted in Aktuellt, Allmänt, Uncategorized on April 9th, 2019 by admin

”Erfarenhet och livsvisdom kompar väldigt bra med ungdomlig entusiasm och hunger”, skriver krönikör Lena Apler.

Det började med en telefonintervju för magasinet Chef. Ämnet var åldersdiskriminering på jobbet. Eftersom jag har det stora privilegiet att själv bestämma hur länge jag ska jobba (jaja, aktie­ägarna kan ju kasta ut mig, men jag har alltid mina startup-bolag som reträtt) har jag inte känt av det själv. Men när man granskar hur det ser ut, i rekryteringsannonser och på arbetsplatser, inser jag att de flesta har lagt av att jobba i min ålder. Troligen är det inte alla som vill, utan många som blir tvingade.

Telefonintervjun växte ut till ett reportage, om mig och Svante Nybyggars, en pigg Malmökille på 50 pluss

, tidigare reklamare som kände sig passé och bestämde sig för en ny karriär. Han blev bloggare och influencer! Snacka om att ge sig in på en ungdomlig arena. Han har nu massor av följare som gillar hans livsstil och klädstil. Vi var helt eniga om att ålder är irrelevant för att bedöma personers lämplighet, för jobb, men också generellt – intellektuellt, mentalt och fysiskt.

Sedan ville TV4 att vi skulle vara med i ­Nyhetsmorgon. Inte minst tv-kanalerna, särskilt de kommersiella, ägnar sig åt åldersdiskriminering. Så klart finns det några undantag, typ Leif GW som muttrande och lite självgod ägnar sig åt att lösa brott. Steffo, också aningen självgod, är väl inte heller så purung. Men jag kan inte komma på en mogen kvinna som överlevt tv-kamerorna när det obarmhärtiga ljuset visar för många rynkor.

Det är märkligt att se hur många storföretag som erbjuder tidig pension så snart det börjar nalkas lågkonjunktur eller övertalighet. Många av de övertaliga startar konsultlådor vid 60 och är i högsta grad produktiva.

Varför tror arbets­givare att seniorstyrkan ska kickas ut först? Det är väl när det börjar hopa sig problem som erfarenheten kommer väl till pass.

Erfarenhet och livsvisdom är något som man inte kan ståta med tidigt i livet, men som kompar väldigt bra med ungdomlig entusiasm och hunger. Jag är i särklass äldst på kontoret, men lider inte alls av det. Tvärtom älskar jag att glida runt bland ”ungdomarna”, suga i mig deras energi och själv utstråla visdom och erfarenhet.

Med stigande medellivslängd måste vi dessutom jobba längre för att bidra till pensions­systemet och välfärden, lika bra att gilla läget. Men man behöver ju inte ha kvar samma tjänst eller göra samma saker eller jobba full tid.

Så, sluta sätt åldersgränser för att byta jobb, söka jobb, vidareutbilda sig, vara nyttig samhällsmedborgare. Och för den delen i alla andra sammanhang också. Vi 60-plussare kan minsann träna, resa, dansa, gå på krogen och leva loppan om vi vill. Det är vi själva som sätter ribban och begränsningarna.

Kolla in färsk forskningsrapport från Göteborgs universitet, 70 är det nya 50. Den visar att inom alla områden är dagens 70-åringar på samma nivå som 50-åringar för 40 år sedan. Kände det på mig…

Jag vill härmed dissa all diskriminering; genus, ålder, etnicitet, bakgrund, sexuell läggning. Mångfald är dynamik, homogenitet är enfald.

Källa: GP.se, 2019
Av: Lena Apler
Om Lena: Lena Apler är företagare, entreprenör och just nu gästprofessor på Handels­högskolan.
Länk

Kraftig ökning av chefers psykiska ohälsa

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 26th, 2019 by admin

De senaste fem åren har chefers ohälsa ökat kraftigt, visar ny sjukstatistik. Även antalet långtidssjukskrivningar har stigit brant. 

Pressen på landets chefer ökar. Allt fler mår dåligt psykiskt. Det visar företagshälsan Previas nya stora statistiksammanställning över sjukfrånvaron hos 12.300 chefer på drygt 400 Previa-anslutna företag över hela landet.

Mellan 2014 och 2018 ökade chefskårens sjukfrånvaro – korttids- och långtidssjukskrivningar sammanlagt – med 50 procent. Och just psykisk ohälsa orsakade 2018 fem gånger fler sjukskrivningar bland chefer än under 2014.

Lennart Sohlberg, analytiker och hälsoekonom hos Previa, konstaterar att chefer över tid har sjukskrivit sig betydligt mindre än övrig personal.

– Men nu håller det på att förändras, genom den här trenden med ökad psykisk ohälsa inom chefsledet.

Pernilla Rönnlund, organisationskonsult hos Previa, understryker att arbetsplatserna över lag måste bli mer hållbara.

– I dag är det högt tempo och hög stressnivå, många möten och ständiga förändringar. Det blir för lite tid över för återhämtning, reflektion och kreativitet.

Många linjechefer gör sitt yttersta för att se och respektera medarbetarnas arbetsmiljöutmaningar, och tar ett stort ansvar för att komma till rätta med deras problem, konstaterar hon.

– Samtidigt sitter de själva med en enorm stress och press på sig. De flesta biter ihop, men lider av en brist på stöd från högre chefer. Allt fler har i dag sina chefer i andra länder, och de företagsledningarna förstår inte alltid hur svenska arbetsledningar förväntas fungera.

Särskilt de yngre cheferna med småbarn hemma riskerar att bli sjuka. De måste jonglera såväl ett stressigt familjeliv som en alltmer gränslös chefsroll med vidhäftande mer eller mindre uttalade krav på arbete och tillgänglighet kvällar och helger, vab och egen sjukdom.  

Många linje- och mellanchefer längtar efter att ledningsgruppen skulle vara mer synlig och tillgänglig för dem:

– Särskilt de yngre vill att deras egna chefer ska vara synliga och coachande, de är vana att bli sedda och vill få diskutera och ifrågasätta.

En sådan nära och förtroendefull dialog mellan chefsleden är en förutsättning för att upprepad korttidsfrånvaro bland cheferna ska kunna fångas upp, innan den riskerar att leda till utbrändhet eller annan sjukdom, och en långtidssjukskrivning. 

De företag som mår bäst och går bäst är som regel de som i tid förmår att fånga upp och stävja för mycket övertid på kvällar och helger. 

Och alla arbetsgivare är – enligt lag – tvungna att säkerställa en sund arbetsbelastning och god arbetsmiljö. Trots det talar företagsledningar nästan uteslutande om affärsstrategier, verksamhetsplaner och resultat, påpekar Pernilla Rönnlund.

– Ledningsgruppers kompetens kring hur man kan arbeta proaktivt kring den sociala och organisatoriska arbetsmiljön är fortfarande låg. De bör tänka på att om man inte tar in arbetsmiljön också i ekvationen så kommer det att påverka årsredovisningen sista rad negativt. 

– En trygg, tydlig och enad medlemsgrupp ger trygga mellanchefer. Trygga mellanchefer ger trygga motiverade medarbetare.

Men ser ledningen inte signalerna kör folk in i väggen. Och det kostar i slutänden företaget pengar. 

Previa ser en ökad efterfrågan på analys, stöd och kompetensutveckling inom arbetsmiljö, ledarskap, hälsa och rehabilitering. 

– Och det är viktigt att det finns möjliga ersättare, om chefen behöver ta en time out, säger Pernilla Rönnlund. 

 

Tips för att motverka psykisk ohälsa bland chefer:

  • Bygg nätverk som ger chefer möjlighet att bolla idéer och söka stöd. 
  • Ta fram fler mentorprogram.
  • Minska personalgruppernas storlek. 
  • Avlasta cheferna administrativa arbetsuppgifter så långt som möjligt.
  • Se till att ha en tydlig ersättare vid chefens frånvaro. 
  • Gör kontinuerlig uppföljning av arbetsmiljön och stressfaktorer på  arbetsplatsen. 
  • Nära och aktivt stöd från HR-ledningen.

Källa: DN.se, 2 februari 2019
Länk

Därför har social förmåga blivit allt viktigare på arbetsmarknaden

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 13th, 2019 by admin

Förmåga att samarbeta, kommunicera och samspela värderas allt högre på arbetsmarknaden. Det visar ny forskning som studerat löneutveckling för sociala förmågor mellan 1992 och 2013. 

Traditionellt har intelligens eller så kallade kognitiva förmågor värderats högst på arbetsmarknaden. Sedan 1990-talet har dock sociala förmågor blivit viktigare. Egenskaper som ledarskap, social interaktion och samarbete värderas särskilt högt. Yrken som präglas av dessa egenskaper har på senare på haft de högsta lönepåslagen.

I rapporten ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor” från Ifau, Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, så är trenden likadan för hela arbetsmarknaden, men tydligast är sociala förmågornas segertåg inom den privata sektorn. 

Brytpunkten sker redan strax efter millennieskiftet då sociala färdigheter för första gången värderas lika högt som kognitiva förmågor. År 2013 har de med högre sociala förmågor belönats med 13 procent mer i lön inom den privata sektorn.

Läs mer: Så fungerar social kompetens – och så kan du träna den 

Forskningen bygger på mönstringsdata från män, där Försvarsmakten har värderat sociala och kognitiva förmågor. Dessa data, som gäller hundratusentals män, har sedan jämförts med SCB:s lönestatistik. Forskare har därefter kunnat följa individers sociala förmågor, deras yrkesval och löneutveckling över tid. 

– Vi har ju inga liknande data för kvinnors sociala förmåga som vi kunnat följa, men vi tror att resultatet också gäller kvinnor på arbetsmarknaden. De som presterar bättre inom sociala förmågor har inte bara jobb i större utsträckning utan också högre löneutveckling i alla yrken, säger Björn Öckert, som är en av forskarna bakom rapporten.

Sociala förmågor mättes under mönstringen i form av en psykologintervju som ska mäta sådant som social mognad, psykologisk energi och känslomässig stabilitet – en metod som infördes 1969 och varit i stort sett oförändrad sedan dess.

<

Läs mer: ”Bristande social kompetens skäl till ungas arbetslöshet” 

Samtidigt som sociala förmågor värderas allt högre har löneutvecklingen för kognitiva förmågor stagnerat eller fallit något på 2000-talet. 

Vi tror att orsaken till att sociala förmågor har uppvärderats beror på att den typen av egenskaper inte går att ersätta lika enkelt

De studier som gjorts utomlands på senare tid visar att uppsvinget för sociala förmågor inte bara sker i Sverige. Likaså visar internationell forskning att avkastningen på utbildning börjar sjunka något. Orsaken tros vara en snabb it-utveckling parat med automatisering och robotisering. Harvardforskaren David Deming, som 2017 publicerade sin rapport ”The growing importance of social skills in the labor market”, menar att kognitiva förmågor tappat i betydelse. 

Även Björn Öckert är inne på samma linje. Han menar att effektiviseringen av olika branscher utsätter de kognitiva förmågorna för större konkurrens från outsourcing och automatisering.

– Vi tror att orsaken till att sociala förmågor har uppvärderats beror på att den typen av egenskaper inte går att ersätta lika enkelt. Samtidigt som arbetsmarknaden specialiseras tror vi också att sociala förmågor som samarbete blir allt viktigare och därför ökat i betydelse, säger Björn Öckert. 

Fakta: Kognitiva och sociala förmågor

Kognitiva förmågor handlar om att förstå samband, analysera komplexa sammanhang, utforma en framställning i visst ämne, förmåga att minnas, dra slutsatser, använda eget och främmande språk i olika sammanhang, göra matematiska beräkningar med mera.

Social förmåga handlar om en individs förmåga att samspela. Att fungera väl i olika sociala situationer handlar om att i balans kunna samverka med andra individer på ett sätt som innebär att man fortsätter upprätthålla en god kommunikation. När det gäller arbetsmarknaden brukar också stresstålighet, uthållighet och initiativförmåga inkluderas i sociala förmågor.

Fakta: ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor”

Några av resultatet i rapporten ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor”:

• Lönepåslag för sociala förmågor ökade mellan 1992 och 

2013. I privat sektor fördubblades löneutvecklingen på social förmåga på 20 år medan löneutvecklingen på kognitiv förmåga i stort sett låg stilla.

• Avkastningen på sociala förmågor har stigit mest för de som är mer välbetalda. 

• De yrken som uppvisar större lönepåslag för social förmåga anställer också fler personer med hög social förmåga. 

• I branscher och yrken där produktionen lättare kan läggas ut till andra länder och där IT-investeringar är omfattande syns både en högre avkastning på social förmåga och en ökad användning av sociala förmågor. 

Källa: DN.se, mars 2019
Länk