Kraftig ökning av chefers psykiska ohälsa

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on February 7th, 2019 by admin
Foto: IBL

De senaste fem åren har chefers ohälsa ökat kraftigt, visar ny sjukstatistik. Även antalet långtidssjukskrivningar har stigit brant. 

Pressen på landets chefer ökar. Allt fler mår dåligt psykiskt. Det visar företagshälsan Previas nya stora statistiksammanställning över sjukfrånvaron hos 12.300 chefer på drygt 400 Previa-anslutna företag över hela landet.

Mellan 2014 och 2018 ökade chefskårens sjukfrånvaro – korttids- och långtidssjukskrivningar sammanlagt – med 50 procent. Och just psykisk ohälsa orsakade 2018 fem gånger fler sjukskrivningar bland chefer än under 2014.

Lennart Sohlberg, analytiker och hälsoekonom hos Previa, konstaterar att chefer över tid har sjukskrivit sig betydligt mindre än övrig personal.

– Men nu håller det på att förändras, genom den här trenden med ökad psykisk ohälsa inom chefsledet.

Pernilla Rönnlund, organisationskonsult hos Previa, understryker att arbetsplatserna över lag måste bli mer hållbara.

– I dag är det högt tempo och hög stressnivå, många möten och ständiga förändringar. Det blir för lite tid över för återhämtning, reflektion och kreativitet.

Många linjechefer gör sitt yttersta för att se och respektera medarbetarnas arbetsmiljöutmaningar, och tar ett stort ansvar för att komma till rätta med deras problem, konstaterar hon.

– Samtidigt sitter de själva med en enorm stress och press på sig. De flesta biter ihop, men lider av en brist på stöd från högre chefer. Allt fler har i dag sina chefer i andra länder, och de företagsledningarna förstår inte alltid hur svenska arbetsledningar förväntas fungera.

Särskilt de yngre cheferna med småbarn hemma riskerar att bli sjuka. De måste jonglera såväl ett stressigt familjeliv som en alltmer gränslös chefsroll med vidhäftande mer eller mindre uttalade krav på arbete och tillgänglighet kvällar och helger, vab och egen sjukdom.  

Många linje- och mellanchefer längtar efter att ledningsgruppen skulle vara mer synlig och tillgänglig för dem:

– Särskilt de yngre vill att deras egna chefer ska vara synliga och coachande, de är vana att bli sedda och vill få diskutera och ifrågasätta.

En sådan nära och förtroendefull dialog mellan chefsleden är en förutsättning för att upprepad korttidsfrånvaro bland cheferna ska kunna fångas upp, innan den riskerar att leda till utbrändhet eller annan sjukdom, och en långtidssjukskrivning. 

De företag som mår bäst och går bäst är som regel de som i tid förmår att fånga upp och stävja för mycket övertid på kvällar och helger. 

Och alla arbetsgivare är – enligt lag – tvungna att säkerställa en sund arbetsbelastning och god arbetsmiljö. Trots det talar företagsledningar nästan uteslutande om affärsstrategier, verksamhetsplaner och resultat, påpekar Pernilla Rönnlund.

Ledningsgruppers kompetens kring hur man kan arbeta proaktivt kring den sociala och organisatoriska arbetsmiljön är fortfarande låg. De bör tänka på att om man inte tar in arbetsmiljön också i ekvationen så kommer det att påverka årsredovisningen sista rad negativt. 

– En trygg, tydlig och enad medlemsgrupp ger trygga mellanchefer. Trygga mellanchefer ger trygga motiverade medarbetare.

Men ser ledningen inte signalerna kör folk in i väggen. Och det kostar i slutänden företaget pengar. 

Previa ser en ökad efterfrågan på analys, stöd och kompetensutveckling inom arbetsmiljö, ledarskap, hälsa och rehabilitering. 

– Och det är viktigt att det finns möjliga ersättare, om chefen behöver ta en time out, säger Pernilla Rönnlund. 

Tips för att motverka psykisk ohälsa bland chefer:

  • Bygg nätverk som ger chefer möjlighet att bolla idéer och söka stöd. 
  • Ta fram fler mentorprogram.
  • Minska personalgruppernas storlek. 
  • Avlasta cheferna administrativa arbetsuppgifter så långt som möjligt.
  • Se till att ha en tydlig ersättare vid chefens frånvaro. 
  • Gör kontinuerlig uppföljning av arbetsmiljön och stressfaktorer på  arbetsplatsen. 
  • Nära och aktivt stöd från HR-ledningen.

Källa: DN.se, 7 februari 2019
Länk

Höjd lön? Var en skitstövel!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 4th, 2019 by admin

Trevliga personer får sämre lön. Över ett helt yrkesliv handlar det om miljontals kronor, enligt en dansk studie.  

Studien, som Harvard Business Review återger, har följt en grupp amerikanska män och kvinnor från grundskolan på 1920-talet och genom hela arbetslivet.

Gemensamt för personerna i gruppen är ett IQ över 140, alltså långt över medel. Den danska forskaren Miriam Gensowski har sedan tittat på gruppen utifrån de fem huvudsakliga karaktärsdragen: öppenhet, samvetsgrannhet, extraversion, vänlighet och neuroticism och satt resultaten i relationen till löneutvecklingen.

Eftersom kvinnorna inte haft samma karriärmöjligheter som männen under de här åren har fokus hamnat på de arbetande männens egenskaper. Datan visar bland annat att öppenhet har varit en viktig faktor för lönenivån. Individer med en standardavvikelse från medel vad gäller öppenhet tjänade i snitt 5 miljoner kronor mer under en livstid, eller 16,7 procent mer än medel. Även att vara utåtriktad kan ge utslag i lönekuvertet i form av ett påslag om 4,4 miljoner kronor extra under ett arbetsliv för en standardavvikelse.

Att vara snäll och medgörlig är däremot inte att rekommendera utifrån studiens resultat, om hög lön är viktigt vill säga. Enligt forskningsresultaten tjänade män med en standardavvikelse i vänlighet och medgörlighet 8 procent mindre än medel, motsvarande 2,4 miljoner kronor, under en karriär. Studien flaggar dock för att individer med den typen av personlighet kan vara mer benägna att söka sig till underordnade yrkesroller med lägre lön som följd. 

Johan Lagerbielke, forskare vid #Handelshögskolan i Stockholm i ekonomisk psykologi, menar att det inte är en tillfällighet att extroverta personer hamnar på säljsidan.

”Det är ofta där pengarna finns. När det handlar om egenskapen agreeable så hör man ju på ordet att det handlar om någon som är benägen att gå med på någonting, den variabeln brukar i förhandling kallas för ”tillmötesgående”. Har man höga värden på  ”tillmötesgående” är man mindre benägen att konfrontera i en förhandling”, säger han.

Studien visar även att löneskillnaderna främst syns efter att man har fyllt 30. Det är åren mellan 40 och 60 som de extroverta och mindre trevliga medarbetarna ofta drar ifrån i löneutvecklingen.

Något som går lite stick i stäv med att egenskaperna skulle vara de som påverkar lönerna mest. Hade de personliga egenskaperna påverkat förhandlingsbeteendet som i sin tur påverkat lönen så borde skillnaderna synts tidigare i yrkeslivet, menar Johan Lagerbielke.

”Om du får störst löneökning mellan 40 och 60 känns det mer som om det är effekten av personens karriärutveckling.”

Samtidigt är Johan Lagerbielkes erfarenheter att den som vågar kräva höga summor i en löneförhandling ofta är den som går vinnande ur en sådan jämfört med den som lägger sig på nivån som erbjuds. Där förlorar den medgörlige, även fast det såklart finns gränser.

”Om man tar i lite grann får man ofta ett bättre utgångsläge. Många tycker att det är jobbigt att lägga ett första bud. Men föreslår du en lite högre lönehöjning än din chef tänkt så är det omedvetet svårt att gå ner för mycket från det budet. Det får en psykologisk effekt.”



Källa: DI.se, 4 februari 2018
Länk

Därför borde arbetsgivarna anställa 50-plussare

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 4th, 2019 by admin

50-plussare är mer engagerade i sitt jobb än många yngre. Det visar en ny stor livsstilsundersökning bland över 20.000 anställda från företagshälsovården Feelgood.  

På dagens arbetsmarknad är ålder och erfarenhet inte några särskilt gångbara meriter. DO-anmälningarna om åldersdiskriminering har ökat med 25 procent sedan 2015. En rapport från IFAU, statens institut för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, visade 2017 att chansen för arbetssökande att bli kontaktade av en arbetsgivare faller kraftigt redan från 40-årsåldern. 

Men nu är det hög tid att arbetsgivare över lag börjar ta till sig att femtioplussarna är riktigt intressanta medarbetare. Det tycker Stefan Gram, chefsläkare på Feelgood, som låtit 20.000 anställda hos sina kundföretag svara på 140 självskattningsfrågor kring engagemang, jobbstress, känsla av delaktighet och påverkansmöjligheter. 

– Åttio procent av 60-åringarna, åtta av tio, känner sig mycket engagerade i sitt arbete. Jämför det med 65 procent bland 25-åringarna. Dessutom är femtioplussarna inte lika ofta sjuka som de med småbarn hemma, påpekar Stefan Gram. 

– Efter 50 ser vi ett ökande engagemang och starkare känsla av delaktighet, plus mindre stress  och mindre korttidssjukfrånvaro.Efter 50 ser vi ett ökande engagemang och starkare känsla av delaktighet.

Verksamheten vinner inte bara erfarenhet och kompetens, framhåller Stefan Gram. 

– Arbetsmiljön blir också lugnare med en blandning av äldre och yngre. 

Hon strävar efter en åldersmässigt jämn mix. 2017 körde Lowell (då Lindorff) ett par rekryteringskampanjer som medvetet vände sig särskilt till lite äldre kandidater. Till exempel efterlystes ”personlig mognad”.

På samma linje är kredithanteringsföretaget Lowell Sveriges vd Erika Rönnquist Hoh.

– Vi vill spegla det samhälle vi lever i, säger Erika Rönnquist Hoh. 

– För oss, som har en väldigt stor och heterogen kundbas, är det viktigt att ha en bred palett av anställda, så att vi kan vara en trygg partner för alla. Annars skulle det inte fungera.

Rönnquist Hoh ser också en nationalekonomisk insats i att motverka åldersdiskriminering. Högre riktålder för pensionen kan tvinga dagens 35-åringar att jobba upp till 70-årsåldern. Den ekvationen går inte ihop om de äldre diskrimineras vid rekryteringar.

– Alla behöver jobba längre, både kunderna och vi som servar dem, säger Erika Rönnquist Hoh. 

– All den här kompetensen som människor samlar på sig genom livet – att gå igenom en massa förändringar och transformationer – är ju helt ovärderlig. Du har en erfarenhet som kan fungera som stabilisator.

En tidigare Lowell-anställd är 59-åriga Elisabet Hammar, som i somras efter två år och fyra månader gick vidare till Nordax Bank, där hon arbetar med verksamhetsutveckling i rollen som projektledare/processpecialist.

Elisabet Hammar har alltid haft jobberbjudanden att välja bland, och har sällan stannat mer än ett par–tre år på varje arbetsplats. 

– Jag är en rastlös själ, och skojar ibland om att jag är en jobbhoppetossa, säger hon.

– Det är klart att jag kanske inte blir lika mycket headhuntad som förr. Men det händer ju fortfarande. Det var länge sedan som jag aktivt behövde söka jobb. Med åren har jag skaffat ett stort nätverk, vilket bidragit. Den som söker via annons kan ha det mycket svårare. Men jag har inte upplevt min ålder som något hinder. Det var länge sedan som jag aktivt behövde söka jobb. Med åren har jag skaffat ett stort nätverk.

Både Elisabet Hammar och Erika Rönnquist Hoh tror och hoppas att den uttalade svenska åldersdiskriminering som finns i många branscher är i viss mån övergående. Den närdes av 90-talskrisen och digitaliseringens genombrott, då deras egen föräldrageneration hade svårt att hänga med längre än till de enklaste mobiltelefonerna.

– Men dagens 50-65-åringar är ju inte alls trögare än andra med att ta till sig ny teknik och nya arbetssätt, konstaterar Erika Rönnquist Hoh. 

Femtioplussare mer engagerade och mer sällan sjuka:
Enligt årets stora Jobbhälsorapport från företagshälsan Feelgood – byggd på omfattande intervjuer med 20.000 anställda – anser sig inte den äldre delen av befolkningen må sämre än sina yngre kollegor. 

Sämst mår åldersgruppen 30–40 år, då många är som mest engagerade i familjebildning och börjar få fart på sin karriär.

80 procent av 60-åringarna känner engagemang i sitt arbete. För 25-åringarna är motsvarande 65 procent. 

Upprepad korttidssjukfrånvaron är lägst bland 50–60-åringarna: bland dem hade bara en av tjugo varit hemma från jobbet minst sex gånger eller mer det senaste året. Det är hälften så mycket som de yngre. 

Mest utsatta för arbetsrelaterad stress är 37–47-åringarna. Sedan pekar stresskurvan nedåt. Bland 60-åringarna känner bara en av tjugo av någon jobbstress.

Källa: DN.se, 29 januari 2019
Länk

Varför låtsas unga att de älskar sina jobb?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 31st, 2019 by admin

Jag såg hur några av de skarpaste hjärnorna i min generation arbetade 18-timmarsdagar – och sedan skröt om det på Instagram. När blev prestationsbaserad arbetsnarkomani en livsstil? 

Jag har aldrig börjat min arbetsvecka – varken i kön till morgonkaffet, i en proppfull tunnelbanevagn eller när jag går igenom min inkorg – med att pausa, titta upp i himlen och viska TackGudattdetärmåndag. 

Tydligen gör det mig till en generationsförrädare. Det lärde jag mig under en rad besök på Weworks kontorshotell i New York, där prydnadskuddar berättar för de upptagna hyresgästerna att de ska ”göra vad de älskar”. Neonskyltar begär att de ska ”jobba hårdare” och väggmålningar sprider budskapet om TGIM (Thank God it’s Monday). 

Till och med gurkorna i Weworks vattenkylare har en agenda. ”Sluta inte när du är trött…” karvade någon nyligen in i grönsakerna: ”…sluta när du är klar”. 

Välkommen till ”hustle”-kulturen, som innebär hårt slit för karriären. I den är man besatt av att sträva vidare, outtröttligt positiv och helt humorbefriad. När man upptäckt den, är den omöjlig att fly ifrån. ”Rise and grind” (Upp och jobba) är både temat för en Nike-kampanj och titeln på en bok av en av jurymedlemmarna i tv-programmet ”Shark tank”. Nya mediestartups som ”The hustle”, som ger ut ett populärt företagsnyhetsbrev och anordnar konferenser, och One37pm, en contentbyrå som skapats av en av ”hustle”-kulturens skyddshelgon, Gary Vaynerchuk, glorifierar ambition, inte som ett sätt att nå ett mål – utan som en livsstil. 

”I dag är entreprenörskap mer än karriären”, står det på One37pm:s hemsida: 

”Det är ambition, ’grit’ och hårt arbete. Att se ett liveuppträdande lyfter din kreativitet… att träna sig svettig skickar ut dina endorfiner… att lyssna på en visionär expanderar ditt tankesätt.” 

Ur det perspektivet slutar man aldrig att arbeta hårt – man går aldrig utanför ett slags arbetsförlopp där det främsta syftet med att träna eller gå på konsert är att få inspiration som hjälper till i ens arbete. 

Ryan Harwood, chef för One37pm:s moderföretag, berättar för mig att sajtens innehåll riktas till en yngre generation som vill följa sina drömmar. 

– De vill veta hur de kan äga varje ögonblick, säger han. 

”Att äga varje ögonblick” är ett smart sätt att döpa om ”att överleva ekorrhjulet”. I den nya ”hustle”-kulturen är det inte nog att stå ut med eller bara tycka om sitt jobb. Arbetarna ska älska det de gör, och marknadsföra den kärleken på sociala medier, så att deras identitet smälter samman med arbetsgivarens. Varför skulle LinkedIn annars bygga sin egen version av Snapchat stories? 

Det är glamoröst slit, och det har blivit mainstream. Tydligaste tecknet är att Wework, som investerare nyligen värderade till 47 miljarder dollar, är på väg att bli kontorskulturens Starbucks. De har exporterat sitt varumärke av prestationsbaserad arbetsnarkomani till 27 länder, med 400.000 hyresgäster, inklusive arbetare från 30 procent av världens 500 största företag. I januari offentliggjorde Weworks grundare, Adam Neumann, att hans startup skulle byta namn till ”The we co” för att återspegla att företaget nu expanderar sin verksamhet till även boende och utbildning. För att beskriva förändringen skrev Weworks moderbolag Fast Company:

”I stället för att bara hyra ett skrivbord siktar företaget på att integrera alla aspekter av människors liv, i både fysiska och digitala världar”. Man föreställer sig att idealkunden är någon som är så betagen av estetiken i Wework-kontoret, med gurkbudskap och allt, att hon sover i en ”Welive”-lägenhet, tränar på ett ”Rise by we”-gym och skickar sina barn till en ”Wegrow”-skola. 

Ur det perspektivet känns ”Office space”, lovsången till Generation X:s slackers som kom ut för 20 år sedan, som science fiction från en verklighet långt bort. Det är nästan omöjligt att föreställa sig att dagens arbetsmyra skulle erkänna, som huvudkaraktären Peter Gibbons gör:

”Det är inte att jag är lat. Det är bara att jag inte bryr mig.” Likgiltighet på arbetsplatsen har helt enkelt inte en socialt accepterad hashtagg. 

”Det är bistert och exploaterande”

Det är inte svårt att se arbetskulturen som ett bedrägeri. Att förmå en generation av arbetskraft att arbeta hårt är bekvämt för de som är i toppen. 

Majoriteten av de människor som slår på trumman för arbetsmanin är inte de som faktiskt gör jobbet. Det säger David Heinemeier Hansson, medgrundare till mjukvaruföretag Basecamp.

– Det är chefer, finansiärer och ägare. 

Vi talades vid i oktober, när han marknadsförde sin nya bok ”It doesn’t have to be crazy at work”, om att skapa en hälsosam företagskultur. 

Heinemar Hansson sade att trots att studier visar att långa arbetsdagar inte gynnar varken produktiviteten eller kreativiteten lever myten om överarbete kvar, eftersom den rättfärdigar den extrema rikedom som skapas för den lilla eliten inom techvärlden. 

– Det är bistert och exploaterande, sade han. 

Elon Musk, som kommer att få nära 50 miljarder dollar i aktiekompensation från sitt företag Tesla, håller en viss prestationsnivå. Han är ett perfekt exempel på någon som hyllar att andra arbetar hårt – när det egentligen framför allt gynnar honom. Han twittrade i november att det finns enklare arbetsplatser än Tesla, ”men ingen förändrade världen på 40 timmar i veckan”. Det faktiska antalet timmar ”varierar beroende på person” fortsatte han, men är ”runt 80 timmar i medel, och ibland upp till 100. Smärtgränsen ökar exponentiellt efter 80”. 

Musk, som har över 24 miljoner Twitterföljare, uppmärksammade också att om man älskar det man gör ”känns det (oftast) inte som jobb”. Till och med han behövde mjuka upp lögnen om ”TGIM” med en parentes. 

För de som tillber evigt arbete är det förenat med skuldkänslor att tillbringa tid med något som inte är jobbrelaterat. Jonathan Crawford, en entreprenör baserad i San Francisco, berättar för mig att han offrade sina relationer och lade på sig mer än 20 kilo medan han arbetade för Storenvy, hans e-handelsstartup. Om han socialiserade var det på ett nätverksevenemang. Om han läste var det böcker om företagande. Han gjorde nästan aldrig någonting som inte gav direkt avkastning för hans företag. Crawford bytte livsstil när han insåg att hans liv fick honom att känna sig eländig. Som entreprenör hos investeringsfirman ”500 Startups” säger han nu till sina kolleger att de bör hitta icke-jobbrelaterade aktiviteter, som att läsa skönlitteratur, titta på film eller spela spel.  Detta låter på något sätt som ett radikalt råd. 

– Det är märkligt ögonöppnande för dem, eftersom de inte insett att de ser sig själva som resurser att förbruka, säger Crawford. 

År 2019 är det lätt att bli beroende av tempot och stressen i arbetet. Bernie Klinder, en konsult vid ett stort teknikföretag, säger att han försökt begränsa sig till fem 11-timmarsdagar per vecka, vilket ger en extra dags produktivitet. 

”Om dina kolleger är tävlingsinriktade framstår du som en slacker om du arbetar en ‘normal arbetsvecka’,” skriver han i ett e-mejl. 

Om dina kolleger är tävlingsinriktade framstår du som en slacker om du arbetar en ”normal arbetsvecka”.

Han är ändå realistisk om sin plats i ekorrhjulet. 

– Jag försöker komma ihåg att om jag dör i morgon kommer alla mina arbetsplatsutmärkelser hamna i soporna nästa dag, och mitt jobb kommer att annonseras ut innan min dödsannons. 

Längtan efter måndagsmöten 

Den logiska slutpunkten av överdrivet arbete är utbrändhet. Det var ämnet i en viral essä av BuzzFeeds kulturkritiker Anne Helen Petersen, som på ett tänkvärt sätt adresserade en av orimligheterna i de ungas arbetsmani. Nämligen: Om millenniegenerationen anses vara lat och bortskämd, hur kan den då också vara besatt av att vara bäst på jobbet? 

Millenniegenerationen, menar Petersen, är bara desperat i sin strävan efter att leva upp till sina höga förväntningar. En hel generation studenter har uppfostrats till att tro att bra betyg och överdrivna prestationer vid fritidsaktiviteter kommer att löna sig genom utvecklande jobb som uppfyller deras passioner. 

I stället hamnade de i osäkra, meningslösa arbeten under ett berg av studieskulder. Och därför är det faktum att de framställer sig själva som att de älskar att jobba och längtar efter måndagsmorgnarna, förståeligt om man ser det som en slags försvarsmekanism. 

De flesta arbeten, även de flesta bra arbeten, är fulla av meningslöst slit. De flesta företag sviker oss på något sätt. Och flera år efter att HBO-satiren ”Silicon Valley” gjorde en återkommande poäng av det uttryckslösa mottot ”att göra världen till en bättre plats” uppmuntrar många företag fortfarande hårt arbete med hjälp av högtravande budskap. 

Till exempel säger Spotify, ett företag som låter dig lyssna på musik, att deras mål är att ”låsa upp potentialen i den mänskliga kreativiteten”. Dropbox, som låter dig ladda upp filer och annat, säger att deras mål är att ”frigöra världens kreativa energi genom att designa ett mer upplyst arbetssätt”. David Spencer, professor i ekonomi vid Leeds-universitetets handelshögskola, säger att den typen av skenhelighet från företag, ekonomer och politiker kan härledas till merkantilismen i 1500-talets Europa. 

– Det har varit en pågående kamp från arbetsgivare att  upphöja arbete på sätt som distraherar från de oattraktiva sidorna, säger han. 

Men sådan propaganda kan också ge bakslag. I 1600-talets England sågs arbete som ett botemedel mot diverse laster, men den olönsamma sanningen drev bara arbetarna till att dricka mer. 

Internetföretagen kan ha felkalkylerat när de uppmuntrar anställda att likställa arbetet med deras inneboende värde som människor. Efter att under lång tid haft ett högt anseende har techindustrin upplevt ett hårt och snabbt bakslag i allt från frågan om ett monopolistiskt beteende till att de skulle sprida desinformation och frammana rasistiskt våld. Och anställda har upptäckt hur mycket makt de har. I november deltog 20.000 Google-anställda i en strejk för att protestera mot hur företaget hanterat sexuella trakasserier. Andra Google-anställda drev igenom att ett AI-kontrakt med Pentagon, som skulle göra militära drönare dödligare, bröts. 

Heinemeier Hansson menar att anställdas protester är ett bevis på att millienniegenerationens arbetare i slutändan kommer att göra revolt mot en kultur som premierar överarbete. 

– Människor kommer inte tolerera det här, och de kommer inte att köpa propagandan om att evig lycka innebär att man ser över sina egna toalettpauser, säger han. 

Han refererar till en intervju med Marissa Mayer, tidigare chef för Yahoo, från 2016 där hon sade att det är möjligt att arbeta 130 timmar i veckan ”om man är strategisk kring när man sover, när man duschar och hur ofta man går på toaletten”. 

I slutändan måste arbetarna bestämma om de beundrar eller avfärdar denna nivå av hängivenhet. Mayers kommentarer blev vitt spridda på sociala medier när intervjun publicerades, men sedan dess har användare av internetforumet Quora hängivet delat med sig av sina egna strategier för att härma hennes schema. På samma sätt har Musks twitterinlägg om ”smärtgräns” fått mycket kritik, men också många hyllningar och förfrågningar från människor som vill ha jobb. 

Den bistra verkligheten 2019 är att det inte anses pinsamt att be miljardärer om jobb via Twitter. Det är snarare ett fullt acceptabelt sätt att gå tillväga. Ur ett perspektiv måste man beundra de hårt arbetande som ser ett dystert system och förstår att för att nå framgång behöver man helt skamlöst bli en del av systemet.

Om vi är dömda att streta på tills vi dör kan vi lika gärna låtsas att vi gillar det. Även på måndagar. 

Denna artikel publicerades först i New York Times , en tidning som DN samarbetar med. 

Översättning till svenska: Evelyn Jones 

Källa: DN.se, 31 januari 2019
Länk

Fielding high-performing innovation teams

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 28th, 2019 by admin

Innovation is a team sport. For projects to succeed, they must be staffed with the right combination of talent. Here is how to ensure your initiatives have the players they need to win.

The CEO of a globally recognized bank is frustrated with the lack of innovation performance delivered by her company. She sets up an incubator charged with developing a portfolio of new high-growth businesses. Inside this incubator, she places teams of high performers from the core businesses of the bank in part-time roles. Recipe for success, or a road to nowhere?

CEOs of other companies face similar challenges around innovation. They struggle to identify “intra-preneurs” within their organizations who possess the rare mix of commercial and technical skills to shepherd new products to market. Employees within R&D groups may not have the external orientation to uncover valuable customer insights, while commercial leaders often lack the technical acumen to translate client needs into product attributes. Hiring “innovators” from the outside isn’t always an effective solution as newcomers may struggle to navigate complex, operationally focused organizations.

It can be tempting for executives accountable for the delivery of critically important innovation initiatives to believe that simply assigning an initiative to high-performing talent will yield success. However, when it comes to innovation, it is rare to see individuals who possess the full range of skills needed to lead an initiative.

For starters, innovation initiatives require skills and mind-sets that are under-developed in even the highest performers. The obstacles that arise in optimizing an existing dominant business model, such as boosting same-store sales or making a factory more efficient, are well-understood. History can be a useful guide in mastering performance in these environments. Scaling a new business successfully, on the other hand, often requires the experience to respond to and navigate new contexts where the rules of success are yet to be written. Innovators must craft bold but realistic visions, conceive entirely new value propositions that sync with customer challenges, and manage extreme uncertainty. In essence, the team must operate more like a start-up that can adapt development and commercialization plans based on continuously challenging assumptions and learning what will propel their business to scale.

It’s unlikely that one person will possess all the capabilities such initiatives demand. The likelihood is even lower in large, successful organizations. Instead, our experience shows that a well-constructed team that brings together the needed abilities of a world-class innovator can compensate for the lack of “founders.” To do this, first you must understand what the critical traits are that drive the most successful innovators, and second, you must have a method of assessing your employees against these traits. With this information in hand, companies are able to form high-performing innovation teams.

Ten traits of successful innovators

Over decades of combined experience working with companies pursuing innovation-led growth and start-ups, we have identified ten traits that distinguish the most successful innovators (Exhibit 1). While many of these capabilities are well-recognized, we have seen that reframing the discussion from individuals to teams helps tremendously to unlock performance in most organizations.

The innovation talent wheel illustrates the ten key traits of effective innovation teams.
Exhibit 1

Assessing each team member’s innovation aptitude can help you build a stronger whole. The ten traits can be grouped into four categories. We find that a successful team needs a base level of competence in all four.

Vision

The first group of traits highlights the ability to identify opportunities and inspire others to pursue them. Articulating a compelling vision, and the skill to translate it into a differentiated value proposition that breaks through the noise of the marketplace is a talent in itself. Uncovering is an intrinsic curiosity to see the possibility in a given context and distill the most valuable insights. “Uncoverers” use these insights and pattern recognition to interpret unmet needs and define highly valuable problems to solve. Generating is the ability to develop meaningful value propositions that solve significant customer problems. The most successful “generators” meld the big-picture market context with a thorough understanding of an organization’s strategic position, including its underlying capabilities. Selling is the ability to explain the nuances of what creates the value for a new proposition and carefully tailor it to the target audience. “Sellers” are compelling enough to motivate people to sway internal stakeholders on the value of pursuing a given innovation opportunity and marshaling the required resources to drive commercialization. These people are also gifted in crafting the marketing elements of a new proposition.

Collaboration

People with the second collection of traits foster effective teamwork and change management, bringing cohesion to a group. Those strong at motivating tend to be charismatic leaders adept at spurring action by creating a work environment that tolerates failure as a necessary aspect of the innovation process. Networking is the essential skill in maintaining connections among all the stakeholders in a project. Successful innovators seek input from outside the team and—as importantly—outside the organization, linking with ecosystem partners such as universities, other start-ups, or incubators. Orchestrating, meanwhile, refers to the ability to supply projects with the needed resources and to monitor the team’s activities to ensure these resources are effectively deployed; in other words, that workloads are distributed appropriately and the team can “do more with less.” People with this skill combine attention to detail and the ability to anticipate roadblocks with an ease in developing relationships, talents that make them adept at resolving conflicts.

Learning

Most entrepreneurs exhibit absorbing, a quality manifested in a deep curiosity about anything that could help their venture succeed and a willingness to explore leads as they arise. Such individuals continually pursue new ideas and quickly incorporate lessons from multiple sources.

Execution

The final group of traits enables quick decision-making amidst uncertainty while maintaining a realistic pace of progress. Pioneering skills enable individuals to break down ideas into an achievable sequence of activities. These team members tend to be the first to challenge the status quo, have resilience and perseverance when faced with setbacks, and quickly adapt plans to new input or conditions. Deciding encompasses strong critical-thinking skills that enable people to draw conclusions from imperfect information. “Deciders” blend pattern recognition with a high degree of pragmatism which enables them to synthesize insights, draw implications, and get things done. Tabulating, meanwhile, is the ability to apply financial modeling to size an opportunity and then use scenario planning to de-risk a given project. “Tabulators” use their quantitative orientation to accurately judge risks and payoffs as they plan their initiatives.

While some of these traits are complementary—for example, pioneers are often good decision makers, owing to their ability to forge paths and make judgments amidst uncertainty—almost no individual will possess all ten. Some leaders are great at inspiring others, but poor at timely delivery of results. Others excel at planning but need help with selling the vision. Just as the best entrepreneurs know what qualities they lack and surround themselves with individuals who complement their strengths, so corporate innovation teams must ensure that the group as a whole represents all the key capabilities. A team lacking people with uncovering skills will likely end up focusing on incremental change. A group without networking capabilities may end up tackling a problem outside the company’s core competence without spotting an opportunity to bring in a partner.

Staffing innovation projects right

Turning back to our banking incubator, was the CEO able to assemble the best possible teams to execute her vision? Six months into the projects, one of the innovation teams had built a minimum viable product (MVP), but its members struggled to articulate the offering’s value to users. While the MVP had lots of functionality, each team member voiced a different interpretation of the product’s ultimate purpose and the team lacked a cohesive plan for where to focus development. Amidst this confusion, progress slowed and the team failed to reach project milestones. Initial customers weren’t adopting the new product and the team was unsure how to respond. Meanwhile, the bank continued to spend on digital development to add functionalities in the hopes of improving the strength of the value proposition.

Up-front analysis had defined a substantial profit pool associated with this idea. The promise of strong financials was one of the core reasons the business case was approved. However, the unforeseen roadblocks suggested that even this initial perspective was flawed. But was the idea the problem, or was it perhaps the team’s inability to find the “path to profit” that was the challenge? Carefully constructing the team with the right mix of skills could have dramatically changed the odds of success.

Roadblocked, the company decided to assess the team against the ten traits (Exhibit 2), scoring each team member.

Team composition gaps
Exhibit 2

This survey revealed to the bank that the team composition was relatively strong in its ability to identify the customer problem (uncovering) and would likely be able to execute a robust development plan, judging by its average scores on traits related to execution. However, the overall scores showed the group to be lacking real strength in any of the ten traits, and highlighted substantial gaps in generating and selling. It turned out that this “profile” was mirrored in many of its incubator teams. As a result, project teams repeatedly needed interventions to keep initiatives on track. Once the bank recognized its deficiencies, it launched an external talent search to identify talent to fill in the missing skills, and developed an intensive “entrepreneur academy” to identify internal innovators and build their skills.

To minimize innovation failures, companies should be more strategic in the composition of their teams. One large consumer packaged goods company made the Innovation Talent Wheel assessment an explicit part of its innovation team onboarding process. It has found that innovation ideas often originate from individuals who accel in generating, orchestrating, and deciding. As a result, this company’s innovation governance board now insists on evidence that a project leader has built a well-rounded team before it will fund a project. Moreover, teams are re-evaluated at critical points, such as when a project is about to scale. This helps ensure that the team make-up fits each project phase, and that as members master new skills, they are challenged with greater responsibility. Since instituting this policy, the rate of innovation “false starts” has decreased markedly—from more than 50 percent of projects to fewer than a quarter.

One additional insight from the bank’s experience is that the progress of a project has to be balanced with ensuring the well-being and motivation of your people. When individuals are pushed to work across too many dimensions of the wheel that are not their intrinsic strengths, such “stretch” roles can easily turn into exhaustion that reduces productivity. Innovation high performers should be encouraged to build from core strengths while learning new ones through a combination of being surrounded by team members with complementary strengths and proactive training. Getting this balance right will energize your organization as people work “in the zone” a higher percentage of the time.


Understanding the traits of innovation talent and the need for project teams to have balanced combinations of these traits will help companies get better and faster returns from their innovation investments. What’s more, by identifying and encouraging people who possess these traits, then steering them into supervisory roles, organizations can build a ready cohort of innovation leaders who can drive projects in the future.

Source: McKinsey.com, January 2019
Authors: Matt Banholzer is a partner in McKinsey’s Chicago office, Fabian Metzeler is a consultant in the Düsseldorf office, and Erik Roth is a senior partner in the Stamford office.
Link

Du är din generation – eller?

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on January 22nd, 2019 by admin

90-talisterna är familjekära, 80-talisterna självupptagna karriärister och 40-talisterna är ett gäng surgubbar. Eller? Vad stämmer egentligen om olika generationer, och hur kan de förhålla sig till varandra?

Generation X och Y, 80-talister, millennials eller ”köttberg”. Att vilja kategorisera människor utifrån när de är födda är något som finns med oss sedan långt tillbaka. Och fördomarna är många om de olika generationerna. Men kan man verkligen kategorisera människor utifrån denna parameter? Anders Parment, generationsforskare vid Stockholms universitet, menar att man kan det – i alla fall till en viss del. 

– Det finns en tydlig forskningsmodell som bygger på att generationer formas utifrån den omgivning de växt upp i. Och ens primära värderingar sätts mellan det att man är 16 och 24 år. Därför påverkas man av hur samhället ser ut under den tiden, säger han. 

Stora händelser i samhället, eller samhällsförändringar på längre sikt är saker som påverkar de olika generationerna. Därför kan terrordåden 11 september 2001 vara en markör för den generation som är född på 80-talet. För en äldre generation är i stället mordet på Olof Palme, eller Berlinmurens fall något som satt spår. Många som var just mellan 16 och 24 kan minnas exakta platser de var på när de fick reda på stora händelser. Men det är inte bara plötsliga chocker som påverkar generationen. 

– Det kan också handla om mer utdragna händelser, som kalla kriget, som påverkat en generation. Framtida generationer kan till exempel påverkas av att Donald Trump är president, säger han. 

Anders Parment menar att det absolut finns värderingar och sätt att vara som definierar olika generationer, beroende på under vilken tid de växt upp. Som exempel tar han generationen som var mellan 16 och 24 år gamla när 68-rörelsen var stor. 

– Gudrun Schyman, Leif GW Persson och Jan Guillou är exempel på den generationen. De kan gärna ifrågasätta och vara uppkäftiga, och har påverkats av uppväxten runt 68-rörelsen. Senare generationer som 60-talisterna, där Fredrik Reinfeldt är ett exempel, är mer följsamma, för de gick igenom den åldern under en period på 70-talet när det inte hände så mycket positivt i samhället: Då var det negativa händelser som ekonomisk kris som dominerade, säger han. 

Men exakt hur generationer ska kategoriseras är omdiskuterat. I USA kallas generationen som föddes efter andra världskrigets slut för ”baby boomers”, men det är också den enda fastställda generation som folkräkningsmyndigheten i USA vill definiera. 

”Babyboomen kännetecknas av en dramatisk ökning i födelsetal efter andra världskriget, och den består av en av de största generationerna i amerikansk historia. Till skillnad mot babyboom-generationen är födelseåren och karaktärsdragen hos andra generationer inte lika urskiljbara, och det finns varierande definitioner som används av befolkningen”, förklarar Howard Hogan, chefsdemograf på myndigheten i en artikel i Washington Post. 

Generation X är en term som ibland används för att kategorisera människor som är födda under 60- och 70-talet, medan efterföljande generation Y används för att kategorisera de som är födda mellan 1982, och millennieskiftet. I Sverige talar vi om vilket årtionde människor är födda, och medan 40-talisterna ibland fått epitetet ”köttberget” och beskrivs som bossiga och rebelliska säger man att 60- och 70-talisterna är ”den ironiska generationen”. 

För viljan att kategorisera finns där. Ett exempel på en generation som har mycket fördomar mot sig är 80-talisterna. Enligt Anders Parment har de ansetts vara skrytsamma, självupptagna och en generation som har synpunkter på det mesta. I Tidningen Karriär beskriver författaren Emma Pihl dem som ”vana vid att vara familjens absoluta mittpunkt” och att de på arbetsplatsen har ”lätt att komma i kollisionskurs med äldre generationer”. 

Förra året anklagade Migrationsverket 80-talisterna för att vara dem som låg bakom myndighetens ineffektivitet. Antalet handlagda ärenden hade då minskat starkt sedan 90-talet.  

”Vi har med andra ord anställda som vant sig vid att bli skjutsade hit och dit och att få allt de pekar på,” skrev internrevisorerna i en rapport om de anställda 80-talisterna. 

Anders Parment berättar att han jämfört kursutvärderingar på Handelshögskolan mellan 1995 och 2005 – när 80-talisterna börjat studera. Han upptäckte då att studenterna var nöjdare år 2005 – men ändå hade mycket mer synpunkter på kursens utformning än tio år tidigare. Men han vill ändå stå upp för 80-talisterna. 

– Deras värderingar formades i ett 24/7-samhälle, särskilt i storstäderna där man kunde göra vad man ville när man ville. Facebook kom också under den här perioden i deras liv, och de är mycket mindre återhållsamma med det som en äldre generation skulle kalla för skryt. Den här omställningen var svår för äldre människor att klara av – de tyckte i stället att 80-talisterna var uppkäftiga, säger han. 

Unga i dag tycker att det är en självklarhet att man kan påverka samhället.

Även den senaste generationen att passera 24-årsgränsen där man enligt Anders Parment kan börja se vad som definierar den generationen är 90-talisterna. Anders Parment har nyligen skrivit en bok om denna omdiskuterade generation, och menar att de utmärker sig genom att från 80-talisternas karriärshets ha kommit tillbaka till idén om att arbeta 9-17, och att familjelivet är viktigare än arbetet. 

– De är curlade, inte bara av sina föräldrar – men också av samhället, där kommersialisering och konkurrens har gjort att även företag och till och med skolor viker sig när man har synpunkter. Det är generationen som har föräldrar som ringer till chefer även när de kommit ut i arbetslivet för att fråga varför deras son inte blir uppflyttad till en högre tjänst, säger han. 

Lovisa Sterner är expert inom kompetensförsörjning och livsstil på Ungdomsbarometern, ett analysföretag som varje år gör en enkätundersökning om vad unga människor mellan 15 och 24 år tycker i olika frågor. I 2016 års undersökning intervjuades 15 994 personer. Hon menar att det har hänt mycket sedan den första undersökningen som gjordes 1992. Men förutom skillnaden mellan en tid när bara en fjärdedel hade varit ute på internet, och en tid när över 90 procent har en smartphone har det också hänt saker med andra typer av värderingar. 

– När man 1992 ställde frågan om hur stor möjlighet man känner att man har att påverka samhället i allmänhet tyckte unga inte att den möjligheten var särskilt hög. I dag är förhållandet det motsatta. Unga tycker att det är en självklarhet att man kan påverka samhället, säger Lovisa Sterner. 

Hon menar att detta också påverkar synen på hur ett arbetsliv ska se ut, och synen på den generationen när de kommer ut i arbetslivet. 

– Då tar man med sig känslan av att man kan påverka ut i arbetslivet, och där kanske ens chef är en person som är skolad in i att det är någon annan som bestämt vem som får synas och höras. 

Varje generation tycker att den efter är lat och bortskämd.

Lovisa Sterner menar att den här typen av skillnader kan skapa problem och konflikter mellan olika generationer. 

– Med internet har man nu vanan inne att man kan söka information, det tar man med sig till arbetet, och då kan man bli väldigt provocerad om man inte inkluderas. Man kan inte förhålla sig till att man inte får all information för man är så van vid att veta. Och arbetsgivaren i sin tur är inte med på det, vilket ofta blir en källa till irritation, säger hon. 

När den nya generationen ska beskriva sig själv gör den det med ord som ”ansvarsfull”, ”snäll”, ”ambitiös” och ”omtänksam”. Samtidigt beskriver ofta en äldre generation, som arbetsgivare, dem som ”lata” och ”bortskämda”. 

– Så har det alltid varit. Varje generation tycker att den efter är lat och bortskämd. Men den bilden krockar ganska brutalt med den bild man själv har av sin egen generation. Därför brukar mitt råd till arbetsgivare bli att försöka komma förbi bilden av den ”lata” yngre generationen, och i stället tänka på hur man kan göra så att den presterar så bra som möjligt, säger Lovisa Sterner. 

Samtidigt som hon menar att det finns ganska tydliga skillnader mellan de olika generationerna, där 90-talisterna vurmar mer för familjelivet och ta hand om sig själva än att göra karriären till hela sitt liv, ser hon också faror med att bunta ihop personer bara utifrån när de är födda, 

– Det är inte alltid en relevant jämförelse och vi har helt slutat prata om generationer som ”x”, ”y” och ”z”. Och det är farligt att kategorisera på åldersbasis, eftersom unga i dag är varandra alltmer olika.  Därför finns det jättemånga fallgropar när man pratar om generationer, säger hon. 

Anders Parment håller med om att det finns problem med att definiera personer utefter när de är födda, eftersom så mycket annat spelar in i hur en person blir, än vilken tid den är uppväxt. Ändå tycker han att generationsstudier är viktiga, som en av många pusselbitar. 

Hur generationerna är hänger tätt ihop med samhällsutvecklingen.

– Precis som man tittar på genus och integration tycker jag att man ska titta på generationer. Det finns så mycket föreställningar och bilder av de olika generationerna som gör att framför allt äldre människor avfärdar dem. Ett exempel är 80-talisterna som upplevs som framfusiga, men som till exempel arbetsgivare kan man då missa att ta möjligheten att göra arbetslivet så bra som möjligt för den här gruppen, och därmed få dem att trivas och leverera, säger Anders Parment. 

För att skapa en tillvaro där olika generationer kan mötas och fungera tillsammans tycker han det är viktigt att läsa på om skillnaderna, och varför olika generationer fungerar som de gör. 

– Hur generationerna är hänger tätt ihop med samhällsutvecklingen. Därför är informationen om generationer viktig eftersom människor formas mycket av sin uppväxt. Ju mer man förstår en dimension av människan desto mer förstår man helheten, så intresserar man sig för generationer så bryr man sig också om andra samhällsfenomen, säger Anders Parment.

Källa: DN.se, 18 januari 2019
Länk

Kommunikativt ledarskap som driver förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on January 17th, 2019 by admin

Den digitala transformationen handlar om så mycket mer än ny hårdvara och moderna it-system, det är en genomgripande förändring som ställer krav på en mycket god kommunikationsförmåga hos dagens ledare. Så här gör du för att lyckas.

Författaren och rådgivaren Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation, från bland andra Microsoft, Viasat och MTG. I sin bok ”Maxa snacket” går hon igenom vad som krävs av en modern kommunikativ ledare i den digitala transformationen. Här har vi tillsammans med Karin Zingmark sammanställt det mest väsentliga.

Nya förutsättningar
I en värld präglad av digitalisering som leder till globalisering, ett högt tempo med krav på transparens, ny konkurrens från oväntat håll samt ett komplext medielandskap går det inte att fortsätta att göra som man alltid har gjort.

Istället för att som tidigare fatta beslut i stängda rum – för att därefter delegera kommunikationen kring beslutet till en kommunikationsavdelning – måste ledare i dag inse att kommunikation är affärskritiskt.

Och för att förstå och agera i takt med en snabbt föränderlig omvärld måste kommunikationen lyftas in i beslutsforumet för att i en ständigt pågående dialog med kunder, medarbetare och omvärld driva förändring.

Med tillit som grund
Digitalisering innebär i många fall stor osäkerhet kombinerat med ett högt tempo. Rollen som ledare förändras från att vara den som har svar på alla frågor och som pekar med hela handen till att vara den som underlättar och främjar förändring.

Forskning1 visar att medarbetare i organisationer som präglas av tillit känner mer energi och engagemang för jobbet åstadkommer högre produktivitet, samtidigt som sjukfrånvaron och utbrändheten minskar drastiskt. Att skapa en tillitsfull organisation är med andra ord grundläggande för att kunna leda förändring.

Några tips för att skapa en hög nivå av tillit:
• Ge positiv feedback
• Ge utmanande mål
• Undvik att detaljstyra
• Öppna upp och visa sårbarhet inför organisationen.

Ett gemensamt ”varför” och värderingar som genomlevs
När ni börjar bygga en kommunikativ organisation handlar det först och främst om att gemensamt ta fram organisationens uppdrag och riktning, något som svarar på frågorna ”Varför finns vi till?” och ”Vart är vi på väg?”.

Detta behöver göras tillsammans med medarbetarna för att förankras och skapa engagemang. Oavsett nivå i bolaget bör detta göras, så att alla medarbetare förstår och känner passion för sitt uppdrag som en del av helheten.

På samma sätt måste värderingarna arbetas igenom, så att de verkligen betyder något. Ett gäng fina ord som hänger på väggen men som inte reflekteras i det dagliga arbetet är fullständigt värdelöst. Istället behöver ni jobba fram ett fåtal kärnvärden som kontinuerligt konkretiseras genom att exemplifiera med hjälp av faktiska beslut och hur ni agerar.

Utbilda kommunikativa ledare och medarbetare
Tiden då kommunikation delegerades till en central enhet är sen länge förbi. Nu gäller det att utnyttja kraften hos alla medarbetare att bygga relation med vår omvärld och driva förändring genom dialog.

Men det är först när det finns en tillitsfull organisation som drivs värderingsstyrt med gemensamt ”varför” som ni är redo att vrida på kranarna och utbilda våra kommunikativa ledare och medarbetare.

Ett tips är att utbilda medarbetare i hur olika sociala medier funkar. Levandegör er sociala mediepolicy så att alla vet vad som gäller. Hjälp medarbetare att dela företagsinfo i sina egna kanaler genom att samla alla företagskonton på ett ställe på exempelvis intranätet. Använd en gemensam hashtag och kom ihåg att göra era kommunikativa stjärnor på företaget till hjältar!

Konkreta tips
Att arbeta papperslöst är en kommunikationsförbättrare som har hängt med länge vid det här laget. Men nu finns det bättre verktyg än någonsin för att se till att företaget blir papperslöst, och därmed effektivare genom att inte vara låst vid en fysisk plats. För medarbetarna blir det också lättare att samarbeta när de slipper släpa runt på tunga pärmar och många frågor kan lösas snabbt.

Se till att det finns rutiner som gör det lätt för medarbetarna att verkligen använda de verktyg som företaget har investerat i. Med en molnlösning finns det till exempel ingen anledning till att sitta och mejla dokument till varandra.

Etablera också (om ni inte redan har gjort det) en möteskultur med bokningar via Skype, Google Hangout eller liknande. Ge möjligheten i alla mötesbokningar, det ska vara lika naturligt och lätt att delta på distans som rent fysiskt.

Källa: Telia.se, 21 maj 2018
Länk

Trögt för företagen som missat digitaliseringsvågen

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Strategy implementation / Strategiimplementering, Technology on January 17th, 2019 by admin

Hur man ska hantera digitaliseringen är en av detaljhandelns absolut största frågor just nu. Men de företag som säljer produkter till andra företag är tröga ur startblocken. Än så länge har bara vart fjärde B2B-företag e-handel.

Vanans makt är stor. I en säljkår som upparbetat kontakter och genomfört kundbesök på samma sätt under många år, vill många fortsätta på samma sätt som tidigare. Enligt undersökningen Convert 2019 som Collector Bank har gjort tror ungefär en fjärdedel av partihandelsbolagen att de inte kommer att utveckla e-handel som ny försäljningskanal.

“För säljaren fungerar de gamla säljmötena bra. Men köparna vill kanske inte lägga en timme på att fika med en säljare. De kanske hellre vill lägga sina beställningar på kvällen när de sitter i soffan”, säger Jonas Ogvall som är ansvarig för rapporten.

Digitaliseringen av B2B-försäljningen ligger långt efter digitaliseringen i konsumenthandeln. Även bland de företag som kommit igång med e-handel är det bara ungefär en sjättedel av omsättningen som kommer från digitala kanaler.

“Många inom företagshandeln tycker att just deras bransch är speciell och tror att kunderna vill handla som de alltid har gjort”, säger Jonas Ogvall.

Utvecklingen på konsumentsidan visar dock enligt honom att det argumentet inte håller. Bolag som resonerat på det sättet har fått se sig omsprungna av konkurrenter och digitala uppstickare.

“Då kanske kunden i stället upptäcker att produkten går att köpa på nätet i Tyskland istället och lägger ordern där. Dessutom går man miste om en exportmöjlighet”, säger Jonas Ogvall.

“Risken finns att svenska företag vänder sig utomlands för sina inköp i stället.”

På köpsidan är situationen en helt annan. Där handlar sju av tio företag på nätet. I många fall begränsas dock möjligheterna att handla på nätet av att varorna helt enkelt inte finns tillgängliga via e-handel.

“Glasstillverkaren Lejonet och Björnen är ett bra exempel. De köper förbrukningsmaterial på nätet, men kan inte köpa mjölk, smör och grädde. Men det vill de såklart”, säger Jonas Ogvall.

Det leder till att en hel del företag, cirka 30 procent, handlar på sajter som riktar sig mot konsumenter i stället.

En stor anledning till att förändringen i företagshandeln inte går snabbare är att kompetens saknas. För att nå ut på nätet krävs dessutom ganska stora investeringar och det är inte självklart att de återbetalar sig med en gång.

“Man kanske inte kan räkna med att få tillbaka pengarna man lägger ner redan första året, men man får en chans att vara kvar på marknaden”, säger Jonas Ogval.

Källa: DI.se, 15 januari 2019
Länk

Forskarnas tips för att sluta skjuta upp arbetsuppgifter

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on January 14th, 2019 by admin

Att skjuta upp eller förhala arbetsuppgifter och studier, så kallad prokrastinering, kan vara en plåga och riskerar att skada både karriär och relationer. Psykologen och forskaren Alexander Rozental ger råd för hur man kan ändra beteendet.

Tänk dig att du borde studera till tentan eller som anställd måste få klart en viktig rapport, men ändå väljer att kolla på Netflix nya tv-serie, läser mejl, börjar städa eller lägger ut uppdateringar på Facebook. Känns beteendet igen? Sker detta uppskjutarbeteende ofta och vanemässigt kan det upplevas som stress.

Att prokrastinera, efter latinets “pro crastino” (för i morgon), är dock mänskligt. Under hundratusentals år var det dessutom bra för människan att ta impulsiva och snabba beslut. Kortare perspektiv till belöning passar därför fler människor, resonerar forskare. Längre perspektiv där belöning kommer om flera år tilltalar färre. Ändå är mycket av det moderna livet i skola och arbetsliv anpassat till längre perspektiv och deadlines.

Färsk forskning som Harvard business review citerar visar att korta deadlines är bättre. Forskningen, som publicerats i Journal av consumers research 2018, använde sig av olika tidsfrister för samma arbetsuppgift.

Enligt forskarna följer resultaten “Parkinsons lag”, som säger att en arbetsuppgift kommer att utvidga sig så att den fyller den tid som är tillgänglig för att utföra den. Men forskningen visade också att de som fick den längre tidsfristen upplevde arbetsuppgiften som svårare, tog mer arbetsresurser i anspråk, oftare sköt upp arbetet med uppgiften eller gick inte i land med uppgiften över huvud taget.

Slutsatserna från denna och andra studier är att företag och chefer uppmanas ha kortare tidsfrister särskilt när uppgifterna är knutna till en budget.

Psykologen och forskaren Alexander Rozental, som skrivit flera böcker om prokrastinering, menar att det finns goda och dåliga skäl till prokrastinering.

– Människor måste kunna skjuta på uppgifter. Skulle vi göra alla uppgifter som ligger framför oss blir det ohållbart. Vi skjuter upp uppgifter för att skapa utrymme till annat i livet. Det handlar om att skapa en balans, säger Alexander Rozental, som ligger bakom två kliniska prövningar om prokrastinering.

– Det vi vet är att yngre människor har en större benägenhet till prokrastinering. Den del av hjärnan som är mer målinriktad och som kan hantera strukturer är inte färdigutvecklad för unga människor. Män prokrastinerar också mer än kvinnor, men här vet vi inte om det har att göra med skilda förväntningar som ställs på män respektive kvinnor.

Den del av hjärnan som är mer målinriktad och som kan hantera strukturer är inte färdigutvecklad för unga människor.
Det är viktigt att de som mår psykiskt dåligt på grund av prokrastinering söker hjälp, säger Alexander Rozental.

– Det räcker inte bara att läsa sådana här listor (se nedan). Självhjälpsböcker i ämnet finns och då är det viktigt att göra de uppgifterna som står där. Vårdcentralen kan också ge remiss till psykolog. När vi undersökt hur sådant här stöd fungerar så hjälper det ungefär 40 procent. Det är dock viktigt att komma till personer som har metoder för de som upplever problem med prokrastinering.

– Man ska också komma ihåg att prokrastinering är ett beteende inte en diagnos. Ibland kan också prokrastinering vara ett tecken på depression eller adhd, säger Alexander Rozental.

Är du själv en som prokrastinerar?

– Nej, faktiskt inte. Det ska vara körkortet då. Nu är det fem år sedan jag gjorde halkprovet och då måste jag göra om det om jag ska ta körkort. Kanske ska sätta mitt hopp till självkörande bilar.

Så kan du ändra ditt skjuta-upp-beteende
• Identifiera vad det är som påverkar ditt uppskjutarbeteende. Är det att belöningen känns diffus, eller avlägset i tiden? Eller är det förväntan av upplevelsen under den tid det tar att nå värdet? Försök tänka om när det gäller uppgifter som du uppfattar som tråkiga.
• Dela upp uppgiften. Skapa scheman och rutiner. Om du till exempel är tvungen att läsa igenom ett stort antal dokument, prova först att se om du kan läsa en timme. Inte det, då kanske du kan stå ut 30 minuter? Minska tiden tills du inte längre känner något motstånd mot uppgiften. Inför ett eget belöningssystem.
• Koppla ur. Försök att minimera distraktionerna.

Studenter kan ofta vända sig till studenthälsan på universitet för att få hjälp. Är man inte student kan man vända sig till en legitimerad psykolog eller legitimerad psykoterapeut med inriktning på KBT.

Källa: Alexander Rozental, Business Harward Review, DN den 15 januari 2019
Länk

Ge styrelserna mer betalt

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on January 14th, 2019 by admin

Styrelseledamöterna i börsbolag behöver få högre ersättningar och generellt bättre villkor, anser börsens fjärde största svenska ägare AMF.

”Vi är i behov av bra personer som ställer upp och bidrar med sin kompetens i styrelser. Därför måste vi göra det mer attraktivt”, säger Anders Oscarsson, aktiechef på AMF.

Valberedningsarbetet inför vårens stämmosäsong är inne i ett avgörande skede. I en intervju med Di slår nu AMF-chefen Anders Oscarsson, som sitter i åtta tunga valberedningar, fast att trenden är att det blir svårare att hitta kompetenta styrelseledamöter.

För att bredda rekryteringsbasen måste villkoren för dem som väljer att ingå i börsbolagsstyrelser förbättras, enligt AMF-chefen som i mer än ett decennium har suttit i storbolags valberedningar.

”Mitt mål är att det ska bli attraktivare att sitta i styrelser. Då kan flera se styrelsearbete som en alternativ karriär eller vara beredda att lägga sin fritid på ett styrelseuppdrag för att det är roligt och ersättningen är bra”, säger Anders Oscarsson.

Han pekar på tre orsaker till att det har blivit svårare att rekrytera styrelseledamöter.

Den första är att mer omfattande regelverk och att ett större personligt ansvar har gjort det mindre lockande att sitta i styrelser.

Den andra är att högre krav i styrelsearbetet har medfört att styrelseproffs har färre uppdrag än tidigare.

”Den tredje orsaken är att valberedningarna har blivit mer professionaliserade på så sätt att en person som inte levererar får lämna styrelsen. För några år sedan gav valberedningen en styrelsemedlem som inte levererade chansen några år till”, säger Anders Oscarsson.

Varför har valberedningarna blivit hårdare?

”En styrelse blir allt viktigare som kravställare mot vd och verkställande ledning. Därför blir det också mer betydelsefullt för oss som förvaltar andra människors pengar att hitta bra styrelseledamöter som har rätt kompetenser, tid, kraft och engagemang”, säger Anders Oscarsson.

Han slår fast att en större höjning, jämfört med tidigare år, av arvodena är en viktig del för att göra det mer attraktivt att sitta styrelser. Men han poängterar att även andra förändringar bör genomföras.

Ett generellt problem, enligt AMF, är att villkoren för styrelseledamöter är utformade på ett sätt så de snarast passar ekonomiskt oberoende före detta direktörer och inte personer i karriären som försörjer sig på styrelseuppdrag.

”När man sätter sig i en styrelse i dag får man oftast arvodet ett år i efterskott. Flera bolag bör överväga att göra utbetalningar månadsvis eller kvartalsvis. Personer som inte är ekonomiskt oberoende utan försörjer sig på styrelsearbete behöver löpande ersättningar”, säger Anders Oscarsson.

Han konstaterar att styrelsearvodena inte heller är belåningsbara och framför allt inte pensionsgrundande.

”Det sätter dem som hoppar av sin operationella karriär för att bli styrelseproffs i en dålig position. Redan för tio år sedan när vi skulle öka kvinnoandelen i styrelserna var det flera kvinnor som vi rekryterade som slutade sina operationella jobb och satte sig i fem sex styrelser. Jag tycker man kan säga att många av dem gick i en kvinnofälla”, säger Anders Oscarsson.

”För det första för att man lämnade det operativa och inte var lika intressant tio år senare när man börjat tappa sina affärskontakter. För det andra har man inte tjänat in pension under den här perioden och för det tredje har man inte fått tillräckligt höga arvorden för i många fall mycket välutfört arbete.”

Hur mycket borde styrelsearvodena generellt höjas på vårens stämmor?

”De senaste tre fyra åren har arvodet till styrelseledamöter höjts med cirka 2 procent per år. Jag tror att höjningarna behöver bli högre i år i många fall. Vi talar snarare om 5 än 2 procent.”

”Dessutom ser jag att ersättningen till Revisionsutskottet kommer att stiga då arbetet för denna roll har blivit betydligt mer omfattande.”

AMF:s bedömning är att den procentuella höjningen av styrelsearvoden blir allra högst i mindre bolag.

”I mindre bolag som har haft styrelseledamöter som har fakturerat sitt arvode, vilket inte längre är möjligt sedan i våras, kommer nog ökningen i procent bli hög.”

Är det verkligen bra för det långsiktiga värdeskapandet för era pensionssparare att arvodena höjs mer än de senaste åren?

”Ja. Vi förvaltar andra människors pengar och vi är i behov av att det finns tillgång på bra personer som ställer upp och bidrar med sin kompetens i styrelser. Därför måste vi göra det attraktivt att sitta i styrelser, vilket också innebär att vi måste höja arvoden.”

”Styrelsen är nästan bolagets billigaste del. Styrelserna tillför mycket specialistkunskap och kompetens till bolagen för en kostnad som inte ger många konsulttimmar från de stora amerikanska konsultfirmorna”, säger Anders Oscarsson.

Källa: DI.se, 13 januari 2019
Länk