SL – Kronans Apotek = 1-0

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on October 15th, 2019 by admin

Alla ni som följt mina kundupplevelser från Kronans Apotek och SL (se mer nedan) får här ytterligare ett bevis på hur begreppet “kundservice” genomsyrar en organisation och helt saknas i den andra (Kronans Apotek).

När jag tillskrev kundtjänsten på Kronans Apotek fick jag veta att det inte var deras uppgift att förmedla min återkoppling till det aktuella apoteket. Det får jag göra själv! Inget intresse alls av att “se och lära” av sitt dåliga kundbemötande och en kund som faktiskt tar sig tid att ge en saklig återkoppling.

SL, däremot, svarade inom några minuter på följande sätt:
Hej Johan!
Tack för att du hör av dig.
Vad trevligt att få läsa om din positiva upplevelse av förarens bemötande. Jag kommer att framföra din redogörelse till dennes arbetsgivare vilket kommer innebära att han får återkoppling med ditt beröm från sin arbetsledare.
Jag skulle dock vilja fråga dig om den tid du angett i ärendet: Var 09:20 den tid som bussen ankom till eller avgick från de hållplatser du reste mellan?
Jag hoppas att dina framtida kontakter med oss som representerar SL fortsätter vara lika positiva samt att din axel läker bra och snabbt!
Vänliga hälsningar,
Elsa
SL Kundtjänst

Vilket bemötande upplever Du, som kund, som mest engagerat och proffsigt?

Positiv kundupplevelse

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård on October 14th, 2019 by admin

Efter min senaste upplevelse av kunservice på bottennivå (Kronans Apotek, läs mer nedan) känns det bra att få berätta om dagens upplevelse som speglar motsatsen till Kronans Apotek. Dessutom visar den hur kundservice inte alls behöver handla om CRM-system och strukturer. Istället handlar det om varje enskilds medarbetares inställning och beteende. Varje dag!

Står i ösregnet, med min nyopererade axel i ett axellås, och väntar på bussen till sjukgymnasten. Blött, kallt och allmänt eländigt.
Dörren öppnas och chauffören säger genast: ”ta den tid du behöver att sätta dig innan jag startar bussen” (så farbror inte trillar med sin sargade axel:) )
När det sedan, några hållplatser senare, är dags att kliva av vänder han sig om mot mig och frågar om jag behöver hjälp. Jag svarar att det går bra utan hjälp men tackar honom för vänligheten.
”Det är det vi är till för mannen” svarar han!

Snyggt SL! Hoppas på fler positiva kundupplevelser framöver.

Unlocking the potential of frontline managers

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 13th, 2019 by admin

Instead of administrative work and meetings, they should focus on coaching their employees and on constantly improving quality.

A retail manager responsible for more than $80 million in annual revenue, an airline manager who oversees a yearly passenger volume worth more than $160 million, a banking manager who deals with upward of seven million questions from customers a year. These aren’t executives at a corporate headquarters; they are the hidden—yet crucial—managers of frontline employees.
Found in almost any company, such managers are particularly important in industries with distributed networks of sites and employees. These industries—for instance, infrastructure, travel and logistics, manufacturing, health care, and retailing (including food service and retail banking)—make up more than half of the global economy. Their district or area managers, store managers, site or plant managers, and line supervisors direct as much as two-thirds of the workforce and are responsible for the part of the company that typically defines the customer experience. Yet most of the time, these managers operate as cogs in a system, with limited flexibility in decision making and little room for creativity.
In a majority of the companies we’ve encountered, the frontline managers’ role is merely to oversee a limited number of direct reports, often in a “span breaking” capacity, relaying information from executives to workers.1 Such managers keep an eye on things, enforce plans and policies, report operational results, and quickly escalate issues or problems. In other words, a frontline manager is meant to communicate decisions, not to make them; to ensure compliance with policies, not to use judgment or discretion (and certainly not to develop policies); and to oversee the implementation of improvements, not to contribute ideas or even implement improvements (workers do that).
This system makes companies less productive, less agile, and less profitable, our experience shows. Change is possible, however. At companies that have successfully empowered their frontline managers, the resulting flexibility and productivity generate strong financial returns. One convenience store retailer, for example, reduced hours worked by 19 to 25 percent while increasing sales by almost 10 percent. It achieved this result by halving the time store managers spent on administration; restructuring their work (and that of their employees) to focus on the areas most relevant to customers, such as the cleanliness of stores and upselling efforts at the cash register; and creating easy-to-understand performance metrics that managers now had enough time to coach employees on daily.
The key is a shift to frontline managers who have the time—and the ability—to address the unique circumstances of their specific stores, plants, or mines; to foresee trouble and stem it before it begins; and to encourage workers to seek out opportunities for self-improvement. In difficult economic times, making employees more productive is even more crucial than it is ordinarily.

The reality of the front line
To unlock a team’s abilities, a manager at any level must spend a significant amount of time on two activities: helping the team understand the company’s direction and its implications for team members and coaching for performance. Little of either occurs on the front line today. Across industries, frontline managers spend 30 to 60 percent of their time on administrative work and meetings, and 10 to 50 percent on nonmanagerial tasks (traveling, participating in training, taking breaks, conducting special projects, or undertaking direct customer service or sales themselves). They spend only 10 to 40 percent actually managing frontline employees by, for example, coaching them directly.
Even then, managers often aren’t truly coaching the front line. Our survey of retail district managers, for example, showed that much of the time they spend on frontline employees actually involved auditing for compliance with standards or solving immediate problems. At some companies we surveyed, district managers devote just 4 to 10 percent of their time—as little as 10 minutes a day—to coaching teams. To put the point another way, a district manager in retailing may spend as little as one hour a month developing people in the more junior but critical role of store manager.

In our experience, neither companies nor their frontline managers typically expect more. One area manager at a specialty retailer with thousands of outlets said, “Coaching? A good store manager should just know what to do—that’s what we hire them for.” A store manager in a global convenience retailer told us, “There are just good stores and bad stores—there’s very little we can do to change that.” Another store manager, in a North American electronics retailer, said, “They told me, ‘We don’t pay you to think; we pay you to execute.’”
These shortcomings are rooted in the early days of the industrial revolution, when manufacturing work was broken down into highly specialized, repetitive, and easily observed tasks. No one worker created a whole shoe, for example; each hammered his nail in the same spot and the same way every time, maximizing effectiveness and efficiency. Employees didn’t necessarily know anything about the overall job in which they participated, so supervisors (usually people good at the work itself) were employed to enforce detailed standards and policies—essentially, serving as span breakers between workers and policy makers. Many manufacturing companies still use this approach, because it can deliver high-quality results on the front line, at least in the short term. In many service industries, the same approach has taken hold in order to provide all customers in all locations with a consistent experience.
Although attention to execution is important, an exclusive focus on it can have insidious long-term effects. Such a preoccupation leaves no time for efforts to deal with new demands (say, higher production or quality), let alone for looking at the big picture. The result is a working environment with little flexibility, little encouragement to make improvements, and an increased risk of low morale among both workers and their managers—all at high cost to companies.
The effects of poor frontline management may be particularly damaging at service companies, where researchers have consistently detected a causal relationship between the attitudes and behavior of customer-facing employees, on the one hand, and the customers’ perceptions of service quality, on the other. In service industries, research has found that three factors drive performance: the work climate; the ways teams act together and things are done; and the engagement, commitment, and satisfaction of employees. Leadership—in particular, the quality of supervision and the nature of the relationships between supervisors and their teams—is crucial to performance in each of these areas.2 Clearly, the typical work patterns and attitudes of frontline managers are not conducive to good results.
At a North American medical-products distributor, for example, one supervisor reflected that the company “is like California—forest fires breaking out everywhere and no plan to stop them. A lot of crisis-to-crisis situations with no plan. We’ve been in this mode for so long, we don’t know how to stop and plan, although that’s what we desperately need to do. I wish I knew how to intervene.” Because frontline managers were so busy jumping in to solve problems, they had no time to step back and look at longer-term performance trends or to identify—and try to head off—emerging performance issues. It’s therefore no wonder that the company’s performance had begun to decline: inventories were increasing and errors in shipments became more frequent. Companies can also get into frontline trouble if they fail to maintain well-managed operations (see sidebar, “The danger of complacency”).

Time better spent
At best-practice companies, frontline managers allocate 60 to 70 percent of their time to the floor, much of it in high-quality individual coaching. Such companies also empower their managers to make decisions and act on opportunities. The bottom-line benefit is significant, but to obtain it companies must fundamentally redefine what they expect from frontline managers and redesign the work that those managers and their subordinates do. The examples below explain how two companies in different circumstances and
industries made such changes.

Manufacturing and the front line
Sometimes a corporate crisis drives frontline changes. A global equipment manufacturer, for example, was facing backlogs, capacity constraints, and quality and profitability issues in its core vehicle assembly business. The company’s senior leaders concluded that they would have to change operations at five plants by running two shifts rather than three while also raising production levels and quality. “Substantial” results would be needed in no more than seven weeks. Frontline managers were to have a critical role in the changeover—indeed, it couldn’t succeed unless they adopted a new way of working. To communicate the importance of the changes being introduced, senior leaders, among other things, ordered vice presidents to spend full days in vehicle assembly stations and sent the company’s director of operations to participate in daily shift start-up meetings at each plant. More on the importance of the senior leadership’s role in driving change can be found in Carolyn B. Aiken and Scott P. Keller, “The CEO’s role in leading transformation,” mckinseyquarterly.com, February 2007.
Meanwhile, the jobs of frontline managers changed. They were to spend more time in active roles: critical processes and workflows were redesigned according to lean principles,3 and the managers played the principal part in implementing these changes. Administrative activities, such as writing reports to plant managers and gathering data to prepare for site visits from regional managers, were eliminated. Innovations spouted—boards posted on factory floors, for example, were continuously updated with performance information, such as hour-by-hour tracking of lost time, as well as long-term problems and the solutions found for them. End-of-shift reports let each shift know exactly what the previous one had accomplished. Weekly reports informed workers about the five most important defects to correct and the five most important actions needed to improve performance. A typical manager’s span of control fell to 12 to 15, from 20 to 30.
Such changes freed managers to spend more time providing on-the-floor coaching and helping teams solve immediate problems. Managers received on-the-job training in lean technical skills as well as in coaching, team building, and problem solving. They also moved their desks from offices to the shop floor and spent at least five hours a day there, literally putting themselves in the middle of the transformation.
As a result, managers and workers identified and implemented other improvements—for example, making parts more available, with fewer defects, and routing materials more efficiently—so that lost production and the need for rework fell. Overall, though the transformation took ten weeks rather than seven, the initial targets were exceeded. Across the five plants, the number of completed vehicles rose by 40 percent a month—despite the elimination of a shift—and quality by 80 percent. Worker hours fell by 40 percent.

Retailing and the front line
Changing the mind-sets and capabilities of individual frontline managers can be the hardest part. In our experience, many of them see limits to how much they can accomplish; some also recognize the need to restructure their roles but nonetheless fear change. At times, before the job of coaching can begin, companies must address more insidious mind-sets—such as a belief that employees can’t learn, their negative attitudes toward customers, or a lack of confidence that frontline managers can influence performance.
The first step is to help frontline managers understand the need for change and how it could make things better. At the convenience store retailer mentioned earlier, for example, an analysis revealed that store managers spent, on average, 61 percent of their time on administration and that they struggled with poorly defined processes for interacting with customers. In addition, these managers felt that they had no control over key performance drivers (such as sales in important product categories), lacked simple tools to monitor daily performance, and had inadequate leadership and coaching skills. They were also tired of “flavor of the month” corporate-improvement initiatives that dictated more work without addressing the fundamental causes of problems.
To give store managers a sense of what could be, this company showed some groups of managers a radically different model store. There, work processes such as stocking took much less time than it did in the company’s ordinary stores, because similar products were grouped together, and high-volume stock was stored in a common and much more accessible location. Cleaning was easier because the layout had been improved, employees had the equipment and supplies to clean more frequently and quickly, and an if-it’s-simple-clean-it-now policy had been introduced. Such steps created a more attractive store environment, simplified the work of employees, freed them to interact with customers, and reduced the amount of time managers had to spend dealing with problems in these areas.
Managers also gained time in other ways: for example, they no longer had to complete long weekly sales reports, respond to corporate directives that arrived at unexpected times, and accommodate too-frequent visits by district or regional sales managers. Streamlined sales reporting captured fewer but more essential indicators, such as the volume of sales in key product categories. All visits from district or regional managers were scheduled in advance and followed a predetermined and performance-focused agenda.
As a result, the time store managers spent on administration fell by nearly half, so they could devote 60 to 70 percent of their days to activities such as coaching workers and interacting with customers. These managers spent more time on the sales floor with individual employees and regularly discussed store strategies and performance metrics with them. The discussions took advantage of a new performance scorecard with just a few key metrics, such as the number of customers greeted during peak hours, success rates on “suggestive selling” at checkout, and immediate follow-up with customers to gauge their satisfaction. Because the stores stayed open 24 hours a day, managers weren’t always present. They therefore engaged all employees in regular problem-solving sessions to create a better selling and service environment in the stores—for example, by ensuring that more employees would be available at critical times of the week. Furthermore, managers could now adapt the company’s general operating model by deciding how many (and which) employees would be present in stores at any given time.
This vision of a well-run store, contrasting starkly with the stores of the managers who visited it, overcame their fears. Once frontline managers have accepted the need for change, however, they must learn the new ways of working required by the demands of their redefined roles. At the convenience store retailer, training sessions and trial-and-error fieldwork helped the managers develop the needed capabilities quickly. Some of these skills were technical, focused on managing more effective processes and revised daily routines, as well as keeping track of the simplified store performance scorecards. Other forms of training enhanced the managers’ interpersonal skills, such as how to engage and empower subordinates; to have regular, constructive conversations about performance; and how to provide feedback and coaching.
Managers were also made aware of the negative mind-sets (such as, “I am just another associate when I go on the store floor,” and “My job is to make sure that tasks get done”) that made it harder to develop the right skills and capabilities. They learned how to counter these mind-sets and to adopt more positive ones (for instance, “I regularly provide my employees with constructive feedback and tips,” and “My job is to ensure that tasks are complete and that customers are served as well”), which promote more appropriate behavior and better performance. When the company rolled out the program broadly, the results were impressive: productivity rose by 51 percent in one region and by 65 percent in another.5

Companies that succeed in redefining the job of the frontline manager can improve their performance remarkably. Successful approaches can be applied across many industries. A mining company that implemented such a program enjoyed a 10 percent increase in tonnage per frontline employee. A bank branch found that cross-selling went up by 24 percent within a year. Total sales at a department store rose 2 percent in one six-month period.
The key is to help frontline managers become true leaders, with the time, the skills, and the desire to help workers understand the company’s direction and its implications for themselves, as well as to coach them individually. Such managers should have enough time to think ahead, to uncover and solve long-term problems, and to plan for potential new demands.
A nursing supervisor at a European hospital that empowered its nurses offered perhaps the clearest description of the way frontline leaders ought to think—a description that couldn’t be more different from the role of traditional frontline managers: “I am a valued member of this team, who has responsibility to make sure my ward nurses have the right coaching to improve patient service while contributing to the overall functioning of our ward—for the first time, I feel as important as a doctor or an administrator in the success of this institution.” That kind of frontline leader can consistently help employees to enhance their impact on an organization’s work.

Source: McKinsey.com
Link
Authors: Aaron De Smet is a principal in McKinsey’s Houston office, Monica McGurk is a principal in the Atlanta office, and Marc Vinson is a consultant in the Cleveland office.

What people still don’t understand about culture and how to change it

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on October 9th, 2019 by admin

The world of organisational culture has changed in the last 10 years. It doesn’t matter if you are a manufacturer, financial services provider, a FTSE 100 or a SME, this is what you need to know about culture today, that still seems to be misunderstood.

1. Your values are not your culture
Your values form part of the building blocks of your culture, along with your purpose and vision or equivalent but they are not the culture itself. The process of setting them does not mean that you have a great culture.

It is an often heard comment that your values on the wall do not make great culture and it is so true. Culture needs to be lived, it is seen, heard and felt throughout the business, through your customers, your employees as well as your partners and suppliers.

So, what exactly is it?

It is the beliefs, mindset and attitude that your employees turn up to work with every day
It is the leadership style leaders and management capability that’s displayed
It is the customer experience you deliver
It is how your people communicate and collaborate
It is how manageable your employees workload is and how effective the tools are they use
It is how you treat your partners & suppliers
It is how much of an effort you make to be diverse and inclusive
It is your appetite for risk and or innovation
It is how all your processes, policies and systems support what you say you want to achieve
It’s a long but not exhaustive list of what your culture is made up of and a reminder of how many facets of the organisation you need to really embed those values into.

2. Culture Change Needs to be Embedded Not Just Communicated
Firstly, if you want to design a new culture or change/enhance an existing culture whether it’s at organisational, regional, divisional or even team level, you need to do it with intentionality – there needs to be a concerted effort AND a structured approach to it.

The good news is that with all the technology, tools, data and experience that we have at our disposal these days culture change can now happen quite rapidly and in a fairly agile way but still it requires an organised approach rather a once-off intervention.

A 3-stage approach is a good starting point:
Stage 1: Understand the current culture – listen to your stakeholders and understand what their views and concerns are. Listen to your people and find out what really happens in the day to day happenings of the organisation. What’s enabling performance and results and what’s holding it back or could hamper the strategy or current transformation project?

You also need to understand what the case for change is. If there isn’t a compelling case for change then you need to create a very desirable and compelling future state.

At this point it’s also useful to explore how equipped your leadership team are to drive and lead any culture change.

Stage 2: Design the future culture required to fulfil the aims and ambitions, whether that be the purpose/mission and vision. What are the values, behaviours and mindset shift required to drive the new culture forward?

For larger companies, this might not be just at the top of the organisation- it might be what does this division want to do differently to standout or outperform from the rest. What’s the right culture to mobilise the people on your strategy? Make it personal to you. It’s not one size fits all.

Stage 3: Embed the culture. Build a roadmap and engagement plan to embed the desired culture and make it stick. This is the piece that most organisations don’t do well. Culture needs to be fully embedded across the entire business and not just into HR policies but also into processes, systems and structure that guide the organisation.

3. A Culture of Innovation is your only Choice
If you’re not innovating, you’re sliding backwards. There’s no such thing as sitting tight and waiting to see.

There is lots of innovation going on today but mostly it’s happening in pockets of organisations, in a lab or hub in a different building somewhere. Innovation needs to be embedded as a way of life where people have changed the way they think and work, with everyone contributing in some way to the innovation ecosystem.

In our book, Building A Culture of Innovation, we talk about the attributes of a Next Generation Organisation as Intelligence, Collaboration and Adaptability.

Intelligence is about getting meaningful insight so that you know what problems, opportunities or ideas will best serve you and your customers.
Collaboration is about truly leveraging skills, knowledge and experience of not only your own employees but also your partners, suppliers and customers.
Adaptability is about speed and agility to move. We’re still seeing businesses take too long to get a new proposition to market. And employees taking too long to adopt new ways of working.
Making these 3 things a way of life requires changing the mindset, behaviours and skills of your people.

4. Your Future Culture needs to be Human, Business and Technology Focussed.
Let’s start by saying that the future of work is definitely human. Even if we think that 40% of today’s jobs will be automated and the near future sees us fully working alongside robots. There will obviously still be jobs for people. The likely scenario though is that there will be an even greater skills gap and the war for talent even tougher.

This means that creating a culture which will attract and retain the best talent needs to be a priority.

Human
Employers will have to factor in the overall wellbeing of their people (physical, mental, financial and social)
Employee experience will need to be inclusive and welcoming to people from all backgrounds and be able to appeal to the needs and wants of all generations of workers.
The rapid pace of change will mean that you will constantly need to be upskilling and creating a learning culture.

Technology
Given the pace of technological change no single technology solution is going to define your culture but you will need to provide work tools which enable people to work the way they want to. Flexibly, collaboratively, differently. You will also need to provide the tools that continually measure your culture and its impact so that you can react immediately to issues that arise. Or even with AI in culture tools, you should be able to react before the issue!

Business
It’s obvious that you need to focus on the business aspect but don’t lose sight of your strategy! We’ve seen too many people and tech initiatives fail because they weren’t connected to the overarching strategy of the business. Define your strategy then decide what culture and tech you need to support it.

5. Equip your people to lead the culture of the future
Many of the skills that will be needed for the future will need to be learnt. Equipping people at all levels with the right skills for the future will be key for success.

Leaders: There’s always quite a bit of focus on leaders but not necessarily on the right things. Ensure they are equipped with future- focussed leadership skills such as resilience and adaptability and being an excellent communicator with strong empathy and an inclusive mindset.

Managers: Rather unhelpfully referred to as the permafrost- these people need to not only be taught how to be effective people managers, time managers and project managers, they need to be given the resources to manage their own careers and the time for their own ongoing learning.

Front-line staff– rather than herding ‘staff’ through culture change- you need to think about the individual scenarios that are going to appeal to and benefit people. The modern workplace is very diverse and its people have various needs and wants- don’t make too many assumptions that put people in buckets such as Gen Y or Mothers or LGBT- take the time to find out what they really want.

Source:Thefutureshapers.com, 8October 2019
Link

Därför kan du höja priset – och ändå sälja mycket mer

Posted in Aktuellt, Försäljning / Sales on September 25th, 2019 by admin

Många ser priset på en vara som ett naturtillstånd, saker kostar väl ungefär vad de kostar – en tillverkningskostnad och ett litet påslag.
Men för prissättningsexperter finns radikalt annorlunda sätt att tänka.

Att sätta pris på en vara kan verka enkelt. Ska du sätta ett pris på en stol så är det lätt att börja fundera på vad den har kostat att tillverka. Materialkostnader, personalkostnader och fraktkostnader landar på totalt 500 kronor – sälj stolen för 700.

Metoden kan verka rimlig, och länge var det såhär det gick till. Men att göra på det här sättet är att missa en stor poäng, eller som Per Sjöfors, grundare av den amerikanska prissättningsfirman Atenga säger:

“Allting jag läste om prissättning var akademiskt och värdelöst”.

Han drev flera företag under 90-talet, och gjorde då och då prisexperiment för att se om det fick utslag på försäljningen. Ibland ökade den, och ibland störtdök den, och Per Sjöfors kunde inte få rätsida på vad som hände.

“All litteratur utgick från att vi människor är rationella människor som fattade rationella köpbeslut, och inget av det stämmer ju”, säger han.

Att ha koll på vad en produkt kostar att tillverka är såklart bra, man vill inte förlora pengar på varje såld stol, men att låta tillverkningskostnaden diktera slutpriset är fel väg att gå, menar Per Sjöfors.

“Priset är det viktigaste meddelandet om den här produktens fördelar och kvalitet”, säger han.

Med andra ord: sätter du ett lågt pris på din produkt så kommer den att uppfattas som dålig. Alla människor har en uppfattning om ungefär vad en vara borde kosta säger Per Sjöfors, och om priset är lägre än vad vi hade tänkt oss så sätter det en förväntan om lägre kvalitet, vilket gör att man inte köper produkten.

Han studerade beteendepsykologi och utvecklade en enkätbaserad metod för att hitta det pris som skulle ge störst försäljning. I arbetet han gör letar han efter prisväggar, psykologiska prispunkter där en liten prisförändring gör en stor förändring i försäljningsnivå.

“Datorkedjan HP hade en ny modell av en dator som de började sälja, och de kunde gå upp med priset en dollar i taget, upp till 17 dollar, oh de såg ingen förändring i försäljningsnivån. Men gick de upp 18 dollar så dök försäljningen”, säger Per Sjöfors.

Det finns också det motsatta, så kallade prisgolv, där en höjning i pris faktiskt kan öka försäljningen. Enligt Per Sjöfors har det att göra med en uppfattning om kvalitet i förhållande till pris.

“Vi jobbade med en dansk molnbaserad telefonitjänst, som vi uppmanade att fyrdubbla sina priser. De ökade sina priser successivt under ett halvår, och resultatet blev att försäljningen ökade med 25 procent. De var så lågt prissatta att ingen trodde att deras tjänst var bra”, säger han.

Slutsatsen, menar han, är att ingen konsument bryr sig om du har 10% eller 200% marginal, det viktigaste är att köpet känns rätt.

Källa: Breakit.se
Länk

KRONANS Apotek – Märklig syn på kunden

Posted in Aktuellt, Customer care / Kundvård, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on September 19th, 2019 by admin

Ibland funderar man på hur företag verkligen överlever i dagens stentuffa konkurrenssituation.

När jag växte upp fanns det e t t apotek. Man gick helt enkelt till Apoteket! Situationen var, som i många andra branscher, den att konkurrensen var obefintlig. Följaktligen spelade det ingen större roll hur man tog hand om kunderna. De kom ändå. Det fanns ju inga andra alternativ.

Idag finns det, tack och lov, ett flertal möjligheter (t.ex. Apoteket, Kronans Apotek, Apotek Hjärtat, Fox Farmacia, Apoteksgruppen, Lloyds, Swevet). Alla med bra affärslägen, generösa öppettider och inte minst service på nätet. Och massor av produkter. Och produkterna är i stort sett desamma. Och, i alla fall vad gäller läkemedel, är kvaliteten likvärdig. Detta sörjer Läkemedelsverket för.

Med så mycket och så bra, hur ska man då konkurrera? Jo, man kan ju sänka sina priser. Men vem vill göra det?
Med allt annat lika kvarstår då möjligheten att säkerställa ett bemötande som är bättre för mig som kund än hos de övriga aktörerna. Känner ni igen situationen? Genom att ta hand om sina kunder (nya och befintliga) på ett bra sätt (och bättre än andra aktörer) skapar man nöjda och återkommande kunder. Och stärker sin konkurrenskraft. Låter enkelt, eller hur? Men det har visat sig svårt. Och nästa omöjligt för vissa.

En del i att utveckla marknadens bästa kundbemötande (och de stora konkurrensfördelar det ger) är att hela tiden vara lyhörd för hur kunden ser på vårt erbjudande och vårt beteende. Det är idag så viktigt att det är en stående punkt på agendan för de flesta styrelser.

Och precis som vi ger återkoppling till våra barn dagligen (för att de skall kunna utvecklas som individer) är det av största vikt att företagets anställd löpande får information om vad kunderna tycker om oss. Vad gör vi bra? Och vad vill kunderna att vi utvecklar ytterligare? Både vad gäller vårt produkterbjudande och hur vi bemöter våra kunder.

Nu till min egen upplevelse av hur detta fungerar (eller snarare, inte fungerade alls) hos Kronans Apotek:
Jag besöker Kronans Apotek på Odengatan i Stockholm. Ljust, fint och massor av produkter. Men det är ju precis som hos alla andra apotek. Det vill säga – detta skapar ingen konkurrensfördel över huvud taget.
Just mängden produkter gör att jag har svårt att se skillnaden på olika alternativ. Följaktligen ber jag om hjälp, beskriver mitt behov och blir rekommenderad en produkt. Tackar och betalar. Gott så!
Väl hemma igen Googlar jag på produkten och finner at det här inte alls är det jag behöver. Och de angivna biverkningarna är dessutom direkt olämpliga för just min situation.
Nåväl, Kronans Apotek ligger ju bara ett stenkast hemifrån. Nästa dag promenerar jag över till dem och träffar nu en annan expedit än den som expedierade mig igår. När jag beskriver mitt behov (på samma sätt som för hennes kollega dagen innan) skakar hon på huvudet och utbrister att ”då ska du verkligen i n t e använda denna produkt”! Hon plockar snabbt fram en ny produkt utan de olämpliga biverkningar som fanns i produkten från igår.

Nu dyker gårdagens expedit upp. Hon kommer fram, minns mig från igår och börjar genast försvara sin rekommendation. Felet till att jag fick en direkt olämplig produkt igår är kundens! Kunden (jag) har inte alls beskrivit behovet på rätt sätt. Jag behöver inte höra detta utan ber att helt enkelt få byta produkten från igår mot den jag just rekommenderats av hennes kollega. Trots att gårdagsprodukten är betydligt dyrare, och jag berättar att det inte spelar någon roll och att jag inte behöver få mellanskillnaden tillbaka, går detta inte att genomföra utan uppvisande av kvitto. ”Hur ska man annars veta att produkten är köpt här”? Men vi har ju just stått här, ansikte mot ansikte, och talat om vårt möte igår!!! Jag lämnar nu Kronans Apotek utan vare sig den första eller andra produkten eller några pengar. Jag har inte mitt liv till diskussioner som denna! Dessutom ligger Apoteket bara ett stenkast bort och här kan jag handla det jag nu vet att jag behöver.

Kan dock inte släppa tanken på hur illa det uppenbart fungerar på just detta apotek. Väl medveten om att just denna situation inte behöver spegla kundbemötandet i alla Kronans Apoteks butiker i Sverige.
Men visst vore det väl ändå värdefullt för Kronans Apotek på Odengatan att få information om hur kunden (jag) upplevde bemötandet. Kanske kan man lära sig något av situationen för att undvika en sur kund framöver? Jag väljer (vilket jag tror att ytterst få missnöjda kunder gör) skriva till Kronans Apotek och förklara min upplevda situation.

Svaret jag får är från en central kundservicefunktion. Man berättar att det naturligtvis inte går att byta produkten (trots obruten förpackning) utan ett kvitto. Och för att ytterligare understryka detta hänvisar man till att ”det är vår policy”. Punkt!
Hur ska man t.ex. veta att den aktuella produkten är köpt just i det aktuella apoteket?
”Men expediten, hennes kollega och jag talade ju om hennes rekommendation och mitt uppföljande köp. Och hon minns ju mycket väl mitt besök” förklarar jag.

Nåväl. Jag ska inte trötta Dig mer med den fortsatta skriftväxlingen med Kronans Apoteks kundservice. Låt mig istället gå till slutet av vår mailväxling. Jag avslutar med att skriva ” Jag utgår från att apotekschefen på Kronans Apotek, Odengatan 54, får ta del av vår dialog och att hen tar en kontakt med mig om hen ser ett värde i detta”.
Nu uppkommer det märkligaste i hela situationen! Jag häpnar när jag läser detta!
Man kan nämligen i n t e förmedla detta till den som är ansvarig på detta apotek. Istället uppmanas jag att söka en personlig kontakt på plats med den ansvarige platschefen!
Varför man inte kan förmedla denna kundåterkoppling från sin centrala funktion ”kundservice” till det berörda apoteket framgår inte. Vad som dock framgår med oönskad tydlighet är att Kronans Apotek inte ser ett värde i att utveckla sitt kundbemötande baserat på faktisk kundåterkoppling.
Rent tekniskt går det ju att i alla fall (även om det skulle te en dryg minut) kopiera texten från vår maildiskussion i ett mail till den berörda apotekschefen. Men det är inte problemet. Problemet är istället att Kronans Apotek uppenbarligen inte har en kultur som uppmuntrar sina anställda att vara lyhörda för kundernas synpunkter! Och det är ytterst en ledningsfråga!

Till aktörer som Kronans Apotek kan man bara säga: Lycka till! Det kommer att behövas …

Läs gärna mer om kundvård här.

De vanligaste anledningarna till att inte ha en mentor och varför de är fel

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 18th, 2019 by admin

Missförstånd nummer 1: Är mitt lilla problem något denna erfarna mentor verkligen bryr sig om?
En sak är säker, som företagare har du problem. Nästan jämt. Vissa är stora och vissa är små. Och inget av dem kommer att vara för litet eller för stort för din mentor eftersom hen bryr sig om dig och din verksamhet och vill att du ska lyckas. Inte nog med det – din mentor kommer också veta hur du kan lösa några av dem och stötta dig med problemlösningen så att den går snabbare och enklare än om du skulle behöva komma på allting själv.

Missförstånd nummer 2: Kan jag verkligen lita på att det stannar mellan oss två?
En annan vanlig fråga vi möter är om man vågar anförtro sig åt en helt främmande människa? Och om man kan lita på att det som sägs stannar mellan dig och din mentor? Ja, det kan du självklart göra. Som mentor är det vår skyldighet att skydda och hjälpa dig och din affärsverksamhet och vår relation bygger på att vi litar på varandra och respekterar att det vi berättar för varandra inte förs vidare. En mentor har inget egenintresse av er relation mer än att hjälpa dig lyckas med det du gör.

Missförstånd nummer 3: Jag vet inte vad jag kan förvänta mig av en mentor?
Vi vet, om du köper en pryl kan du känna på den innan du köper den. Gällande tjänster ser du i stället priset men vet inte vad du får. Men vet du vad den vanligaste feedbacken är som vi får från våra kunder? Ett citat i stil med: ”Varför jag har inte gjort detta tidigare?”. Det behöver inte vara svårt att hitta en mentor och 98 procent av våra kunder är jättenöjda med att deras mentorer lyssnar, ställer frågor och delar med sig av sina erfarenheter och hjälper dig med tips och råd.

Missförstånd nummer 4: Det för tidigt att skaffa en mentor
Sist men inte minst så är det ett vanligt missförstånd att det är för tidigt att skaffa en mentor. Att man måste ha drivit företag i X antal år för att ha nytta av att ha en mentor. Men det är fel. Ju tidigare du får en mentor, desto enklare och bättre kommer ditt företagande att bli eftersom du kommer att få rådgivning och stöd i hur du ska arbeta vilket kommer att leda till att ditt företag lyckas ännu snabbare än om du ensam ska komma på och utföra allting. Utnyttja i stället chansen att få lyssna på, ställa frågor och bolla dina idéer med en person som gjort en liknande resa förut och som kan ge dig tips och stöd på din företagsresa.

Källa:Mentorerna.se
Länk

Making time management the organization’s priority

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 16th, 2019 by admin

To stop wasting a finite resource, companies should tackle time problems systematically rather than leave them to individuals.

When a critical strategic initiative at a major multinational stalled recently, company leaders targeted a talented, up-and-coming executive to take over the project. There was just one problem: she was already working 18-hour days, five days a week. When the leaders put this to the CEO, he matter-of-factly remarked that by his count she still had “30 more hours Monday to Friday, plus 48 more on the weekend.”
Extreme as this case may seem, the perennial time-scarcity problem that underlies it has become more acute in recent years. The impact of always-on communications, the growing complexity of global organizations,1 and the pressures imposed by profound economic uncertainty have all added to a feeling among executives that there are simply not enough hours in the day to get things done.

Our research and experience suggest that leaders who are serious about addressing this challenge must stop thinking about time management as primarily an individual problem and start addressing it institutionally. Time management isn’t just a personal-productivity issue over which companies have no control; it has increasingly become an organizational issue whose root causes are deeply embedded in corporate structures and cultures.
Fortunately, this also means that the problem can be tackled systematically. Senior teams can create time budgets and formal processes for allocating their time. Leaders can pay more attention to time when they address organizational-design matters such as spans of control, roles, and decision rights. Companies can ensure that individual leaders have the tools and incentives to manage their time effectively. And they can provide institutional support, including best-in-class administrative assistance—a frequent casualty of recent cost-cutting efforts.
Approaches like these aren’t just valuable in their own right. They also represent powerful levers for executives faced with talent shortages, particularly if companies find their most skilled people so overloaded that they lack the capacity to lead crucial new programs. In this article, we’ll explore institutional solutions—after first reviewing in more detail the nature of today’s time-management challenge, including the results of a recent survey.

Time: The ‘infinite’ resource
When we asked nearly 1,500 executives across the globe2 to tell us how they spent their time, we found that only 9 percent of the respondents deemed themselves “very satisfied” with their current allocation. Less than half were “somewhat satisfied,” and about one-third were “actively dissatisfied.” What’s more, only 52 percent said that the way they spent their time largely matched their organizations’ strategic priorities. Nearly half admitted that they were not concentrating sufficiently on guiding the strategic direction of the business. These last two data points suggest that time challenges are influencing the well-being of companies, not just individuals.
The survey results, while disquieting, are arguably a natural consequence of the fact that few organizations treat executive time as the finite and measurable resource it is. Consider the contrast with capital. Say that a company has $2 billion of good capital-investment opportunities, all with positive net present value and reasonably quick payback, but just $1 billion of capital readily available for investment. The only options are either to prioritize the most important possibilities and figure out which should be deferred or to find ways of raising more capital.
Leadership time, by contrast, too often gets treated as though it were limitless, with all good opportunities receiving high priority regardless of the leadership capacity to drive them forward. No wonder that so few leaders feel they are using their time well or that a segmentation analysis of the survey data revealed the existence not only of dissatisfied executives but of four distinct groups of dissatisfied executives—“online junkies,” “schmoozers,” “cheerleaders,” and “firefighters”—whose pain points, as we’ll see, reflect the ways organizations ignore time (for a full description of each group, see the narrated slideshow, “Time management: Four flavors of frustration”).

Initiative overload
The myth of infinite time is most painfully experienced through the proliferation of big strategic initiatives and special projects common to so many modern organizations. The result is initiative overload: projects get heaped on top of “day jobs,” with a variety of unintended consequences, including failed initiatives, missed opportunities, and leaders who don’t have time to engage the people whose cooperation and commitment they need. Organizations often get “change fatigue” and eventually lack energy for even the most basic and rewarding initiatives.
Many dissatisfied executives, particularly firefighters and online junkies, struggle to devote time and energy to the personal conversations and team interactions that drive successful initiatives. The online junkies spend the least time motivating employees or being with their direct reports, either one on one or in a group; face-to-face encounters take up less than 20 percent of their working day. The communication channels they most favor are e-mail, other forms of asynchronous messaging, and the telephone—all useful tools, but often inadequate substitutes for real conversations.

Muddling through
Another unintended consequence of our cavalier attitude toward this supposedly infinite resource is a lack of organizational time-management guidance for individual managers.
Imagine someone on day one of a new job: she’s been through the training and onboarding, arrives at the office, sits down at her desk, and then . . . ? What determines the things she does, her schedule, the decisions she gets involved with, where she goes, whom she talks with, the information she reviews (and for how long), and the meetings she attends? Nine out of ten times, we find, the top two drivers are e-mails that appear in the inbox and meeting invites, albeit sometimes in reverse order.
Diary analyses of how different people spend their time in the same role—sales rep, trader, store manager, regional vice president—often provoke astonishment at the sharply contrasting ways different individuals perform the same job. The not-so-good performers are often highly fragmented, spending time on the wrong things in the wrong places while ignoring tasks core to their strategic objectives.
Our survey suggests that a laissez-faire approach to time management is a challenge for all four types of dissatisfied executives, but particularly for the schmoozers (CEOs are well represented) and cheerleaders (often C-suite executives one level down). These individuals seem to be doing valuable things: schmoozers spend most of their time meeting face to face with important (often external) stakeholders, while cheerleaders spend over 20 percent of theirs (more than any other dissatisfied group) interacting with, encouraging, and motivating employees.
But consider the things these people are not doing. Cheerleaders spend less time than other executives with a company’s external stakeholders. For schmoozers, more than 80 percent of interaction time takes place face to face or on the phone. They say they have difficulty connecting with a broad cross-section of the workforce or spending enough time thinking and strategizing. The same challenge confronts cheerleaders, who spend less than 10 percent of their time focused on long-term strategy. The bottom line: muddling through and devoting time to activities that seem important doesn’t always cut it, even for a company’s most senior leaders.

Troublesome trade-offs
When new initiatives proliferate without explicit attention to the allocation of time and roles, organizations inadvertently make trade-offs that render their leaders less effective (see sidebar, “Drowning in managerial minutiae”).
Companies often exacerbate time problems through the blunt application of “delayering” principles. One organization we know applied “the rule of seven” (no more than seven direct reports for managers) to all parts of the organization. It forgot that different types of managerial work require varying amounts of time to oversee, manage, and apprentice people. In some cases (such as jobs involving highly complicated international tax work in finance organizations), a leader has the bandwidth for only two or three direct reports. In others (such as very simple call-center operations, where employees are well trained and largely self-managing), it is fine to have 20 or more.
While the average span of control might still work out at seven, applying simple rules in an overly simplistic way can be costly: managers with too few direct reports often micromanage them or initiate unnecessary meetings, reports, or projects that make the organization more complex. Conversely, when managers don’t have enough time to supervise their people, they tend to manage by exception (acting only where there’s a significant deviation from what’s planned) and often end up constantly firefighting.
We saw these dynamics most at work among our survey’s firefighters. General managers accounted for the largest number of people in this category, which is characterized by the amount of time those in it spend alone in their offices, micromanaging and responding to supposed emergencies via e-mail and telephone (40 percent, as opposed to 13 percent for the schmoozers). Such executives also complained about focusing largely on short-term issues and near-term operational decisions and having little time to set strategy and organizational direction.

Respecting time
The deep organizational roots of these time challenges help explain their persistence despite several decades of research, training, and popular self-help books, all building on Peter Drucker’s famous dictum: “Time is the scarcest resource, and unless it is managed nothing else can be managed.”
So where should leaders hoping to make real progress for their organizations—and themselves—start the journey? We don’t believe there’s one particular breakdown of time that works for all executives. But the responses of the relatively small group of satisfied executives in our survey (fewer than one in ten) provide some useful clues to what works.
Overall, the key seems to be balance (exhibit). On average, executives in the satisfied group spend 34 percent of their time interacting with external stakeholders (including boards, customers, and investors), 39 percent in internal meetings (evenly split between one on ones with direct reports, leadership-team gatherings, and other meetings with employees), and 24 percent working alone.

Of the time executives in the satisfied group spend interacting with others (externally and internally), 40 percent involves face-to-face meetings, 25 percent video- or teleconferences, and around 10 percent some other form of real-time communication. Less than a third involves e-mail or other asynchronous communications, such as voice mail.
The satisfied executives identified four key activities that take up (in roughly equal proportions) two-thirds of their time: making key business or operational decisions, managing and motivating people, setting direction and strategy, and managing external stakeholders. None of these, interestingly, is the sort of transactional and administrative activity their dissatisfied counterparts cited as a major time sink.
In our experience, all of those dissatisfied leaders stand to benefit from the remedies described below. That said, just as the principles of a good diet plan are suitable for all unhealthy eaters but the application of those principles may vary, depending on individual vices (desserts for some, between-meal snacks for others), so too these remedies will play out differently, depending on which time problems are most prevalent in a given organization.

1. Have a ‘time leadership’ budget—and a proper process for allocating it
Rather than add haphazardly to projects and initiatives, companies should routinely analyze how much leadership attention, guidance, and intervention each of them will need. What is the oversight required? What level of focus should the top team or the steering committee provide? In other words, how much leadership capacity does the company really have to “finance” its great ideas?

Establishing a time budget for priority initiatives might sound radical, but it’s the best way to move toward the goal of treating leadership capacity as companies treat financial capital and to stop financing new initiatives when the human capital runs out. One large health system we know has established a formal governance committee, with a remit to oversee the time budget, for enterprise-wide initiatives. The committee approves and monitors all of them, including demands on the system’s leadership capacity. Initial proposals must include time commitments required from the leadership and an explicit demonstration that each leader has the required capacity. If not, the system takes deliberate steps to lighten that leader’s other responsibilities.

2. Think about time when you introduce organizational change
Companies typically look at managerial spans of control from a structural point of view: the broader they are, the fewer managers and the lower the overhead they need. Augmenting that structural frame of reference with the time required to achieve goals is critical to the long-term success of any organizational change. The hours needed to manage, lead, or supervise an employee represent a real constraint that, if unmanaged, can make structures unstable or ineffective.
Getting this right is a delicate balancing act. Excessively lean organizations leave managers overwhelmed with more direct reports than they can manage productively. Yet delayering can be a time saver because it strips out redundant managerial roles that add complexity and unnecessary tasks. One major health-products company we know recently made dramatic progress toward eliminating unnecessary work and taming a notorious “meeting culture” just by restructuring its finance organization, which had twice as many managers as its peers did.
Likewise, when another company—this one in the technology sector—reset its internal governance structures, it saved more than 4,000 person-hours of executive time annually while enhancing its strategic focus, increasing its accountability, and speeding up decision making. In particular, the company revamped complex decision-making structures involving multiple boards and committees that typically included the same people and had similar agendas and unnecessarily detailed discussions.

3. Ensure that individuals routinely measure and manage their time
At one leading professional-services firm, a recent analysis revealed that the senior partners were spending a disproportionate amount of time on current engagements, to the exclusion of equally important strategic priorities, such as external networking, internal coaching, and building expertise. Today individual partners have a data-backed baseline as a starting point to measure how well their time allocation meets their individual strategic objectives.
Executives are usually surprised to see the output from time-analysis exercises, for it generally reveals how little of their activity is aligned with the company’s stated priorities. If intimacy with customers is a goal, for example, how much time are the organization’s leaders devoting to activities that encourage it? Most can’t answer this question: they can tell you the portion of the budget that’s dedicated to the organization’s priorities but usually not how much time the leadership devotes to them. Once leaders start tracking the hours, even informally, they often find that they devote a shockingly low percentage of their overall time to these priorities.
Of course, if you measure and manage something, it becomes a priority regardless of its importance. At one industrial company, a frontline supervisor spent almost all his time firefighting and doing unproductive administrative work, though his real value was managing, coaching, and developing people on the shop floor. The reason for the misallocation was that shop-floor time was neither structured nor measured—no one minded if he didn’t show up—but he got into trouble by not attending meetings and producing reports. The same issue exists for senior executives: if their formal and informal incentives don’t map closely to strategic priorities, their time will naturally be misallocated.
The inclusion in performance reviews of explicit, time-related metrics or targets, such as time spent with frontline employees (for a plant manager) or networking (for senior partners at a professional-services firm), is a powerful means of changing behavior. So is friendly competition among team members and verbal recognition of people who spend their time wisely. And consider borrowing a page from lean manufacturing, which emphasizes “standard work” as a way to reduce variability. We’ve seen companies define, measure, and reward leader-standard work, including easy-to-overlook priorities from “walking the halls” to spending time with critical stakeholders.

4. Refine the master calendar
To create time and space for critical priorities, business leaders must first of all be clear about what they and their teams will stop doing. Organizationally, that might mean reviewing calendars and meeting schedules to make an honest assessment of which meetings support strategic goals, as opposed to update meetings slotted into the agenda out of habit or in deference to corporate tradition.
While many large companies create a master calendar for key meetings involving members of the senior team, few take the next step and use that calendar as a tool to root out corporate time wasting. There are exceptions, though: one global manufacturer, for example, avoids the duplication of travel time by always arranging key visits with foreign customers to coincide with quarterly business meetings held overseas.
In our experience, companies can make even more progress by identifying which meetings are for information only (reporting), for cross-unit collaboration (problem solving and coordination at the interfaces), for managing performance (course-correcting actions must be adopted at such meetings, or they are really just for reporting), or for making decisions (meetings where everything is approved 99 percent of the time don’t count, since they too are really for reporting). Executives at the highest-performing organizations we’ve seen typically spend at least 50 percent of their time in decision meetings and less than 10 percent in reporting or information meetings. But most companies allocate their leadership time in exactly the reverse order, often without knowing it: the way people spend their time can be taken for granted, like furniture that nobody notices anymore.

5. Provide high-quality administrative support
One of the biggest differences we saw in the survey involved the quality of support. Of those who deemed themselves effective time managers, 85 percent reported that they received strong support in scheduling and allocating time. Only 7 percent of ineffective time allocators said the same.
The most effective support we’ve seen is provided by a global chemical company, where the CEO’s administrative assistant takes it upon herself to ensure that the organization’s strategic objectives are reflected in the way she allocates the time of the CEO and the top team to specific issues and stakeholders. She regularly checks to ensure that calendared time matches the stated priorities. If it doesn’t, during priority-setting meetings (every two weeks) she’ll highlight gaps by asking questions such as, “We haven’t been to Latin America yet this year—is that an issue? Do you need to schedule a visit before the end of the year?” Or, “Are these the right things to focus on? Since you’re already going to Eastern Europe, what else should we schedule while you’re out there? Do we need to clear the decks to make more time for strategic priorities?”
In addition, the CEO’s administrative assistant “owns” the master calendar for corporate officers and uses it to ensure that the executive team meets on important topics, avoids redundant meetings, and capitalizes on occasions when key leaders are in the same place. Finally, to give senior leaders time to reflect on the big picture, she creates “quiet zones” of minimal activity two or three days ahead of significant events, such as quarterly earnings reports, strategy reviews with business units, and board meetings. Such approaches, which make the executives’ allocation of time dramatically more effective, underscore the importance of not being “penny-wise and pound-foolish” in providing administrative support.

The time pressures on senior leaders are intensifying, and the vast majority of them are frustrated by the difficulty of responding effectively. While executives cannot easily combat the external forces at work, they can treat time as a precious and increasingly scarce resource and tackle the institutional barriers to managing it well. The starting point is to get clear on organizational priorities—and to approach the challenge of aligning them with the way executives spend their time as a systemic organizational problem, not merely a personal one.

Source: McKinsey.com
Authors: Frankki Bevins is a consultant in McKinsey’s Washington, DC, office, and Aaron De Smet is a principal in the Houston office.
Link

Vid vilken ålder är man som mest nöjd med livet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 10th, 2019 by admin

Är du 30 och nöjd med livet? Vänta bara tills du fyllt 65. Enligt lyckoforskningen är det i den åldern som vi mår som allra bäst.

– Tvärtemot vad många tror så pikar vi i livet när vi går i pension. Då har man slutat leta och lärt känna sig själv. Man tävlar inte längre i karriären och är mer tillfreds med livet i allmänhet, säger sociologen och beteendevetaren Per Grenert till Metro.

När vi fyllt 75 har snart hela livet passerat och då är dags för en dipp igen.

– Då börjar vi få krämpor och kompisarna går bort, säger Per Grenert. Han föreläser om lyckoforskning – ett högst subjektivt begrepp som är svårt att mäta – men som alla människor vill åt.

– Lycka betyder olika saker för olika individer, men ofta handlar det om att få känna trygghet och att man känner sig omtyckt av andra, säger Per Grenert.

Att sextio plussare mår bäst står klart men i vilken ålder är man minst nöjd med livet då?

– När man är runt 43 år. Då befinner man sig mitt i livet och karriären, ofta har man barn, inte helt sällan i tonåren som man får problem med. Alla tror att man blir lycklig av barn men det funkar inte riktigt alltid så tyvärr, konstaterar Per Grenert.

Som bekant gör sig 40-årskrisen gällande. En stressig tid i livet då ens föräldrar inte helt sällan går bort i kombination med att halva livet snart passerat, gör att vi börjar vackla lite i tillvaron.

– När man är yngre har man allt framför sig och när man fyllt 43 har man nått den åldern där alla saker som skulle hända, redan har hänt eller uteblivit. Man frågar sig själv: Ska det inte bli mer än så här?

Ekonomi har enligt forskningen liten betydelse för vår lycka. Det spelar alltså ingen roll om du tjänar 25 00 eller 50 00 tusen.

– Så länge vi har kläder på kroppen, mat på bordet och tak över huvudet så är vi hemma, menar Per Grenert.

Är det något vi i stället ska prioritera för att hålla fast vid lyckan, så det våra nära och kära.

– Det är nästan lika viktigt för oss människor som syret i luften, säger Per Grenert.

När det gäller den fysiska hälsan däremot, så börjar den dala redan efter 30-årsåldern.

– Vi pikar fysiskt när vi är mellan 20-30 år, då har man bäst syreupptagningsförmåga, benmassan är komplett och muskelstyrkan bäst, därefter sjunker det fort, säger Katarina Woxnerud, naprapat och personlig tränare.

I 65-årsåldern har vi tappat mycket av benmassan, även muskelstyrkan och konditionen. Men det är aldrig försent att ta tag i träningen.

– En 50-åring kan fortfarande ha bättre kondition än en 20-åring om den håller i gång, säger Katarina Woxnerud.

Sedan Boo Björk fyllde 65 har livet bara blivit bättre. – Att inte behöva tänka på jag måste stiga upp tidigt för att vara på jobbet klockan halv nio är väldigt skönt, säger han.
Boo Björk är vad man kallar en man i sina bästa år. Trots att han uppnått pensionsåldern fortsätter han att jobba deltid som konsult på en egen arkitektfirma i Malmö – för att han vill och tycker det är kul. Tiderna styr han själv och den ena dagen är inte den andra sig lik.

– En dag kan jag sitta hemma i Limhamn och jobba, en annan dag kan möta upp min fru över en lunch i New York, jag har det jäkligt bra, säger han till Metro.

Hur skiljer sig livet efter 65?

– Du får en annan distans till livet än tidigare. Du har mer erfarenhet och kan ta saker som de kommer. Jag behöver inte längre oroa mig för mitt jobb eller vad andra kollegor ska tycka om vad jag har att säga, det kan jag strunta i. Passar det inte så är det bara att stiga av, säger han.

Bäst av allt med livet efter 65 är friheten att själv få styra över sin tid, menar Boo.

– Att inte behöva tänka på jag måste stiga upp tidigt för att vara på jobbet klockan halv nio är väldigt skönt. Jag kan åka på semester eller hälsa på sönerna när jag vill. Ingen kan säga till mig att det här ska vara klart till i morgon bitti, säger han.

Även om pengar inte kan köpa en lycka, är en trygg ekonomi en viktig faktor för att man ska kunna vara nöjd med livet, menar Boo.

– Tyvärr är det ju så att “cash is king”. Det underlättar ju när man är ute och reser att inte behöva gå och tänka på att man har det knapert, säger han.

Men Boo har inte alltid varit så nöjd med livet som han är nu. I familjeåren drabbades han, precis som många andra, av 40-årskris.

– Jag jobbade för mycket och det enda som intresserade mig var att tjäna pengar. Samtidigt hade jag små barn och kravet på att du ska vara både trevlig och sexig samtidigt blev svårt att upprätthålla, det blev en smäll helt enkelt, berättar han.

Även om Boo inte är ser sig själv som någon träningsfanatiker, är han noga med att ta hand om sin hälsa.

– Jag är en gammal fallskärmsjägare så jag håller mig i shape och är ute och mountainbikar i stort sett varje dag, säger han.

Har du något bra tips till dem som inte är nöjda med livet, hur ska man tänka?

– Sätt ner foten börja andas och fokusera på det käraste du har och se till så att den relationen fungerar. Gör den det, då brukar allt annat komma gratis.

Källa: Metro.se,september 2019
Länk

Upp klockan 05.00 – nyckeln till framgång?

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 8th, 2019 by admin

Väck din potential – genom att gå upp klockan fem

Några av världens mest framgångsrika människor sägs gå upp i ottan, för att få ut det mesta av dagarna.

Enligt den kanadensiska ledarskapsexperten Robin Sharma kan en rigid en timme lång morgonrutin som börjar klockan fem vara nyckeln till deras framgång.

– Jag kallar den här tiden för segertimmen, säger Robin Sharma, som nu skrivit en bok om att gå upp klockan fem.

Klockan är 5.00 när larmet ringer. Jag gör mig redo för att trycka på snoozeknappen, men ångrar mig och gör ett tappert försök att faktiskt komma ur sängen. Och jag lyckas faktiskt den här måndagsmorgonen – även om jag måste trycka tillbaka lusten att lägga en kudde över huvudet för att tysta larmet.

Det är efter att jag talat med Robin Sharma, ledarskapsguru och författare till tolv böcker om hur man förbättrar sitt ledarskap, blir mer framgångsrik och förbättrar sin prestation, som jag gör försöket att hasa mig ur sängen när solen, trots att det är sommar, just håller på att gå upp.

Robin Sharma har på vänlig kanadensiska talat så övertygande om fördelarna med att varje morgon gå upp klockan fem, att till och med jag – en obotlig kvällsmänniska – blivit motvilligt inspirerad.

Enligt Robin Sharma har hans rigida rutin, som han kallar ”Femklubben”, utvecklats utifrån 20 års erfarenhet av coachning av miljardärer, elitidrottsmän och företagsmoguler. På sin hemsida beskriver han hur han arbetar med organisationer som Starbucks, universitetet Yale och Nasa.

Han säger att han upptäckte att hans framstående klienters framgångar delvis berodde på deras morgonrutiner – och det faktum att de gick upp så tidigt. Han började sprida idén till klienter även utanför de ”superframgångsrika” – och det gav effekt, säger han.

Vid 25 års ålder hoppade Robin Sharma av en lovande karriär som jurist för att fokusera på coachning och att skriva vägledande böcker till de som vill prestera bättre. Den första boken, ”Munken som sålde sin Ferrari”, sålde i över 13 miljoner exemplar och översattes till över 40 språk.

Under fyra år har nu Robin Sharma skrivit på sin trettonde bok – ”The 5 A.M. club – Äg din morgon, förändra ditt liv”. Den här gången för att få fler att gå upp klockan fem, och därmed förbättra sin potential.

När vi pratar på Skype – Robin Sharma från sitt hem i Kanada – är klockan nio på morgonen där. Det bör innebära att han redan varit vaken i fyra timmar.

Och han låter frälst av sin upptäckt om kraften i de tidiga morgnarna:

– Tänk dig en timme när de flesta människor sover. Men du är uppe. Det här är den dramatiska distraktionens tidsålder. Och här får du en timme av tystnad, en ny lyx då du kan träna, meditera och läsa. Klockan sex kommer du att känna dig starkare, mer energisk och lyckligare. Det leder till en bättre dag som leder till bättre veckor, bättre månader och bättre år. Det är kraften i det här.

Men Robin Sharmas rutin går inte bara ut på att man ska vakna klockan fem. Därefter följer en rutin uppdelad i tre 20-minutersblock för att verkligen ta vara på det han kallar för dygnets ”segertimme”.

Fysisk aktivitet
De första 20 minuterna, det vill säga mellan klockan 5.00 och 5.20, ska ägnas åt hård fysisk aktivitet. Det kan innebära att springa, cykla eller göra armhävningar.

– Endorfiner frigörs av svettig träning. Det är som Red bull för din hjärna. Du frigör dopamin, vilket inspirerar. Du minskar stresshormonet kortisol efter ett träningspass. Du får mer energi. Så även om du vaknar och känner dig trött så visar vetenskapen att du tjugo minuter senare kommer att känna dig annorlunda.

Reflektion
– Hur många människor känner du som tar sig tiden att inte vara upptagna med att leka med sina telefoner, utan som faktiskt börjar dagen med att be eller meditera? frågar Robin Sharma.

Efter de 20 minuterna av hård fysisk aktivitet ska följande 20 minuter ägnas åt reflektion. Det kan innebära meditation, att be eller att skriva dagbok. Robin Sharma säger att det främjar ens kreativitet om man skriver upp sina tankar inför den nya dagen.

– Då kan man skriva om sina värderingar, vad man vill med sin dag och vad man står för. Om man inte reflekterar kring hur man är så kommer ens framgångar under dagen att vara förvirrade. Med reflektion kommer bättre prestationer.

Han fortsätter:

– Vaga planer leder till vaga resultat.

Utveckling
Efter reflektionen är det dags för personlig utveckling. Under timmens sista 20 minuter ska man därför fokusera på att lära sig något nytt: läs en bok, lyssna på en utbildande podd, gå en onlinekurs.

Robin Sharma liknar den personliga utvecklingen vid den hos en elitidrottsman, där man ser förra årets prestationer som årets lägstanivå.

– Vi är som lyckligast när vi växer och får använda vår kreativitet. Det är när vi fastnar som vi blir deprimerande.

Och så är klockan sex:

– Tänk dig nu hur du mår när klockan är sex. Du har optimerat din hjärna, förhöjt din fysiska hälsa och närt din emotionella sida – och ökat din själslighet. Och klockan är bara sex!

Så lyckas du komma upp klockan fem
Många kan nog känna igen sig i den hägrande tanken om att slå av väckarklockan och somna om när larmet ringer så tidigt som klockan 5. Robin Sharma säger att det kan vara lockande, men att det finns praktiska sätt att göra det enklare att bara stiga upp: ha väckarklockan långt ifrån dig, så att du tvingas sätta dig upp för att stänga av den.

– Så är du redan uppe!

Men för att lyckas gäller det också att skapa goda kvällsrutiner, för att få ut det mesta av sin sömn. Robin Sharma poängterar att hans morgonrutin inte handlar om att slå sig för bröstet över hur lite sömn man behöver.

– Nyckeln är att sova bättre och därmed sova djupare. Lägg dig för att sova i ett kallt rum – stäng av all teknik efter klockan 20.00. Om du följer de enkla råden kommer din sömn att bli djupare och det kommer bli lättare att gå upp tidigt.

Misslyckanden finns inte
Robin Sharma säger att alla kan klara av att gå med i Femklubben och utföra rutinen.

– Vi växer genom utmaningar. Människor säger att de inte kan gå upp tidigt. Men om man argumenterar för att man inte kan något så blir det verklighet. Det spelar ingen roll om det handlar om att gå upp klockan fem, att bli hälsosam eller att bli en bättre förälder, säger han.

Därför menar han att det är viktigt att inte fokusera på sina misslyckanden. Säg att man försover sig en dag, eller är ute för sent kvällen innan – då är det bara att börja om dagen efter.

– Varje försök räknas. Varje gång du lyckas gå upp, varje gång du lyckas göra rutinen, gör skillnad. Jag misslyckas ibland – för jag är en människa. Låt inte misslyckanden hålla dig ifrån din egen privata styrka. Det här är en process.

Segertimmen
Anledningen till att Robin Sharma har dubbat just tiden mellan fem och sex på morgonen till ”segertimmen” är att han menar att det är den tid på dagen då ”vårt sinne och vårt hjärta är mest öppna för att lära sig nya saker

– Många av historiens hjältar gick upp klockan fem. Det är en så tyst del av dagen. Visste du att Nelson Mandela under sin tid på Robben Island steg upp klockan fem för att göra armhävningar? säger han.

Robin Sharma menar att vi vaknar varje morgon med en begränsad mängd uppmärksamhet. Under dagen förbrukar vi vår uppmärksamhet genom de distraktioner som finns i vardagen.

– Varje gång du kollar en notifikation försvinner lite av uppmärksamheten. Varje gång du kollar sociala medier – mer uppmärksamhetsspill. En radio i bakgrunden likaså. Om du börjar dagen med att kolla mejlen, sociala medier och nyheter kommer du att komma till jobbet klockan åtta och inte ha mycket av din dagliga uppmärksamhet kvar.

Just att vi lever i ”distraktionens tidsålder” är ett stort hinder på vägen till framgång, menar Robin Sharma som predikar att framgång inte behöver innebära att hela tiden vara uppkopplad och nåbar. I stället borde vi kalla vår vurm för att vara uppkopplade för vad det verkligen är: ett beroende.

– Vi måste ställa oss frågan om vi får betalt för att utföra genialt arbete, eller för att hela tiden kolla telefonen? Vi kan göra det ena eller det andra – vi kan inte göra båda.

Att i stället gå upp klockan fem och utföra hans rutin är enligt honom ett sätt att bryta beroendet – eftersom den timmen också ska kännetecknas av att man håller sig borta från teknik som dränerar ens uppmärksamhet.

Varje gång du kollar en notifikation försvinner lite av uppmärksamheten.
Enligt ny forskning från universitetet i Kalifornien kan det dock vara genetiskt betingat vilka som har lätt att gå upp tidigt. Studien, som tagit ett decennium att utföra, visar att runt en person på trehundra är det som kallas för ”extrema uppstigare” – människor som vaknar mellan två och fem på morgonen.

Louis Ptáček, forskaren bakom studien menar att det inte behöver vara en fördel att gå upp tidigt, men att fördomen att de som går upp tidigt är mer målinriktade, medan de som hellre snoozar och är uppe sent på kvällen är lata, gör att det kan uppfattas så.

– Vi är alla olika, och vår genetik definierar delvis vilka vi är. Det som är bra för mig kan vara annorlunda än det som är bra för dig, säger Louis Ptáček till The Atlantic.

Men Robin Sharma säger att alla kan klara av att gå upp klockan fem och följa hans rutin. Det gäller bara att inte vara rädd för förändringen, som kommer att vara svår till en början, eftersom forskning visat att det tar över två månader att skapa en ny rutin.

– Du kommer att hata mig om en månad. Men om 66 dagar kommer du att se stora resultat. Kom ihåg att all förändring är stökig i början, hemsk i mitten och fantastisk på slutet, säger Robin Sharma.

Hur det gick för mig? Den första dagen gick okej. Jag hann till och med äta frukost och träna innan jag kom i tid till jobbet – och var inte riktigt så arg som jag förutsett.

Men redan på tisdagen hittade jag en ursäkt till varför det var omöjligt att fortsätta mitt välmenande experiment, och åter stänga av larmet när det ringde. Men nu med en vilja att någon gång faktiskt ge rutinen ett ärligt försök, och se vad den leder till.

Bara inte just nu.

Källa: DN.se, september 2019
Länk
Av: Evelyn Jones