15 reasons for being absent from a Swedish meeting

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 9th, 2017 by admin

1. Pia vabbar: she is at home taking care of her sick kids.

2. Lars vobbar: he is at home with sick kids but still answers mails.

3. Camilla voffar: she is at home with her sick dog.

4. Anita arbetar hemifrån: she works hard but nobody has actually seen her do it very often.

5. Stefan is late because of the unexpected snow in November. It’s called snökaos.

6. Lena only works 75% of the time.

7. Angelika is on permanent maternity leave. Nobody has seen her for the past three and a half years.

8. Bertil is on a course. It’s called Processhantering. There is a process for everything so someone has to learn how to deal with them all.

9. Hassan has been stuck on a non-moving train between a suburb and Stockholm Central for four hours. It’s called stopp i trafiken.

10. Lena from Logistics is away and according to rumour she has outsourced herself to a Baltic state.

11. Sverker is in another meeting. He has many balls in the air. It’s called många bollar i luften.

12. Tomas has utmattningsdepression: he is stressed out and has walked into the wall. (It’s a Swedish thing).

13. This is Carina’s week with kids from marriages 1 and 2 and her ex-mother-in-law from relationship 3. It’s called varannan vecka.

14. Stig is at the monthly meeting of the local Restless Legs Förbundet (society). Swedes often meet up to share suffering.

15. Sten was last heard of on Twitter at 2.20 this morning with an update from Tallinn.

(And in spite of all this, and all the meetings they actually do attend, they are still the most efficient people on earth. Love ’em.)


Source: Linkedin.com, December 2017
Link
By: Collin Moon
More: Read other posts in the series 15 things…
– 15 things overheard at a Swedish meeting
About the author: www.colinmoon.com

Fyra saker du som chef behöver göra apropå #metoo

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 5th, 2017 by admin

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser. Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad, hur man arbetar förebyggande, vad man gör om något uppdagas och i vilka fall man har en skyldighet att polisanmäla.

Här ger Eva Åberg från Audiendo svar på de vanligaste frågorna.

Chefens ansvar
Du behöver känna till arbetsmiljölagen och tillhörande föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt diskrimineringslagen och dess föreskrifter. De ställer idag höga krav på förebyggande, hälsofrämjande och rehabiliterande arbete.

Alla chefer från vd och nedåt med personalansvar för en eller flera medarbetare har ett delegerat arbetsmiljöansvar som inte bara gäller fast anställda utan även för korttidsanställda, praktikanter och inhyrd personal.

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad hur man arbetar fö

Det här behöver du göra:

1. Arbeta förebyggande för att det inte ska ske
Att säga ”vi har inga problem med det hos oss” är ibland en förevändning för att inte arbeta förebyggande med arbetsmiljö. Men oavsett om påståendet är sant eller ej måste alla arbetsplatser arbeta förebyggande enligt de föreskrifter som nämnts ovan.

Om du tänker göra en satsning för att arbeta emot sexuella trakasserier och övergrepp på din arbetsplats apropå #metoo kan du överväga att samtidigt väva in kränkande särbehandling av icke sexuell karaktär i satsningen eftersom även det drabbar väldigt många. Det kan till exempel handla om att bli sågad jäms med fotknölarna under ett avdelningsmöte, bli utfryst eller mobbad.

Kunskap ska finnas hos hos alla i din grupp om vad sexuella trakasserier och andra former arbetsmiljöproblem innebär och vem eller vilka de ska vända sig till när det upplever, ser eller hör något som inte är ok.

Vikten av ett väl fungerande, kontinuerligt värdegrundsarbete kan inte nog understrykas. Men tyvärr sker det på ett otillräckligt sätt i många organisationer. Ofta stannar det då vid en överenskommelse om några värdeord. Men om inte orden ges innebörd i form av gemensamt framtagna spelregler eller en uppförandekod som reglerar den interna såväl som den externa samvaron ger arbetet med värdeorden liten eller ingen effekt. Det behöver också finnas en evigt pågående process för att upprätthålla de goda beteendena och införliva nyanställda i organisationens värdegrund. Som tur är upplevs det arbetet för det mesta som både viktigt och engagerande för alla inblandade.

2. Tydliggöra för alla att det inte är accepterat, redan innan det sker
Detta måste uttalas, inte bara i de dokument ni upprättat. Ta alla chanser som omvärldens händelser erbjuder att ta upp ämnet vid era möten och berätta om vad nolltoleransen konkret innebär. Berätta också att du förväntar dig att alla medarbetare agerar förebilder såväl internt som externt och även säger ifrån om de exempelvis hör sexistiska kommentarer eller ser trakasserier.

Det är också lämpligt att informera om din organisations värdegrund och inställning till det här ämnet vid nyrekryteringar eller när du anlitar konsulter.

3. Fånga upp när det sker och åtgärda
Det här tycker många ledare är det svåraste. Vi har sett hur chefer i medierna svär sig fria för att informationen om övergrepp aldrig nådde fram till dem. De tycks ha missat en viktig del i chefsrollen, nämligen att du som chef ska se till att den här typen av information verkligen når fram till dig eller till någon annan i organisationen som har möjlighet att sätta in åtgärder.

Var vaksam på när prestation eller motivation sjunker hos någon medarbetare och försök alltid ta reda på varför förändringen skett. Visa omtanke och berätta enskilt vilken förändring du noterat och fråga om det finns ett problem eller en konflikt på jobbet som ligger bakom. Ha som mål att verkligen veta hur var och en av dina medarbetare har det på sin arbetsplats.

Som ledare har du dubbel lojalitet. Förutom den självklara att vara arbetsgivarens kanal till dina medarbetare är du även dina medarbetares kanal till organisationens ledning för att de senare ska kunna fatta informerade beslut. Men medarbetarnas förtroende att dela med sig av svåra saker kommer inte automatiskt i och med din chefsutnämning. Det är ett förtroende som du behöver lägga ned både tid och kraft på att bygga upp, såväl till fast personal, extraanställda som inhyrd personal. Detta är en viktig del i chefsrollen.

Om du som chef inte regelbundet för enskilda samtal med dina medarbetare annat än under de årliga medarbetarsamtalen bör du kanske tänka om. Du behöver finna former för betydligt fler enskilda, gärna informella, samtal i vardagen med var och en av medarbetarna. Möjligen behöver du här ta hjälp av grupp- eller teamledare, som dock inte har något formellt arbetsmiljöansvar. Känns uppgiften inte möjlig är din grupp kanske orimligt stor.

Extra svårt är chefens arbetsmiljöansvar om det ska utövas på distans. Men det är viktigt att veta att det formella ansvaret är lika stort trots avståndet och att ni behöver finna vägar för att få det att fungera lika väl som för andra medarbetare. Att ses då och då är viktigt eftersom alla samtal inte lämpar sig som videokonferenser eller ens telefonsamtal.

När något kommer till din kännedom behöver du agera skyndsamt. Det är förstås inte ok att vänta flera år som vi sett exempel på i medierna, inte ens månader eller veckor. Agera på dagen om du har möjlighet. Börja med att lyssna och ge stöd. Koppla så snart du kan in HR och följ era rutiner i arbetsmiljöplanen för att utreda, åtgärda och följa upp. Om HR-stöd och/eller rutiner saknas rekommenderar jag att du tar extern hjälp i ett så tidigt skede som möjligt.

4. I vissa fall måste du polisanmäla
Eftersom det förekommit publiceringar om arbetsgivare som polisanmält övergrepp och andra som valt att inte göra det, så har många undrat varför det hanterats så olika. Men får du kännedom om ett brott i efterhand, som exempelvis ett sexuellt övergrepp, har du naturligtvis möjlighet, men ingen formell skyldighet, att polisanmäla. Här har ni alltså rätt att samråda med offret och avgöra från fall till fall. Men det kan också vara så att din organisation har en policy för hur ni ska agera.

Skulle du vid något tillfälle få reda på att ett sexuellt övergrepp planeras (och du inte kan stoppa planerna) eller har påbörjats men inte fullbordats, har du skyldighet att anmäla detta till polisen. Det gäller oavsett om du är chef eller ej och oavsett om det sker på arbetstid eller inte.

Det finns naturligtvis mycket mer att berätta om chefsansvar i samband med #metoo, #tystnadtagning, #visjungerut och #medvilkenrätt. Framför allt om alla de verktyg du kan använda dig av.

Källa: Talarforum.se, december 2017
Länk
Av: Eva Åberg
Läs mer om Eva Åberg här

När styrelsen trodde att de tog ansvar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on November 30th, 2017 by admin

Välkommen till en ny tids ledarskap!

I Nya Ögon 4 granskar vi det ansvar som kan ställas på styrelse och ledning i svallvågorna av metoo-debatten.

Koncernchefen för ett av Sveriges största bolag var mycket modemedveten. Det var bara ett problem. Varje gång han dök upp på kontoret i en kostym av nytt snitt, eller iklädd en scarf i spännande färger, så gick det inte många dagar förrän resten av ledningsgruppen klädde sig likadant.

En VD för en stålkoncern i Mellansverige behövde plötsligt dela sin arbetstid mellan huvudkontoret och en av enheterna. När han körde till produktionsenheten lät han kavajen hänga kvar på huvudkontoret, då det var bekvämare att köra bil i en tröja. En vecka senare hade majoriteten av produktionsenheten slängt kavajen och gick omkring i tröja på kontoret.

De här två exemplen, är förstås lite smålustiga. Men det är också exempel på den makt VD och ledning förvaltar. Inte bara genom beslutsfattande, utan genom sina värderingar och beteende. I en värld där värderingsstyrning blir allt viktigare i relation till målstyrning i företagen blir ledningens värderingar lika med företagets och vice versa.

Den företagskultur som råder orkestreras till stor del av ledningen. Den är ofta ett arv från föregående ledningsgrupper. De värderingar som förmedlas till medarbetare, genom tal, varumärkesguider, dagligt beteende, är inget som kan låsas in i skrivbordslådan efter arbetsdagens slut. I en allt mer transparent värld, är minsta detalj eller avvikande beteende alltid en knapptryckning bort från sociala medier och offentligheten. Om värdegrunden bara finns på papper och inte i medvetandet är den mycket skör.

Det har vi sett alltför många bevis på i samband med de senaste veckornas avslöjanden där missförhållanden i företagen pågått i åratal, ja decennier, utan att vare sig ledning eller styrelse ingripit. En gemensam värdenorm har saknats. Eller, ännu värre, vissa har haft fribrev. Företagets ”stjärnor” har stått ovanför normerna, de har tilldelats en inofficiell töjmån i sina beteenden. De historier som nu kommit fram har till stor del handlat om vissa branscher, där ”stjärnor” omhuldats till den grad att de trott sig stå över de övriga medarbetarna och agerat därefter.

I våra utvärderingsprocesser av styrelser och VD är frågor som berör värderingar och företagskultur viktiga för att kunna bedöma lämpligheten i att leda bolaget och skapa värde för aktieägare, medarbetare och andra intressenter.

Vi har genomfört drygt 150 utvärderingar i svenska företag och har noterat intressant fakta. Det är långt ifrån ovanligt att styrelse och VD står ganska långt från den dagliga hanteringen av värderingarna. När styrelsen, VD och ledningsteamet värderar påståendet: ”VD personifierar på ett bra sätt den kultur och de värderingar bolaget skall karaktäriseras av”, håller styrelsen och VD med om detta. Däremot har vi i ett antal fall sett hur de direktrapporterande chefernas uppfattning ofta är betydligt mer kritisk. Således föreligger det inte sällan en okunskap i toppen av bolagen om huruvida VD verkligen, på en daglig basis, leder bolaget i linje med den kultur som eftersträvas.

Vår tolkning är att bolagsstyrelser inte sällan saknar tillräcklig insikt om hur det praktiskt fungerar i ledarskapet, samt negligerar de här frågorna och inte hanterar dem som en viktig byggsten för företagets varumärke, fortlevnad och konkurrenskraft.

Med en pågående kamp om talangerna i en digital era, är det viktigare än någonsin att fånga upp dessa brister tidigt istället för att konstatera att det finns något på pränt och förutsätta att det fungerar.

Inte bara de styrelser vars företag skapar rubriker på grund av ett löst förhållningssätt till värderingsfrågor behöver fokusera på den egentliga företagskulturen, inte den som kommunicerats.

Om en VD kan få ett kontor att lägga kavajen hemma kan det inte vara svårare att inspirera till sundare värderingar som skapar starkare företag och välmående medarbetare.

Kort om oss på Lagercrantz Associates

Nya ögon på ledarskap

Det sägs att världens totala kunskap dubbleras var tredje år. Att styra ett företag i denna omsättningshastighet ställer onekligen krav på den utvalde.

I takt med förändringarna förändras även kravprofilen på Sveriges företags styrelser och ledningar.

Hur hanterar dagens ledare de nya omfattande regelverken, det ökade kravet på kundkontakt, digitalisering, förändrade köpbeteenden, media, miljöfrågor?

Förändringens pris läser vi om på näringslivssidorna. VD:ar och styrelseordföranden lever ett kortare liv och felrekryteringar kostar företag och aktieägare stora pengar.

Lagercrantz Associates startades 2012 med nya ögon på ledarskap, hållbara rekryteringar och styrelseutveckling.

Vi har många års erfarenhet, bred kompetens, stort kontaktnät, utvärderingsverktyg av ledarskap och en djup förståelse av aktieägarperspektivet.

Lagercrantz Associates erbjuder tre tjänster:

1. Executive Search
2. Board search
3. Fact Based Board Assessment

Tillsammans har detta byggt Lagercrantz Associates – en personligare boutique-firma för search och assessment, med en högre karat av kunskap på våra enskilda medarbetare och en gemensam passion för att finna den nya tidens ledare och styrkraft.

The front lines of gender inequality

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 23rd, 2017 by admin

In corporate America, women fall behind early and keep losing ground with every step.

More than 75 percent of CEOs include gender equality in their top ten business priorities, but gender outcomes across the largest companies are not changing. Women are less likely to receive the first critical promotion to manager—so far fewer end up on the path to leadership—and they are less likely to be hired into more senior positions. As a result, the higher you look in companies, the fewer women you see.

Women in the Workplace 2016, a study conducted by LeanIn.Org and McKinsey, elaborates on these patterns, provides some explanations for them, and suggests priorities for leaders seeking to speed the rate of progress. Key findings, based on data from more than 130 companies and over 34,000 men and women, include the following:

Women remain underrepresented at every level in the corporate pipeline. Corporate America promotes men at 30 percent higher rates than women during their early career stages, and entry-level women are significantly more likely than men to have spent five or more years in the same role.

Women negotiate for promotions and raises as often as men but face more pushback when they do. Women also receive informal feedback less frequently than men—despite asking for it as often—and have less access to senior-level sponsors. Not surprisingly, women are almost three times more likely than men to think their gender will make it harder to get a raise, promotion, or chance to get ahead.
The challenge is even more pronounced for women of color. Our research finds that, compared with white women, women of color face the most barriers and experience the steepest drop-offs with seniority despite having higher aspirations for becoming a top executive. Women of color also report they get less access to opportunities and see a workplace that is less fair and inclusive.

The report suggests that we are falling short in translating top-level commitment into a truly inclusive work environment. Even when top executives say the right things, employees don’t think they have a plan for making progress toward gender equality, don’t see those words backed up with action, don’t feel confident calling out gender bias when they see it, and don’t think frontline managers have gotten the message. Only 45 percent of employees, for example, think their companies are doing what it takes to improve diversity outcomes. And even though more than 70 percent of companies say they are committed to diversity, less than a third of their workers see senior leaders held accountable for improving gender outcomes. Faced with these challenges, it’s time to rewrite our gender playbooks so that they do more to change the fabric of everyday work life by encouraging relentless execution, fresh ideas, and courageous personal actions.

This is an edited extract from Women in the Workplace 2016, a study undertaken by LeanIn.Org and McKinsey. It builds on the Women in the Workplace 2015 report, as well as similar research conducted by McKinsey in 2012.
For more information, visit womenintheworkplace.com.

Deep learning nästa steg för AI

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on November 22nd, 2017 by admin

Maskiner med artificiell intelligens (AI) blir snabbt allt mer kompetenta. Nästa steg i utvecklingen är deep learning – eller djup maskininlärning på svenska – som bland annat innebär att maskinerna utbildar sig själva genom att matas med enorma datamängder.

På 1950-talet fanns det ett relativt stort intresse för Artificiell Intelligens (AI), och man lät datorer lösa matematiska problem och ta sig an schackspel. Men tiden var inte mogen för att AI skulle ta ordentlig fart, och först när en tänkande schackdator slog ut mästaren Garry Kasparov för tjugo år sedan började utvecklingen komma igång på allvar. Tio år senare hade intresset och förutsättningarna skjutit i höjden och numera kommer nya landvinningar inom området i snabb takt.

Grundläggande AI bygger på att man lär en maskin att tolka text, tal eller förändringar (som ett nytt schackdrag) för att sedan utföra något som liknar mänskligt beteende. Nästa utvecklingssteg är maskininlärning, vilket innebär att man förser en dator med information som gör att den allt mer självständigt kan förstå och hantera stora datamängder.

Ett enkelt exempel är hur datorn lär sig att känna igen bilder på katter genom att man matar in massor med olika bilder på just katter. Maskininlärning gör att den kommer att hitta sådant som är gemensamt för bilderna och på det sättet börja kunna avgöra om en bild föreställer katt eller inte. Datorn kan tränas av människor, genom att den får reda när den har fel – då läggs det in som ytterligare information och den blir allt säkrare i sina analyser.1

Liknar den mänskliga hjärnan
Det som nu har blivit högaktuellt är att istället använda maskinlärning på ett sätt som liknar hur neuronerna i den mänskliga hjärnan fungerar. Det bygger i grund och botten på att analyserna blir mer avancerade, genom att systemet består av komplexa så kallade neurala nätverk i flera lager – därav namnet ”deep learning” (djup maskininlärning).

Den här metoden har inte varit praktiskt möjlig tidigare, eftersom den bygger på att datorerna både får tillgång till och kan hantera enorma mängder med information med stor beräkningskraft. Analysföretaget Gartner konstaterade i sin stora trendanalys förra året att ”de smarta maskinernas tid är här”. De menar att detta är den trend som kommer att vara mest disruptiv – som alltså får oss att se nuvarande affärsmodeller i ett helt annat ljus – under de kommande tio åren.

Lär sig analysera själva
Man kan beskriva det som att fram till nu har datorerna varit starkt beroende av att människor har berättat hur analyserna ska gå till men också när något blir fel. Deep learning gör att maskinerna blir allt mer självständiga och kan hitta och förstå samband, och på det sättet bygga upp ett analysunderlag på egen hand. De utbildar sig själva.

Återigen är det spelapplikationer som har varit de tidiga framgångarna, inte minst 2016 när Googles programvara AlphaGo blev den första datorn att slå den mänskliga världsmästaren i brädspelet Go. Hemligheten var deep learning, något som Google satsar på enligt devisen ”AI first”.

Kan diagnosticera cancer
Men både AI i sig och utvecklingen av deep learning kan göra nytta inom långt fler områden än spel. Till exempel inom vården; IBM:s AI-dator Watson har fått läsa in 130 000 bilder för att lära sig att skilja på olika hudåkommor och cancer – och därefter kunna diagnostisera potentiell hudcancer. Vilket den lyckas göra lika bra som en hudläkare.

Överlag förväntas deep learning få stor betydelse för beslutsstöd inom sjukvården. Förutom att klassificera mutationer som kan kopplas till olika cancerformer räknar man med att bland annat kunna identifiera lungsjukdomar via bilder och att förebygga epileptiska anfall genom att upptäcka att de är på väg innan de inträffar.

Förstår vad ett hinder är
Även när det gäller självkörande fordon kommer den här tekniken ha mycket att bidra med. Dels genom bildigenkänning för att identifiera hinder i tid, men Audi räknar också med att bilarna ska lära sig att förstå hinder på ett mer abstrakt sätt för att se till att undvika även sådant som ännu inte finns inprogrammerat i bilen.

Audi beskriver själva sitt ”deep learning concept” i Q7-modellen som att bilen lär sig rutten genom upprepad körning, observationer med en förare vid ratten och kompletterande kameror. Det skapar en koppling mellan förarens reaktioner och de händelser som registreras av kameran. Därefter kan bilen förstå instruktioner, exempelvis från en tillfällig trafiksignal, tolka dem direkt och agera på det sätt som situationen kräver.

Känner igen skrot
Till sist ett exempel på en av många specialtillämpningar som lär dyka upp när tekniken blir mer spridd: förbättrad hantering av elektronikavfall, vilket är världens snabbast växande avfallsform. Det är en mångmiljardindustri och aktörerna i branschen är angelägna om att hitta snabbare sätt att bedöma och klassificera elektronikskrotet.

Med deep learning blir det möjligt att känna igen en mycket stor mängd olika objekt, trots att dessa inte alltid ser precis likadana ut. I kombination med optiska och mekaniska system för bland annat datainsamling och utsortering går det att optimera processerna – till glädje för både miljön och de företag som bäst lyckas dra nytta av systemen.

Källa: Telia.se, 17 november 2017
Länk

Stress! Känner du igen dig?

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 21st, 2017 by admin

“Stress är lättare att förebygga än att behandla”

Att vara ständigt uppkopplad är för många en självklarhet både i hemmet och på arbetsplatsen. Men hur påverkas egentligen vår hjärna av långvarig stress – och när är det dags att logga ur?
– Vi har ett samhälle som snurrar fortare och fortare, det är en värld vi inte är anpassade för, säger överläkaren Anders Hansen.

Alarmet på mobilen ringer. Det är dags att vakna. Medan kaffebryggaren puttrar passar vi på att scrolla genom nattens nyhetshändelser. Det är hög tid att åka till jobbet. Vi låter oss sköljas över med intryck på vägen för att sedan sätta oss vid datorn och kickstarta arbetsdagen. Under tiden vi jobbar plingar det i telefonen; meddelanden, nyhetsflashar och påminnelser.
Vårt moderna liv ställer höga krav på tillgänglighet. Samtidigt gör alla val och det uppkopplade samhället att hjärnan får mer intryck än någonsin. En hjärna vars genetik inte förändras nämnvärt sen den tiden då vår enda uppgift var att jaga föda. Här försöker vi förstå hur det moderna samhällets stress och valmöjligheter påverkar oss och vår hjärna, och vad vi kan göra åt det.

Många arbetsplatser blir mer och mer slimmade, ändå minskar inte arbetsbördan. Lika mycket jobb ska göras – trots att tjänsterna blir färre. Det här resulterar, inte helt oväntat, i att stressnivåerna toppas och kroppen signalerar sitt missnöje – men många är alldeles för upptagna för att upptäcka de allra tydligaste av varningssignaler.
– Man går runt i alarmberedskap i månader och år, pressar hjärnan med massa stresshormon. Det här leder till att minnet slutar fungera, koncentrationen lider och vi sover dåligt, säger Anders Hansen, överläkare i psykiatri och författare till bland annat boken ”Hjärnstark”. Han fortsätter:
– Det finns många olika psykiska symtom som irritabilitet, trötthet som inte ger med sig, ibland ser man emotionell instabilitet som att börja gråta vid konstiga tillfällen.

Vi tar det från början. Det finns ingen tydlig gräns för när positiv stress övergår till något negativt. Stressen är i grund och botten densamma, skillnaden är hur vi upplever den.
– Vi har ett stressystem som i hög utsträckning är utvecklat för akuta hot. När vi känner oss hotade skickar binjurarna ut kortisol, ett viktigt stresshormon, i kroppen. Det här får hjärtat att slå hårdare och pumpar ut mer blod i musklerna, det ger oss kraften att möta hotet genom att gå till attack eller springa därifrån.
Den här stressen är nödvändig och inte heller farlig i kortare perioder – det är den utdragna belastningen som sätter spår som kan vara svår att komma ur.
När kortisolnivåerna är höga under en lång period kan detta bryta ned hjärnans ”bromsar” mot stress. Dessa bromsar, som vanliga håller stressen i schack, sitter i bland annat frontalloben och hippocampus. I vår hjärna pågår ständigt en gasa-bromsa-balans mellan rädslocenter i amygdala och bromsarna i frontalloben och hippocampus.

– Långvarig stress i månader och år är vårt system inte utvecklat för. Vi är gjorda för något helt annat men kan inte se det, eftersom vi växt upp i en värld med bilar och elektricitet. Våra förfäder har under miljoner år levt i något helt annat, och det är den tillvaro vi är formade av.

Anders Hansen är leg läkare från Karolinska Institutet och överläkare i psykiatri och aktuell med bland annat boken “Hjärnstark”.
– Vi har ett samhälle som snurrar fortare och fortare. Vi är inte anpassade till digitaliseringen som gör oss uppkopplade 24/7. Det överbelastar hjärnan. För de flesta går det här ändå alldeles utmärkt, medan det är droppen som får bägaren att rinna över för andra.

Det är svårt att förklara varför vissa har en högre stresströskel, det är väldigt individuellt och kan bottna i att vissa har en sårbarhet av genetiska orsaker. Oavsett hur mycket långvarig belastning du kan hantera gäller det att vara medveten om tecknen – både de typiska och de som inte är lika lätta att upptäcka.
– Det är a och o att förstå signalerna, det är något vi ska vara tacksamma för då de ger oss en chans att bromsa i tid. Man ska vara medveten om att det här kan ta sig märkliga former i kroppen, sådana signaler som vi kanske vanligtvis inte kopplar ihop med stress, förklarar Anders Hansen.

Huvudvärk, koncentrationssvårigheter, problem med sömnen och yrsel. Allt det här kan vara kopplat till överbelastning. En av de allra vanligaste, och mest alarmerande signalerna, är om du får sömnsvårigheter.

– Problem med sömnen klarar man inte hur länge som helst. Det är ett stort observandum. Då gäller det att fundera rejält om man inte kan skära ner sin belastning på något vis, säger Anders och fortsätter:
– Det viktigaste man måste komma ihåg är att stress, som depressioner och utmattningssyndrom, är lättare att förebygga än att behandla. Därför är det viktigt att vara uppmärksam på dina egna signaler – och när det är dags att bromsa.

Vanliga varningssignaler
Huvudvärk
Ett av de mest klassiska symtomen på grund av överbelastning är huvudvärk. Det här kan yttra sig i en punktvis värk eller mer generell. I vissa fall kan det även resultera i migrän.

Glömmer saker och tappar ord
Det är inte lätt att hålla reda på allt när det är mycket att tänka på. Därför är det heller inte konstigt att korttidsminnet påverkas när du varit stressad under en längre tid.

Spänningar och värk
Det är inte helt ovanligt att känna värk och spänning i nackregionen när stressen är större. Det här beror till stor del av att ett högt tempo leder till att vi drar upp axlarna och har en försämrad arbetsställning.

Blir lättare sjuk
De flesta av oss blir drabbade av en infektion eller förkylning ett par gånger om året. Vid långdragen stress påverkas vårt immunförsvar så att vår motståndskraft nedsätts.

Svårt att koncentrera sig, fatta beslut och jobba strukturerat
Svårigheter att koncentrera sig är väldigt vanligt under stressiga perioder när det är mycket att hålla reda på. Det kan även upplevas som att det är svårare att ta beslut, se mål och arbeta strukturerat.

Oro och ångest
Det hör till vanligheterna att känna sig orolig och få ångest när stressnivån är hög. Känslan av att inte ha kontroll kan orsaka de här symtomen i kroppen.

Irritation och nedstämdhet
Även de här symtomen är ett resultat av att inte ha kontroll över situationen. Att lätt bli irriterad, känna sig nedstämd och gråta vid konstiga tillfällen hör inte till ovanligheterna.

Irriterad hud
Stress kan lätt orsaka olika sorters utslag på huden. Eksem och herpesinfektioner kan blomma upp under en tid när påfrestningar är större.

Källa: DI.se
Länk

Forskning: Det dummaste människor gör!

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 14th, 2017 by admin

Forskare vid UCLA i Kalifornien varnar för det farligaste folk gör varje dag: Att sova för lite.

Samhället måste ta mer allvarligt på vilka skadliga effekter sömnbristen får på vår hjärna, samt hur den bidrar till att den ”mänskliga faktorn” enklare riskerar att uppstå på jobbet och – kanske än allvarligare – ute på våra vägar.

Det hävdar forskare vid UCLA i Kalifornien. Deras studie visar att sömnbristens effekter är så allvarliga att de uppvisar samma symtom som när du är full – med allt vad det innebär i form av koncentrationssvårigheter, och för vissa även rena minnesluckor.

UCLA-forskarna kom bland annat fram till att det fysiologiska fenomenet beror på att sömnbristen försvagar kommunikationen mellan hjärnans neuroner.

Då kroppen blir svältfödd på sömn skapas ”kognitiva hopp” i hur vi uppfattar och reagerar på omvärlden, och dessutom allvarliga koncentrationssvårigheter. Effekten kan liknas vid att sömnbristen får vissa delar av hjärnan att domna bort, medan andra kör på som vanligt.

Dessa effekter av sömnbristen menar forskarna bidrar till att den ”mänskliga faktorn” uppstår betydligt enklare när du exempelvis jobbar eller kör bil.

”Svår trötthet ger en liknande påverkan på hjärnan som om du dricker för mycket. Ändå finns det ingen medicinsk eller juridisk standard för att identifiera övertrötta förare på vägen på samma sätt som för fulla förare”, säger Itzhak Fried, forskaren som har lett studien, enligt Science Alert.

Tusentals människor i USA skadas varje år i samband med att förare slumrat till vid ratten och därmed inte kunnat reagera tillräckligt snabbt på en hastigt uppkommen situation.

Källa: DagensPS.se, 11 november 2017
Länk

Så optimerar du hjärnan på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 8th, 2017 by admin

De flesta av oss kan frigöra mycket hjärnkapacitet genom att anpassa arbetet lite mer efter hjärnan. Här är tre tips som ger mer energi, ökar prestationsförmågan och minskar stressen.

Planera in fokustid
På många arbetsplatser är fokustid en bristvara. Vi blir avbrutna av telefonsamtal, mejl och brådskande uppgifter. När vi hela tiden byter fokus tar det energi från hjärnan, vi blir trötta snabbare och uppgiften tar längre tid. Ofta sitter vi dessutom i en stimmig miljö och behöver sortera bort störningar i bakgrunden. Vi kan öka både vår prestationsförmåga och energi genom att planera in fokustid, då vi kan fokusera fullt ut på en enda uppgift. Det här är särskilt betydelsefullt för kognitivt krävande uppgifter, som att skriva, planera, processa information, fatta beslut och lösa problem. Dela gärna in dagen i tidsblock och planera dina uppgifter efter fokusbehov. När ska du göra enklare uppgifter där du kan vara tillgänglig? Och när vill du avsätta tid för att arbeta i fullständigt fokus? Gör fokusuppgifter i ett tyst rum eller stäng ute ljud med hjälp av öronproppar eller hörlurar. Stäng av distraktioner som mejl och telefon. Ha gärna en överenskommelse på arbetsplatsen som möjliggör fokustid. Det kan vara gemensamma fokustider eller fokusdagar, eller signaler om att någon önskar arbeta ostört. Belöningen blir högre effektivitet och kvalitet, mindre stress och piggare hjärnor!

Ta smarta pauser
För att kunna hålla prestationsnivån uppe behöver hjärnan pauser. Ta små pauser ofta, och gör det innan hjärnan blir alltför trött. Skriv ner det du behöver komma ihåg så du kan släppa det för en stund. Gör sedan något helt annat. Ta en snabb promenad, ta fem djupa andetag, stretcha, jonglera eller något annat som ger dig avkoppling. De bästa pauserna får du om hjärnan kan vila från information och du får in lite rörelse som ger nytt syre till hjärnan.

Hantera belöningssystemet
Hjärnans belöningssystem sätts igång när vi bockar av en uppgift, lär oss något nytt, klarar en utmaning, får eller ger positiv feedback, och upplever att vi går framåt. Då frigörs bland annat dopamin som ger oss en energikick och gör att vi mår bra. Men det här kan också göra att vi prioriterar lätta uppgifter och snabba belöningar framför långsiktiga. Hantera belöningssystemet genom att ha tydliga mål att sträva mot och hitta sätt att hela tiden utvecklas. Dela upp stora uppgifter i mindre, tydliga delmoment. Då får du oftare upplevelsen att bocka av något och gå framåt, och det blir lättare att prioritera de viktiga uppgifterna.

Källa: Saljledarskap.se, oktober 2017
Författare: Gabriella Wejlid, gabriella @ huvudsidan.se
Gabriella Wejlid är föreläsare inom kreativitet och har skrivit flera böcker om hur man kan träna hjärnan.
Länk

Sluta skjuta upp saker!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 2nd, 2017 by admin

Klockan blev plötsligt 16.55 och fortfarande är inte mejlen skickade, rapporten påbörjad eller tentaplugget inlett – den här gången heller.

Att skjuta upp saker man behöver göra till sista stund är inte alls ovanligt, men kan uppfattas som irriterande av andra och stressande för individen.

Uppskjutningsbeteende, eller prokrastinering, kan påverka både det psykologiska välbefinnandet och arbetet eller studierna. Men det går att komma tillrätta med problemet.

Prokrastinering är inte en diagnos. Däremot kan man kalla det för ett beteendemönster eller beteendeproblem.

Det berättar Alexander Rozental, legitimerad psykolog och forskare vid psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Tillsammans med journalisten Lina Wennersten har han skrivit självhjälpsboken ”Dansa på deadline”, om just prokrastinering och hur man kan öva sig i att bli av med problemet.
– Ordet uppskjutande är ganska svårdefinierat och vagt. Prokrastinering är att medvetet fördröja ett handlingsförlopp trots insikten om att det kan ge negativa konsekvenser, säger Alexander Rozental.

Han poängterar att det är just valet att skjuta upp en uppgift som är det väsentliga i prokrastineringen. Man bör alltså inte blanda ihop uppskjutandebeteende med att man är överbelastad, inte hinner med sina uppgifter eller att man har svårt att säga nej.
– De flesta människor skjuter upp saker då och då. Men vissa gör det i större utsträckning, och det bildas ett negativt mönster, säger Alexander Rozental.

Varför man inte kommer till skott brukar förklaras av fyra faktorer, berättar han. Förutom att inte lyckas hantera impulser som kommer i vägen för att påbörja en uppgift, handlar det om värdet av det vi gör. Om man inte ser värdet, en belöning för mödan, ökar risken för att man väljer bort att påbörja uppgiften.

Det handlar också om förväntan på upplevelsen av att nå målet eller belöningen.
– Där kan tidigare erfarenheter spela roll. Om man har en historia av att misslyckas med sina studier så spelar det inte så stor roll om man får en jättebelöning av att plugga. Man upplever ändå inte att man kommer att klara av det.

En annan faktor är tid.
– Generellt är människor känsliga för långsiktighet. Långsiktiga belöningar motiverar mindre än kortsiktiga, säger Alexander Rozental och tar pensionssparande som ett exempel.

Motivationen att spara för något som ligger långt fram i tiden är ofta lägre än att lägga pengarna på något man får nytta av direkt.

Det finns också psykiska diagnoser där personen skjuter upp saker i stor utsträckning, men som inte handlar om prokrastinering. Depression är ett exempel.
– Men där ska behandlingen läggas upp på ett annorlunda sätt, där den låga sinnesstämningen är det som tas om hand först, säger Alexander Rozental.

Hur många som har problem med prokrastinering är svårt att mäta – just eftersom det inte är en diagnos.
– Man har förlitat sig på enkätstudier där man ber ett urval svara på frågor om prokrastinering. I amerikanska studier har man sett att ungefär 20 procent av den vuxna delen av befolkningen upplever att det är ett så pass stort besvär att man vill söka hjälp, berättar Alexander Rozental.

Universitetsstudenter har uppvisat en ännu större benägenhet att svara på det sättet. Runt hälften, ibland fler, svarar att de ser det som ett problem.
– Men det är också ganska lätt att svara ja på frågorna. Utifrån mitt perspektiv som psykolog är siffran troligen mycket lägre, om man ser till dem som verkligen behöver hjälp.

Men det finns också sätt att hjälpa sig själv.
– När det kommer till faktorn som gäller värdet av uppgiften handlar övningarna om att klargöra för sig själv varför man ska göra någonting. Där kan man behöva konkretisera vad ens morot är.

Om det handlar om låg förväntan på själva utförandet av uppgiften, kan man behöva kartlägga sina tankar. Varför tänker man till exempel att man presterar bäst under press, om man alltid är stressad innan deadline?
– Där kan man försöka rucka på sina upplevelser av sig själv och hur man lägger upp sitt arbete.

Struktur och att dela upp stora, långsiktiga mål i kortare delmål är också viktigt.
– Och sist men inte minst: Underlätta för dig själv. Ta bort notiser från telefonen och få bort så många distraktioner som möjligt när du ska arbeta med din uppgift. Det minskar risken för impulsen att göra något annat än det man ska, säger Alexander Rozental.

Hur vet man att det är dags att söka hjälp?
– Jag brukar säga att man måste utgå från sig själv. Man får fundera över vilka konsekvenser beteendet leder till. De som söker hjälp gör det ofta för att det har lett till psykiskt lidande som oro och stress, inte så mycket för att de presterar sämre, säger Alexander Rozental.

Dessutom kan uppskjutarbeteendet leda till att andra personer i ens närhet påverkas.
– Många som prokrastinerar har en partner eller en kollega som alltid får rycka in och göra jobbet åt en i sista stund. De kan också påverkas negativt av beteendet.

Monica Buhrman är lektor i psykologi, psykolog och psykoterapeut vid Uppsala universitet. Hennes erfarenhet är att det är ganska vanligt att människor som söker hjälp för prokrastinering, söker för oro och stress.

– Man oroar sig för att saker inte ska bli bra, och därför tycker man att det är obehagligt att börja med det man ska, säger Monica Buhrman.

Vissa rationaliserar också sin prokrastinering, berättar hon.
– Man kanske tänker att man inte har tid att göra det man ska så bra som man vill. Man känner en rädsla för att inte lyckas. Då skjuter man på det i tron på att man ska göra ett bättre jobb senare.

Hon påpekar också att det finns många som skjuter upp det de behöver göra till allra sista stund – men ändå får jobbet gjort. De negativa effekterna blir då inte lika tydliga för omgivningen.
– Där kan det vara bra att titta på de personliga förlusterna av prokrastineringen, till exempel att man alltid är väldigt stressad innan deadline, för att öka motivationen att börja tidigare, säger hon.

En behandling som ofta rekommenderas är KBT, kognitiv beteendeterapi. Men forskning kring om det verkligen fungerar har varit liten.

I två studier undersökte därför Alexander Rozental och hans forskarkollegor hur KBT i grupp respektive internetbaserad kognitiv beteendeterapi (IKBT) kan hjälpa personer som upplever problem med sitt uppskjutarbeteende.

I den första studien fick 150 personer internetbaserad hjälp, med eller utan stöd av en psykolog, och resultaten blev goda. När man förra året replikerade studien med omkring 100 universitetsstudenter, fick deltagarna behandling i grupp under ledning av en psykolog, eller behandling via internet utan stöd av psykolog.

Men när man följde upp universitetsstudenterna, visade fler av de som ingått i gruppterapin ett fortsatt gott resultat, jämfört med de som fick den internetbaserade hjälpen.

Resultaten är lovande, säger Alexander Rozental, men han ser gärna att andra forskargrupper replikerar studien för att se om resultaten håller. Och även om det gick bättre för dem som fått gruppbehandling, visade ungefär hälften av deltagarna ingen fortsatt förbättring i uppföljningen.
– Det verkar gå bättre för dem som fått gruppbehandlingen, och vår hypotes är att det finns något positivt i att man träffar andra och dessutom får ett extra stöd av en psykolog som man träffar ansikte mot ansikte. Vissa behöver den utomstående parten, säger Alexander Rozental.

Så kan du komma tillrätta med uppskjutarbeteendet
• Olika faktorer kan spela in olika mycket i prokrastineringen. Identifiera vad det är som påverkar ditt uppskjutarbeteende. Är det att belöningen känns diffus, eller avlägset i tiden? Eller är det förväntan av upplevelsen under den tid det tar att nå värdet?
• Identifiera vad din ”morot” är, varför du ska göra det du föresatt dig. Enskilda uppgifter kan till exempel hänga ihop med något större.
• Inför ett eget belöningssystem. Efter att du gjort det du ska, får du ge dig själv en belöning.
• Undersök vilka tankar som gör att du prokrastinerar. Om man tänker att man är en person som anser sig ”presterar bäst under press” – testa att börja med uppgiften en dag tidigare, för att testa nya sätt att lägga upp arbetet.
• Skapa scheman och rutiner. Dela upp långsiktiga mål i mindre delar, och konkretisera när, var och hur du ska utföra uppgifterna.
• Försök att minimera distraktionerna. Ta bort notiser från telefonen och ha bara flikar som är relevanta för uppgiften uppe i webbläsaren.
• Om man tycker att det är svårt att klara övningarna på egen hand – ta hjälp av någon närstående som kan stötta men också ställa krav.
• Studenter kan ofta vända sig till studenthälsan på universitet för att få hjälp. Är man inte student kan man vända sig till en legitimerad psykolog eller legitimerad psykoterapeut med inriktning på KBT.
Källa: Alexander Rozental

Källa: DN.se, september 2017
Länk

Building the civilized workplace

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 19th, 2017 by admin

Nasty people don’t just make others feel miserable; they create economic problems for their companies.

Lars Dalgaard is CEO and cofounder of SuccessFactors, one of the world’s fastest-growing software companies—and the fastest with revenues over $30 million. Dalgaard recently listed some milestones that his California-based company passed in its first seven years:
– the use of its software by more than two million employees at over 1,200 companies around the world
– the use of its software by employees speaking 18 languages in 156 countries
– growth three times that of the company’s nearest competitor
enthusiastic recommendations of the product by nearly all customers dramatically low employee turnover employing no jerks

That’s right—no jerks—although the word SuccessFactors really uses (except on its Web site) is a mild obscenity that starts with the letter A and sort of rhymes with “castle.” All the employees SuccessFactors hires agree in writing to 14 “rules of engagement.” Rule 14 starts out, “I will be a good person to work with—not territorial, not be a jerk.” One of Dalgaard’s founding principles is that “our organization will consist only of people who absolutely love what we do, with a white-hot passion. We will have utmost respect for the individual in a collaborative, egalitarian, and meritocratic environment—no blind copying, no politics, no parochialism, no silos, no games—just being good!”

Dalgaard is emphatic about applying this rule at SuccessFactors because part of its mission is to help companies focus more on performance and less on politics. Employees aren’t expected to be perfect, but when they lose their cool or belittle colleagues, inadvertently or not, they are expected to repent. Dalgaard himself is not above the rule—he explained to me that, given the pressures of running a rapidly growing business, he too occasionally “blows it” at meetings. At times, he has apologized to all 400-plus people in his company, not just to the people at the meeting in question, because “word about my behavior would get out.”

As Dalgaard suggests, there is a business case against tolerating nasty and demeaning people. Companies that put up with jerks not only can have more difficulty recruiting and retaining the best and brightest talent but are also prone to higher client churn, damaged reputations, and diminished investor confidence. Innovation and creativity may suffer, and cooperation could be impaired, both within and outside the organization—no small matter in an increasingly networked world.

The problem is more widespread than you might think. Research in the United Kingdom and the United States suggests that jerk-infested workplaces are common: a 2000 study by Loraleigh Keashly and Karen Jagatic1 found that 27 percent of the workers in a representative sample of 700 Michigan residents experienced mistreatment by someone in the workplace. Some occupations, such as medical ones, are especially bad. A 2003 study2 of 461 nurses found that in the month before it was conducted, 91 percent had experienced verbal abuse, defined as mistreatment that left them feeling attacked, devalued, or humiliated. Physicians were the most frequent abusers.

There is good news and bad news about workplace jerks. The bad news is that abuse is widespread and the human and financial toll is high. The good news is that leaders can take steps to build workplaces where demeaning behavior isn’t tolerated and nasty people are shown the door.

How workplace jerks do their dirty work
Researchers who write about psychological abuse in the workplace define it as “the sustained display of hostile verbal and nonverbal behavior, excluding physical contact.” At least for me, that definition doesn’t quite capture the emotional wallop these creeps pack. The workplace jerk definition I use is this: do people feel oppressed, humiliated, de-energized, or belittled after talking to an alleged jerk? In particular, do they feel worse about themselves?

Workplace jerks do their dirty work in all sorts of ways; I’ve listed 12 common ones—the dirty dozen—to illustrate the range of these subtle and not-so-subtle moves, which can include physical contact (Exhibit 1). Researchers who study workplace abuse and bullying have identified scores of others. I suspect you can add many more that you’ve seen, personally experienced—or committed.

The dirty dozen
Lists like these are useful but leave a sterilized view of how workplace jerks act and the damage they inflict. Stories, often painful ones, are necessary to understand how workplace bullies demean and de-energize people. Consider the story of this victim of multiple humiliations:

“Billy,” he said, standing in the doorway so that everyone in the central area could see and hear us clearly. “Billy, this is not adequate, really not at all.” As he spoke he crumpled the papers that he held. My work. One by one he crumpled the papers, holding them out as if they were something dirty and dropping them inside my office as everyone watched. Then he said loudly, “Garbage in, garbage out.” I started to speak, but he cut me off. “You give me the garbage, now you clean it up.” I did. Through the doorway I could see people looking away because they were embarrassed for me. They didn’t want to see what was in front of them: a 36-year-old man in a three-piece suit stooping before his boss to pick up crumpled pieces of paper.

The damage done
The human damage done by that kind of encounter is well documented—especially the harm that superiors do to their subordinates. Bennett Tepper studied abusive supervision in a representative study of 712 employees in a midwestern city.4 He asked them if their bosses had engaged in abusive behavior, including ridicule, put-downs, and the silent treatment—demeaning acts that drive people out of organizations and sap the effectiveness of those who remain. A six-month follow-up found that employees with abusive supervisors quit their jobs at accelerated rates. Those still trapped felt less committed to their employers and experienced less satisfaction from work and life, as well as heightened anxiety, depression, and burnout. Dozens of other studies have uncovered similar findings; the victims report reduced levels of job satisfaction, productivity, concentration, and mental and physical health.

Nasty interactions have a far bigger impact on the mood of people who experience them than positive interactions do. Recent research shows just how much. Theresa Glomb, Charles Hulin, and Andrew Miner did a clever study5 in which 41 employees of a manufacturing plant in the Midwest carried palm-size computers for two to three weeks. At four random intervals throughout the workday, each employee had to report any recent interaction with a supervisor or a coworker and whether it was positive or negative, as well as their current mood. The researchers found that negative interactions affected the moods of these employees five times more strongly than positive ones.

All these factors suggest an effect on costs. One reader of a short article I wrote on workplace jerks6 felt that more companies would be convinced if they estimated “the total cost of jerks,” or TCJ. If you want to develop a rough estimate of your company’s TCJ, take a look at my list of possible costs and attach your best monetary estimate to each, as well as to any other factors you regard as relevant. This exercise can help you face up to the damage that jerks do to your organization. When I told a Silicon Valley executive about the TCJ method, he replied that it was more than a concept at his company. Management had calculated the extra costs generated by a star salesperson—the assistants he burned through, the overtime costs, the legal costs, his anger-management training, and so on —and found that the extra cost of this one jerk for one year was $160,000.

Finally, if word leaks out that your organization is led by mean-spirited jerks, the damage to its reputation can drive away potential employees and shake investor confidence. Neal Patterson, the CEO of Cerner, learned this lesson in 2001 when he sent an e-mail intended for just the top 400 people in this health care software company. Patterson complained that few employees were working full 40-hour weeks and that “as managers—you either do not know what your employees are doing; or you do not care.” Patterson said that he wanted to see the employee parking lot “substantially full” from 7:30 AM to 6:30 PM weekdays and “half full” on Saturdays. If that didn’t happen, he would take harsh measures. “You have two weeks,” he warned. “Tick, tock.”7 Patterson’s e-mail was leaked on the Internet, provoking harsh criticism from management experts, including my Stanford colleague Jeffrey Pfeffer, who described it as “the corporate equivalent of whips and ropes and chains.” Pfeffer went a bit overboard for my taste. But investors weren’t pleased either: the company’s stock value plummeted by 22 percent in three days. Patterson handled the aftermath well: he sent an apology to his employees and admitted that he wished he had never sent the e-mail. The share price did bounce back. Patterson learned the hard way that when CEOs come across as bullies, they can scare their investors as well as their underlings.

Enforcing the no-jerks rule
Executives who are committed to building a civilized workplace don’t just take haphazard action against one jerk at a time; they use a set of integrated work practices to battle the problem.

At the workplaces that enforce the no-jerks rule most vehemently and effectively, an employee’s performance and treatment of others aren’t seen as separate things. Phrases like “talented jerk,” “brilliant bastard,” or “a bully and a superstar” are oxymorons. Jerks are dealt with immediately: they quickly realize (or are told) that they have blown it, apologize, reflect on their nastiness, ask for forgiveness, and work to change their ways. Repeat offenders aren’t ignored or forgiven again and again—they change or depart.

Five intertwined practices are useful for enforcing the no-jerks rule.

Make the rule public by what you say and, especially, do
Plante & Moran, a company on Fortune’s “100 Best Places to Work” list for nine years in a row, proclaims its rule openly: “The goal is a ‘jerk-free’ workforce at this accounting firm,” and “the staff is encouraged to live by the Golden Rule.” At Barclays Capital, COO Rich Ricci says that “we have a no-jerk rule around here,” especially in selecting senior executives. BusinessWeek explains what this means for the employees of Barclays Capital: “Hotshots who alienate colleagues are told to change or leave.”8
Talking about the rules is just the first step; the real test happens when someone acts like a jerk. If people don’t feel comfortable blowing the whistle on the offender, your company will both be seen as hypocritical and fill up with jerks, so don’t adopt the rule unless you mean it. SuccessFactors shows how to back talk with action. Consider this post on the company’s public blog site by company employee Max Goldman:
My own personal experience with [the no-jerks rule] is very simple. Once, my boss was being a jerk. I told him so. Instead of getting mad, he accepted the comment and we moved on. Later, he thanked me for telling him. My boss thanked me for calling him a jerk. Let me repeat that. My boss thanked me for calling him a jerk. Calling the behavior what it was helped everyone work better together and get more done. Can you do that at your company?

Weave the rule into hiring and firing policies
Consider how the Seattle law firm Perkins Coie, which earned a spot on Fortune’s “100 Best Places to Work” list in 2007 for the fourth year in a row, applies the rule during job interviews. Partners Bob Giles and Mike Reynvaan were once tempted to hire a rainmaker from another firm but realized that doing so would violate the rule. As they put it, “We looked at each other and said, ‘What a jerk.’ Only we didn’t use that word.”
Similarly, Southwest Airlines has always emphasized that people are “hired and fired for attitude.” Herb Kelleher, the company’s cofounder and former CEO, shows how this works: “One of our pilot applicants was very nasty to one of our receptionists, and we immediately rejected him. You can’t treat people that way and be the kind of leader we want.”10 As Ann Rhoades, a former Southwest vice president, told me, “We don’t do it to our people; they don’t deserve it. People who work for us don’t have to take the abuse.”

Teach people how to fight
The no-jerks rule doesn’t mean turning your organization into a paradise for conflict-averse wimps. People in the best groups and organizations know how to fight. Intel, the world’s largest semiconductor maker, gives all full-time employees training in the “constructive confrontation” that is a hallmark of the company’s culture. Leaders and corporate trainers emphasize that bad things happen when the bullies win using personal attacks, disrespect, and intimidation. When that happens, only the loudest and strongest voices get heard; there is no diversity of views; communication is poor, tension high, and productivity low; and people first resign themselves to living with the nastiness—and then resign from the company.

To paraphrase a primary theme in Karl Weick’s classic book, The Social Psychology of Organizing,11 this approach means learning to “argue as if you are right and to listen as if you are wrong.” That is what Intel tries to teach through lectures, role-playing, and, most essentially, through observing the way managers and leaders fight—and when. The company’s motto is “disagree and then commit,” because second-guessing, complaining, and arguing after a decision is made sap effort and attention and thus make it unclear whether the decision went wrong because it was a bad idea or because it was a good idea implemented with insufficient energy and commitment.

Apply the rule to customers and clients too
Organizations that are serious about enforcing the no-jerks rule apply it not just to employees but also to customers, clients, students, and everyone else who might be encountered at work. They do so because their people don’t deserve the abuse, customers (or taxpayers) don’t pay to endure or witness demeaning jerks, and persistent nastiness that is left unchecked can create a culture of contempt infecting everyone it touches.

The late Joe Gold—the founder of Gold’s Gym, which now has more than 550 locations in 43 countries—applied a variation of the no-jerks rule to customers. He didn’t mince words: “To keep it simple you run your gym like you run your house. Keep it clean and in good running order. No jerks allowed, members pay on time, and if they give you any crap, throw them out.” Gold applied the rule to customers from the time he opened his first gym, a block from Muscle Beach, in Venice, California, where early customers included Arnold Schwarzenegger.

Manage the little moments
Putting the right practices and policies in place is useless if they don’t set the stage for civilized conversations and interactions. People must treat the person in front of them, right now, in the right way, and they must feel safe to point out when their peers and superiors blow it. The power of efforts to work on “the little moments” can be seen in an organizational change at the US Department of Veterans Affairs. To reduce the bullying of employees, psychological abuse, and aggression at 11 sites with more than 7,000 people, each site appointed an action team of managers and union members that developed a customized intervention process. But there were key similarities among all of the sites: employees learned about the damage that aggression causes, used role-playing exercises to get into the shoes of bullies and victims, and learned to reflect before and after they interacted with other people. Action team members and site leaders also made a public commitment to model civilized behavior themselves. At one site, for example, managers and employees worked to eliminate seemingly small slights such as glaring, interruptions, and treating people as if they were invisible—small things that had escalated into big problems.

The results included less overtime (saving taxpayers’ money) and sick leave, fewer complaints from employees, and shorter waiting times for the veterans who were the patients at the 11 sites. A comparison of surveys undertaken before and after these interventions, which started in mid-2001, found a substantial decrease, across the 11 sites, in 32 of 60 kinds of bullying—things like glaring, swearing, the silent treatment, obscene gestures, yelling and shouting, physical threats and assaults, vicious gossip, and sexist and racist remarks.

Being a jerk is contagious
The most important single principle for building a workplace free of jerks, or to avoid acting like one yourself, is to view being a jerk as a kind of contagious disease. Once disdain, anger, and contempt are ignited, they spread like wildfire. Researcher Elaine Hatfield calls this tendency “emotional contagion”:12 if you display contempt, others (even spectators) will respond in much the same way, creating a vicious circle that can turn everyone in the vicinity into a mean-spirited monster just like you. Experiments by Leigh Thompson and Cameron Anderson, as they told the New York Times,13 show that when even compassionate people join a group with a leader who is “high energy, aggressive, mean, the classic bully type,” they are “temporarily transformed into carbon copies of the alpha dogs.” Being around people who look angry makes you feel angry too. Hatfield and her colleagues sum up this emotional-contagion research with an Arabic proverb: “A wise man associating with the vicious becomes an idiot.”

A swarm of jerks creates a civility vacuum, sucking the warmth and kindness out of everyone who enters and replacing them with coldness and contempt. As we have seen, organizations can screen out and reform these contagious jerks and, if those efforts fail, expel them before the infection spreads. But treating nastiness as a contagious disease also suggests some useful self-management techniques.

Consider some wise advice that I heard from the late Bill Lazier, a successful executive who spent the last 20 years of his career teaching business and entrepreneurship at Stanford. Bill gave this advice to our students: when you get a job offer or an invitation to join a team, take a close look at the people you will work with, successful or not. If your potential colleagues are self-centered, nasty, narrow minded, or unethical, he warned, you have little chance of turning them into better human beings or of transforming the workplace into a healthy one, even in a tiny company. In fact, the odds are that you will turn into a jerk as well.

Source: McKinsey.com
Author: Robert Sutton
About the author: Robert Sutton, professor of management science and engineering at Stanford University, is cofounder of its Hasso Plattner Institute of Design. This article is adapted from his book The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t.
Link