Linking talent to value

Posted in Aktuellt, Allmänt on April 16th, 2018 by admin

To understand how difficult it is for senior leaders to link their companies’ business and talent priorities, consider the blind spot of a CEO we know. When asked to identify the critical roles in his company, the CEO neglected to mention the account manager for a key customer, in part because the position was not prominent in any organization chart. By just about any other criterion, though, this was one of the most important roles in the company, critical to current performance and future growth. The role demanded a high degree of responsibility, a complex set of interpersonal and technical skills, and an ability to respond deftly to the client’s rapidly changing needs.

Yet the CEO was not carefully tracking the position. The company was unaware of the incumbent’s growing dissatisfaction with her job. And there was no succession plan in place for the role. When the incumbent account manager, a very high performer, suddenly took a job at another company, the move stunned her superiors. As performance suffered, they scrambled to cover temporarily, and then to fill, a mission-critical role.

Disconnects such as this between talent and value are risky business—and regrettably common. Gaining a true understanding of who your top talent is and what your most critical roles are is a challenging task. Executives often use hierarchy, relationships, or intuition to make these determinations. They assume (incorrectly, as we will explain) that the most critical roles are always within the “top team” rather than three, or even four, layers below the top. In fact, critical positions and critical people can be found throughout an organization.
Roles that drive or enable value can be found across an organization.
Fortunately, there is a better way. Companies can more closely connect their talent and their opportunities to create value by using quantifiable measures to investigate their organizations’ nooks and crannies to find the most critical roles, whether they lie in design, manufacturing, HR, procurement, or any other discipline. They can define those jobs with clarity to ensure that top performers with the appropriate skills fill the roles. And they can put succession plans in place for each one.

The leaders at such companies understand that reallocating talent to the highest-value initiatives is as important as reallocating capital. This is not an annual exercise: it is a never-ending, highest-priority discipline. In a survey of more than 600 respondents, we found the talent-related practice most predictive of winning against competitors was frequent reallocation of high performers to the most critical strategic priorities. In fact, “fast” talent reallocators were 2.2 times more likely to outperform their competitors on total returns to shareholders (TRS) than were slow talent reallocators.1
Those results are consistent with the experience of Sandy Ogg, founder of CEOworks, former chief HR officer (CHRO) at Unilever, and former operating partner at the Blackstone Group. While in the latter role, Ogg began paying attention to which Blackstone investments made moves to match the right talent to the important roles from the start. He observed that 80 percent of those talent-centric portfolio companies hit all their first-year targets and went on to achieve 2.5 times the return on initial investment. Ogg also noted that the 22 most successful portfolio companies out of the 180 he evaluated managed their talent decisions with an eye toward linking critical leadership roles to the value they needed to generate. He recalled using similar value-centric talent-management approaches in his previous roles at Motorola, Unilever, and Blackstone, and he now had even clearer evidence of their impact. In partnership with McKinsey, he set out to codify this approach for linking talent to value.

Real-world examples best describe our learnings. In this article, we describe the journey of a CEO of a consumer-products company, “Company X,” who recently found herself reflecting on how to achieve dramatic revenue growth. The effort would demand reimagining how Company X generated value and then redefining critical roles and the people who filled them.

Define the value agenda
The first step in linking talent to value is to get under the hood of a company’s ambitions and targets. It is not enough just to know the overall numbers—the aspiration should be clearly attributable to specific territories, product areas, and business units. Company X already understood its overriding goal: to grow revenue by 150 percent within the next five years in its highly disrupted industry. When taking a more detailed look, however, the CEO and her team found that some small business units were likely to grow out of proportion to their size, making the value at stake in these businesses greater than in the larger ones. Design and manufacturing innovation would clearly have a positive impact on all business units, but if the two largest ones were to grow, they would also have to take advantage of international opportunities and digitally deliver their products and services.

Disaggregating value in this granular fashion set the table for a strategic discussion about which roles mattered most and about the skills and attributes needed by the talent who would fill those roles and drive future growth. Even at this early stage of the process, it was clear that the company’s future leaders would need to be comfortable in an international environment, leading teams with a high degree of cultural diversity; have experience in cutting-edge design and manufacturing processes; and possess digital fluency. The leaders would also have to be flexible and comfortable adapting to unforeseen disruptions.

Unfortunately, these character traits were not common across Company X’s cadre of leaders at the time. The CEO now understood the serious issue she had to confront—the profiles of Company X’s current top talent did not necessarily match the ideal profiles of its future top talent.

Identify and clarify critical roles
Identifying and quantifying the value of the most important roles in an organization is a central step in matching talent to value. These critical roles generally fall into two categories: value creators and enablers. Value creators directly generate revenue, lower operating costs, and increase capital efficiency. Value enablers, such as leaders of support functions like cybersecurity or risk management, perform indispensable work that enables the creators. These roles are often in counterintuitive places within the organization. Typically, companies that consciously set out to pinpoint them find about 60 percent are two layers below the CEO, and 30 percent are three layers or more below the CEO.

The ability to achieve true role clarity is closely tied to overall organizational performance and health, according to McKinsey research. In the pursuit of such clarity, it is critical to think first about roles rather than people. The initial goal is assessment of where the greatest potential value is and what skills will be necessary to realize that value—not identification of the top performers. This approach allows leaders to think more strategically about matching talent and value rather than merely focusing on an individual’s capabilities.

Each of Company X’s business-unit leaders had defined their value agenda; now they needed to map, in collaboration with their HR teams, the most critical roles. In each unit, leaders addressed the following series of questions:
– Where did the value for this unit come from?
– Which roles have been most critical?
– Would the new strategy entail new roles?
– What big disruptions might change role responsibilities?
Then they went into even more detail. They mapped potential financial value to each role using the metric of projected five-year operating margin. Value creators were assigned the full economic value of their business’s operating margin. Value enablers were assigned a percentage of value based on human judgment of their relative contribution to the relevant operating margin combined with an analytic perspective on which value levers those functions influenced.

Through this fact-based process, leaders identified more than 100 critical roles across all business units and corporate functions. In line with our experience, 20 percent were three layers or more below the CEO, often in counterintuitive places. More than 10 percent of the critical roles focused on digital priorities, advanced analytics, and other capabilities in very short supply in the current organization. About 5 percent focused on cross-functional integration. And at least 20 percent were entirely new or greatly evolved in scope.

The CEO, CHRO, and CFO sifted through the list to identify the 50 highest-value roles (for more on collaboration opportunities for these three executives, see “An agenda for the talent-first CEO”). The choice of 50 was not because it is a nice, round number. It is hard for a CEO to have clear visibility into more than about 50 roles. Also, in our experience, the top 25 to 50 roles can typically orchestrate the bulk of a company’s potential value. The hiring, retention, performance management, and succession planning in these critical roles should all be of personal interest to the CEO.

The company’s top managers then worked with business-unit leaders to create unique “role cards” for these top positions. Each card specified the role’s mission; a list of jobs to be done, with a checklist of what was needed to capture the role’s outsized share of value; and key performance indicators (KPIs). The KPIs were quite detailed. For instance, the KPIs assigned to the role of the general manager for one site were percent of on-time delivery, product- and account-specific earnings, percent share of spot volume, and share of volume from new customers. Creating such specific KPIs allowed leaders to articulate objectively the role’s requirements, such as extensive sales and negotiation experience, demonstrated financial acumen, proven results as a strong team leader, experience in a corporate staff function, and a history of profit-and-loss ownership in a manufacturing setting. This objective articulation of requirements enabled both a fact-based assessment of incumbents in the role and a clear set of criteria against which to select new general managers.

Role identification and clarification is a process that works with any kind of organizational structure, including those based on agile principles. In fact, the potential rewards of value-based role clarity might even be greater in agile organizations, because flatter organizations build themselves around the principle that empowered talent in the right roles is the key to unlocking value. Pinpointing where a critical role sits in an organization chart is not important. What matters is knowing the potential outcomes of any given role, anywhere in the organization.

Match talent to roles
Business leaders at Company X next turned to the job of finding the right people for the more clearly defined critical roles. Their search process was more efficient and effective than those associated with traditional “high potential” talent reviews thanks to two types of benefits that generally emerge from taking a more rigorous approach.

First, the articulation of value and roles for Company X allowed for objective comparisons between candidates across a variety of specific dimensions rather than relying on subjective hunches or a perfunctory succession plan. When a company uses such an approach, the talent-selection process becomes an evaluation of specific evidence. The CFO of a business unit that aims to increase value through a strategy of acquisitions, for example, should have a different background and experience base from the CFO of an organization that aims to increase value through aggressive cost reduction.

Second, the specificity of role requirements for Company X encouraged a more objective view of incumbent managers. Rigorously assessing incumbents against value-linked role requirements typically leads a company to realize that 20 to 30 percent of those in critical roles are not well matched. The data-driven process makes it hard to ignore the uncomfortable realizations that some incumbents might not be up to the future demands of the job and that leaving them in place would put a significant amount of value at risk.

Over time, some organizations come up against a happy problem: unexpected value that was not part of the strategic plan starts emerging. For instance, a product might enjoy a serendipitous viral uptake or a new service might enable the delivery of breakthrough customer experiences that shake up the competitive balance. Fortuitous, big moves such as these, which both reflect and necessitate strategic flexibility, also reinforce the power of linking talent to value (for more on what it takes to make breakout moves, see “Eight shifts that will take your strategy into high gear,” forthcoming on

How so? For starters, once a new source of value becomes clear, the company’s understanding of its value agenda can shift to mine the potential of this new source—a move accompanied by a corresponding shift in the company’s talent priorities. For example, a senior vice president of supply chain might have been reliable for years, but can he or she quickly activate the new set of reliable suppliers needed to get that unexpectedly hot product from R&D into the market as soon as possible? The discipline of understanding the requirements of key roles throughout a company helps give the CEO the agility to respond to such questions with alacrity.

The concept of matching talent to value is often a precursor to breakthroughs. These innovations commonly occur in contexts deliberately set up to enable them. Consider Tesla’s effort to create a culture of fast-moving innovation, Apple’s obsessive user-experience focus, and Corning’s goal of easing “barriers to creativity and serendipitous advances.” These cultural priorities are at the core of these companies’ value agendas. The roles created to turn such priorities into value are often related to R&D (such as the chief technical officer, chief design officer, and chief technologist) and filled with talented, creative people, such as Apple’s Jony Ive, who thrive in the freedom of those particular roles.

The linking-talent-to-value process at Company X did more than just put the best people in critical roles. As the CEO tried to match the company’s existing talent to these roles, she and other leaders realized that the company needed to retool its leadership development. Future leaders would have to develop the expertise (such as global line management or cross-functional collaboration) that would be high priorities in the new roles. Furthermore, these new leaders would need the mind-set and determination to accelerate breakthrough innovation. As often happens, the rigorous effort to match talent to value led the company’s top executives to a deeper understanding of their business.

Operationalize and mobilize
Linking talent to value is not a process that stops when roles are identified and matched to the appropriate top talent. To garner the expected value, leaders must manage these roles as assiduously as they do capital investments and use real-time critical metrics. An HR-leadership team might meet monthly to identify trends across business units—for example, the lag of certain role-specific KPIs, such as digital fluency. Working alongside business leaders, the team might also assess changes in the performance of individuals in critical roles, asking questions such as, “Is this individual delivering the value expected? What interventions (for instance, coaching or better-aligned incentives) can support this individual?” The leadership team might even meet daily or weekly to manage real-time talent crises, such as a moment when people-analytics software identifies an immediate risk of attrition in a critical role.

Companies must also examine whether the HR team is up to the task of managing talent as rigorously as the finance team deploys financial capital. The following questions can help make this determination:

Does the HR group have sufficient analytics capability?
Can the department mine data to hire, develop, and retain the best employees more effectively?
Do the HR team’s business partners consider themselves internal service providers, or are they value coaches ensuring a high return on human-capital investment and driving outcomes for the external customer?
At one company that exemplifies the necessary rigor for matching talent to value, the HR team plans to develop semiautomated data dashboards that track the most important metrics for critical roles. Each critical role will have a customized dashboard to trace progress on relevant operational and financial KPIs (for example, segmented earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) against development activities (for instance, an instructional course). The metrics will tie to back-end organizational data, resulting in a mixture of automated and manual updating. The HR leadership team is learning how to use these dashboards to engage business leaders in regular talent reviews. Such a data-driven and technologically enabled review should ensure that the HR group provides targeted support through value-centered talent management.

Company X’s CEO knows that her job is not complete. Talent and overall strategic planning must have a tighter link. Talent evaluation must be constant rather than sporadic. Her organization must learn to flex its new muscle linking talent to value continuously. At her company and every company, the set of critical roles is dynamic rather than a “one and done” process—it must be reevaluated each time strategic imperatives change. Talent management must become a frequent, agile process in which the CEO and executive-leadership team participate as actively as they do in financial-investment decisions. In the survey mentioned earlier of more than 600 respondents, we found that in a majority of companies identified as fast talent allocators, top business leaders met at least quarterly to review talent placement.

About half of the companies identied as fast talent allocators review talent placement at least quarterly.
Even though its talent-to-value effort is a work in progress, Company X is better positioned than ever to achieve aggressive growth aspirations. Its ambitious plans have a much better chance of succeeding now that the company’s leaders have done the difficult work of identifying where future value is at risk and mitigating that risk through more value-centric talent management. They are augmenting their strategic vision with a clear understanding of the kinds of leaders they will need to meet their goals. This kind of proactive linkage of talent to value must be the new normal for business leaders.

By Mike Barriere, Miriam Owens, and Sarah Pobereskin
About the authors: Mike Barriere is a partner in McKinsey’s New York office, Miriam Owens is a consultant in the Chicago office, and Sarah Pobereskin is an associate partner in the London office.

Därför är det dumt att vara perfektionist

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 21st, 2018 by admin

En perfekt inledning kan ta veckor att få till.

Till denna text kunde man till exempel ha berättat om den franske stjärnkocken Bernard Loiseau, som efter att ha lagat sin berömda tryffelkyckling tömde skallen med ett jaktgevär när en Michelinstjärna var i fara.

Eller om Davidstatyn i Florens, som med sin anatomiska detaljrikedom länge sågs som en perfekt avbild av manskroppen, men som forskare har upptäckt bär på dolda sprickor.

Eller om den pedantiska pappan i ”Legofilmen”, som i sin jakt på fulländade klosslandskap använder lim så att sonen inte ska förstöra med sin oberäkneliga spontanitet.

Men det räcker egentligen att gå till mig själv för att finna en ingång.

Ända sedan jag som barn fick lära mig hur man bäst handdukstorkar håret har jag sökt efter den optimala lösningen för varje situation, i allt från yteffektivt vikt toapapper till att lyssna på ljudböcker i dubbel hastighet. Ändå kan jag inte betala en räkning i tid, än mindre sätta igång med en sådan här text i tid någon jäkla gång.

Perfektionism slår ihjäl både kreativiteten och människorna. Som Hemingway sa: ”Första utkastet är alltid skit.”

Ändå är perfektionismens tidevarv nu.

Det antyder i varje fall den brittiska forskningsrapporten ”Perfection is increasing over time”, som vid årsskiftet publicerades i Psychological bulletin. ”En irrationell önskan om att lyckas, i kombination med att vara överdrivet kritisk mot sig själv och andra” är här definitionen på den perfektionism som, baserat på 164 studier utförda på 41 641 studenter mellan 1989 och 2016, påvisats öka. Tre former av prestationstryck identifieras: det självorienterade (som vi riktar mot oss själva), det socialt föreskrivna (som vi upplever från samhället), och det utåtriktade (som vi riktar mot andra).

Mest skadlig för individen är upplevelsen av hårdare krav utifrån, vilket enligt studien kan bidra till ångest, depressioner, och självmordstankar. Att ställa höga krav på sig själv kan i viss mån vara produktivt, men har även visat sig korrelera med tillstånd av lidande, till exempel ätstörningar. Kraven flyttar in i våra huvuden och vi börjar vända dem mot oss själva.

Som om det inte vore nog förstör perfektionismen våra relationer genom att göra oss mer konfliktbenägna och dämpa vår sexuella tillfredställelse. Artikeln citerar en studie som visar att ett upplevt tryck från samhället att ha ett lyckat sexliv, samt kraven vi har på varandra i sängen, bidrar till ökad ångest kring det mest intima.

I den högaktuella romanen ”Finna sig” av Agnes Lidbeck gestaltas just ett fall av hur yttre krav flyttar in i huvudet på en människa, här den nyblivna mamman Anna. I romanen hör vi de strikta regler hon satt upp för sig själv, för allt från repliker, klädsel, ja rentav för sexlust, formulerade så att de tycks uttalade av en utomståendes röst. Ofta är de så skoningslösa att man under läsningen vill utropa: Sluta! Ingen bryr sig om kuddarna är puffade eller inte!

Så med alla dessa destruktiva följder av perfektionismens utbredning; vad kan vi göra för att vända riktning på denna kravspiral på både oss själva och andra?

Enligt psykologen Alexander Rozental, som har forskat på perfektionism vid University College i London, har vår uppfostran betydelse för hur hårda vi är mot oss själva som vuxna.

Många perfektionister har enligt honom haft föräldrar som antingen är överdrivet kritiska, eller som överför ett pedantiskt beteende via inlärning. Barn som bara får beröm när de presterar kan övergå från att göra något för att det är roligt till att göra det för bekräftelse. För att minska risken att fostra en liten perfektionist finns en del saker man kan tänka på.

– Som förälder kan man betona att det inte spelar någon roll vem som är bäst, och att man kan lära sig av misslyckanden. Hellre än att fokusera på resultat så kan man lära barnet att se aktiviteten som värdefull i sig. Kanske undvika att säga att barnet är duktigt när det utför olika aktiviteter, och när barnet misslyckas med uppgifter vara noga med att säga: ”Det var bra att du gjorde ett försök.”

Behandling av perfektionism bland vuxna går bland annat ut på att hitta tillbaka till lusten, säger Alexander Rozental.

– Många perfektionister bygger sin självbild utifrån ett eller flera specifika områden i livet, som jobbet, studierna eller kroppen. Då går behandlingen ut på att hitta sociala aktiviteter och hobbyer som handlar om annat än att prestera. Det lömska är att personen kan börja ha samma höga krav på sig själv även där.

Enligt Rozental är strävan efter att uppnå högt satta mål inte skadlig i sig själv, då den bland annat kan hjälpa en att åstadkomma saker som kan leda till varaktig lycka. Perfektionismen blir destruktiv först när denna strävan kombineras med en oro kring vad som händer när man inte når målen.

För att lära mig om min egen perfektionism laddar jag ner Hewitt-Fletts flerdimensionella test, som ligger till grund för metastudien i Psychological bulletin. Där jag får ge graderade svar på frågor som: ”Människor jag bryr mig om får aldrig svika mig” och ”Andra kommer att tycka om mig även om jag inte är duktig på allt”. Testet säger att jag har väldigt höga krav på mig själv, men att jag inte känner något stort socialt tryck att lyckas och inte heller kräver felfrihet av min omgivning.

Testet stämmer rätt bra. Jag är visserligen en evig städslarver, men som aldrig kan göra minsta möjliga när det är knytkalas, utan alltid dyker upp med krångelmat som vindolmar, snapshäften med noga utvalda typsnitt, samt förmodligen en tidsinställd stressbomb i hjärtat. Men kanske har jag svarat snällt mot mig själv angående pressen på andra, för nog kan jag vara en baksätesförare i många situationer: ”Ska du inte prova att hacka löken så här?”

Mäthetsen är ett generellt drag i hela moderniteten, men i vår tid tränger den ut i alla kapillärer i samhället.
Jag ringer upp filosofen Jonna Bornemark för att förstå ännu lite mer om vad perfektionism handlar om. Hon är hemma för att skriva färdigt ”Pedanternas världsherravälde: en renässansfilosofisk blick på samtidens mätbarhetssamhälle.”, en bok som handlar om vår tids mätbarhetsmani. Vårt samtal bryts då och då av hennes fyraårige son som befinner i närheten, som när han tar ett alltför tillgivet grepp om sin mammas hals. Jonna Bornemark konstaterar att som förälder till ett autistiskt barn ställs man ständigt inför det mänskliga kontrollbehovet.

– Vi brukade vara väldigt inställda på att han inte skulle bryta mönstret, men när vi försöker trycka in honom i vuxenidealen, där allt ska vara så konfliktfritt, så är han inte intresserad. Ett barn måste ju få dansa lite utan att det blir katastrof, säger Jonna Bornemark och berättar om en situation då sonen tog över showen vid sin systers skolavslutning och skapade yster upprorsstämning hos de andra barnen.

Enligt Jonna Bornemark beror optimeringsjakten på att förnuftet reducerats till sin nyttofunktion, medan vi glömt bort dess förmåga att fånga upp vad som är viktigt.

– Mäthetsen är ett generellt drag i hela moderniteten, men i vår tid tränger den ut i alla kapillärer i samhället.

Jonna Bornemark tar kärleken som ett exempel:

– Kärlek är rätt intressant i förhållande till perfektion. Vi kan aldrig helt förstå varandra, och den dagen du vet allt om den andre så är ju kärleken död. Vi borde bli bättre på att bejaka ickevetandet, för kärlek handlar om tilltro, inte om vetande.

Studien i Psychological bulletin styrker dessa tankar om samhällsutvecklingens betydelse för den ökande perfektionismen, där forskarna bland annat lyfter fram en arbetsmarknad där unga möter hård konkurrens och osäkra arbetsvillkor, som en pådrivande faktor.

Forskarna lyfter också fram den samtida nyliberala ideologin som en bidragande faktor till perfektionskraven. Denna kombinerar enligt forskarna individualism, tanken att det är viktigare att korrigera dig själv än att förbättra samhället, med meritokrati, föreställningen att alla kan lyckas som lägger manken till. 42 människor äger lika mycket som jordens fattigare hälft, men ändå får vi höra att alla har samma chanser. Då är det lätt att känna sig misslyckad.

Tvärtemot vad som ofta luftas i debatten om en ung bortskämd generation visar studien alltså hur perfektionismen har drivits fram av ett samhälle som fördelar resurserna allt skevare, och som samtidigt lägger skulden för misslyckanden på individen.

Studien visar också vad som blir resultatet av detta nya perfektionssamhälle – bland annat att dagens unga är mer narcissistiska än tidigare generationer, och i högre grad skyller på utomstående faktorer när något går fel. Dessutom, visar studien, har det blivit mindre vanligt att unga engagerar sig i gruppaktiviteter enbart för att ha kul, utan allt mer föredrar individuella aktiviteter som gynnar dem själva.

I ett sådant utslagningssamhälle får inte ens solen ha fläckar.

Fråga bara Arbetsförmedlingen, som på sin hemsida skriver att ens ”personliga varumärke” är minst lika viktigt som ett CV. De uppmanar en att tänka över ”kläder, frisyr, visitkort, Facebook-profil, meddelande på telefonsvararen” för att bli anställningsbar. ”Det är vad andra människor tycker och tänker om dig som är ditt personliga varumärke, inte vad du tror om dig själv.”

Det är som om Storebror skulle hålla ett TED-talk.

Men Arbetsförmedlingen har rätt: för en generation som för att stå sig i konkurrensen måste prestera på topp hela dygnet, är sociala medier idealverktyget. Där kan de finslipa och kontrollera sina avtryck och uttryck ned till minsta kommatecken. Inlägg som inte genererar några reaktioner kan tas bort i smyg, och selfien kan tas om och om tills kinderna ser perfekt insugna ut.

Och de säger inget som vi inte redan hört, av föräldrar och chefer, i reklamen, av bloggare och vloggare, av nyliberala tankesmedjor, av varandra och inte minst av rösten i huvudet: att vi inte duger som vi är.

Studien i Psychological bulletin styrker dessa tankar om hur den nya tekniken i samverkan med en hård arbetsmarknad tvingar oss att bli dygnet-runt-perfektionister.

För en generation som för att stå sig i konkurrensen måste prestera på topp hela dygnet, är sociala medier idealverktyget.
På Södertörns högskola leder filosofen Jonna Bornemark en masterutbildning i praktisk kunskap, som ofta hamnar på kollisionskurs med mätbarhetskraven. Inom kulturen och religionen ser hon ett annat förhållande till det icke mätbara, med ett minskat fokus på prestation och produktivitet. Där gror kanske en potentiell motrörelse?

En vintrig söndag beslutar jag att pröva tanken i Högalidskyrkan i Stockholm. I det harmoniska kyrkorummet med sina nischer och kryssvälvda tak hänger människosonen på korset, för att sona människornas imperfektion, kanske även min.

En kör börjar repa inför kvällens konsert, stämningen är uppsluppen men skratten blir färre allt eftersom körledaren skruvar upp kraven. Två prassliga dunjackor sätter sig bakom mig (varför så nära?) och ger ifrån sig harklande ljud.

Här hade inte ens Augustinus kunnat få sinnesro, tänker jag, men inser att jag kräver för mycket av ögonblicket. Finns här ett högre väsen så bor det nog i det stökiga likväl som i det harmoniskt tillrättalagda. Jag rycks tillbaka till kyrkan av stämmor som studsar mot sten. De små dissonanserna bildar, efter grekiskans ord för dans, en mäktig choruseffekt.

Källa:, 21 mars 2018
Av: Leonidas Aretakis

Seven habits of highly connected people

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 27th, 2018 by admin

People say they hate networking, but many of them are simply doing it wrong.

I’ve lost count of the number of entrepreneurs who’ve told me the significant impact their network has had on their business growth.

There’s Kemi Egan, co-founder of Freedom Academies, who went from homeless and living in her office to managing a million-dollar real estate portfolio in less than a year. Her transformation was a direct result of the relationships she cultivated.

Fabienne Raphael hosts the podcast Marketing to Crush Your Competitors. She told me that a number of the relationships she’s nurtured have turned into friendships over time. And those strong bonds bring her a number of business opportunities on a regular basis.

These aren’t isolated stories. As more entrepreneurs embrace the power of cultivating a solid network, they experience exponential benefits.

But even though most people understand intuitively how important it is to build a strong network, many go about doing it all wrong.

To become a highly-connected entrepreneur, embrace these seven generosity-based habits to expand your reach, impact, and business growth. They come direct from PandaWhale co-founder Adam Rifkin, who Fortune named “The World’s Best Networker” a few years back.

1. Be interested in other people
Connecting with other people on a significant level means you’ve got to build a relationship with them. To do that, you’ve got to have a genuine interest in what’s going on in their world, what they’re working on, and their well-being.

To do this, ask questions and listen closely to their responses. When you are present with what’s happening with the person you’re engaging with, it makes it easier to cultivate a deeper bond.

2. Share your network
Often, when people get powerful contacts within their network, they hold them close. Rifkin takes the opposite approach.

He views having a vast network as an opportunity to create value for more people. Part of the way he does that is by making three introductions a day among folks he thinks could benefit from knowing each other.

3. Do five-minute favors
Helping other people doesn’t have to be a time consuming endeavor. Often enough, you can make a big impact on someone else by doing a favor that takes very little effort.

Rifkin notes, “You should be willing to do something that will take you five minutes or less for anybody.”

4. Give with no strings attached (neither invisible or implied)
This is where many people get networking all wrong. And it’s why far too many people cringe at the thought of doing it.

Building relationships the right way is about helping other people with no expectation that they will help you in return. It’s not about quid pro quo.

So when you do something for someone, don’t have any ulterior motive. Do it for the sake of making life better for the person. Nothing more.

5. Inspire giving in others
Giving begets giving. And though reciprocity is not the goal when you are connecting with and helping others, many people will want to express their gratitude. A great way to respond is to encourage them to pay it forward. Not only does that enable you and your network to strengthen each other, it also helps solidify you as someone with a strong interest in helping others succeed.

Rifkin does this with 106 Miles, a network he created with PandaWhale co-founder Joyce Park that educates engineers with entrepreneurial aspirations.

6. Always look for ways to help someone
Building a deep network doesn’t happen passively. You’ve got to make a choice to proactively be on the lookout for ways to help other people.

Adam Rifkin follows this philosophy. Guy Kawasaki, former chief evangelist at Apple, echoes this principle too: “When you meet people, you should be asking yourself, ‘How can I help the other person?'”

7. Reconnect with weak ties
It can be easy to lose contact with people you’ve previously had a relationship with. But just because you haven’t spoken in a few years doesn’t mean the relationship is dead. All you have to do is reach out and rekindle the connection.

In his bestseller Give and Take, Adam Grant explained why reconnecting weak or dormant ties can be so beneficial to you:
“Strong ties provide bonds, but weak ties serve as bridges: They provide more efficient access to new information. Our strong ties tend to travel in the same social circles and know about the same opportunities as we do. Weak ties are more likely to open up access to a different network, facilitating the discovery of original leads.”

You can build a powerful network that transforms your business. And it doesn’t have to require you to do icky business card exchanges, either.

All you have to do is focus on helping and serving where you can. Make it your quest to leave each person you come in contact with better than the way you found them.

In time, you’ll have an army of people eager to do the same for you.

By Sonia Thompson

Few jobs can be completely replaced by new technologies

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on February 21st, 2018 by admin

Artificial intelligence, machine learning, and robotics can perform an increasingly wider variety of jobs, and automation is no longer confined to routine tasks. Nevertheless, the automation potential for non-routine tasks seems to remain limited, especially for tasks involving autonomous mobility, creativity, problem solving, and complex communication.

The new report The Substitution of Labor: From technological feasibility to other factors influencing job automation is the fifth report from the three-year research project, The Internet and its Direct and Indirect Effects on Innovation and the Swedish Economy under the leadership of Professor Robin Teigland.

The report examines the possibility of a number of technologies to replace labor.

Some of the key findings from the report include the following:

A majority of jobs will be affected by the automation of individual activities, but only a few have the potential to be completely substituted.
The nature of jobs will change as routine tasks will be replaced and people will work more closely together with machines.
Industries that have a large potential for job substitution are food and accommodation services, transportation and warehousing, retail trade, wholesale trade, and manufacturing.

Source: Handelshögskolan i Stockholm,, 21 February 2018

Efter #metoo – så ska du göra som chef

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 14th, 2018 by admin

I kölvattnet av #metoo har berättelser om sexuella trakasserier dykt upp i många branscher.
Här är råden till dig som chef för att både förebygga och hantera kränkande situationer på jobbet.
– Det är jätteviktigt att problematiken uppmärksammas, säger Peter Tai Christensen, teamchef hos Unionen.

Han har i många år arbetat med frågor rörande såväl jämställdhet som trakasserier hos både Jämställdhetsombudsmannen (JämO) och Diskrimineringsombudsmannen (DO). När #metoo, uppropet där främst kvinnor berättade om sexuella trakasserier på jobbet, kulminerade under hösten 2017 hade Peter Tai Christensen delade känslor:
– En del av mig tänkte ”äntligen”. Nu vågar folk träda fram med namn. Många känner sig utsatta, men har inte vågat eller orkat berätta tidigare. Samtidigt blir jag givetvis mycketilla berörd av de historier som rullas upp, säger han.

Ta frågan på allvar
Hur ska man agera som chef om anklagelser om sexuella trakasserier dyker upp på arbetsplatsen? Enligt Christensen är det absolut viktigaste att ta frågan på allvar och omedelbart reda ut vad som egentligen hänt:

– Ta reda på så mycket som möjligt kring det som ska ha skett, du har en skyldighet enligt lag att utreda och i förekommande fall vidta åtgärder för att sätta stopp för trakasserierna. Nummer ett är förstås att fråga personen som blivit utsatt, sedan måste även den utpekade få ge sin version. Man måste lyssna på båda förutsättningslöst. Det kan även bli aktuellt att höra vittnen och ta del av eventuell dokumentation.

Uppsägning yttersta steget
Skulle utredningen visa att sexuella trakasserier ägt rum kan det få konsekvenser på flera plan:

– Förväntas personerna jobba ihop framöver? Ju grövre trakasserier, desto mindre är sannolikheten att det är möjligt. Kanske behöver förövaren bli omplacerad? Vid mindre allvarliga kränkningar kan första steget vara en tillsägelse, fortsätter trakasserierna får man titta på ytterligare åtgärder där det yttersta steget är uppsägning.

”Det gäller att man är uppmärksam”
Vad som anses vara sexuella trakasserier är dock inte alltid helt lätt att avgöra, påpekar Christensen:

– Vi har de helt uppenbara sakerna, som olämplig fysisk beröring och ett olämpligt språkbruk, men det finns också en gråzon. Hur ska en komplimang eller flört tolkas? Här beror det förstås på hur mottagaren uppfattar situationen. ”Du menar säkert väl men jag vill helst inte att du kommenterar mina kläder igen” är ett tydligt svar. Fortsätter man ändå är det trakasserier eftersom man inte respekterar personens gränsdragning. Det gäller att man är uppmärksam på de här nyanserna.

Viktigt att utbilda chefer och förtroendevalda
Trots att många nedslående historier avslöjats menar Peter Tai Christensen att svenska företag generellt står väl rustade att hantera sexuella trakasserier:

– Metoder, policies och beredskapsplaner finns på många företag. Det finns stödmaterial och kompetens att anlita om man inte redan har riktlinjer och rutiner för att förebygga, förhindra och hantera sexuella trakasserier på företaget. Men de verktygen behöver användas i mycket större utsträckning än tidigare. Och det kan vara bra att utbilda såväl chefer som förtroendevalda och i ord och handling inför medarbetarna visa att man tar dessa frågor på största allvar.

Så agerar du vid larm om sexuella trakasserier

1. Ta reda på vad som hänt
Prata separat med de inblandade, ta del av eventuella vittnesmål och dokumentation om sådant finns. Ta gärna hjälp av HR-avdelningen.

2. Agera
Om det visar sig att trakasserier förekommit ska arbetsgivarens åtgärd stå i proportion till vad som hänt. Vid mindre allvarliga förseelser kan en tillsägelse vara tillräcklig. Grövre trakasserier kan leda till varning, omplacering eller avsked.

3. Kontrollera nuläget
En tid efter ovanstående är det läge att följa upp om trakasserierna har upphört. Framförallt ska fokus ligga på den utsatta, vars tillvaro på arbetsplatsen kan ha förändrats efter trakasserierna.

Källa:, 14 februari 2018

Digital trends and observations from Davos 2018

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet on February 6th, 2018 by admin

The massive snowfall in Davos this year certainly made getting around a little more challenging compared to years past, but that did nothing to dampen the conversation. We were fortunate to be at this year’s World Economic Forum, and after dozens of conversations with executives from around the world, we wanted to share a number of things that struck us about what we heard.

AI is growing up: Augmenting humans and social good
AI is top of mind for many executives, but the application of AI—and, more broadly, advanced analytics—is generating more thoughtful and nuanced conversations. While there are serious concerns about the social implications of AI, the reality is that it’s hard to see how machines can really be effective on their own, just as it’s hard to see how humans can work as well without machines. The most thoughtful organizations are looking to understand how AI can most effectively augment humans.

That idea of augmentation is playing through in other areas too. If you have good AI, you need processes to ensure the insights it generates are used. This is harder than it sounds. You can’t simply have a machine spitting out advice because people just won’t read it. By the same token, it doesn’t help to automate poor decisions. It’s all about finding ways to get the various technologies focused on what they do best, and then working together with humans to drive better results.

It was inspiring also to see how much focus there is on harnessing AI for social good. There is a significant opportunity for AI to help with big problems, from predicting the absence of rain in a region to managing mass immigration flows. While businesses are moving ahead quickly with AI, NGOs and regulators are far behind when it comes to the talent and capabilities needed. That may be changing, however. Increasingly there are courses on AI and social good being offered at cutting-edge technical universities, where there is strong interest from top students.

Gaining traction: Distributed ledgers (e.g., blockchain) and ecosystems
There is also a massive debate emerging around distributed ledger technology (more commonly referred to as blockchain, though that’s actually just one example of distributed ledger technology) specifically around its applications to businesses. There’s still lots of hype—often shaped by lack of true understanding of what the technology is—but also some real substance beyond its use for the cryptocurrencies that have been in the headlines. The promise of distributed ledgers lies in their ability to reliably, securely, and transparently access and share targeted sets of data.

Let’s take the example of sepsis, a dangerous but very preventable disease. Technology can help prevent sepsis by linking signals the body generates to historical health data. The analysis of this combined data could then signal danger signs before other symptoms arise and drive timely medical interventions. Distributed ledger technology could enable that kind of merging of data and analytics in a way that’s very hard to do today. Another example is banks that want to lend in emerging markets, where there is often no credit risk data, but widespread mobile phone usage. Through distributed ledgers, banks could access telco data to see potential customers’ phone bill payment records as a quick and reliable measure for loan suitability.

Distributed ledgers are also important for unlocking the cumulative power of ecoystems, which are increasingly a focus for businesses. It’s becoming clear to even the largest and most successful companies that they can’t do everything on their own. They are now concentrating much more on engaging in ecosystems of businesses, platforms, vendors, agencies, and the like through formal and informal partnerships, synergistic agreements, alliances, and other arrangements. However, ecosystems don’t happen at scale yet because of the difficulties getting different data systems to speak to each other with current technology. Distributed ledgers are the key ingredient to enable that level of communication and analysis.

Businesses are starting to put pilot teams together to understand how distributed ledgers work, and what the implications are for their businesses. We’re on the verge of some very interesting business models emerging from this.

Who’s got talent?
Almost everyone we spoke with mentioned how important the talent question has become. Of course, talent is always an issue but it’s now a CEO topic. There were three flavors of the talent challenge which we noticed:

“I need to get my hands on some quality data scientists.” There is a limited number of these kinds of people, so the competition is intense (and expensive).
“I need to train my senior people and managers to understand how to work with and lead these data scientists.”
“I need to do something about the percolating social implications.” Many leaders are concerned about the implications that displacement of jobs by automation will have on society. Added to that is the fact that much of the employment growth in Western countries is in the gig economy. Leaders are looking at re-skilling as a cheaper and more effective approach than paying to hire and train new people. But that then requires the development of the capacity to develop, administer, and adapt a constant training function, because the reality is that many employees will need to be constantly learning and adapting. That includes thinking through the skills needed in three to five years, and beginning to develop that now before it’s too late.

Bold moves and what they mean for the organization
Many business leaders are thinking much more boldly about the changes they should make. One executive at an oil services business realized that they needed excellent advanced analytics capability to help manage their pipelines (such as for maintenance). His approach was to hire the best entrepreneur he could find and set up a self-standing business to specifically build out this capability. Not only did this executive believe it was the best way to build up an important capability quickly, it was also a talent play.

These bold moves are inextricably tied to organizational issues. Building out new businesses or figuring out how (or whether) to move to full-scale agile ways of working through the business raises all sorts of thorny questions: what does the governance look like? How do you make investment decisions? These are exactly the kinds of questions that reflect a deeper commitment to transformations at the core of the business.

The tough talk: Cybersecurity and looming “Techlash”

Overall, the feeling was very positive that the business outlook was good and the economy is flying. But below the surface there were very real and potentially damaging concerns. Cybersecurity is foremost among them, with companies locked in an arms race to stay ahead of (or even catch up to) highly sophisticated cyber criminals. It’s a big issue with CEOs and boards, and some of the business world’s best minds are trying to understand how to get the upper hand.

One other undercurrent of concern was around the idea of a “techlash,” or backlash against tech companies driven by fears that they are becoming too large and monopolistic. At one level is the basic concern that tech companies are just outcompeting incumbents, but beyond that there’s a sense that large tech companies are dictating terms to the marketplace, not taking privacy concerns seriously enough, and unfocused on the social implications of technology. Yes, to some degree this is driven by jealousy at the success these new tech businesses have enjoyed and the natural discomfort that comes with disruption. But there is also real concern as well with what’s happening to our society with these changes, and a sense that not all of it is good.

Despite the complexity of some of these issues and concerns, we were encouraged to see the discussion about them. Dialog is an indication of innovation to come.

Source:, 2 February 2018
Authors: Nicolaus Henke and Paul Willmott
About the authors: Nicolaus Henke and Paul Willmott are senior partners in McKinsey’s London office.

Så hanterar du stressen

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 1st, 2018 by admin

Du får ofta många varningssignaler om att du är för stressad. Det finns mycket du kan göra själv för att undvika att stressen leder till utmattningssyndrom.

Stress drabbar oss alla vid olika tillfällen. Kortare stressiga stunder kan hjälpa oss att bli mer koncentrerade, men långvarig stress kan vara skadligt. Det kan också leda till utmattningssyndrom, när stressen leder till sjukdom. Därför är det viktigt att vara uppmärksam på tidiga tecken på att stressen blivit för mycket. Varningssignaler kan vara att känna sig onormalt trött, att ha svårt att sova och att känna sig oroad eller nedstämd.

Det är individuellt vad som orsakar stressen, därför finns det också olika lösningar på problemen. Men det absolut viktigaste är att säga nej, anser Torbjörn Åkerstedt, professor vid Karolinska institutet.

– Det är svårt, men man måste säga nej till nya uppdrag och se till att man inte frivilligt tar på sig nya uppdrag. Den som är stressad måste hushålla med sin tid, säger han.

Det behöver inte bara handla om arbetet, även privatlivet kan ställa höga krav som stressar. Då gäller det att fundera över vad som är nödvändigt och vad som kan prioriteras bort.

– Man måste skära ner på sina ambitioner, säger Torbjörn Åkerstedt.

Men många saker går inte att prioritera bort. Ett sätt att försöka få kontroll över situationen och minska stressen handlar om att göra planer över det man behöver göra.

– Att ha många saker som ska göras samtidigt kan öka stressen ännu mer. Då gäller det att planera i vilken ordning man ska göra saker. Men glöm inte bort de mer komplicerade uppgifterna. Det är lätt att beta av de saker som går snabbt, men de långsiktiga uppgifterna kan pocka på uppmärksamhet som stressar, säger han.

Sömnen blir ofta lidande när man är stressad. Torbjörn Åkerstedt poängterar hur viktigt det är att försöka skydda sömnen eftersom sömnbrist förstärker stresseffekten.

– Sömnen bygger upp energiförråden i hjärnan, det kan man inte föra under dagen. Om man har sovit för dåligt kommer man att reagera kraftigare på stress eftersom man saknar resurser för att hantera utmaningarna. Men det är inte så att man går under om man inte får åtta timmars sömn varje natt, det är den långvariga kraftfulla sömnbristen som är farlig och ökar risken för utbrändhet.

Andra saker som hjälper till för att hantera stress är fysisk aktivitet och vardagsmotion. Träning hjälper till att sänka nivåerna av stresshormonet kortisol i kroppen. En balanserad hälsosam kost och mindre alkohol hjälper också kroppen att klara av utmaningarna som stressen utgör. Avslappningsövningar eller aktiviteter som får en att slappna av kan också hjälpa, men det löser inte grundproblemet.

– Avslappning är förvisso bra, men det är nästan bara kosmetika. Det viktigaste är att lära sig att säga nej och inte ta på sig för mycket, säger Torbjörn Åkerstedt.

Detta kan du göra om du är stressad

Säg nej. Det kan vara svårt, men öva på att inte säga ja till nya uppdrag eller aktiviteter.

Planera dagen. Gör en prioritetslista över sådant som måste göras. Inkludera inte bara kortsiktiga uppgifter, gör även plats för de mer krävande.

Motionera. Fysisk aktivitet sänker nivåerna av stresshormon i kroppen, vilket på sikt ökar vår motståndskraft mot stress. Om du inte hinner träna, se till att få till vardagsmotionen.

Sov. Sömnen hjälper kroppen och hjärnan att återhämta sig. Försök varva ned på kvällen, ha regelbundna vanor och ha mörkt och svalt i sovrummet, det gör det lättare att somna.

Gör något som får dig att slappna av. Det är individuellt vad som hjälper för att minska stressen, för några fungerar det med träning, för andra med avslappningsövningar eller promenader i naturen.

Ta det försiktigt med alkoholen. Alkohol hjälper kanske tillfälligt för att minska stressen, men kan öka stresskänsligheten på sikt.

Varningssignaler och symtom

Det här är några varningssignaler och symtom som många upplever. Det är individuellt vilka och hur många symtom personen har.

Några varningssignaler på stress

Är trött trots att lång eller god sömn

Har svårt att varva ned

Minnes- och koncentrationssvårigheter

Nedstämd och undviker sociala kontakter

Har lätt att bli irriterad


Några tecken på utmattningssyndrom




Sämre minne

Svårt att koncentrera sig

Dålig sömn, antingen svårt att somna eller vaknar ofta under natten

Svår trötthet som är svår att vila bort

Brist på energi


Högt blodtryck

Problem med magen

Källa:, 1 februari 2018
Av: Amina Manzoor

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 1st, 2018 by admin

Megatrenderna att hålla koll på 2018

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 31st, 2018 by admin

Ett nytt år har startat, med fenomen och trender som var lösa idéer för bara något år sedan. Förändringen av världen omkring oss kommer aldrig mer att gå så långsamt som idag och därför gäller det att lyfta blicken för att se de stora perspektiven. Här är åtta megatrender du behöver ha koll på.

1. AI
Om digitalisering är det som många brottats med de senaste åren så kan man kalla artificiell intelligens för Digitalisering 2.0. AI-system är ännu inte smarta som människor men när information och rutiner väl blivit digitala kan AI hjälpa till med tre saker – att effektivisera och optimera hela verksamheter, att förutse allt från marknadsreaktioner till juridiska beslut och att anpassa tjänster och produkter till enskilda kunders önskemål. Utmaningarna är många, både etiska och praktiska men AI kommer att förändra alla branscher. Allt från industri, finans och juridik till sjukvård och detaljhandel. Börja nu med ett litet projekt där det finns direkt affärsnytta.

2. Automation
Robotar har länge använts för automation inom industrin men med stöd av AI kliver automationen nu in på kontoren och tar över rutinmässiga uppgifter på alla möjliga områden – från försäljning och kundtjänst till administration och finansiell rådgivning. Allt som kan automatiseras kommer att automatiseras och det ger samtidigt möjlighet för människor att arbeta med mer intressanta och stimulerande uppgifter.

3. Internet of Things
Fler och fler produkter blir uppkopplade. Nätverken av uppkopplade saker är för AI vad de mänskliga sinnena är för hjärnan – de samlar in information som gör det möjligt att leverera nya, smarta, kundanpassade tjänster. Apparaterna kan också prata med varandra på egen hand och exempelvis beställa service och reservdelar eller varna för att de är på väg att gå sönder. Trenden när prylarna blir uppkopplade är att företagen slutar sälja prylar och istället säljer en tjänst – tvättar istället för tvättmaskiner, transporter i stället för bilar – ungefär som i musikbranschen där vi idag köper tillgång till musik istället för att köpa skivor och musikfiler.

4. Apparater som pratar med dig
Datorer lär sig nu på allvar något av det mest mänskliga som finns – vårt talade språk. Vi kommer snart att vänja oss vid att prata med våra apparater – allt från smarta högtalare som Amazons Echo eller Googles Home till smarta röstassistenter i kundtjänst som till och med förstår om vi är arga, irriterade eller glada. För företag i alla branscher gäller det att hänga med i utvecklingen med automatiserad kundkontakt på naturligt språk. En viktig fördel är att det blir enklare för alla, inte minst äldre, att använda digitala tjänster.

5. Blockkedja
Blockchain eller blockkedja är det som alla pratar om men få förstår, men det är inte så svårt. Blockkedjan är en slags databas som alla eller många har hand om tillsammans med flera identiska kopior. Det leder till två saker: 1. Den blir väldigt säker eftersom det inte går att manipulera den på en enda dator. 2. Den ersätter behovet av en neutral part, exempelvis en bank, en advokat eller ett kontrollorgan. Två andra viktiga saker utmärker blockkedjan – den kan innehålla smarta kontrakt, ett slags program som utför avtalade saker automatiskt och den kan hantera både pengar och andra tillgångar i samma system så att transaktioner av tillgångar och pengar sköts i en enda process. Allt detta gör att blockkedjan kan komma att medföra dramatiska förändringar och förenklingar av allt från finansiella system och fastighetsaffärer till konsumenttjänster. Många experiment görs nu och det är värt att börja prova i liten skala.

6. Självkörande bilar
Under 2018 kommer de första bilarna som låter dig släppa ratten en längre stund och om några år kör de helt själva. Redan nu är det viktigt att förbereda sig eftersom tekniken kan medföra enorma förändringar och inte bara för transporter. En är att andrahandsvärdet på din bil kan sjunka till noll när billiga transporttjänster med eldrivna självkörande bilar blir utbredda. En annan är att priset på centrala hotellrum och kontor kan rasa när självkörande hotellrum och kontorsrum kan finnas där du vill och ta dig dit du vill, när du vill. Kombinationen av eldrift, uppkopplade och självkörande bilar leder till en perfekt storm och en helt ny marknad – passagerarekonomin. Samtidigt kommer bilindustrin att genomgå ett stålbad när efterfrågan på nya bilar börjar rasa.

7. Virtuell verklighet
Virtuell verklighet (virtual reality, VR) och varianten förstärkt verklighet (augmented reality, AR) eller mixad verklighet (mixed reality, MR) där datorbilder ”klistras fast” på föremål i det vanliga synfältet är ännu i sin linda, men utvecklingen bubblar kraftigt. Alltifrån Facobooks VR-mask Oculus Rift till Microsofts AR-mask Hololens och inte minst snackisen Magic Leap med AR-systemet Magic Leap One. Tillämpningarna sträcker sig redan från virtuella möten och turism till visualisering av byggnadsprojekt och verktyg för servicetekniker. Definitivt värt att hålla uppsikt på.

8. IT-säkerhet
IT-säkerhet har alltid inneburit en kapplöpning mot allt smartare attacker. Snart, eller kanske redan nu finns AI-baserade system som på egen hand letar efter nya svagheter och genomför attacker utan mänsklig styrning. Redan idag dröjer det i snitt över sex månader (!) innan ett intrång i ett IT-system upptäcks, därför handlar IT-säkerhet idag lika mycket om att hitta dolda inkräktare som att hindra attacker. Hoten hänger såväl över företag och organisationer som över samhällets infrastruktur. Någon enkel lösning finns inte – budskapet är att arbetet med IT-säkerhet blir allt viktigare att prioritera.

Vad ska jag satsa på?
I takt med att allt mer blir digitaliserat, automatiserat och effektiviserat kommer fyra mänskliga egenskaper att öka i värde.
-Förmågan att övertyga och motivera
-Empati och mänskligt bemötande
Unika mänskliga upplevelser som bygger på de här fyra förmågorna – om det så handlar om ett annorlunda butiksbesök, en resa eller ett restaurangbesök – kommer alltid att efterfrågas. Därför är det inom de här fyra områdena du kan sikta på att utvecklas 2018. Lika värdefull är vår mänskliga förmåga att se helheten, minns därför det stående rådet när farten ökar i år – lyft blicken!

Källa:, januari 2018
Av: Mats Lewan
Läs mer om Mats här

Anställda du inte vill ha

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on January 29th, 2018 by admin

“Det står inte i min arbetsbeskrivning att jag ska bära pannåer”. Utvecklingssamtalet kunde ha börjat bättre. En vecka tidigare hade jag frågat om vi inte alla på kontoret kunde hugga i under några minuter. Tre trappor nedanför, på trottoaren, hade budfirman klantigt nog lämnat en trave pannåer från en utställning som nu riskerade att förstöras av ett raskt annalkande oväder. Jag betraktade min anställda. Hon hade redan hunnit mala på i flera minuter kring vad hon tyckte behövde ändras för att hennes arbetssituation skulle “motsvara hennes kompetensområde”. Det där med pannåerna passerade gränsen med råge, menade hon.

Ifjol skrev jag en krönika här i Resumé med titeln Chefen du inte vill ha. I det påföljande flödet i sociala media efterfrågades en fortsättning med liknande analys fast av anställda. Eftersom det är accepterat att slå uppåt men inte att sparka nedåt, avstod jag. Tills nu. Under våren förde jag samtal med en grupp chefer, främst inom kommunikationsindustrin, och då framträdde ett mönster som behöver luftas. De bortskämda anställda. De som tappat markkontakten. Trots ganska få till antalet, märks de för att de stjäl utrymme och energi från verksamheten, och från sina arbetskamrater.

Den här typen av anställda kännetecknas av att de är skickliga på att ta för sig, men sämre på att ta ansvar. Det går att dela in dem i tre kategorier: De Oförstående, De Lata och De Storvulna.

De Oförstående verkar vara på frammarsch. Om arbetstiden är 8.30 – 17.00 anländer de till jobbet 9.30 efter lämning på förskolan. Sedan går de vid 16-rycket för att de ska hämta på förskolan. När du vid lönesamtalet säger att du har förståelse för situationen men att hen då måste gå ned i arbetstid, fattar personen ingenting. “Jag har inte råd att gå ned i lön, men jag måste ju få lämna och hämta barnen!” När du försöker säga att det blir lite svårt att förklara för andra som jobbar heltid att hen är här två timmar mindre per dag, möts du av samma oförstående blickar, alternativt av tårar.

En vd för ett IT-företag menar också att moderna mellanchefer kan ha svårt att inse vad ansvaret de fått med finare titel och högre lön innebär. En sådan mellanchef gick på föräldraledighet utan att ha sett till att någon annan bar ansvaret för en större upphandling han höll i. “Men jag ska ju vara ledig nu!”

De Lata är enklare att begripa sig på. Alla har vi väl varit tonåringar, men den här sorten stannade kvar under täcket när du motvilligt tog dig själv i kragen. Den late ser till att få synnerligen begränsat med uppgifter. Han (jag har nog aldrig haft några lata kvinnor anställda, grabbar), låtsas ha skitmycket att göra men under den fejkade arbetsbördans yta putsar han hellre på cv:t än grottar ned sig i Excelarken. Och tyvärr, den late glider ofta elegant under din radar med självklarheten hos en misstänkt u-båt på Kanholmsfjärden en regnig oktobereftermiddag.

De Storvulna är jävligast eftersom de besitter en grandios självbild. Svåra att konfrontera därför att de vet att anfall är bästa försvar. Inte sällan är de också synnerligen välmöblerade mellan öronen. En Storvulen anställd som ska konfronteras med att inte sköta sina uppgifter får därför inte tillåtas ta över initiativet i samtalet. Det bästa är att vara två som leder i mötet med den här personen.

Gemensamt för alla tre kategorier är att de representerar tidsandan. En tid när vi gått från we, we, we till me, me, me.

Källa:, 27 september 2017
Av: Björn Rietz