Posted in Aktuellt, Allmänt on September 9th, 2020 by admin

De 100 mest attraktiva arbetsgivarna enligt unga akademiker.

1. Google

2. Apple

3. Spotify

4. Netflix

5. IKEA

6. Microsoft

7. DICE

8. AFRY

9. Volvo Group

10. IBM

11. Northvolt

12. Ica

13. EY

14. Epiroc

15. SCA

16. Tetra Pak

17. Naturvårdsverket

18. Sandvik

19. Volvo Cars

20. LinkedIn

21. Tyréns

22. Universitet

23. Sigma

24. Unilever

25. Facebook

26. SKF

27. KPMG

28. WSP

29. Amazon

30. COWI

31. PwC

32. WWF

33. Alfa Laval

34. Billerud Korsnäs

35. Länsförsäkringar

36. Bonnier

37. Oatly

38. Uppsala Universitet

39. AstraZeneca

40. Stora Enso

41. CGI

42. Lantmännen

43. Capgemini

44. SVT

45. FN

46. Staten

47. Klarna

48. SEB

49. Serneke

50. Siemens

51. AkzoNobel

52. Försvarsmakten

53. Handelsbanken

54. Naturskyddsföreningen

55. Tieto

56. Sweco

57. Ramboll

58. Valmet

59. HSB

60. ABB

61. Arla

62. Axis

63. Regeringskansliet

64. Scania

65. Vattenfall

66. Coop

67. E.ON

68. JM

69. Green Cargo

70. NCC

71. Stockholms Stad

72. Skatteverket

73. Transportstyrelsen

74. Peab

75. Trafikverket

76. Göteborgs Stad

77. Biltema

78. H&M

79. Skanska

80. Ericsson

81. Elgiganten

82. Danske Bank

83. Telia

84. SAS

85. Länsstyrelse

86. Nordea

87. Polisen

88. SJ

89. DHL

90. Kommun

91. Saab

92. Landsting

93. Preem

94. Karolinska Universitetssjukhuset

95. Swedbank

96. Malmö Stad

97. PostNord

98. Försäkringskassan

99. Migrationsverket

100. Arbetsförmedlingen

Källa: Academic Work

Så gjordes undersökningen:
Bemanningsföretaget Academic Work har ihop med Kantar Sifo skapat ett mått på hur attraktiva arbetsgivare är bland studenter och akademiker i början av karriären. Drygt 6.000 personer deltog i den svenska delen av studien i år. Undersökningen inkluderar frågor om vad som är viktigt när man väljer arbetsgivare. Undersökningen resulterar också i en lista över de hundra mest attraktiva arbetsgivarna.

Källa: DN.se, 9 september 2020
Länk
Genomfört av: Academic Work och Kantar SIFO

Kvinnor drabbas när kontoret flyttar hem – ”mer stress, sämre hälsa”

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 1st, 2020 by admin
I den brytningspunkt som coronakrisen innebär, där så många tvingas arbeta hemma av smittskyddsskäl och många företag ser behov och möjligheter att omforma morgondagens kontor är det också viktigt att ta mer hänsyn till könsskillnaderna på arbetsplatserna, menar Ulrike Rahe och hennes Chalmerskollega Holger Wallbaum, professor i hållbart byggande och vd för Furbish.

”Det kommer vara en nyckelfaktor för framgång med hänsyn till de olika uppfattningar och upplevelser om olika arbetsplatser hos män respektive kvinnor. Det finns en tydlig genusaspekt som vi ser kan vara avgörande”, menar Holger Wallbaum vars studier tillsammans med Ulrike Rahe och teamet har visat att det finns tydliga könsskillnader när det gäller arbetsmiljö i relation till hälsa och välbefinnande.

”Vi ser att kvinnor vid självuppskattning rapporterar tydligt mer stress, sämre hälsa och mer sjukfrånvaro.”

Även när det gäller den fysiska arbetsmiljön konstateras könsskillnader. Olika typer av kontor påverkar kvinnor och män olika.

”Mycket forskning om inomhusklimatet och hur detta påverkar det mänskliga välbefinnandet baseras till exempel i stor utsträckning på manliga ämnesomsättningsvärden. Nu finner ny forskning, från bland annat vårt team, att för låga kontorstemperaturer delvis har mycket negativ inverkan på kvinnor som rapporterar lägre produktivitet och kognitiv prestanda”, förklarar Ulrike Rahe.

Andra faktorer, som betydelsen av att tillhöra en miljömedveten organisation och att känna sig väl informerad om miljöpolicyn samt hur man själv kan bidra, spelar mycket större roll för kvinnor än män, visar det sig.

Forskarna ser också att det finns en hel del faror med ett ökat hemarbete hos allt fler.

”Det finns risk för ökad sjukfrånvaro, minskad produktivitet och att det inte blir lönsamt helt enkelt för företagen” menar Holger Wallbaum.

Även här finns det skillnader mellan könen som kan betyda att dagens starka trend med ökat distans- och hemarbete kan komma att anammas olika.

”Socialt sett framträder kvinnor som den grupp som är i större behov av ett socialt samband. Kvinnor är relationsbenägna och ger och får mer socialt stöd på jobbet än sina manliga kollegor som lägger större värde på teknisk utrustning och support.”

I dag finns det en växande medvetenhet om behovet av ”friska kontor”, men det är mest fokus på ”sjuka kontor”.

”De flesta genusstudier som undersöker samband mellan hälsa och fysisk kontorsmiljö har huvudsakligen fokuserat på ohälsa och negativt resultat utan att arbeta fram faktorer som kan hjälpa kvinnor och män att utveckla hälsa och välmående, det är där vi kommer in med vår kompetens och vill göra mycket mer”, säger Ulrike Rahe.

Källa: DI.se, 13 juni 2020
Länk

Toppchefen som kraschade: ”Så bränner du ut dig på 30 dagar”

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 24th, 2020 by admin

Tomas Strand, pr-vd och entreprenör, kraschade hårt. Under fyra år blev han sängliggande i en djup depression. Han förlorade sin firma, flickvän, bostad och allt hopp.

Nu, 15 år senare, har han precis gjort en ny exit och satsar på att ­förebygga utmattning hos andra.

– Att sätta höga mål för sig själv, baserade på prestation och bekräftelse av andra.
– Att aldrig ha tråkigt.
– Att inte prata med andra om sådant som är jobbigt.
– Att lägga sig sent och aldrig be om hjälp.

Publiken är ett 20-tal bekanta som tagit sig till en lokal på Södermalm i Stockholm under en regnig tisdagskväll. De är här för att ge feedback på föredraget som Tomas Strand håller tillsammans med kollegan Daniel Brodecki, grundare av Mindclub, företaget de nu driver tillsammans. En gäst räcker upp handen och säger att hon saknar något om kost – ska man krascha rejält bör man väl också antingen äta för lite eller helt fel saker?

”Ja! Bra! Skriv upp det!”, säger Tomas Strand till Daniel Brodecki, som sitter i soffan framme vid scenen.

Den omvända psykologin i föredraget använder Tomas Strand för att försöka nå dem som just nu befinner sig i ekorrhjulet. Fasen kallas ”uppvarvning” och är den första av de faser man går igenom i en utmattning. Den följs av kaos, återhämtning och nyorientering. Målet är att ta folk direkt till nyorientering, utan att passera kaos och återhämtning.

”Det svåra är att nå folk som är i uppvarvning, för man är ju inte mottaglig”, säger Tomas Strand, när vi ses en dryg vecka senare på Hotel Skeppsholmen.

Han har tagit en lång promenad hit. Att sätta den ena foten före den andra är ett av hans bästa hjälpmedel för att hålla sig själv i balans och bipolariteten i schack.

Han är en av få vd:ar inom näringslivet som ­vågat berätta öppet om sin psykiska ohälsa. I dag bär han den, inte som ett adelsmärke – det är trots allt fortfarande tungt att prata om det – men som ett barn i famnen. Ibland bråkar den, bökar och kränger, men det går att få den att sitta still långa stunder och den är hans börda oavsett vad han tycker om den.

Tomas Strand kan, nu i efterhand,konstatera att han stod på topp 2001. Han var då 31 år, drev ett framgångsrikt företag i byggbranschen samtidigt som han jobbade heltid med reklam och pluggade på juristlinjen. Han hade en schysst ­lägenhet, en ”drömtjej” och en fin dotter på åtta år. Livet bestod av jobb, fest och träning, och bakom sig hade han ett decennium av att vara högpresterande på alla fronter.

Men en bottenlös utmattningsdepression drog på mindre än en månad undan mattan för honom.

”Jag fattade inte vad det var. Jag trodde att jag hade fått en sjukdom som ingen tidigare hade haft.”

Under fyra år var Tomas Strand helt borta från det storstadsliv och nätverk av vänner och kollegor som han så framgångsrikt hade byggt upp. Han förlorade bostad, företag, jobb, flickvän och kontakten med sin dotter.

Den största delen av tiden bodde han hemma hos sina föräldrar Kerstin och Peter Strand i Strängnäs. Han tillbringade dagarna, ofta veckor i sträck, till sängs i pojkrummet med blicken fäst på väggen eller med ögonen slutna. Den antidepressiva medicin han fick hjälpte inte.

”Första halvåret var det mycket ångest. Men ­sedan var allt bara stängt. Det var som att jag inte fanns i min kropp. Hela själen stängde ned.”

”Men jag hade en återkommande dagdröm, att det skulle finnas en röd knapp bredvid sängen. Om man tryckte på den, då hade man aldrig funnits. Alltså, du behövde inte ta livet av dig, utan då hade din mamma aldrig fött dig, och ingen nära hade drabbats av ditt misslyckande. Det var min önskedröm som jag låg och tänkte på.”

Trots att utmattningssyndrom och utmattningsdepression i dag är så vanliga att de kallas folksjukdomar, drabbades Tomas Strand hårdare än de flesta. Men han hade också ovanliga förutsättningar för sin återhämtning. Hans föräldrar såg till att han fick i sig mat, att han duschade, och gjorde tålmodiga försök att få ned honom till nedervåningen eller att gå utomhus.

”De var helt fantastiska. De störde mig inte i den där bubblan jag var tvungen att vara i, för de var övertygade om att jag skulle komma tillbaka. De hade ju sett vilken kraft jag besitter, och fattade att den inte kan vara borta helt plötsligt utan att det är en fas som kommer att ebba ut.”

Det är ovanligt att hålla sig så lugn när en närstående mår dåligt.

”De gjorde inte så jättestor grej av det, trots att det var det. När de tog med mig på semester låg jag på rummet hela veckan. Då konstaterade de bara att det inte funkade.”

Helt skambefriat?
”Noll skam.”

Tre gånger började Tomas Strand må bättre, men varje gång växlade han upp för snabbt och föll ännu djupare ned i sjukdomen.

Den slutgiltiga vändningen skedde när en läkare 2004 ställde diagnosen bipolär sjukdom, det som förr kallades manodepressivitet. Tendensen att köra fullt ut på alla cylindrar under ett maniskt skov var det som höll honom sjuk – ett tillstånd som uppmuntrades av de antidepressiva medicinerna. Den vanligaste behandlingen för bipolär sjukdom är istället förebyggande, med hjälp av ­litium som dämpar både den maniska och den ­depressiva fasen av sjukdomen.

”Det blev en vändning. Sedan tog det ett år innan jag kunde tänka klart. Då lade jag upp en strategi för mig själv som jag fortfarande är imponerad över. Den har funkat perfekt.”

Strategin var att acceptera att han inte längre var samma människa och att livet måste byggas upp långsamt, i myrsteg. Han började arbeta som dörrvakt på Riche i Stockholm och arbetstränade sedan i en junior position på en pr-byrå. Skaffade en hyresrätt, träffade sin dotter varannan helg.

”Man måste lägga sig på en så låg nivå att man inte kan falla. När du känner att du är riktigt, riktigt stabil tar du ett litet kliv till och stannar där lite för länge innan du tar nästa.”

Som bipolär var han tvungen att sätta upp extra hårda regler när han därefter startade en ny pr-­byrå, den som i dag efter en sammanslagning heter Abby Priest. Att bara arbeta med ett bolag i taget och att låta bolaget växa långsamt är två av dem.

”Bipolariteten är en entreprenöriell superkraft. Men jag vågar inte ha så höga ambitioner med de bolag jag driver, för då driver jag dem dit men går under på vägen”, säger Tomas Strand.

Han använder sig av en enkelmodell för att behålla balansen – en variation av vila, rörelse och prestation, där alla är lika viktiga. Att underprestera är lika destruktivt för hans mående som att överprestera. Rörelse handlar inte enbart om motion, utan kan lika gärna vara en tågresa eller att köra bil nedcabbat – två situationer där Tomas Strand mår som bäst.

För fem år sedan berättade han för första gången om sin sjukdomstid i branschtidningen Resumé. Få i ledande position inom näringslivet vågar tala så öppet om psykisk ohälsa, trots att det är relativt vanligt förekommande.

Varför är det fortfarande tabu bland näringslivsledare?
”Det är fortfarande många män i min ålder på vd-poster och där finns det en föreställning om att man inte ska visa sig svag. Även om man ­i dag vet att det kan vara en fördel, så känner man inte så själv. Sedan är det också jobbigt att prata om det. Men jag tror att det kommer att ändras ganska snart.”

 

Han riktade en uppmaning till andra i näringslivet som mådde dåligt att kontakta honom för att få hjälp och stöd. Under åren har han haft kontakt med över 100 personer som befunnit sig i olika stadier av utmattning och depression, ibland också suicidbenägna.

”Det har varit tungt att bära, ibland gränsfall att jag orkade. Men jag sade aldrig nej.”

Det stöd som han kunnat erbjuda har känts som en droppe i havet. Med tiden har en känsla av frustration vuxit. I stället för att hjälpa vill han arbeta förebyggande. Via en podcast kom han i kontakt med Daniel Brodecki, som var med om Gott­rörakraschen som barn 1991, där SAS-flygplanet Dana Viking fick motorstopp bara minuterna ­efter att ha lyft från Arlanda och tvingades nödlanda i skogen. Under sitt vuxna liv har han fördjupat sig i begreppet ”personlig hållbarhet”. 2015 grundade han Mindclub, som bland annat erbjuder så kallade retreats där deltagarna under två dygn lär känna sig själva på djupet.

När vi träffas första gången, under sommaren i fjol, pratar Tomas Strand om Daniel Brodecki och Mindclub, men har ännu inte varit med på någon retreat själv. Ett halvår senare mejlar han och ­berättar att han beslutat sig för att sälja sin andel i Abby Priest. I stället ska han bli delägare i Mindclub, tillsammans med Oskar Kerstis, som lämnat sitt jobb som managementkonsult för att bli vd.

Vad var det som fick dig att ta steget?
”Det var två saker. Dels hade jag gått ned så mycket i prestation på jobbet i och med att jag tog in en ny vd, en kvinna som är ganska mycket yngre än jag, så jag fick inte bra balans i jobbet längre. Jag trodde att det skulle kännas skönt, men det passar inte mig att stå vid sidan som ägare, och jag kände samtidigt väldigt tydligt att hon är rätt för bolaget.”

”Den andra grejen var att jag gick på ett ­retreat själv. Jag har varit rätt skeptisk till hela ­måbra-branschen och det är svårt att hitta en bra affärsmodell i den. Men då fattade jag att det här kan göra skillnad på riktigt, om man når ut med det. Det är jag ju bra på, och kände att om jag går in i det här så har jag faktiskt chansen att bidra.”

När restriktionerna kring folksamlingar släpps ska Daniel Brodecki och Tomas Strand använda sitt föredrag till att locka kunder bland företag som vill få hållbara medarbetare. Tomas Strand använder termen ”vaccinera folk mot utmattning”.

Går det?
”Ja och nej. Bolag ska tjäna pengar, de bryr sig inte alltid om medarbetarna, men det kostar oerhört mycket pengar när folk blir sjukskrivna. Därför är detta intressant för företag. Trots att jag är bipolär tror jag faktiskt att jag hade sluppit bli sjuk om jag hade gått på ett retreat när jag var 25 år. Man måste våga släppa ’ensam är stark’. Det kan man bara uppnå i en trygg grupp med mjuka övningar som öppnar upp.”

Tanken på att dela sina innersta bördor – saker man kanske inte ens är medveten om själv – med ett 20-tal främmande människor, är avskräckande för många.

Är folk rädda för vad som ska komma fram? Att man ska känna sig tvungen att göra en drastisk förändring i sitt liv som man kanske egentligen inte vågar?
”Ja, jättemånga känner så innan. Jag skickade dit två av mina anställda som fastnat lite i sin utveckling. Båda kom tillbaka med en starkare självkänsla och nya insikter som ledde till att de sade upp sig efter en tid. Men då ska de inte vara där, vare sig för sig själva eller för bolaget.”

Pandemin har inte bara lett till att Mindclub har tvingats skjuta fram sin föreläsningsturné. ­Tomas Strand har skrivit klart den bok han börjat på långt innan krisen, som av en slump handlar om vad som händer när kritiska samhällsfunktioner slutar fungera. Publicering väntas till hösten. Men för Tomas Strand personligen har våren varit tuffare än han trodde.

Hur mår du själv idag?
”Jag hade det tufft förra våren och sommaren, det var första gången sedan jag blev frisk som jag verkligen mådde dåligt. Men det var för att jag gick ned till nästan noll i prestation när jag tog in en ny vd och fick för mycket vila. Men nu mår jag jämnbra.”

Om man ser till medicinen och modellen med prestation, vila och rörelse, vilken är viktigast för att må bra?
”Jag har kört långa perioder utan medicin, så jag kan verkligen jämföra. Om jag inte äter medicin blir modellen mycket viktigare, jag måste följa den slaviskt. Men det klarar jag inte nu när jag har min dotter, för jag tillgodoser alltid andras ­behov före mina egna. Men medicinen är inget skyddsnät. Jag skulle inte klara mig med bara medicin, utan allt det andra.”

Källa: DI.se, 22 augusti 2020
Länk

Så överlever du på jobbet efter semestern

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 13th, 2020 by admin

Att slita sig från hängmattan är sällan helt enkelt. Extra jobbigt kan det vara om anledningen är att du ska återgå till jobbet. Här är experternas råd för att överleva den första tiden på arbetet – och vad du ska undvika.

Ångest, stress och nedstämdhet. I takt med att semestern går mot sitt slut drabbas flera människor av dessa känslor. Andra ser i stället fram emot att få återgå till sina rutiner.

Oavsett kan det alltid vara bra att preppa inför jobbstarten. Ett första steg är att mentalt förbereda dig. Det räcker att du gör det cirka två dagar innan, tipsar Per Johnsson som är universitetslektor i psykologi vid Lunds universitet.

– Det kanske låter krångligt, men låt tanken förbereda dig inför jobbet. Till exempel kan du planera vad du ska göra första dagen. Du kan också tänka på vilken tid du måste gå upp på morgonen, säger han.

Det sistnämnda harvisat sig vara effektivt. Så fort hjärnan är inställd på att vakna en viss tid förbereder sig kroppen. Det är bland annat därför flera av oss vaknar några minuter innan alarmet ringer.

Dessutom kan kläder hjälpa dig att komma i rätt humör, berättar Giorgio Grossi som är psykoterapeut på Stressmottagningen i Stockholm.

– Om du vill förbereda dig inför jobbstarten kan du välja kläder redan kvällen innan. Det är lätt hänt att vi går runt i mjukiskläder om vi arbetar hemifrån, men risken med det är att vi blir passiviserade. Ett sätt att hålla dig mentalt aktiv är att byta kläder, säger han.

Är mejlinkorgen fylld med post? Har du glömt bort ditt lösenord? Försök att bara hålla huvudet över vattnet den första veckan. I själva verket är det helt normalt att hjärnan behöver några dagar för att återupplivas.

– Har du kopplat av mycket på semestern blir du trött av att börja jobba. Tyvärr är det många som inte accepterar det och tycker de borde klara av mer. Men egentligen ska du tillåta dig själv att må som du gör, säger Per Johnsson.

Han tillägger:

– Pressa inte dig själv att till exempel beta av hela mejlinkorgen på en gång. Men skjut inte heller upp för mycket på framtiden. Sanningen är att det tar mycket energi att skjuta upp saker. Oftast skapar det ännu mer stress.

Det bästa äratt helt enkelt mjukstarta. Bestäm till exempel att du ska återgå i tjänst på en onsdag. På så sätt har du bara två dagar att jobba – innan det är dags för helgen. Dessutom kan du sätta upp som mål att ha ”randiga” dagar. Inom psykologin innebär det att du skapar en balans mellan aktiviteter och återhämtning.

– Det är inte så dumt att tänka på vanliga skollektioner, som oftast varar i 40 eller 45 minuter. Efter det tar du en paus och vilar upp dig, säger Giorgio Grossi.

Återhämtningen ser olika ut beroende på vad du jobbar med. Om yrket är mentalt krävande behöver du låta hjärnan vila, till exempel ta en bensträckare. Den som i stället har ett fysiskt jobb, såsom byggnadsarbetare, behöver låta kroppen vila. Om det är ont om tid är tio minuter bättre än ingen rast alls.

– Dock ska du undvika att ta en tupplur. Många som är stressade eller oroliga har svårt att sova lugnt hela natten. Då är det bra att förlänga den vakna tiden och lägga dig i sängen först när du är riktigt trött, säger Giorgio Grossi.

Mår du fortfarandedåligt efter några veckor? I så fall kan det vara dags att ta en titt i spegeln.

– Fundera på om det här verkligen är rätt jobb för dig. Till exempel kanske du vantrivs med chefen eller kollegorna. Det kan även vara något i hemmet som tar all din kraft. I coronatider har vi vant oss vid att arbeta själva och vara lite självupptagna. I ett sånt här läge kan det dock vara bra att kontakta kollegorna och se om du kan få hjälp med till exempel uppgifterna, säger Per Johnsson.

Fakta. Att tänka på inför jobbstarten

1. Förbered dig mentalt 

Att tänka på jobbet under hela semestern är sällan bra, då din återhämtning kan försämras. Däremot kan det vara klokt att förbereda dig åtminstone en eller två dagar innan. Till exempel kan du bestämma vilken tid du ska gå upp eller hur du ska lägga upp arbetsuppgifterna på bästa sätt.

 

2. Klä dig 

Ett ytterligare knep för att förbereda hjärnan är att välja kläder. Att regelbundet byta kläder håller oss dels mentalt aktiva, men likaså kan det bidra till att vi känner oss professionella – trots att vissa av oss jobbar hemifrån.

 

3. Tillåt dig själv att må som du gör 

Känner du dig slö den första tiden på jobbet? Det är fullt normalt, speciellt om du har haft en lugn semester. Av samma anledning brukar vissa återgå i tjänst på en onsdag. Var snäll mot dig själv och försök att inte pressa dig själv.

 

4. Planera randiga dagar 

Med det menas att skapa en balans mellan återhämtning och aktiviteter. Bestäm att du ska sitta ett visst antal minuter och arbeta fokuserat. Efter det tar du en paus.

 

Om yrket är mentalt krävande behöver du låta hjärnan vila, till exempel ta en bensträckare. Den som i stället har ett fysiskt jobb, såsom byggnadsarbetare, behöver låta kroppen vila.

 

Källa: Giorgio Grossi och Per Johnsson

 

Källa: DN.se, augusti 2020
Av: Raffaela Lindström
Länk

Börschefers privatliv angår aktieägarna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on August 10th, 2020 by admin
Skulle du köpa aktier i ett företag där vd:n kan misstänkas vara en tvångsmässig lögnare privat?

En ny bok med bäring på ett stort svenskt börsbolag visar på faran i att bländas av karismatiska företagsledare. Vd:n ska till exempel ha tillsatt en kompis till en hög chefspost trots att det fanns bättre lämpade kandidater.

Så sent som för ett par veckor sedan sparkades McDonald’s vd Stephen Easterbrook efter ett förhållande med en anställd, något som bröt mot företagets policy. För många år sedan träffade jag en förvaltare som helt hade slutat att ta personliga möten med vd:ar. Orsaken var att han alldeles för många gånger blivit så påverkad av direktörernas utstrålning att det grumlat omdömet och lett till misslyckade investeringar.

”En charmig vd är i princip omöjlig att stå emot”, suckade han.

En vd i ett stort börsbolag är i dag inte bara verksamhetschef utan också varumärkets främsta ansikte utåt, ett slags maskot som helst ska vara både siffersnille och estradör på en global arena. Men vad du ser hos en vd är inte alltid vad du får. En intressant studie i detta fenomen utgör boken ”En halv man” som kommit ut under hösten. Där skildrar den ensamstående läraren Åsa Ahlund sitt mångåriga förhållande med en hyllad svensk företagsledare, som i boken fått det fingerade namnet ”Anders”.

Två saker bör påpekas direkt: för det första är denna typ av bok per definition en partsinlaga där bara ena sidan får komma till tals. I alla mänskliga relationer finns minst två lika giltiga versioner. Trovärdigheten stärks dock av att stora delar av innehållet i boken vilar på en mycket omfattande sms-trafik.

Datum och händelser stämmer också, så långt Di kunnat kontrollera, med verkliga skeenden i de aktuella företagen. För det andra är ett trassligt privatliv, även utomäktenskapliga affärer, knappast unikt eller på något sätt olagligt. Det behöver inte betyda att vederbörande inte sköter sitt jobb på ett fläckfritt sätt. Det går att argumentera för att denna typ av uppgifter faller inom ramen för skvaller och borde stanna där.

Men det som kommer fram i ”En halv man” väcker allvarliga frågor om företagsledarens omdöme även i jobbsammanhang. Enligt boken berättar han exempelvis för Åsa Ahlund att han är på väg att byta jobb, något som mycket väl skulle kunna utgöra ett så kallat obehörigt röjande av insiderinformation, ett brott med fängelse i straffskalan.

”Anders” medger också enligt Åsa Ahlund att han tillsatt en kompis till en hög chefspost trots att det fanns bättre lämpade kandidater. Och han ger sin älskarinna nycklarna till sin tidigare arbetsgivares representationsvåning, ett misstänkt missbruk av aktieägarnas resurser för privata ändamål.

Det är uppgifter som en ansvarsfull styrelse inte bara kan vifta bort. Den fråga som borde gro hos en samvetsgrann styrelseledamot är: har ”Anders” även vid andra tillfällen handskats vårdslöst med insiderinformation eller företagets tillgångar?”

En knivigare, men ändå relevant fråga, handlar om karaktär. Hur sannolikt är det att en person som, om man ska tro boken, lever ett dubbelliv baserat på en strid ström av lögner, får en perfekt kalibrerad moralkompass så fort han kliver in genom dörren till vd-rummet? En individ som tar den typen av risker är också en tacksam måltavla för olika typer av utpressning, i värsta fall från främmande makt.

Att en vd:s privatliv i högsta grad kan bli en fråga för styrelse, ägare och aktiemarknad finns det gott om exempel på.

Så sent som för ett par veckor sedan sparkades McDonald’s vd Stephen Easterbrook efter ett förhållande med en anställd, något som bröt mot företagets policy. Renault och Nissan-bossen Carlos Ghosn dramatiska fall från stjärna till utpekad skurk handlar delvis om att han blandat ihop företagets pengar med sina egna.

Hur bolaget bör förhålla sig till uppgifterna om ”Anders” är upp till hans styrelse att avgöra. För alla andra är ”En halv man” en nyttig lektion i vikten av att inte hänga upp sina uppfattningar om företag för mycket på enskilda personer.

Vd:ar är inte robotar utan människor med styrkor och brister som alla andra. Ett skäl så gott som något att ägna lika mycket tid åt att plöja årsredovisningar som att lyssna på färgstarka företagsledare. Visst kan även siffror ljuga ibland, men eftersmaken blir inte lika bitter.

Källa: DI.se, 10 augusti 2020

Så styr och stöttar du medarbetare som jobbar på distans

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on August 5th, 2020 by admin

Distansarbete ökar kravet på stöd från chef och arbetsgivare, enligt forskaren Linda Widar. Hon varnar för medarbetare som säger att de blivit mer effektiva.

– Det är en konsekvens av att människor inte sätter gränser, säger hon.

Med medarbetare som arbetar på distans är det viktigt att ha en struktur för hur kommunikationen ska ske. Det säger Linda Widar, som forskar om distansarbete och hälsa vid Högskolan i Gävle.

– Det forskningen är enig om är betydelsen av stöd från chef och arbetsgivare. Dels handlar det om att få rätt digital utrustning, men också om att upprätthålla både den formella och sociala kommunikationen, säger hon.

Detta kan göras genom digitala möten – även sådana som är ostrukturerade – där det går att lyfta problem.

– Informella möten är ett sätt att fånga upp om medarbetarna inte mår bra, säger Linda Widar.

Hon understryker att resultaten från tidigare studier är splittrade. Forskningen har gjorts på självvalt distansarbete, i olika branscher, där det skiljt sig hur många dagar i veckan grupperna arbetat på distans. Under coronakrisen har valet att distansarbeta ofta inte skett frivilligt, säger hon.

– I en sådan här situation kan det vara många som upplever att de är socialt isolerade, säger Linda Widar.

Det kan särskilt gälla personer med särskilda behov eller svårigheter, och medarbetare med stort behov av social interaktion, säger hon.

– Vissa kanske bara tycker att det är roligt att göra något annat, medan andra kan få det väldigt jobbigt, säger Linda Widar.

I DN:s undersökning framgår att 27 procent har arbetat mer på distans under coronakrisen än innan. Av de tillfrågade har 16 procent arbetat på distans fem dagar i veckan. De flesta, 52 procent, uppger att de upplevt distansarbetet i huvudsak positivt, 34 procent lika delar positivt som negativt och 14 procent i huvudsak negativt.

Den största fördelen som upplevs med distansarbetet är att slippa pendla, det angav 29 procent av de tillfrågade. Över hälften, 51 procent, angav ensamhet och avsaknad av ett socialt sammanhang som den största nackdelen.

Enligt Linda Widar finns det en rad förändringar som kan underlätta för de som arbetar på distans. Ett första steg är att upprätta en arbetsmiljöpolicy som kan innehålla bestämmelser om den fysiska utrustningen, arbetstider och raster.

– Forskningen visar att anställda blir mer stillasittande, glömmer att ta pauser och arbetar mer under kvällar, helger och semestrar, säger hon.

I råden kan finnas tips om att exempelvis skapa en särskild yta där arbetet sköts eller tips på hur det går att skapa en mental avgränsning mellan arbete och fritid, genom exempelvis promenader före och efter jobbet. Vidare kan policyn också innehålla bestämmelser för hur kommunikationen ska skötas utanför arbetstid, eftersom medarbetarna ofta blir mer lättillgängliga med ständig digital uppkoppling. Det är viktigt att cheferna följer riktlinjerna själva, säger Linda Widar.

– Som chef är det viktigt att du föregår med gott exempel. Du kan inte förvänta dig att de anställda följer policyn om du inte gör det själv. Dessutom är det i synnerhet chefer som arbetar mer vid distansarbete, så det gäller att vara vaksam i sin egen roll, säger hon.

Det är också viktigt att se till att de anställda har god insikt i de digitala verktyg som ska användas och vet var information om hur de ska användas finns om det skulle uppstå problem, enligt Linda Widar.

– Annars riskerar de anställda att känna sig begränsade, säger hon.

Ett enkelt tips till chefer är att be de anställda ta med sig de rutiner som vanligtvis finns på arbetsplatsen, med pauser och avbrott. Hon anser att nya undersökningar som visar att de anställda blivit mer effektiva av distansarbetet ska tolkas med försiktighet, eftersom det ofta sker på bekostnad av utökad arbetstid.

– Det är en konsekvens av att människor inte sätter gränser. Om arbetstiden går ut över fritiden finns mindre tid för återhämtning och pauser, vilket kan leda till utmattning och stressproblematik längre fram.

Återhämtning och pauser är också viktigt för vår kognitiva förmåga, säger Linda Widar.

– Det gör helt enkelt att vi tänker bättre, säger hon.

 

 

Professor varnar för hemarbetet: ”Bolagen börjar ta skada”

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 1st, 2020 by admin

”Fortsatt hemarbete efter semestrarna håller inte. Det arbetssättet börjar nu slå negativt på utveckling, tillväxt och lönsamhet.”

Det säger Magnus Henrekson, professor i nationalekonomi och vd för Institutet för Näringslivsforskning, IFN.

Om tre veckor drar höstterminen coronaåret 2020 i gång på allvar.

Medan regioner runt om i världen bekämpar nya, uppflammande virusutbrott, funderar svenska företagsledare på hur de ska styra upp verksamheten när anställda kommer tillbaka från semestern. Låta medarbetare fortsätta att jobba hemifrån eller gradvis och strukturerat slussa in dem på arbetsplatsen, det är frågan.

Folkhälsomyndighetens uttalande tidigare i veckan om fortsatt hemarbete hela hösten är inte en ny rekommendation, snarare ett förtydligande om att lagt kort ligger.

Från den 1 april och fram till årsskiftet bör arbetsgivare se till att anställda arbetar hemifrån och undviker onödiga resor, enligt rekommendationen från i våras, med brasklappen att slutdatumet den 31 december 2020 kan ändras. Förbudet mot att ordna allmänna sammankomster och offentliga tillställningar med fler än 50 personer omfattar inte arbetsplatser.

”Hemarbete var bra, kanske den enda lösningen när corona slog till. När det som redan låg i pipeline skulle genomföras och alla visste vad de hade att göra. Men nu?”, fortsätter IFN-chefen Magnus Henrekson.

”Kärnan i all verksamhet är inte bara vad, utan också hur något sägs. Spontan interaktion mellan medarbetare är central. Då framkommer viktiga aspekter som inte kommer fram i digitala möten eller massmejl. Till slut börjar bolagens verksamhet – utveckling, kreativitet, engagemang, strategi, kundnytta och nya, innovativa lösningar, men även effektivitet och produktivitet – ta skada.”

IFN har forskat kring ekonomiska och sociala näringslivsfrågor i 80 år genom att ifrågasätta gamla och nya sanningar. Institutet har drygt 40 anställda och över 30 anknutna forskare, och rankas inom entreprenörskap som nummer två i Europa, efter London School of Economics.

Många bolag införde hemarbete redan i mars. När börjar vi nå skadegränsen?
”Den punkten har vi nog redan nått.”

Magnus Henrekson pekar också på risken för ohälsa:

”Många kan inte ordna en avskild plats i bostaden utan blir stressade av dålig arbetsro med trångboddhet, partner, barn och andra distraktioner omkring sig. Andra vantrivs utan energin från kollegor, blir retliga och passiva.”

Hemarbete suddar även ut gränsen mellan arbetsliv och privatliv.

”En del slutar inte jobba, andra får allt svårare att hålla rutiner och förbli självgående.”

Fast en del presterar mer och effektivare utan störningar i till exempel kontorslandskap?
”Absolut. Produktivitet är en kombination av arbetsorganisation, personlighet och framför allt arbetsuppgiftens art.”

Enligt statsepidemiolog Anders Tegnell har covid-19 blivit en ”kick-off” för mer distansarbete även efter pandemin. Ekonomiprofessorn håller delvis med:

”Distansarbete lär öka framöver. Min poäng är att långvarigt isolerat arbete utan spontan interaktion mellan medarbetare slår negativt på utveckling, tillväxt och lönsamhet, och att det slår fortare och hårdare än många tror. Hemarbete medför även en rad tveksamheter vad gäller cybersäkerhet.”

Magnus Henrekson har forskat kring tillväxt, jobb och välfärd, egenföretagande och entreprenörskap samt hur idéer omsätts i innovationer och växande företag i över 30 år. Han är kritisk till förlängda statsstöd i återhämtningens namn:

”Permitteringsstöd har delvis dålig träffsäkerhet. Det som fungerar i stora, välkapitaliserade industriföretag träffar ofta fel i tjänstesektorn, där personliga möten har affärskritisk betydelse. Den svenska arbetslinjen – att det ska löna sig mer för den enskilde att jobba än att få bidrag – kan skadas permanent. Strukturförändringar som högre a-kassa och slopad karensdag kan, om åtgärderna tillåts fortgå, försvåra integration och jobbskapande längre fram.”

 

 

Källa: DI.se, 1 augusti 2020
Av: Johanna Saldert
Länk

Utmattningssyndrom – så hjälper du dina anställda

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on July 30th, 2020 by admin

Som chef har du en viktig roll när en medarbetare börjar arbeta igen efter att ha varit sjukskriven för utmattningssyndrom. Detta ska du tänka på.

Utmattningssyndrom drabbar ofta ambitiösa högpresterande personer med höga krav på sig själva. De har en stor tilltro på sin egna förmågna och puschar sig mer än vad som är rimligt. Det är inte stressen i sig som gör att man blir sjuk då stress i sig inte är farligt utan det är brist på återhämtning under en längre period som gör en sjuk.

Återgång till arbetet
Det vanligaste efter en sjukskrivning är att man börjar jobba deltid den första tiden för att därefter stegvis trappa upp. Ofta får medarbetaren tillbaka vissa stressymtom när hen kommer tillbaka till jobbet efter en lång sjukskrivning, till exempel hjärtklappning, ångest, sömnsvårigheter och yrsel. Det behöver dock inte betyda att hen har kommit tillbaka för tidigt.

Här är du som närmsta chef oerhört viktig. Första tiden handlar det inte om att medarbetaren ska prestera, utan gradvis vänja sig vid arbetsmiljön igen. Uppmuntra till att ta ett litet steg i taget och i hens egen takt. En viss dag kanske det räcker med att komma in till kontoret och sitta vid skrivbordet. Ha regelbundna avstämningar och stäm av hur hen mår och hur det går.

“Utmattning handlar om kognitiva symptom och utmärks av trötthet. Man blir väldigt, väldigt trött och kan inte vara “mentalt aktiv” under längre perioder. Det skiljer sig ganska mycket från annan sjukdom och påverkar hela sättet att tänka kring rehabilitering.”
Sofia Skogsliden, psykolog, på Previa i Trelleborg.

Institutet för stressmedicin ISM har tagit fram råd för att hjälpa arbetsgivaren med planeringen då en medarbetare ska tillbaka till arbetet efter att ha varit sjukskriven med utmattningssyndrom:

  • Börja med enkla definierade arbetsuppgifter, väl avgränsade i tid och omfattning. Initialt kan det vara helt andra arbetsuppgifter än de ordinarie
  • En sak i sänder utan tidspress
  • Aldrig dator och mobil samtidigt
  • Lugn miljö, gärna avskild arbetsplats, helst möjligheter att stänga dörren, patienterna störs av höga ljud och för mycket intryck
  • Möjlighet att kunna avbryta arbetet för vila

 

 

Källa: HRnytt.se, juni 2020
Länk

Tekniken inget problem för distansarbetande svenskar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Technology on July 28th, 2020 by admin

Tekniken har inte strulat för de distansarbetande svenskarna, visar DN/Ipsos undersökning. Bara 5 procent tycker att den varit viktigaste invändningen.

Det stämmer bra med bilden hos den övervakande myndigheten PTS, som dock menar att regeringen inte kommer att nå målen för bredbandsutbyggnaden.

På undersökningens fråga om vad som varit mest negativt med arbete på distans svarade mer än hälften de sociala kontakterna/ensamheten. Själva tekniken verkar dock ha fungerat väl, enligt samma DN/Ipsos-undersökning.

Bara 5 procent tycker till exempel svag uppkoppling eller dålig utrustning har varit det värsta under distansarbetet. Samma siffra gäller för ett angränsande svar – att distansarbetet ”försämrar kommunikationen och samarbetet”.

Teknikfrågan ger bara marginella skillnader mellan män och kvinnor, 6 procent av de mellan 30 och 44 år anger tekniken som mest negativt, motsvarande siffra för dem som inte fyllt 30 är – 0 procent. Bara två procent av dem som bor i storstadsområden klagar på dålig uppkoppling eller liknande, mot 7 procent i övriga delar av landet.

På den ansvariga myndigheten Post- och telestyrelsen, PTS, nickar man åt den bild som undersökningen ger.

– Det har funkat väldigt bra. Alltsedan det bröt ut har vi haft en dialog i nationella telesamverkansgruppen, där flera myndigheter och större operatörer deltar. Bolagen började tidigt säkra upp med bland annat reservdelar, och vi fick bra prognoser , säger Ove Landberg, chef för enheten för robusthet på PTS.

Han säger att näten stått pall över hela landet, och alla dagar i veckan:
– Väldigt fort började trafiken gå från bostäder i stället för från kontor, och flera dagar i veckan närmat sig det som är normalt för söndagskvällar. Operatörerna har klarat av att styra om datatrafiken.

Men pandemin har visat andra effekter, som PTS nu ska utreda åt regeringen. Det ena gäller bland annat hur digitaliseringen under krisen har gynnat respektive missgynnat skolelever. I den andra ska myndigheten ta fram åtgärder för att ge äldre bättre digitala verktyg.

Regeringen har flera olika bredbandsmål. Ett av dem är att 95 procent av alla företag och hushåll under 2020 ska vara uppkopplade till bredband med en hastighet på minst 100 megabit per sekund. Det räcker mer än väl för att strömma en Netflixfilm med högsta kvalitet.  PTS räknar i sin senaste granskning med vi att når 85-88 procent.

Ett annat mål är att 98 procent av företag och hushåll år 2025 ska ha möjlighet att ansluta till tio gånger snabbare bredband –1 gigabit per sekund – mot 92 procent i dag. Detta tror PTS att Sverige klarar, dock inte att ge merparten av de resterande 2 procenten 100 megabit.

– Vi kollar statistiken och jämför också med de investeringar som görs med både offentliga och privata pengar. Med dagens takt fattas det 22 miljarder för att nå målet till 2025, säger Jens Ingman, marknadsanalytiker på PTS.

Digitaliseringsminister Anders Ygeman (S) tvivlar på prognoserna och tror att kostnaden kommer att ”minska rejält” i nästa PTS-prognos. Men de vita bredbandsfläckarna finns, och regeringen har öronmärkt 650 miljoner för landsbygden till 2022. I år delas 136 miljoner ut till regionerna Blekinge, Västra Götaland, Värmland och Västernorrland.

– I dag har 89 procent av hushållen i tätort och småort möjlighet att koppla upp sig med 100 megabit per sekund. Motsvarande siffra är 48 procent bland de närmare 450.000 hushåll som finns i det som kallas glesbebyggelse, säger Jens Ingman.

Det svenska bredbandet byggs ut med fiber i allt från avancerade stadsnät till bykooperativ, i dag täcks närmare 70 procent av alla Sveriges enfamiljshus, enligt PTS.

Men nu kommer också 5G, ett mobilt höghastighetssystem som ska ge ännu häftigare onlinespel men framför allt koppla upp industrins maskiner direkt till nätet. Staten ställer inga krav på var eller i vilken takt 5G ska byggas, det bestämmer marknadens aktörer.

De stora svenska operatörerna har lanserat 5G i liten skala, men att döma av en rapport från en av dem, Tre, i veckan kommer det stora konsumentsuget att dröja. Två av tre tillfrågade visste inte skillnaden mot dagens 4G, bara 1 procent hade redan skaffat en 5G-telefon.

After COVID-19: How leaders can engage employees during a return to work

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on July 2nd, 2020 by admin

As organizations embark on the reentry phase of the COVID-19 crisis, four practices can help them build trust and a sense of purpose for the long term.

When the COVID-19 crisis first erupted, organizations across the world were plunged into such uncertainty it was hard for many to know whether they would emerge intact. Now, though the road ahead remains difficult, leaders are shifting from whether they can return to how to do so.Leaders are also having to manage waves of unfore­seen crises, including the recent protests in the United States and elsewhere. These events can take as much of a toll on workers’ productivity and mental health as radical, rapid changes in the workplace. Employees will have to confront cycles of disruption and adaptation, driven both by pandemic-related health reasons and new business imperatives, ranging from reorganizations to further reductions in workforces or furloughs.This reentry and recovery phase of the pandemic crisis provides leaders with a compelling reason to engage and strengthen overall connections with employees. Recognizing and addressing the core human emotions of grief, loss, and anxiety in the workplace is a chance to rebuild organizational health, productivity, and talent retention. It provides a historic opportunity to overcome the stigma of mental and emotional health as taboo topics for workplace discussion, especially the feelings of isolation and shame that are attached to job losses and other employment casualties.Companies that have pledged to support their workforces and have delivered on that promise have demonstrated their reliability and bolstered their reputations. Now is the time to continue to maintain and build on that trust, as the focus shifts from public health in general to the specifics of each organization’s individual recoveries.Clear and inspiring communication is central to making this next unsteady phase a success. In addition to moving decisively on strategic changes, leaders need to help rattled workforces believe in the future. For many people, their employer has been a zone of relative stability during a time of chronic uncertainty. Employees have viewed corporate leaders as the most trusted source of information since the frantic early days of the pandemic, especially where state institutions have been less reliable in their responses.Communication messaging and activity in four overlapping phases will help employees move from loss to renewal. These steps—laying the groundwork, honoring the past, marking the transi­tion, and looking to the future—can help leaders design the right approach to communicating that works for their organization’s circumstances, culture, and history.Because actual experiences of the pandemic will have varied, we segment organizations into “survivors” (struggling to stay in business), “adapters” (having to change their business models radically), and “thrivers” (well-positioned because of extra demand or because they were already working remotely). Some of the ideas below will need to be nuanced differently for each segment.

Lay the groundwork: Be sensitive to employees’ needs

Before thinking about reentry at scale, leaders should understand where people are mentally and prepare accordingly. Some will be enthusiastic about returning to the office, while others will not want to venture back yet. Still others may want to reenter in theory, but worry about risks to their health and the safety of their loved ones.

Teachers from Lombardy to the United Kingdom to New York are a good example of how leaders have to weigh these concerns. Many want to return out of a sense of professionalism and because they miss their students; on the other hand they must think about their own health and that of their families if reopened schools become new vectors of transmission.

In addition to immediate risks to their own health and safety and that of their loved ones, people are facing long-term uncertainty around lockdowns and job insecurity: Will their employer go under? Will their retirement savings be wiped out by a new depression? Based on stress syndromes from previous pandemics and early surveys from Asia during COVID-19, there may be a 25 percent stress syndrome incidence rate.

Practical steps include:

  • Survey employees regularly so you know which camp they fall into. Focus on psychological readiness, and seek to identify practical concerns. Know who wants to come back as soon as possible, and who will need more time to be comfortable—whether because they are in high-risk groups or because they no longer have reliable childcare, or for some other reason. This will depend to some extent on job categories, with some people having less choice about when to return. Here too inequalities will need to be addressed with sensitivity.
    • For survivors, show how returning to work will increase the chances of a quick return to viability.
    • For adapters, show how the new ways of work­ing will continue to help the organization.
    • For thrivers, show how the return is a consolidation of and a reward for everyone’s efforts.
  • Make your return planning processes transparent. Indicate who is working on the plan, how they are thinking about it, and when announcements will be made. Make it clear how you will be thinking about phasing and who will fall into which phase. Where possible, put bounds on the uncertainty: What do you know is definitely happening, what is definitely not happening, and when do you expect to have firmer answers?
  • Offer information about the practicalities. How hard is it to travel to your site(s)? What has changed in terms of public transport? What will being back at the site look and feel like? This might be a combination of written materials and videos.
  • Solicit feedback from all stakeholders on a recurring basis. Some have put together task forces to simply process feedback; others have set up recurring dialogues with employees.
  • Clarify how people can get their questions addressed.

Honor the past: Address emotions directly

Research into post-traumatic growth suggests that companies that move effectively to address trauma, grief, loss, uncertainty, and anxiety can rebound more quickly and experience stronger success. Throughout the pandemic, employees have experienced varying degrees of trauma and loss, both in their workplaces and in their personal lives. As grief experts have written, acknowledging and addressing loss helps people build resilience.

Leaders need to invest time in cultivating open, compassionate conversations about what has been lost in the pandemic. They should validate that there is an emotional impact and that it can be a topic of discussion in the workplace. While conversations about the emotional toll of the pan­demic may seem uncomfortable or unnecessary, they help strengthen ties with employees, who appreciate leaders’ openness.

Top teams that skip this step risk the appearance of being tone deaf or callous, thereby undermining their authentic concerns about moving the organization forward. Leaders should be sure their efforts are authentic; acting empathetic without showing true compassion can, in some cases, make things worse. Precise messaging will of course depend on the circumstances and the context.

In addition to individual or team conversations, look for ways that companies can honor the past. For instance, companies that have dealt with workplace violence have found ways to mourn the loss of employees through memorials, establishing scholarships, holding fundraisers, or volunteering together for a cause that resonates with the team.

Practical steps include:

  • Lead conversations with individuals and teams about emotional impact.
    • The CEO needs to be prominent here; this is not work to be delegated. Our experience is that employees are more eager than ever to hear from their organization’s top leader. This may well involve attending multiple smaller groups.
    • Normalize emotional concerns of employees at all levels. Hold top team conversations about real and perceived losses from the pandemic, how it has affected us and recognize the contributions that the team and all employees have made. Define this as an important and open conversation to have. Ensure that other leaders work with their teams similarly, and cascade the conversation throughout the organization.
  • Take time to celebrate and reinforce the values the company stands for, and how they were demonstrated in the company’s pandemic response.

For example, a century ago Lysol marketed itself as a weapon against the Spanish Flu. Today, employees are being encouraged to see them­selves as frontline workers helping to keep people safe. Several hotel chains in the United States and some universities and hotels in the United Kingdom have offered their prop­erties to medical personnel who needed a place to rest while caring for COVID-19 patients in nearby hospitals.

  • For survivors, stress the long history of the organization and how it has weathered storms before.
  • For adapters, stress the ways in which the organization has reinvented itself in the past.
  • For thrivers, stress the ways in which current success is built on long-standing values.

Create company-wide recognition efforts to honor employees who:

  • died in the pandemic (recognizing those who have passed away is crucial to normalizing loss and grief)
  • served on the frontlines during the crisis (medical personnel, volunteers)
  • kept the organization moving (the “quiet heroes”)

In some cases it will also be appropriate to honor clients, partners, suppliers, and customers who may have died or served on the crisis frontlines. Being explicit about these recognition efforts will stop the losses from becoming a great unmentionable. As grief expert David Kessler says, “What everyone has in common is that no matter how they grieve, they share a need for their grief to be witnessed.” Leaders are important sources of resilience for their people—and also important factors in post-traumatic growth following crisis.

Showing gratitude (as well as receiving it) is also important for mental health. For example, during Hurricane Katrina in 2005, first responders who reported stronger feelings of gratitude subsequently reported higher levels of resilience and life satisfaction. During COVID-19, people across the globe have honored hospital workers and first responders by cheering together at an appointed hour. Hospital workers have also gathered to support patients being sent home after recovering from the virus. These examples provide an indelible sense of everyone being in the crisis together.

  • Create an ecosystem so employees can maintain relationships with those who have been furloughed or lost their jobs, presumably for economic reasons and not for lack of perfor­mance. Isolation from others in the pandemic, coupled with the stigma of job loss, can have a devastating impact on departing employees.
    • Let retained employees know that it’s OK to have a relationship with former colleagues and reach out to provide support in their job searches.
    • Launch or expand an alumni network to main­tain good relationships and foster a future talent network. These networks are a natural connection point to continue relationships.
    • Link these stay-in-touch efforts to company values such as respect and collaboration.
  • Survey employees after these activities to assess how well honoring the past has worked. Con­sider measuring employee health factors such as burnout, job satisfaction, and psychological safety. Some elements may need to be repeated, or integrated as part of the new ways of working.

Mark the transition: Recognize the power of ritual

Rituals create a sense of familiarity and reassurance. They help us navigate loss and celebrate joyful events in our lives: births, graduations, weddings, funerals, and more. People often turn to rituals because the psychological processes underlying them have been shown to have a stress-reducing component.6

Likewise, COVID-19 has created unprecedented upheaval in the lives of our organizations. New rituals, along with company values and a renewed sense of purpose, can serve as pillars of psychological safety and normality.7 They can help employees process what has happened and rebuild social capital—and hopefully replace some of what people have lost. And rebuilding old rituals will be just as important. All rituals are a way of communicating to employees that the losses they have experienced are collectively acknowledged and are manageable.

The workplace provides a relevant and powerful source to help people put traumatic situations into a more motivational perspective. As furloughed employees return to employment and people return from remote working to office- or site-based working, rituals will help mark the start of a new phase in the organization’s life. In terms of Kübler-Ross’s model of the five stages of grief, this is where employees will start to move from depression to acceptance.

We recommend nominating a specific date, or timeframe, that the organization will collectively treat as the start of the “next normal” and around which rituals can be enacted. Of course, not everyone will reenter physically or psychologically at the same time or pace. Things could go awry because of public-health concerns and consequential disruption. Starts are likely to be staggered and involve shifts and cohorts.

For that reason, any date will be in many respects arbitrary—as it is for a wedding—but it is still important to set one. This is the point at which the social ties that bind the organization together are refreshed and reinforced and renewed.

Throughout this phase, focus messaging on discovery as a way simultaneously to look back and ahead. Essentially answer this question: Through the crisis and our response, what have we learned about ourselves, each other, and our organization that can help us in the future?

Practical steps include:

  • Make the focus of communication the well-being of employees, not work.
  • Set a specific timeframe of events (exhibit) for the organization to pivot from past to future.
  • Provide a “welcome back” kit, consisting of what employees need to navigate the new normal. This might include equipment as well as rules of the road for meetings, elevator use, and so on; medical experts can offer specific guidance on the most appropriate products to include. The University of Virginia, for example, will offer returning students a welcome-back kit that includes masks, hand sanitizer, and a tool to help open doors and press buttons.
  • Be sure people continue to know where to turn for help and continue to communicate the availability of resources, including employee assistance programs (EAPs).

Look to the future: Embrace a new sense of purpose

Leaders may be tempted to withdraw into small, tight decision-making task forces to make key decisions as quickly as possible. Instead, they can use this moment to define and demonstrate a common sense of purpose with employees, who will be looking for leadership and ways to engage themselves. Purposeful leaders will want to share execution plans broadly with staff to solicit input and engage them on the challenges the organization faces.

Taking the time to reflect on purpose can have an array of benefits. At the organizational level, purpose­ful companies have been shown to out­perform competitors on equity returns and have more engaged employees. At the personal level, reconnecting to purpose has been shown to be a critical factor in coping with crises and trauma. When decision makers align their decision making and communication messaging with a sense of purpose they may help support their employees’ potential at a time when leadership needs it most.

Use this period to create a cultural conversation across the company and a positive outlook about its future. Many of the recommended activities above will be appropriate for small groups, perhaps spread over a few weeks or, where possible, held simul­taneously on a single day, with options for people to participate remotely.

Practical steps include:

  • Start or renew discussions on corporate purpose, based on discoveries from the crisis.
    • For survivors, how do we retain our purpose in a changed world?
    • For adapters, how do we move quickly to new ways of working?
    • For thrivers, how do we maintain our current success as the world slowly returns to normal?
  • Show how this purpose feeds into strategic direction—the “Where are we going?” Articulate how to strengthen the connection between purpose and business actions, for instance, how we display the value of “customer first” in specific actions, such as offering a comprehen­sive customer experience, that we have never taken before.
    • Managers and team leaders should speak with their teams about how the work they’re doing contributes to recovery; they can ask people what motivates them and gives their work meaning.
  • Set the strategic direction in context by develop­ing, articulating, and sharing the organization’s new/refreshed change story—the “How do we get there, and why will it be worth it?” This will help people understand what the future looks like:
    • What has changed over the last few months?
    • What has stayed the same? (This includes the enduring values story.)
    • How do we prioritize?
    • What are new expectations of leaders? Of employees?
  • Commit/recommit to organizational health. This could include new or updated diagnostics and surveys.
  • Showcase stories about “living your purpose,” both personal and organizational, in internal communications: through the company intranet, news stories, and town halls.
  • Continue to monitor the effectiveness of communication over the course of a few months; evaluate and adjust as needed.

All of the practical steps we recommend above stem from the need for clear, empathetic communi­cation that keeps people optimistic and hopeful, but also resilient and prepared for further disruption. This stage of recovery will challenge organizations’ communications functions to become even more agile, as they shift between crisis response mode and normal, more future-oriented strategies. Leaders will not know all the answers, but as long as they communicate openly and candidly, employees will respect being brought into the conversation.

 

Source: McKinsey.com, 26 June 2020
Authors: David Honigmann, Ana Mendy and Joe Spratt
About the author(s): David Honigmann is a client communication expert in McKinsey’s London office, Ana Mendy is a partner in the Southern California office, and Joe Spratt is a client communication expert in the Chicago office.
Link