Så blir du mer effektiv på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on December 9th, 2019 by admin

Sex tips. Lycka till!

1. Fokusera!
Välj ett område som du vill förbättra. Det allra viktigaste är att området är avgränsat. Tänk litet och konkret. På så sätt blir det enklare att identifiera vad som är kärnan av problemet. Till exempel varför du lägger ner mycket tid på något som sällan tar dig framåt.

2. Identifiera!
Undersök vilka faktorer som påverkar flödet och utmaningarna som följer med det. Till exempel: vilka personer påverkar dig och din förmåga att styra området? Dessutom är det bra om området existerar på en specifik plats, såsom i hemmet eller på arbetsplatsen.


3. Eliminera!
Vid det här laget är det dags att stryka saker som tar upp din tid utan att det ger resultat. Kan du uppnå ett bra resultat på ett annat sätt än hur du gör nu?

Ett exempel: Ett varuhus säljer möbler. Företaget har väldigt många skruvar för varje möbel. Då kan de minska variationen på olika skruvar till sina möbler. Det gör det enklare att ha reservdelar i alla varuhusen – utan att det tar upp mycket plats.

4. Separera!
I bland kan det vara bäst att dela upp och organisera olika flöden. Ett sådant exempel är gatukorsningar med trafikljus. Bilar, cyklister och fotgängare går över gatan vid olika tillfällen. Alternativet hade varit att bara bilarna fick köra, vilket är mindre effektivt. Syftet med att separera flöden är att styra resurserna på ett sätt som gör att de kan användas så smidigt som möjligt.

5. Titta på andra!
Hitta inspiration bland personer i din omgivning. Du kan även studera hur framgångsrika personer på ditt område arbetar. Dock finns det en risk att du blir besviken om du inte når samma resultat som ”de bästa”.

6. Addera!
Känns det omöjligt att genomföra alla stegen? I vissa fall kan det vara svårt att hitta inspiration eller kunna separera flöden. En lösning är att öppna plånboken och kalendern. För att uppnå resultatet du hoppas på kan det behövas fler resurser. Om du arbetar i en fabrik kan det innebära att du behöver köpa en ny maskin.

Källa: Civilingenjören Nina Modig.

Du är din generation – eller?

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 9th, 2019 by admin

90-talisterna är familjekära, 80-talisterna självupptagna karriärister och 40-talisterna är ett gäng surgubbar. Eller? Vad stämmer egentligen om olika generationer, och hur kan de förhålla sig till varandra?

Generation X och Y, 80-talister, millennials eller ”köttberg”. Att vilja kategorisera människor utifrån när de är födda är något som finns med oss sedan långt tillbaka. Och fördomarna är många om de olika generationerna. Men kan man verkligen kategorisera människor utifrån denna parameter? Anders Parment, generationsforskare vid Stockholms universitet, menar att man kan det – i alla fall till en viss del.


– Det finns en tydlig forskningsmodell som bygger på att generationer formas utifrån den omgivning de växt upp i. Och ens primära värderingar sätts mellan det att man är 16 och 24 år. Därför påverkas man av hur samhället ser ut under den tiden, säger han.

Stora händelser i samhället, eller samhällsförändringar på längre sikt är saker som påverkar de olika generationerna. Därför kan terrordåden 11 september 2001 vara en markör för den generation som är född på 80-talet. För en äldre generation är i stället mordet på Olof Palme, eller Berlinmurens fall något som satt spår. Många som var just mellan 16 och 24 kan minnas exakta platser de var på när de fick reda på stora händelser. Men det är inte bara plötsliga chocker som påverkar generationen.

– Det kan också handla om mer utdragna händelser, som kalla kriget, som påverkat en generation. Framtida generationer kan till exempel påverkas av att Donald Trump är president, säger han.

Anders Parment menar att det absolut finns värderingar och sätt att vara som definierar olika generationer, beroende på under vilken tid de växt upp. Som exempel tar han generationen som var mellan 16 och 24 år gamla när 68-rörelsen var stor.

– Gudrun Schyman, Leif GW Persson och Jan Guillou är exempel på den generationen. De kan gärna ifrågasätta och vara uppkäftiga, och har påverkats av uppväxten runt 68-rörelsen. Senare generationer som 60-talisterna, där Fredrik Reinfeldt är ett exempel, är mer följsamma, för de gick igenom den åldern under en period på 70-talet när det inte hände så mycket positivt i samhället: Då var det negativa händelser som ekonomisk kris som dominerade, säger han.

Men exakt hur generationer ska kategoriseras är omdiskuterat. I USA kallas generationen som föddes efter andra världskrigets slut för ”baby boomers”, men det är också den enda fastställda generation som folkräkningsmyndigheten i USA vill definiera.

”Babyboomen kännetecknas av en dramatisk ökning i födelsetal efter andra världskriget, och den består av en av de största generationerna i amerikansk historia. Till skillnad mot babyboom-generationen är födelseåren och karaktärsdragen hos andra generationer inte lika urskiljbara, och det finns varierande definitioner som används av befolkningen”, förklarar Howard Hogan, chefsdemograf på myndigheten i en artikel i Washington Post.

Generation X är en term som ibland används för att kategorisera människor som är födda under 60- och 70-talet, medan efterföljande generation Y används för att kategorisera de som är födda mellan 1982, och millennieskiftet. I Sverige talar vi om vilket årtionde människor är födda, och medan 40-talisterna ibland fått epitetet ”köttberget” och beskrivs som bossiga och rebelliska säger man att 60- och 70-talisterna är ”den ironiska generationen”.

För viljan att kategorisera finns där. Ett exempel på en generation som har mycket fördomar mot sig är 80-talisterna. Enligt Anders Parment har de ansetts vara skrytsamma, självupptagna och en generation som har synpunkter på det mesta. I Tidningen Karriär beskriver författaren Emma Pihl dem som ”vana vid att vara familjens absoluta mittpunkt” och att de på arbetsplatsen har ”lätt att komma i kollisionskurs med äldre generationer”.

Förra året anklagade Migrationsverket 80-talisterna för att vara dem som låg bakom myndighetens ineffektivitet. Antalet handlagda ärenden hade då minskat starkt sedan 90-talet.

”Vi har med andra ord anställda som vant sig vid att bli skjutsade hit och dit och att få allt de pekar på,” skrev internrevisorerna i en rapport om de anställda 80-talisterna.

Anders Parment berättar att han jämfört kursutvärderingar på Handelshögskolan mellan 1995 och 2005 – när 80-talisterna börjat studera. Han upptäckte då att studenterna var nöjdare år 2005 – men ändå hade mycket mer synpunkter på kursens utformning än tio år tidigare. Men han vill ändå stå upp för 80-talisterna.

– Deras värderingar formades i ett 24/7-samhälle, särskilt i storstäderna där man kunde göra vad man ville när man ville. Facebook kom också under den här perioden i deras liv, och de är mycket mindre återhållsamma med det som en äldre generation skulle kalla för skryt. Den här omställningen var svår för äldre människor att klara av – de tyckte i stället att 80-talisterna var uppkäftiga, säger han.

Även den senaste generationen att passera 24-årsgränsen där man enligt Anders Parment kan börja se vad som definierar den generationen är 90-talisterna. Anders Parment har nyligen skrivit en bok om denna omdiskuterade generation, och menar att de utmärker sig genom att från 80-talisternas karriärshets ha kommit tillbaka till idén om att arbeta 9-17, och att familjelivet är viktigare än arbetet.

– De är curlade, inte bara av sina föräldrar – men också av samhället, där kommersialisering och konkurrens har gjort att även företag och till och med skolor viker sig när man har synpunkter. Det är generationen som har föräldrar som ringer till chefer även när de kommit ut i arbetslivet för att fråga varför deras son inte blir uppflyttad till en högre tjänst, säger han.

Lovisa Sterner är expert inom kompetensförsörjning och livsstil på Ungdomsbarometern, ett analysföretag som varje år gör en enkätundersökning om vad unga människor mellan 15 och 24 år tycker i olika frågor. I 2016 års undersökning intervjuades 15 994 personer. Hon menar att det har hänt mycket sedan den första undersökningen som gjordes 1992. Men förutom skillnaden mellan en tid när bara en fjärdedel hade varit ute på internet, och en tid när över 90 procent har en smartphone har det också hänt saker med andra typer av värderingar.

– När man 1992 ställde frågan om hur stor möjlighet man känner att man har att påverka samhället i allmänhet tyckte unga inte att den möjligheten var särskilt hög. I dag är förhållandet det motsatta. Unga tycker att det är en självklarhet att man kan påverka samhället, säger Lovisa Sterner.

Hon menar att detta också påverkar synen på hur ett arbetsliv ska se ut, och synen på den generationen när de kommer ut i arbetslivet.

– Då tar man med sig känslan av att man kan påverka ut i arbetslivet, och där kanske ens chef är en person som är skolad in i att det är någon annan som bestämt vem som får synas och höras.

Lovisa Sterner menar att den här typen av skillnader kan skapa problem och konflikter mellan olika generationer.

– Med internet har man nu vanan inne att man kan söka information, det tar man med sig till arbetet, och då kan man bli väldigt provocerad om man inte inkluderas. Man kan inte förhålla sig till att man inte får all information för man är så van vid att veta. Och arbetsgivaren i sin tur är inte med på det, vilket ofta blir en källa till irritation, säger hon.

När den nya generationen ska beskriva sig själv gör den det med ord som ”ansvarsfull”, ”snäll”, ”ambitiös” och ”omtänksam”. Samtidigt beskriver ofta en äldre generation, som arbetsgivare, dem som ”lata” och ”bortskämda”.

– Så har det alltid varit. Varje generation tycker att den efter är lat och bortskämd. Men den bilden krockar ganska brutalt med den bild man själv har av sin egen generation. Därför brukar mitt råd till arbetsgivare bli att försöka komma förbi bilden av den ”lata” yngre generationen, och i stället tänka på hur man kan göra så att den presterar så bra som möjligt, säger Lovisa Sterner.

Samtidigt som hon menar att det finns ganska tydliga skillnader mellan de olika generationerna, där 90-talisterna vurmar mer för familjelivet och ta hand om sig själva än att göra karriären till hela sitt liv, ser hon också faror med att bunta ihop personer bara utifrån när de är födda,

– Det är inte alltid en relevant jämförelse och vi har helt slutat prata om generationer som ”x”, ”y” och ”z”. Och det är farligt att kategorisera på åldersbasis, eftersom unga i dag är varandra alltmer olika. Därför finns det jättemånga fallgropar när man pratar om generationer, säger hon.

Anders Parment håller med om att det finns problem med att definiera personer utefter när de är födda, eftersom så mycket annat spelar in i hur en person blir, än vilken tid den är uppväxt. Ändå tycker han att generationsstudier är viktiga, som en av många pusselbitar.

– Precis som man tittar på genus och integration tycker jag att man ska titta på generationer. Det finns så mycket föreställningar och bilder av de olika generationerna som gör att framför allt äldre människor avfärdar dem. Ett exempel är 80-talisterna som upplevs som framfusiga, men som till exempel arbetsgivare kan man då missa att ta möjligheten att göra arbetslivet så bra som möjligt för den här gruppen, och därmed få dem att trivas och leverera, säger Anders Parment.

För att skapa en tillvaro där olika generationer kan mötas och fungera tillsammans tycker han det är viktigt att läsa på om skillnaderna, och varför olika generationer fungerar som de gör.

– Hur generationerna är hänger tätt ihop med samhällsutvecklingen. Därför är informationen om generationer viktig eftersom människor formas mycket av sin uppväxt. Ju mer man förstår en dimension av människan desto mer förstår man helheten, så intresserar man sig för generationer så bryr man sig också om andra samhällsfenomen, säger Anders Parment.

Källa: DN.se
Länk

Varför alla företagare borde ha en mentor

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on November 26th, 2019 by admin

En mentor bidrar till att du får tillgång till mer kunskaper och mer information som kan hjälpa dig med ditt företagande

Är du helt ny som företagare? Då borde du ha en mentor. Har du drivit företag ett tag eller rent utav flera år? Ja, då borde du också ha en mentor. Vill du exempelvis utöka till nya marknader? Skapa nya produkter eller tjänster? Digitalisera din verksamhet? Växa eller tjäna mer? Oavsett vilket läge du befinner dig i kan en mentor hjälpa dig på traven. Mentorskap är ett fenomen som lär ha funnits sedan antikens Grekland och innebär att du har en personlig rådgivare som du kan tala förtroendefullt med om din affärsverksamhet och få hjälp med tips och råd. Idag är det minst lika aktuellt och anledningarna till att alla egenföretagare borde ha en mentor är flera, här är några av dem!

Ensam är inte starkast
Ensam kan absolut vara stark men tillsammans blir vi starkare. Som egenföretagare har du bara dig själv och det blir lätt både ensamt och sårbart i längden om du inte omger dig med personer som stöttar dig på din resa. Ensam är inte starkast utan det är tillsammans som vi blir verkligt starka.
Det sociala nätverkets kraft
Ungefär 70 procent av alla arbeten tillsätts idag genom nätverkskontakter. Hur den statistiken ser ut för egenföretagare förtäljer inte denna svenska studie men rekommendationer och kontakter är A och O för alla företagare. Oavsett om det gäller att få in nya affärer, leverantörer, medarbetare eller något annat du kan tänkas behöva. Genom en mentor kommer du att nå ut till ännu fler personer via hens nätverk och bara det kan vara ovärderligt för din framtida verksamhet.

Lär av andras misstag
Alla gör vi misstag, det är knappast något nytt. Det är inte heller nytt att det en lär sig bäst genom sina egna misstag. Men varför nöja sig med det om du också kan lära dig av andras misstag och därmed undvika att trampa i fler företagarfällor än de du redan har upptäckt? Ju tidigare du kan få hjälp med att upptäcka vilka risker du står inför desto bättre kan du förhindra dem.

Möjligheten till att kunna fråga allt du undrar över
Alla har vi saker som vi undrar över. Stora som små. Så, varför gå och undra när det finns erfarna människor som antingen har svaren eller kan hjälpa dig finna dem? En bra mentor fungerar som din mentala PT och hen kommer att kunna hjälpa dig och ditt företag att må bättre och bli starkare.

Du kommer kunna lyckas snabbare
Goda råd sägs vara dyra men är det verkligen dyrt om de goda råden kan få din företagsverksamhet att växa både mer, tidigare och snabbare jämfört med om du skulle ha kommit på allting själv? Njä. Det tar mellan ett och fem år att etablera en affärsverksamhet beroende på vad det är för typ av företag, förutsättningar och marknader som det gäller. Att ha en mentor som kan hjälpa dig att navigera både inför och under tiden som du startar upp eller implementerar något nytt kommer att hjälpa dig spara både tid, kraft och därmed hjälpa dig att lyckas snabbare.

Källa:Mynewsdesk.com, september 2019
Länk

Färre kvinnor blir VD:ar

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 10th, 2019 by admin

Enligt en rapport från PWC (CEO Sucess Study) som publicerats för 19:e året i rad har andelen kvinnliga VD:ar sjunkit från 6% 2017 till 5% i den senaste undersökningen.

I ett långsiktigt perspektiv har dock andelen ökat (från bara 1% år 2088).

Källa: PWC CEO Success Stydy

Arbetsmiljön viktigare än hög lön

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 7th, 2019 by admin

När vi väljer arbetsgivare utgår vi i första hand från arbetsmiljön och hur intressanta arbetsuppgifterna är. Därefter kommer kriterier som trygghet, balans i livet och lön. Detta visar en undersökning Randstad / Kantar SIFO.

Den stora vikt som svenska arbetstagare lägger på arbetsmiljön är något man inte kan spåra i andra länder.

Källa: Randar / Kantar SIFO, Civilekonomen och utbildning.se, oktober 2019

Kön styr fortfarande lönen

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 5th, 2019 by admin

En färsk analys från Civilekonomerna visar att kvinnliga ekonomer tjänar i genomsnitt 11,6% m i n d r e än sina manliga kollegor i samma ålder, med likvärdig befattning och inom samma sektor.

Bedrövligt!

// Johan

Varför sparkas VD:ar?

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 3rd, 2019 by admin

Omsättningen på VD:ar är högre än någonsin!

Enligt en ny rapport från PWC CEO Success Study (genomförd med flera tusen av världens största företag och som presenterats för 19:e året i rad) uppgick den globala VD-omsättningshastigheten 2018 till 17,5%. Bland Nordiska företag är siffran ännu högre (20,13).

Undersökningen visar att skandaler är en vanlig orsak till att VD:ar sparkas. I hela 39% av fallen beror det på att VD uppträtt oetiskt eller t.o.m. korrupt. Att inte möta den affärsmässiga målen är orsaken i 35% av alla fall.

Källa: Civilekonomen / PWC CEO Success Study, oktober 2019.

Vilka kompetenser är mest efterfrågade vid rekrytering?

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 1st, 2019 by admin

Enligt en undersökning från Utbildning.se söker arbetsgivare främst följande egenskaper vid rekrytering av ekonomer:
1. Examen
2. Office-paketet
3. Detaljmedvetenhet
4. Strukturerad

5. Driven
6. Självständig
7. Positiv
8. Ansvarsfull
9. Social
10. Flexibel

Källa: Civilekonomen.se, oktober 2019
Länk

What people still don’t understand about culture and how to change it

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on October 9th, 2019 by admin

The world of organisational culture has changed in the last 10 years. It doesn’t matter if you are a manufacturer, financial services provider, a FTSE 100 or a SME, this is what you need to know about culture today, that still seems to be misunderstood.

1. Your values are not your culture
Your values form part of the building blocks of your culture, along with your purpose and vision or equivalent but they are not the culture itself. The process of setting them does not mean that you have a great culture.

It is an often heard comment that your values on the wall do not make great culture and it is so true. Culture needs to be lived, it is seen, heard and felt throughout the business, through your customers, your employees as well as your partners and suppliers.

So, what exactly is it?

It is the beliefs, mindset and attitude that your employees turn up to work with every day
It is the leadership style leaders and management capability that’s displayed
It is the customer experience you deliver
It is how your people communicate and collaborate
It is how manageable your employees workload is and how effective the tools are they use
It is how you treat your partners & suppliers
It is how much of an effort you make to be diverse and inclusive
It is your appetite for risk and or innovation
It is how all your processes, policies and systems support what you say you want to achieve
It’s a long but not exhaustive list of what your culture is made up of and a reminder of how many facets of the organisation you need to really embed those values into.

2. Culture Change Needs to be Embedded Not Just Communicated
Firstly, if you want to design a new culture or change/enhance an existing culture whether it’s at organisational, regional, divisional or even team level, you need to do it with intentionality – there needs to be a concerted effort AND a structured approach to it.

The good news is that with all the technology, tools, data and experience that we have at our disposal these days culture change can now happen quite rapidly and in a fairly agile way but still it requires an organised approach rather a once-off intervention.

A 3-stage approach is a good starting point:
Stage 1: Understand the current culture – listen to your stakeholders and understand what their views and concerns are. Listen to your people and find out what really happens in the day to day happenings of the organisation. What’s enabling performance and results and what’s holding it back or could hamper the strategy or current transformation project?

You also need to understand what the case for change is. If there isn’t a compelling case for change then you need to create a very desirable and compelling future state.

At this point it’s also useful to explore how equipped your leadership team are to drive and lead any culture change.

Stage 2: Design the future culture required to fulfil the aims and ambitions, whether that be the purpose/mission and vision. What are the values, behaviours and mindset shift required to drive the new culture forward?

For larger companies, this might not be just at the top of the organisation- it might be what does this division want to do differently to standout or outperform from the rest. What’s the right culture to mobilise the people on your strategy? Make it personal to you. It’s not one size fits all.

Stage 3: Embed the culture. Build a roadmap and engagement plan to embed the desired culture and make it stick. This is the piece that most organisations don’t do well. Culture needs to be fully embedded across the entire business and not just into HR policies but also into processes, systems and structure that guide the organisation.

3. A Culture of Innovation is your only Choice
If you’re not innovating, you’re sliding backwards. There’s no such thing as sitting tight and waiting to see.

There is lots of innovation going on today but mostly it’s happening in pockets of organisations, in a lab or hub in a different building somewhere. Innovation needs to be embedded as a way of life where people have changed the way they think and work, with everyone contributing in some way to the innovation ecosystem.

In our book, Building A Culture of Innovation, we talk about the attributes of a Next Generation Organisation as Intelligence, Collaboration and Adaptability.

Intelligence is about getting meaningful insight so that you know what problems, opportunities or ideas will best serve you and your customers.
Collaboration is about truly leveraging skills, knowledge and experience of not only your own employees but also your partners, suppliers and customers.
Adaptability is about speed and agility to move. We’re still seeing businesses take too long to get a new proposition to market. And employees taking too long to adopt new ways of working.
Making these 3 things a way of life requires changing the mindset, behaviours and skills of your people.

4. Your Future Culture needs to be Human, Business and Technology Focussed.
Let’s start by saying that the future of work is definitely human. Even if we think that 40% of today’s jobs will be automated and the near future sees us fully working alongside robots. There will obviously still be jobs for people. The likely scenario though is that there will be an even greater skills gap and the war for talent even tougher.

This means that creating a culture which will attract and retain the best talent needs to be a priority.

Human
Employers will have to factor in the overall wellbeing of their people (physical, mental, financial and social)
Employee experience will need to be inclusive and welcoming to people from all backgrounds and be able to appeal to the needs and wants of all generations of workers.
The rapid pace of change will mean that you will constantly need to be upskilling and creating a learning culture.

Technology
Given the pace of technological change no single technology solution is going to define your culture but you will need to provide work tools which enable people to work the way they want to. Flexibly, collaboratively, differently. You will also need to provide the tools that continually measure your culture and its impact so that you can react immediately to issues that arise. Or even with AI in culture tools, you should be able to react before the issue!

Business
It’s obvious that you need to focus on the business aspect but don’t lose sight of your strategy! We’ve seen too many people and tech initiatives fail because they weren’t connected to the overarching strategy of the business. Define your strategy then decide what culture and tech you need to support it.

5. Equip your people to lead the culture of the future
Many of the skills that will be needed for the future will need to be learnt. Equipping people at all levels with the right skills for the future will be key for success.

Leaders: There’s always quite a bit of focus on leaders but not necessarily on the right things. Ensure they are equipped with future- focussed leadership skills such as resilience and adaptability and being an excellent communicator with strong empathy and an inclusive mindset.

Managers: Rather unhelpfully referred to as the permafrost- these people need to not only be taught how to be effective people managers, time managers and project managers, they need to be given the resources to manage their own careers and the time for their own ongoing learning.

Front-line staff– rather than herding ‘staff’ through culture change- you need to think about the individual scenarios that are going to appeal to and benefit people. The modern workplace is very diverse and its people have various needs and wants- don’t make too many assumptions that put people in buckets such as Gen Y or Mothers or LGBT- take the time to find out what they really want.

Source:Thefutureshapers.com, 8October 2019
Link

Making time management the organization’s priority

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 16th, 2019 by admin

To stop wasting a finite resource, companies should tackle time problems systematically rather than leave them to individuals.

When a critical strategic initiative at a major multinational stalled recently, company leaders targeted a talented, up-and-coming executive to take over the project. There was just one problem: she was already working 18-hour days, five days a week. When the leaders put this to the CEO, he matter-of-factly remarked that by his count she still had “30 more hours Monday to Friday, plus 48 more on the weekend.”
Extreme as this case may seem, the perennial time-scarcity problem that underlies it has become more acute in recent years. The impact of always-on communications, the growing complexity of global organizations,1 and the pressures imposed by profound economic uncertainty have all added to a feeling among executives that there are simply not enough hours in the day to get things done.

Our research and experience suggest that leaders who are serious about addressing this challenge must stop thinking about time management as primarily an individual problem and start addressing it institutionally. Time management isn’t just a personal-productivity issue over which companies have no control; it has increasingly become an organizational issue whose root causes are deeply embedded in corporate structures and cultures.
Fortunately, this also means that the problem can be tackled systematically. Senior teams can create time budgets and formal processes for allocating their time. Leaders can pay more attention to time when they address organizational-design matters such as spans of control, roles, and decision rights. Companies can ensure that individual leaders have the tools and incentives to manage their time effectively. And they can provide institutional support, including best-in-class administrative assistance—a frequent casualty of recent cost-cutting efforts.
Approaches like these aren’t just valuable in their own right. They also represent powerful levers for executives faced with talent shortages, particularly if companies find their most skilled people so overloaded that they lack the capacity to lead crucial new programs. In this article, we’ll explore institutional solutions—after first reviewing in more detail the nature of today’s time-management challenge, including the results of a recent survey.

Time: The ‘infinite’ resource
When we asked nearly 1,500 executives across the globe2 to tell us how they spent their time, we found that only 9 percent of the respondents deemed themselves “very satisfied” with their current allocation. Less than half were “somewhat satisfied,” and about one-third were “actively dissatisfied.” What’s more, only 52 percent said that the way they spent their time largely matched their organizations’ strategic priorities. Nearly half admitted that they were not concentrating sufficiently on guiding the strategic direction of the business. These last two data points suggest that time challenges are influencing the well-being of companies, not just individuals.
The survey results, while disquieting, are arguably a natural consequence of the fact that few organizations treat executive time as the finite and measurable resource it is. Consider the contrast with capital. Say that a company has $2 billion of good capital-investment opportunities, all with positive net present value and reasonably quick payback, but just $1 billion of capital readily available for investment. The only options are either to prioritize the most important possibilities and figure out which should be deferred or to find ways of raising more capital.
Leadership time, by contrast, too often gets treated as though it were limitless, with all good opportunities receiving high priority regardless of the leadership capacity to drive them forward. No wonder that so few leaders feel they are using their time well or that a segmentation analysis of the survey data revealed the existence not only of dissatisfied executives but of four distinct groups of dissatisfied executives—“online junkies,” “schmoozers,” “cheerleaders,” and “firefighters”—whose pain points, as we’ll see, reflect the ways organizations ignore time (for a full description of each group, see the narrated slideshow, “Time management: Four flavors of frustration”).

Initiative overload
The myth of infinite time is most painfully experienced through the proliferation of big strategic initiatives and special projects common to so many modern organizations. The result is initiative overload: projects get heaped on top of “day jobs,” with a variety of unintended consequences, including failed initiatives, missed opportunities, and leaders who don’t have time to engage the people whose cooperation and commitment they need. Organizations often get “change fatigue” and eventually lack energy for even the most basic and rewarding initiatives.
Many dissatisfied executives, particularly firefighters and online junkies, struggle to devote time and energy to the personal conversations and team interactions that drive successful initiatives. The online junkies spend the least time motivating employees or being with their direct reports, either one on one or in a group; face-to-face encounters take up less than 20 percent of their working day. The communication channels they most favor are e-mail, other forms of asynchronous messaging, and the telephone—all useful tools, but often inadequate substitutes for real conversations.

Muddling through
Another unintended consequence of our cavalier attitude toward this supposedly infinite resource is a lack of organizational time-management guidance for individual managers.
Imagine someone on day one of a new job: she’s been through the training and onboarding, arrives at the office, sits down at her desk, and then . . . ? What determines the things she does, her schedule, the decisions she gets involved with, where she goes, whom she talks with, the information she reviews (and for how long), and the meetings she attends? Nine out of ten times, we find, the top two drivers are e-mails that appear in the inbox and meeting invites, albeit sometimes in reverse order.
Diary analyses of how different people spend their time in the same role—sales rep, trader, store manager, regional vice president—often provoke astonishment at the sharply contrasting ways different individuals perform the same job. The not-so-good performers are often highly fragmented, spending time on the wrong things in the wrong places while ignoring tasks core to their strategic objectives.
Our survey suggests that a laissez-faire approach to time management is a challenge for all four types of dissatisfied executives, but particularly for the schmoozers (CEOs are well represented) and cheerleaders (often C-suite executives one level down). These individuals seem to be doing valuable things: schmoozers spend most of their time meeting face to face with important (often external) stakeholders, while cheerleaders spend over 20 percent of theirs (more than any other dissatisfied group) interacting with, encouraging, and motivating employees.
But consider the things these people are not doing. Cheerleaders spend less time than other executives with a company’s external stakeholders. For schmoozers, more than 80 percent of interaction time takes place face to face or on the phone. They say they have difficulty connecting with a broad cross-section of the workforce or spending enough time thinking and strategizing. The same challenge confronts cheerleaders, who spend less than 10 percent of their time focused on long-term strategy. The bottom line: muddling through and devoting time to activities that seem important doesn’t always cut it, even for a company’s most senior leaders.

Troublesome trade-offs
When new initiatives proliferate without explicit attention to the allocation of time and roles, organizations inadvertently make trade-offs that render their leaders less effective (see sidebar, “Drowning in managerial minutiae”).
Companies often exacerbate time problems through the blunt application of “delayering” principles. One organization we know applied “the rule of seven” (no more than seven direct reports for managers) to all parts of the organization. It forgot that different types of managerial work require varying amounts of time to oversee, manage, and apprentice people. In some cases (such as jobs involving highly complicated international tax work in finance organizations), a leader has the bandwidth for only two or three direct reports. In others (such as very simple call-center operations, where employees are well trained and largely self-managing), it is fine to have 20 or more.
While the average span of control might still work out at seven, applying simple rules in an overly simplistic way can be costly: managers with too few direct reports often micromanage them or initiate unnecessary meetings, reports, or projects that make the organization more complex. Conversely, when managers don’t have enough time to supervise their people, they tend to manage by exception (acting only where there’s a significant deviation from what’s planned) and often end up constantly firefighting.
We saw these dynamics most at work among our survey’s firefighters. General managers accounted for the largest number of people in this category, which is characterized by the amount of time those in it spend alone in their offices, micromanaging and responding to supposed emergencies via e-mail and telephone (40 percent, as opposed to 13 percent for the schmoozers). Such executives also complained about focusing largely on short-term issues and near-term operational decisions and having little time to set strategy and organizational direction.

Respecting time
The deep organizational roots of these time challenges help explain their persistence despite several decades of research, training, and popular self-help books, all building on Peter Drucker’s famous dictum: “Time is the scarcest resource, and unless it is managed nothing else can be managed.”
So where should leaders hoping to make real progress for their organizations—and themselves—start the journey? We don’t believe there’s one particular breakdown of time that works for all executives. But the responses of the relatively small group of satisfied executives in our survey (fewer than one in ten) provide some useful clues to what works.
Overall, the key seems to be balance (exhibit). On average, executives in the satisfied group spend 34 percent of their time interacting with external stakeholders (including boards, customers, and investors), 39 percent in internal meetings (evenly split between one on ones with direct reports, leadership-team gatherings, and other meetings with employees), and 24 percent working alone.

Of the time executives in the satisfied group spend interacting with others (externally and internally), 40 percent involves face-to-face meetings, 25 percent video- or teleconferences, and around 10 percent some other form of real-time communication. Less than a third involves e-mail or other asynchronous communications, such as voice mail.
The satisfied executives identified four key activities that take up (in roughly equal proportions) two-thirds of their time: making key business or operational decisions, managing and motivating people, setting direction and strategy, and managing external stakeholders. None of these, interestingly, is the sort of transactional and administrative activity their dissatisfied counterparts cited as a major time sink.
In our experience, all of those dissatisfied leaders stand to benefit from the remedies described below. That said, just as the principles of a good diet plan are suitable for all unhealthy eaters but the application of those principles may vary, depending on individual vices (desserts for some, between-meal snacks for others), so too these remedies will play out differently, depending on which time problems are most prevalent in a given organization.

1. Have a ‘time leadership’ budget—and a proper process for allocating it
Rather than add haphazardly to projects and initiatives, companies should routinely analyze how much leadership attention, guidance, and intervention each of them will need. What is the oversight required? What level of focus should the top team or the steering committee provide? In other words, how much leadership capacity does the company really have to “finance” its great ideas?

Establishing a time budget for priority initiatives might sound radical, but it’s the best way to move toward the goal of treating leadership capacity as companies treat financial capital and to stop financing new initiatives when the human capital runs out. One large health system we know has established a formal governance committee, with a remit to oversee the time budget, for enterprise-wide initiatives. The committee approves and monitors all of them, including demands on the system’s leadership capacity. Initial proposals must include time commitments required from the leadership and an explicit demonstration that each leader has the required capacity. If not, the system takes deliberate steps to lighten that leader’s other responsibilities.

2. Think about time when you introduce organizational change
Companies typically look at managerial spans of control from a structural point of view: the broader they are, the fewer managers and the lower the overhead they need. Augmenting that structural frame of reference with the time required to achieve goals is critical to the long-term success of any organizational change. The hours needed to manage, lead, or supervise an employee represent a real constraint that, if unmanaged, can make structures unstable or ineffective.
Getting this right is a delicate balancing act. Excessively lean organizations leave managers overwhelmed with more direct reports than they can manage productively. Yet delayering can be a time saver because it strips out redundant managerial roles that add complexity and unnecessary tasks. One major health-products company we know recently made dramatic progress toward eliminating unnecessary work and taming a notorious “meeting culture” just by restructuring its finance organization, which had twice as many managers as its peers did.
Likewise, when another company—this one in the technology sector—reset its internal governance structures, it saved more than 4,000 person-hours of executive time annually while enhancing its strategic focus, increasing its accountability, and speeding up decision making. In particular, the company revamped complex decision-making structures involving multiple boards and committees that typically included the same people and had similar agendas and unnecessarily detailed discussions.

3. Ensure that individuals routinely measure and manage their time
At one leading professional-services firm, a recent analysis revealed that the senior partners were spending a disproportionate amount of time on current engagements, to the exclusion of equally important strategic priorities, such as external networking, internal coaching, and building expertise. Today individual partners have a data-backed baseline as a starting point to measure how well their time allocation meets their individual strategic objectives.
Executives are usually surprised to see the output from time-analysis exercises, for it generally reveals how little of their activity is aligned with the company’s stated priorities. If intimacy with customers is a goal, for example, how much time are the organization’s leaders devoting to activities that encourage it? Most can’t answer this question: they can tell you the portion of the budget that’s dedicated to the organization’s priorities but usually not how much time the leadership devotes to them. Once leaders start tracking the hours, even informally, they often find that they devote a shockingly low percentage of their overall time to these priorities.
Of course, if you measure and manage something, it becomes a priority regardless of its importance. At one industrial company, a frontline supervisor spent almost all his time firefighting and doing unproductive administrative work, though his real value was managing, coaching, and developing people on the shop floor. The reason for the misallocation was that shop-floor time was neither structured nor measured—no one minded if he didn’t show up—but he got into trouble by not attending meetings and producing reports. The same issue exists for senior executives: if their formal and informal incentives don’t map closely to strategic priorities, their time will naturally be misallocated.
The inclusion in performance reviews of explicit, time-related metrics or targets, such as time spent with frontline employees (for a plant manager) or networking (for senior partners at a professional-services firm), is a powerful means of changing behavior. So is friendly competition among team members and verbal recognition of people who spend their time wisely. And consider borrowing a page from lean manufacturing, which emphasizes “standard work” as a way to reduce variability. We’ve seen companies define, measure, and reward leader-standard work, including easy-to-overlook priorities from “walking the halls” to spending time with critical stakeholders.

4. Refine the master calendar
To create time and space for critical priorities, business leaders must first of all be clear about what they and their teams will stop doing. Organizationally, that might mean reviewing calendars and meeting schedules to make an honest assessment of which meetings support strategic goals, as opposed to update meetings slotted into the agenda out of habit or in deference to corporate tradition.
While many large companies create a master calendar for key meetings involving members of the senior team, few take the next step and use that calendar as a tool to root out corporate time wasting. There are exceptions, though: one global manufacturer, for example, avoids the duplication of travel time by always arranging key visits with foreign customers to coincide with quarterly business meetings held overseas.
In our experience, companies can make even more progress by identifying which meetings are for information only (reporting), for cross-unit collaboration (problem solving and coordination at the interfaces), for managing performance (course-correcting actions must be adopted at such meetings, or they are really just for reporting), or for making decisions (meetings where everything is approved 99 percent of the time don’t count, since they too are really for reporting). Executives at the highest-performing organizations we’ve seen typically spend at least 50 percent of their time in decision meetings and less than 10 percent in reporting or information meetings. But most companies allocate their leadership time in exactly the reverse order, often without knowing it: the way people spend their time can be taken for granted, like furniture that nobody notices anymore.

5. Provide high-quality administrative support
One of the biggest differences we saw in the survey involved the quality of support. Of those who deemed themselves effective time managers, 85 percent reported that they received strong support in scheduling and allocating time. Only 7 percent of ineffective time allocators said the same.
The most effective support we’ve seen is provided by a global chemical company, where the CEO’s administrative assistant takes it upon herself to ensure that the organization’s strategic objectives are reflected in the way she allocates the time of the CEO and the top team to specific issues and stakeholders. She regularly checks to ensure that calendared time matches the stated priorities. If it doesn’t, during priority-setting meetings (every two weeks) she’ll highlight gaps by asking questions such as, “We haven’t been to Latin America yet this year—is that an issue? Do you need to schedule a visit before the end of the year?” Or, “Are these the right things to focus on? Since you’re already going to Eastern Europe, what else should we schedule while you’re out there? Do we need to clear the decks to make more time for strategic priorities?”
In addition, the CEO’s administrative assistant “owns” the master calendar for corporate officers and uses it to ensure that the executive team meets on important topics, avoids redundant meetings, and capitalizes on occasions when key leaders are in the same place. Finally, to give senior leaders time to reflect on the big picture, she creates “quiet zones” of minimal activity two or three days ahead of significant events, such as quarterly earnings reports, strategy reviews with business units, and board meetings. Such approaches, which make the executives’ allocation of time dramatically more effective, underscore the importance of not being “penny-wise and pound-foolish” in providing administrative support.

The time pressures on senior leaders are intensifying, and the vast majority of them are frustrated by the difficulty of responding effectively. While executives cannot easily combat the external forces at work, they can treat time as a precious and increasingly scarce resource and tackle the institutional barriers to managing it well. The starting point is to get clear on organizational priorities—and to approach the challenge of aligning them with the way executives spend their time as a systemic organizational problem, not merely a personal one.

Source: McKinsey.com
Authors: Frankki Bevins is a consultant in McKinsey’s Washington, DC, office, and Aaron De Smet is a principal in the Houston office.
Link