You can’t spend wisely unless you understand marketing’s full impact. Here are five questions executives should ask to help maximize the bang for their bucks.

It’s 8 AM, and the chief marketing officer is wading through his inbox. A board member has e-mailed him about an opportunity to invest in an emerging digital platform. It looks cool, but it’s speculative and not cheap. Minutes later, the chief financial officer appears in the doorway: “The boss wants to sign a big sponsorship deal. Can we drop out of TV for a couple of months to pay for it?” The CMO has barely started to explain what happened the last time the company went dark on TV—an aggressive rival grabbed market share—when his assistant interrupts. The CEO is calling. “What’s going on with our brand image?” she asks. “The latest monitor report looks bad.” The CMO promises a full debriefing later in the day, but he’s not looking forward to the conversation. Brand scores are down, and the reasons are tough to manage: factors such as bad experiences with intermediary retailers and mediocre word of mouth.

The number and strength of such competing pressures has been growing. Seven years ago, when digital advertising was still in its infancy and long before social media had become a marketing force, we described in a McKinsey Quarterly article how many traditional mass-marketing advertising models were under attack and suggested some approaches to make marketing investments count in an increasingly complex environment.1 Since then, we have been fortunate enough to see more than 200 organizations tackle the difficult issue of how to improve marketing’s return on investment (ROI). Over that period, as new kinds of media have grown in importance and mobile communications have created new opportunities to reach consumers, the ROI challenge has become more intense.

In the face of growing complexity, relentless financial pressure, and a still-challenging economic environment, marketers are striving to exploit new-media vehicles and to measure their impact through new analytic approaches and tools. Most are making progress. Yet we are consistently struck by the power of asking five seemingly basic questions. These questions, detailed in this article, cut to the heart of the quest to drive returns on marketing spending. Coming to grips with them, and gaining alignment across the C-suite, is critical for making real progress rather than becoming bogged down by excessive firefighting and ultimately futile debates about the precision and certainty of measurement.

1. What exactly influences our consumers today?
The digital revolution and the explosion of social media have profoundly changed what influences consumers as they undertake their purchasing decision journey.2 When considering products, they read online reviews and compare prices. Once in stores, they search for deals with mobile devices and drive hard bargains. And after the purchase, they become reviewers themselves and demand ongoing relationships with products and brands. Although companies have access to terabytes of data about these behavioral changes, many still can’t answer the fundamental question: how exactly are our customers influenced?

One global consumer products company, for example, had for years relied heavily on traditional marketing, such as television and print ads. Concerned about the growth of new media, the company decided to research just what was influencing the choices of consumers—and found that only 30 percent of them cited traditional advertising. In fact, in-store interactions with consumers were more important in communicating the company’s message and driving potential buyers to consider its products. Yet salespeople, once critical to actually closing deals, had declined in importance because consumers regarded Internet reviews as more objective. In addition, these trends were not universal. While the influence of advertising had declined for existing products, the impact of TV remained strong for some new products, especially in emerging markets. Armed with insights such as these, the company was able to construct a marketing allocation model that factored in both the consumer importance and cost-effectiveness of different points of interaction. This enabled much sharper decisions about its marketing mix, both by geography and in relation to specific product situations.

Time and time again, we find that companies are aware of the growing importance of touch points such as earned media but don’t understand the true magnitude of their effects or how to influence them. The solution is usually to commission research that gets at the heart of understanding the consumer’s decision journey. Such foundational work must shine a light on the touch points and messages that actually influence consumer behavior. Marketers must be ready to use the findings to debunk accepted wisdom and legacy rules of thumb. In today’s fragmented media world, only by knowing how the way consumers interact with your company has evolved can you begin to make more cost-effective marketing investments that truly influence purchase decisions.3

2. How well informed (really) is our marketing judgment?
Marketing has always combined facts and judgment: after all, there’s no analytic approach that can single-handedly tell you when you have a great piece of creative work. A decade ago, when traditional advertising was all that mattered, most senior marketers justifiably had great confidence in their judgment on spending and messaging. Today, many privately confess to being less certain. That’s hardly surprising: marketers have been perfecting the TV playbook for decades, while some of the newest marketing platforms have been around for months or even weeks. But it can be tough to admit publicly that your judgment is incomplete or out-of-date. And given the money required, it’s hard both to make a rational investment case for additional marketing spending and—in the same breath—to admit that you are really making a passionate guess.

Marketers often hear that the answer to improving their judgment in this rapidly changing environment is data, and some companies have sophisticated analytical tools. Yet it’s difficult to integrate all of this information in a way that not only provides answers that you trust but can also inform smart marketing changes. We counsel a return to what creates great marketing judgment: start by formulating hypotheses about the impact of changes to your marketing mix and then seek analytical evidence.

One insurance company, for example, spent a year working on a complex demand model to try to understand the impact of its growing marketing spending in light of declining sales. Yet output from the model “felt wrong,” and the analytics were too complicated for business leaders to understand. It was only when the company articulated specific questions it was trying to answer, and designed targeted modeling exercises to prove or disprove them, that it was able to eliminate a lot of “noise” in the data and uncover a clear relationship between marketing spending and business results. That’s when the internal dialogue shifted from “should we be spending on marketing at all?” to “what’s the optimum marketing spending needed to hit our targets?”

We are excited by the possibilities that “big data” and advanced analytics create—no question. But data remain only as useful as the expertise you bring to bear, and good judgment will remain a hallmark of the best marketers.

3. How are we managing financial risk in our marketing plans?
Successful communication requires hitting the right audience with the right message at the right time: a small, moving target. With traditional media, marketers have mitigated the risk of failure through years of trial and error about what makes great advertising. That’s not the case with today’s new media. Influence can shift rapidly, and there is little accumulated experience about which messages work, when marketers should apply them, how they can be scaled, or even whom they influence. Looking to external agencies is little help; they’re in the same boat. At a basic level, the degree of ROI risk—getting the sales results you want from a given amount of marketing spending—has increased.

Yet while spending on new media is a risky bet, it’s a bet companies feel compelled to make. So the question becomes how much risk is too much—or, for that matter, too little. We’ve seen efforts that result in short-term sales dips: a retailer moving too quickly away from circulars and a consumer-goods player reducing TV spending too fast. We’ve also seen companies feel the heat from investors for rapidly ramping up spending on digital channels without cutting it elsewhere.

The global consumer products company we mentioned earlier offers an alternative approach. While its customer research suggested that significant changes were required in the way it allocated marketing spending, executives didn’t want to choose an excessively risky path. They therefore set risk parameters that enabled some changes in the marketing mix but limited the total shift in any given year. There was a maximum percentage for spending on unproven vehicles, for example, as well as limits on annual spending reductions in some channels or increases in others. This simple allocation model ensured a gradual move to emerging media, mitigating risk while providing breathing room for piloting, testing, and learning.

That approach also can help with scenario planning: one media provider developed a straightforward decision support tool for precisely that purpose. Geared to brand managers, not postdoctoral researchers, the tool used simple response curves that allowed the marketer to simulate different scenarios of marketing spending. The tool was embedded in an easily used PowerPoint slide and proved invaluable for settling on marketing approaches that hit the sweet spot for a number of variables, from cost to effectiveness to risk.

Such decision tools do more than provide marketers with valuable information. They stimulate dialogue about real trade-offs and help to manage expectations across business units and functions whose cooperation is often critical when companies change the broader commercial mix. Managing risk is critical, and marketers shouldn’t be shy about putting this issue squarely on the table. With thoughtful scenario planning and cross-functional participation, such discussions can be extremely rich and rewarding.

4. How are we coping with added complexity in the marketing organization?
As the external marketing environment becomes more complex, so must the internal environment. Marketers historically had only a handful of communication vehicles; now they have dozens of them, and the number is growing rapidly. This proliferation has led to the emergence of both external and internal specialists, with accumulated experience not only in media channels (such as social media) but even in individual vehicles (such as Facebook). The exponential growth in marketing complexity seems unending and needs to be managed.

We’ve found three things that are always true in managing complexity within the marketing organization. First, you’ll require a number of specialists. You just will. You can’t get the skills and knowledge you need in just one person, and you’re not likely to get everything you need internally. Second, you’ll need somebody who both integrates marketing efforts across channels and communications vehicles and focuses on the bottom line. In packaged-goods companies, this was—and may still be—the role of brand managers, but the basic requirement is that it must be done by someone. Finally, you’ll need absolute clarity in processes, roles, and responsibilities not only within the marketing organization but also throughout your company (across functions and business units) and externally (with agencies and external vendors). The trust-based relationship between companies and agencies isn’t at risk, but everyone will have to accept that roles are changing. (For more on organizational moves companies should make in a world of more pervasive marketing, see “Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement,” forthcoming on mckinseyquarterly.com.)

Addressing complexity in a comprehensive way requires a dedicated effort. Senior executives at one North American consumer-packaged-goods company, for example, tried to sketch out their own “future of marketing” with an eye to how they would need to work differently over the coming five years, given the company’s growth priorities. No one pretended to have a crystal ball, but examining the implications of several generally accepted trends in consumer behavior and media consumption habits made some bold forecasting possible. The company then debated the future of brand managers and specialist centers of excellence and what that future implied for resources required centrally and in business units. Finally, it asked what should be stopped or dramatically deprioritized. By undertaking this exercise, the consumer-packaged-goods company saw how it could keep its marketing headcount and budget relatively flat, while massively shifting senior leadership’s role, the culture of marketing, and the capabilities of specialist and generalist resources.

5. What metrics should we track given our (imperfect) options?
In an ideal world, the financial returns and the ability of all forms of communication to influence consumers would be precisely calculated, and deciding the marketing mix would be simple. In reality, there are multiple, and usually imperfect, ways to measure most established forms of marketing. Nothing approaches a definitive metric for social media and other emerging communication channels, and no single metric can evaluate the effectiveness of all spending. Yet you must have a way to track progress and hold marketers accountable. That’s nonnegotiable. How do you do it?

Even in the absence of a single way of measuring ROI for different channels, marketers should move toward an apples-to-apples way of comparing returns across a range of media. One international logistics company, for example, faced this necessity after committing more than $200 million to rebrand itself following a series of acquisitions. Senior executives wanted proof that the effort was working—and in a form they could readily understand, not marketing jargon.

So the company adopted a simple three-step approach: measuring the impact of advertising on consumer recall, on the public’s perceptions of the business, and on sales leads and revenue. With these data in hand—and proof that the rebranding effort was ultimately improving performance—members of the C-suite had the assurance they needed to reaffirm the investment and to commit themselves to more complex measurements, such as marketing-mix modeling. Because the metrics were developed internally, members of the company’s board were similarly reassured.

Likewise, one consumer-packaged-goods company uses econometric analysis and frequent brand tracking to assemble a scorecard of returns in the short term (average and marginal marketing ROIs within 12 months) and the longer term (progress on brand equity and brand loyalty for periods of more than 12 months). The company is tantalizingly close to its ultimate goal of truly being able to make decisions about short- versus long-term trade-offs and to deliver complete answers to “show me the money” requests.

Metrics are rarely perfect. Yet the volume of data available today should make it possible to find metrics and analytic opportunities that take advantage of your unique insights, are understood and trusted by your top team, provide proof of progress, and lay a foundation for more sophisticated approaches to tracking marketing ROI in the future.

The marketing environment continues to change rapidly and often feels like a moving target that’s impossible to hit. It’s genuinely difficult to overemphasize the magnitude of the change or the challenge. Yet time and time again, we find that marketers who have good answers to the five basic questions are better equipped to do battle for the effectiveness of marketing and to win the war for growth.

Source: McKinsey Quterly, May 2012
Authors: David Court is a director in McKinsey’s Dallas office, Jonathan Gordon is a principal in the New York office, and Jesko Perrey is a director in the Düsseldorf office.
Link

Ett ständigt diskussionsämne i mitt arbete med executive coaching, ledar- och ledningsgruppsutveckling är lönens betydelse för den individuella prestationen.
Om du är en av dem som brottas med denna frågeställning i ditt dagliga arbete rekommenderar jag följande artikel ur dagens Svenska Dagbladet:

Bara en tredjedel nöjda med sin lön
Vi mäter oss hela tiden med andra och löneskillnader har betydelse för produktiviteten, men bara till en viss gräns. Därefter kan de få motsatt effekt. Och jämförandet gör oss inte nöjdare. Två tredjedelar av svenska folket anser att de har lägre lön än de förtjänar.

Den ödmjuka skara som tycker att de har högre lön än de förtjänar består av 2 procent av svenskarna.

Betydligt vanligare är att tycka att man har lägre lön än man förtjänar. Det uppger 67 procent av svenskarna i en internationell undersökning om social ojämlikhet, International social survey program (ISSP). En förklaring skulle kunna vara en utbredd felaktig lönesättning i Sverige. En annan det djupt mänskliga faktum att de flesta människor överskattar sin egen förmåga när de jämför sig med andra. Det finns studier som visar att en majoritet jämför sig med de högst presterande kollegorna, vilka man anser sig vara mest lik.
– Det är mänskligt, men det sätter också fingret på hur viktigt det är för ledningen att kommunicera. Vad är det vi ska göra, varför har just du den här lönen och vad behöver du göra för att få högre lön, säger Magnus Sverke, professor i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet.

Få vill tjäna under det som är medianlön i Sverige, som var 25 300 kronor år 2010. Men den bistra statistiska sanningen är att halva befolkningen måste göra det.

Lönen har ett stort symbolvärde, menar Magnus Sverke. Om någon får en löneökning som de inte tycker står i proportion till vad de gör eller vad deras kollegor får i löneökning kan det få negativa konsekvenser. Det finns en risk att personen drar ner på sin prestation eller slutar att hjälpa andra.

Samtidigt som en majoritet tycker att inkomstskillnaderna i Sverige är för höga är det en nästan lika stor majoritet som tycker att de själva borde tjäna mer, visar siffror från ISSP-studien som genomförs av Sociologiska institutionen vid Umeå universitet.
– Som individuell arbetstagare finns inget skäl att inte vilja ha mer betalt. Däremot kan man på samma gång vara bekymrad över hur de samlade inkomstskillnaderna ser ut. Det är inte nödvändigtvis något motsägelsefullt i det där. Inkomstfördelningen i Sverige beslutas ju inte av någon politisk instans utan påverkas av en rad faktorer som marknadsförhållanden, kollektiva förhandlingar och många andra saker, säger Stefan Svallfors, professor i sociologi vid Umeå universitet.

Sammantaget visar studien att det finns ett stort missnöje med lönen hos många människor, som skulle kunna ha negativ effekt på hur engagerade människor är på jobbet.
– Lönen är betydelsefull, men kanske inte alltid så betydelsefull som man tror. Arbetsglädje, stimulerande arbetsuppgifter, bra arbetsmiljö, bra ledarskap, känslan av att göra något vettigt – det är viktigare än lön för att skapa engagemang och bra prestationer, säger Magnus Sverke.

Hur motiverande lönen är beror också på hur ens arbetsuppgifter ser ut. Är prestationen lätt att mäta är det också lättare att förstå vad som krävs för att öka lönen.
– Om du är dammsugarförsäljare är det glasklart att ju fler sålda dammsugare, desto bättre prestation. Men inom vård, förskola, skola eller tjänstemannayrken är det mycket svårare att mäta vad som är en bra prestation, när den är färdig, när den har tillräckligt hög kvalitet. Därmed krävs mycket mer när det gäller lönepolicy. Ledningen måste ha konkreta lönekriterier och en dialog om vad som är bra lönekriterier. Utan det kan du aldrig få en acceptans för varför en viss person har en viss lön.

Oavsett yrke kan lönen vara en bekräftelse på att man är en duglig person, ett vuxenbetyg. Det kan tära hårt på en del att se en kollega få 100 kronor mer, medan andra inte bryr sig om sådant.
– Visst kan lönen ha betydelse för självkänslan, men självkänsla kommer från så mycket. För en del kan det ha större betydelse att man känner att man gör ett bra jobb eller att man får uppskattning från kund, patient, elev eller brukare, säger Magnus Sverke.

I de flesta studier om löneskillnader har man bara tittat på anställdas löner och inte inkluderat företagsledningen. De senaste åren är trenden att företagsledares löner ökat kraftigt, medan de anställdas löner inte ökat i samma takt.
– Det finns en väldig symbolik i det. Om man kommunicerar att vi måste hålla igen på lönerna och att vi inte har råd att betala ut mer än så här stor procentsats i potten medan det händer betydligt mer på chefsnivå har man ett legitimitetsproblem. Det kan skapa ett missnöje, säger Magnus Sverke.

Fredrik Heyman, docent i nationalekonomi och forskare vid Institutet för näringslivsforskning, har gjort en forskningssammanställning för att se om det finns något samband mellan lönespridning inom företag och produktivitet. Jobbar folk bättre om somliga har betydligt mer betalt än andra?

Vid ett positivt samband tänker man sig att skillnad i lönegrupper ger de anställda anledning att arbeta hårdare och förkovra sig för att höja sin lön. Enligt den teorin ger högre lönespridning högre produktivitet för företaget. Men det kan också vara så att stor lönespridning leder till konflikter och att folk låter bli att samarbeta eller kanske rentav saboterar för varandra. Det kan ha en negativ inverkan på produktiviteten.

I sammanställningen är det fler studier som pekar på ett positivt samband mellan lönespridning och produktivitet än som finner ett negativt eller neutralt samband. Men det är svårt att dra en generell slutsats eftersom sammanställningen bygger på studier från olika länder med olika lönebildningssystem där data och tillvägagångssätt skiljer sig ganska mycket åt.
– Det som många hittar och som är lite intressant är att när löneskillnaderna är väldigt små så har ökade löneskillnader positiv effekt, men över en viss nivå blir det i stället negativ effekt, säger Fredrik Heyman.

Går det att räkna fram vetenskapligt den optimala lönespridningen för att folk ska prestera på topp?
– Ett tråkigt svar är att det nog är väldigt svårt. Även inom ett land kan man tänka sig att det finns en lönestruktur som är bra inom en bransch, medan andra passar bättre i andra branscher. Men det är intressant att både väldigt marknadsliberala länder och länder som har mer reglerad ekonomi har kommit fram till att det förefaller finnas en brytpunkt där ökad lönespridning inte har några positiva effekter.

Det kan förstås vara svårt att i en undersökning bryta ut vad i produktiviteten som beror på just lönespridningen.
– En invändning som folk har haft är att det skulle finnas andra icke pekuniära motiv till att jobba som yrkesstolthet, göra rätt för sig och olika värderingar som inte riktigt kommer fram i det här ramverket där man tänker sig att lönen är drivkraften.

Källa: SvD.se, Anna Asker, 15 maj 2012
Läs hela artikeln här på SvD.se
Läs gärna “Lönen inte drivkraften” (SvD.se) här och “Tjänar så sjukt mycket mer än jag är värd” här.

Sommar och semester börjar närma sig och i många företag tar man hjälp av semestervikarier. Och just i dessa tider dykeroseriösa säljare upp så var observant på vad du är på väg att betala för. I länken finns information om hur du kan förhindra att bli lurad eller vad du kan göra om du drabbats.

Klicka här för varningslistan!

Med referens till mitt tidigare blogginlägg under rubriken “Cherna ger ädre nobben” (läs gärna här) kan jag rekommendera följande artikel på samma huvudtema i dagens DN:

Regeringen vill införa ett förbud mot åldersdiskriminering på områden där det saknas i dag. Förbudet finns i dag bara inom arbetsliv och utbildning.
Det ska dock finnas vissa undantag. Nedre åldersgränser på barer och restauranger och pensionärsrabatter är sådana exempel, enligt ett pressmeddelande från arbetsmarknadsdepartementet.
– Vi har en märklig syn på ålder i Sverige där vi alldeles för ofta slarvar bort äldres kompetens , säger integrationsminister Erik Ullenhag (FP).

Läs artikeln på nätet här

Politikerna pratar om höjd pensionsålder medan arbetsgivarna nobbar de äldre på arbetsmarknaden – samtidigt som många unga har svårt att komma in på arbetsmarknaden. Det går inte ihop.

Men faktum kvarstår att många 40-talister försvinner från arbetsmarknaden och måste ersättas framöver. Det skulle kunna vara ett bra tillfälle också för folk över 50- eller 55-strecket, som fortfarande har många år kvar till pension, att byta jobb. Men många rekryterare och arbetssökande kan vittna om att arbetsgivarna går efter födelseår och nobbar arbetssökande ibland redan efter 40-årsstrecket.

Analysföretaget IC-Potential ställde vid den senaste mätningen till Personalchefsindex (SvD Näringsliv 23 april) också en öppen fråga till alla deltagande personalchefer om vad som skulle få företaget att anställa fler över 50.
Hälften av de deltagande svarar att rätt kompetens är viktigare än ålder.
– De duckar lite för frågan. Frågan är känslig och genom att svara ”rätt kompetens” ger man inga tydliga förklaringar. Eftersom många efterlyser erfarenhet och kompetens borde 50-plussare vara bättre att anställa, säger Marcos Jorge, vd för IC-Potential.

Landstinget har olika lösningar för äldre som ett sätt att orka jobba några år till utan att förlora pension, medan Umeå kommun och landstinget har ett koncept där äldre medarbetare ska använda 25 procent av sin heltidstjänst till mentorskap och kompetensförmedling till de yngre.

Att arbetsgivarna nobbar äldre är klarlagt sedan länge och ofta, senast i den statliga pensionsåldersutredningen, som presenterade ett delbetänkande för några veckor sedan. Enligt utredningen finns en åldersdiskriminering i Sverige och den visar att arbetsgivarna är största hindret till ett förlängt arbetsliv och därmed hindras också de äldres rörlighet på arbetsmarknaden.
– Nu måste frågan om ett längre arbetsliv och ökad rörlighet också högre upp i åldrarna diskuteras och man måste prata om lösningar. Kanske måste man lagstifta tydligare och sätta mer press på arbetsgivarna, säger Marcos Jorge.

Han lägger en del ansvar på rekryteringsföretagen, även om långt ifrån står för all rekrytering:
– De måste titta bredare än uppdragsgivarens krav och föreslå äldre kandidater, även om arbetsgivarna tänker i gamla banor och ser en 35-åring framför sig.

Vad fördomarna mot äldre arbetskraft bottnar i är svårt att säga. Är det skräck och avsmak för grånande hår och rynkor?
Den förklaringen vågar Marcos Jorge inte svära på är riktig.
– Många personalchefer är själva 50-plussare och borde veta att datorvana, kompetens och tankeförmåga inte försvinner i den åldern. Effektiva företag byggs på mångfald i ålder, kön och annan bakgrund.

Åldersgränsen 65 lever kvar i tjänstepensionsreglerna och reglerna är utformade så att det är dyrt att anställa och behålla äldre arbetskraft, konstaterade pensionsåldersutredningen.

Många personalchefer i IC-Potentials index pekar på pensionspremierna som ett hinder att anställa äldre. Men svaren skiftar en del och många företag uppger att de gärna anställer 50-plussare. Andra pekar på hög medelålder i företaget som gör att man vill ha in yngre.

Källa: Svd:se, Ylva Edenhall, 10 maj 2012
Läs artikeln på SvD.se här

When I work with executive coaching and personal leadership development, I often discuss these two challenges with my clients:
- lack of sufficient funds
- lack of sufficient time

Both of these “deficiencies” limits the ability of a manager to act. Most managers I work with feel that the problem of limited time available is increasing year by year. it becomes increasingly difficult to make time enough and it becomes more important to really focus and prioritize what is most important to achieve the established goals.
Here is an article about how you can increase your effectiveness in using time more efficiently:

Donner du temps au temps,” the late French President François Mitterrand used to say. “Give time for time.” The notion being that you need to make time in order to appreciate the ultimate gift we have been given: time on this earth. Every day, we make conscious and less conscious choices on time allocation. Some uses of our time are routine — dropping off kids, eating meals, or going for a daily run. In between those routines, we look to our agendas to see what we are meant to be doing, whom to meet, when and where to go next.

Most of us will spend more than one-third of our lives and more than half of our waking adult hours in our workplaces. A natural concern, and one worthy of a New Year’s reflection and resolution, is how can we be better, more honest and more efficient with that time. Here are five gut-check questions to see if you are making the greatest impact with your work time:

1. Are you working towards a purpose?
The foundation for a time allocation strategy starts with your personal purpose and passion. In my forthcoming book, Heart, Smarts, Guts and Luck, my co-authors and I discuss the notion of being connected to the “Heart” of a business — to its root purpose and its “why” as opposed to its “what” and “how.” It is almost always easier for someone to state what they do for work than explain why they do what they do. This should not be the case. The Heart-driven business-builder has little hesitation in explaining her “why” to you. She understands that her business has a purpose bigger than product, and that she is in pursuit of something more than just making money. Companies with a clear purpose include Patagonia, Ikea, Nike, and Southwest. In his McKinsey Award winning 2010 HBR Article, “How Will You Measure Your Life?” Clay Christensen writes, “Your decisions about allocating your personal time, energy, and talent ultimately shape your life’s strategy.” And, yet as he observes, too often people’s allocation choices end up being different from their intentions.

2. Are you running hard, but not getting ahead?
Some people may get lucky, but most successful people I know work hard. However, one should not confuse hard work with progress. My business partner says: “The good news is that you are running hard and making great pace. The bad news is that you’re lost.” Why is that? It is easy to identify the things you want to accomplish in life — from making an impact on the lives of others to raising a great family. But as Christensen observes, we often default to short-term tasks even when many of them may not connect to our bigger goals. What can you do to ensure that you’re not only running hard, but in the right direction? The next question is a good place to start.

3. Have you done a calendar audit lately?
Do you have a real sense of where you spend your time? I have found it useful to calibrate where I think I spend my time (strategy planning, people and mentorship sessions) and where I actually spend my time (administrative planning, board meetings). Look back on the past month in your calendar and compare how you spent your time with your strategic priorities. Most often, we are not as aligned as well as we think. We end up doing the things that we are better at, simple things, things we enjoy, or things that seemingly just have to get done at that moment, instead of the things that are most meaningful and impactful. Identify your top five priorities for the calendar year and look at any given month to see how your time mapped to those priorities.

4. Are you booking sufficient think time?
Don’t fall into the trap of scheduling meetings and not scheduling “think time” to achieve what you want in those meetings. In a prior blog post, I spoke of the three purposes of meetings — to inform, get input, or get approval. Make sure to schedule time to think about what you want to accomplish in a meeting and do the necessary prep work. I have worked closely with my assistant to schedule preparation time for any meeting in my Outlook calendar. For most meetings there is at least a 1:2 ratio of prep time to meeting time, and it can go upwards of 20:1. If a meeting is an hour you probably need 30 minutes to prepare. For critical meetings you may need 20 hours of preparation for each hour. Know the type of meeting you are having and block sufficient prep time.

5. Are you multi-tasking your way to lower productivity?
These days, almost everyone has a “second screen” to look at while they are working. The notion of the quiet time described above rarely exists. Even if you get good at booking time for meeting preparation, don’t just be vigilant about keeping that time slot. You also need to shut off devices, hold off calls, and yes, close your Outlook (those email message alerts constantly popping up in a corner of your screen). These are distractions. Focus on the task at hand when you have scheduled the time to do so.

As we fast approach 2012, my New Year’s resolution is to be disciplined with my time. It is too easy to just say yes to meetings. It is too easy to confuse working hard with progress. It is too easy to feel the need fill the white space on a calendar. Or, worse, to not know what to do during unscheduled time because you have not had the chance to think, or are too busy multi-tasking. For 2012, consider a change and work towards the goal of better time allocation. It is possible. Focus on the goal versus just using up time. Indeed, embrace the gift of unscheduled time. It’s time to make time for time.

Source:
Harward Business Review, December 2011
Author: Anthony K. Tjan (for more information)
Read the article on HBR.com here

As the business world has become ever-more connected and fast-paced, identifying efficiencies is vital to success for any company, across multiple industries. With increasing interconnectedness, the most important capital for the majority of companies in the Information Age is human capital.
The new generation of human resources professionals will need to evaluate their peers and colleagues to identify the most efficient way to deploy their knowledge and abilities in service of their organization’s goals. On top of that, demand for human resources professionals is expected to grow about 22% by 2018, according to the Bureau for Labor Statistics.

The following five tips are for new professionals entering this growing field who want to build their foundations in the human resources profession. They also serve as reminders for seasoned professionals at any point in your career.

Deepen your business knowledge to enhance your contribution to your business partners in these seriously challenging times
The efficient deployment of a company’s human capital cannot be achieved unless you understand the business that your company is in, and how your specific skillset can help to identify the best way for your company to progress in their business goals.

In a technology organization, for example, this means taking the time to meet with the development team to learn how they create and sustain new products, as well as the sales team to get a sense of how they organize their operations. The more knowledge you have of how your organization’s managers work, the better you can assess ways to provide training programs that enhance their weaknesses or identify the talent that would best support their initiatives and management style. Lastly, I’ve discovered in most situations, our line executives are willing to invest time with their HR leaders helping them learn the business.

Expand your network with social media and use it
As the saying goes, success is not about what you know, but who you know. For the human resources professional, this is even more apt; your professional network will give you a leg up on identifying the best talent and training staff for your organization. Social networking platforms like Facebook and LinkedIn have become indispensable tools for growing a person’s professional network, enabling professionals in many industries to organize, grow and maintain contact with their networks much more easily.

In a way, using social media for professional growth echoes the days when a young apprentice would travel to a new city with a letter of reference – except social media provides reference networks on a larger scale – enabling people to approach their professional contacts through platforms like LinkedIn to gain introduction to influential people in their industries.

Of course, all of this is useless if you just place a profile online and don’t actually use the connectivity of your preferred networks. While the constant flow of new information available every second on social networking platforms can be overwhelming, even a small amount of time spent reviewing contact news and updates – say 10 minutes a day at least – can reap incredible benefits.

Mine your network for thought leadership and learn
From a knowledge perspective, who you know can also help you expand what you know. Groups on Facebook and LinkedIn can serve as supplements to the traditional lunchtime professional seminar, in terms of both meeting new contacts and spreading information. Well-curated groups on both networks enable a constant, fluid exchange of professional information. This will also help you quickly synthesize any trends or broader issues as you get access to more people and information.

Just as you’d go to professional lunches with colleagues to identify problem spots and share experiences, (and they may be pitifully or productive in your locale) discussion groups on social networks can provide an active forum to table real-world problems, and help you discover methods, solutions or resources you might not otherwise find.

Be BOTH a value contributor and a game changer
Effective use of your mental capital and networking ability can be extremely useful to a human resources professional. The ability to discover the right talent and address your company’s specific business problems are what you are judged on.

But there’s a difference between being an order-taker and a creative influencer on your company. In an episode of the television series Mad Men, the reason for an account executive’s promotion is explained to a rival as, “the rare gift of making [clients] feel as if they haven’t any needs.”

That same gift is true of the most successful human resources professionals. They anticipate the needs of their organizations’ department heads, ensure that they are cared for, and provide creative solutions before there are any problems that need to be addressed. You will be more valued, and your job will be more interesting!

GROW your thinking, your skills and your leadership like there is no tomorrow
Business around the world has changed dramatically over the 30 years that I’ve been in the human resources profession. And it won’t ever stop changing. Those who treat their careers, in any function, but especially human resources, as a constant educational course, will be the ones who see the changes well before they occur. They will be able to find the early adopters and influencers in their organization’s field and will be invaluable educators for their existing staff.

As you approach a field where demand is on the rise, human resources professionals will need to distinguish themselves as true strategic partners for their current or prospective employers. By treating their function as an ever-evolving area of study and taking advantage of the reach of social networking to improve their professional network, new human resources pros can set themselves down the path of distinction.

Source: About.com, May 2012
Author: Bob Calamai (more information)
Link

“Ingen organisation kan stoppa en duktig grävare”

Uppdrag gransknings Nils Hanson tror att grävande journalistik är framtiden för många medier trots slimmade redaktioner. – Fler och fler inser att gräv är viktigt också rent kommersiellt, säger han.

Nils Hanson är en av Sveriges mest erfarna grävande journalister. Sedan 2003 är han projektledare för Uppdrag granskning i SVT, som nyligen vann en Guldspade. Trots att de ekonomiska resurserna för grävande har minskat på redaktionerna i landet ser framtiden ljus ut, enligt Nils Hanson.

– Publiken och läsarna är beredda att betala för bra exklusiva nyheter. Allt fler redaktioner inser att de inte kan göra avkall på det viktigaste uppdraget – att avslöja missförhållanden. Det finns ett kommersiellt värde i detta.

Källa: InfoTorg News, 10 maj 2012
Läs hela artikeln här

Mänskligheten börjar anpassa sig efter planetens gränser, men det är risk att anpassningen är för långsam. Dagens rika länder stagnerar de närmaste decennierna medan nya blomstrar. Det är några slutsatser i en uppföljare till en banbrytande 1970-talsrapport.

Kina lyfter, USA faller och den globala uppvärmningen fortsätter – om än inte så snabbt som i klimatforskarnas värstascenarier. På måndagen lanserade den internationella tankesmedjan Romklubben en ny rapport som spår mänsklighetens utveckling från i dag och 40 år framåt.

Rapporten är ett slags uppföljare till den uppmärksammade ”Tillväxtens gränser” som lades fram för jämnt 40 år sedan. Den fick inte bara stora rubriker på sin tid utan också stor betydelse för synen på utveckling. Boken skisserade tre framtidsscenarier för fem variabler – folkmängd, industrialisering, miljöförstöring, matproduktion och naturresursutnyttjande.

Hur väl prognoserna stämt är föremål för debatt mellan dem som kallar ”Tillväxtens gränser” en domedagsprofetia som inte håller för en jämförelse med verkligheten och dem som menar att dess slutsatser fortfarande är förvånansvärt gångbara.

Den nya skriften har fått titeln ”2052 – en global prognos för de kommande 40 åren” och är skriven av Jørgen Randers, som också var en av författarna till den första rapporten 1972.

Med underlag från över 30 experter på olika områden drar Randers bland annat följande slutsatser:

• Människan har inlett processen med att anpassa mänsklig verksamhet till planeten jordens gränser – men det finnes en risk att processen går för långsamt.
• De nuvarande ekonomiska stormakterna kommer att stagnera, i synnerhet USA. Samtidigt kommer Brasilien, Indien, Ryssland, Sydafrika och ett tiotal andra tillväxtekonomier att blomstra.
• Kina kommer att bli framgångsrikt på grund av sin förmåga att agera.
• Världens BNP kommer att stiga långsammare än väntat, främst på grund av att produktiviteten faller i de mogna ekonomierna.
• Koncentrationen av växthusgaser i atmosfären kommer att fortsätta att stiga och orsaka en temperaturstegring på två grader till 2052. Trettio år senare är temperaturökningen 2,8 grader, vilket kan sätta i gång självförstärkande klimatförändringar.

Jørgen Randers menar att ett av våra huvudproblem är att det politiska systemet är gjort för att fatta kortsiktiga beslut. ”Vi behöver ett styressätt som tar mer långsiktiga hänsyn”, menar han.

Mänskligheten lever över sina tillgångar, och i vissa fall kommer vi att se lokala resurskollapser före 2052, tror Randers.

Källa: DN.se, Anders Bolling, 7 maj 2012
Länk till hela artikeln på DN.se
Läs hela rapporten här

Tack Micke Darmell! (läs gärna på Mickes nya hemisida här …)