Sluta skjuta upp saker!

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 2nd, 2017 by admin

Klockan blev plötsligt 16.55 och fortfarande är inte mejlen skickade, rapporten påbörjad eller tentaplugget inlett – den här gången heller.

Att skjuta upp saker man behöver göra till sista stund är inte alls ovanligt, men kan uppfattas som irriterande av andra och stressande för individen.

Uppskjutningsbeteende, eller prokrastinering, kan påverka både det psykologiska välbefinnandet och arbetet eller studierna. Men det går att komma tillrätta med problemet.

Prokrastinering är inte en diagnos. Däremot kan man kalla det för ett beteendemönster eller beteendeproblem.

Det berättar Alexander Rozental, legitimerad psykolog och forskare vid psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Tillsammans med journalisten Lina Wennersten har han skrivit självhjälpsboken ”Dansa på deadline”, om just prokrastinering och hur man kan öva sig i att bli av med problemet.
– Ordet uppskjutande är ganska svårdefinierat och vagt. Prokrastinering är att medvetet fördröja ett handlingsförlopp trots insikten om att det kan ge negativa konsekvenser, säger Alexander Rozental.

Han poängterar att det är just valet att skjuta upp en uppgift som är det väsentliga i prokrastineringen. Man bör alltså inte blanda ihop uppskjutandebeteende med att man är överbelastad, inte hinner med sina uppgifter eller att man har svårt att säga nej.
– De flesta människor skjuter upp saker då och då. Men vissa gör det i större utsträckning, och det bildas ett negativt mönster, säger Alexander Rozental.

Varför man inte kommer till skott brukar förklaras av fyra faktorer, berättar han. Förutom att inte lyckas hantera impulser som kommer i vägen för att påbörja en uppgift, handlar det om värdet av det vi gör. Om man inte ser värdet, en belöning för mödan, ökar risken för att man väljer bort att påbörja uppgiften.

Det handlar också om förväntan på upplevelsen av att nå målet eller belöningen.
– Där kan tidigare erfarenheter spela roll. Om man har en historia av att misslyckas med sina studier så spelar det inte så stor roll om man får en jättebelöning av att plugga. Man upplever ändå inte att man kommer att klara av det.

En annan faktor är tid.
– Generellt är människor känsliga för långsiktighet. Långsiktiga belöningar motiverar mindre än kortsiktiga, säger Alexander Rozental och tar pensionssparande som ett exempel.

Motivationen att spara för något som ligger långt fram i tiden är ofta lägre än att lägga pengarna på något man får nytta av direkt.

Det finns också psykiska diagnoser där personen skjuter upp saker i stor utsträckning, men som inte handlar om prokrastinering. Depression är ett exempel.
– Men där ska behandlingen läggas upp på ett annorlunda sätt, där den låga sinnesstämningen är det som tas om hand först, säger Alexander Rozental.

Hur många som har problem med prokrastinering är svårt att mäta – just eftersom det inte är en diagnos.
– Man har förlitat sig på enkätstudier där man ber ett urval svara på frågor om prokrastinering. I amerikanska studier har man sett att ungefär 20 procent av den vuxna delen av befolkningen upplever att det är ett så pass stort besvär att man vill söka hjälp, berättar Alexander Rozental.

Universitetsstudenter har uppvisat en ännu större benägenhet att svara på det sättet. Runt hälften, ibland fler, svarar att de ser det som ett problem.
– Men det är också ganska lätt att svara ja på frågorna. Utifrån mitt perspektiv som psykolog är siffran troligen mycket lägre, om man ser till dem som verkligen behöver hjälp.

Men det finns också sätt att hjälpa sig själv.
– När det kommer till faktorn som gäller värdet av uppgiften handlar övningarna om att klargöra för sig själv varför man ska göra någonting. Där kan man behöva konkretisera vad ens morot är.

Om det handlar om låg förväntan på själva utförandet av uppgiften, kan man behöva kartlägga sina tankar. Varför tänker man till exempel att man presterar bäst under press, om man alltid är stressad innan deadline?
– Där kan man försöka rucka på sina upplevelser av sig själv och hur man lägger upp sitt arbete.

Struktur och att dela upp stora, långsiktiga mål i kortare delmål är också viktigt.
– Och sist men inte minst: Underlätta för dig själv. Ta bort notiser från telefonen och få bort så många distraktioner som möjligt när du ska arbeta med din uppgift. Det minskar risken för impulsen att göra något annat än det man ska, säger Alexander Rozental.

Hur vet man att det är dags att söka hjälp?
– Jag brukar säga att man måste utgå från sig själv. Man får fundera över vilka konsekvenser beteendet leder till. De som söker hjälp gör det ofta för att det har lett till psykiskt lidande som oro och stress, inte så mycket för att de presterar sämre, säger Alexander Rozental.

Dessutom kan uppskjutarbeteendet leda till att andra personer i ens närhet påverkas.
– Många som prokrastinerar har en partner eller en kollega som alltid får rycka in och göra jobbet åt en i sista stund. De kan också påverkas negativt av beteendet.

Monica Buhrman är lektor i psykologi, psykolog och psykoterapeut vid Uppsala universitet. Hennes erfarenhet är att det är ganska vanligt att människor som söker hjälp för prokrastinering, söker för oro och stress.

– Man oroar sig för att saker inte ska bli bra, och därför tycker man att det är obehagligt att börja med det man ska, säger Monica Buhrman.

Vissa rationaliserar också sin prokrastinering, berättar hon.
– Man kanske tänker att man inte har tid att göra det man ska så bra som man vill. Man känner en rädsla för att inte lyckas. Då skjuter man på det i tron på att man ska göra ett bättre jobb senare.

Hon påpekar också att det finns många som skjuter upp det de behöver göra till allra sista stund – men ändå får jobbet gjort. De negativa effekterna blir då inte lika tydliga för omgivningen.
– Där kan det vara bra att titta på de personliga förlusterna av prokrastineringen, till exempel att man alltid är väldigt stressad innan deadline, för att öka motivationen att börja tidigare, säger hon.

En behandling som ofta rekommenderas är KBT, kognitiv beteendeterapi. Men forskning kring om det verkligen fungerar har varit liten.

I två studier undersökte därför Alexander Rozental och hans forskarkollegor hur KBT i grupp respektive internetbaserad kognitiv beteendeterapi (IKBT) kan hjälpa personer som upplever problem med sitt uppskjutarbeteende.

I den första studien fick 150 personer internetbaserad hjälp, med eller utan stöd av en psykolog, och resultaten blev goda. När man förra året replikerade studien med omkring 100 universitetsstudenter, fick deltagarna behandling i grupp under ledning av en psykolog, eller behandling via internet utan stöd av psykolog.

Men när man följde upp universitetsstudenterna, visade fler av de som ingått i gruppterapin ett fortsatt gott resultat, jämfört med de som fick den internetbaserade hjälpen.

Resultaten är lovande, säger Alexander Rozental, men han ser gärna att andra forskargrupper replikerar studien för att se om resultaten håller. Och även om det gick bättre för dem som fått gruppbehandling, visade ungefär hälften av deltagarna ingen fortsatt förbättring i uppföljningen.
– Det verkar gå bättre för dem som fått gruppbehandlingen, och vår hypotes är att det finns något positivt i att man träffar andra och dessutom får ett extra stöd av en psykolog som man träffar ansikte mot ansikte. Vissa behöver den utomstående parten, säger Alexander Rozental.

Så kan du komma tillrätta med uppskjutarbeteendet
• Olika faktorer kan spela in olika mycket i prokrastineringen. Identifiera vad det är som påverkar ditt uppskjutarbeteende. Är det att belöningen känns diffus, eller avlägset i tiden? Eller är det förväntan av upplevelsen under den tid det tar att nå värdet?
• Identifiera vad din ”morot” är, varför du ska göra det du föresatt dig. Enskilda uppgifter kan till exempel hänga ihop med något större.
• Inför ett eget belöningssystem. Efter att du gjort det du ska, får du ge dig själv en belöning.
• Undersök vilka tankar som gör att du prokrastinerar. Om man tänker att man är en person som anser sig ”presterar bäst under press” – testa att börja med uppgiften en dag tidigare, för att testa nya sätt att lägga upp arbetet.
• Skapa scheman och rutiner. Dela upp långsiktiga mål i mindre delar, och konkretisera när, var och hur du ska utföra uppgifterna.
• Försök att minimera distraktionerna. Ta bort notiser från telefonen och ha bara flikar som är relevanta för uppgiften uppe i webbläsaren.
• Om man tycker att det är svårt att klara övningarna på egen hand – ta hjälp av någon närstående som kan stötta men också ställa krav.
• Studenter kan ofta vända sig till studenthälsan på universitet för att få hjälp. Är man inte student kan man vända sig till en legitimerad psykolog eller legitimerad psykoterapeut med inriktning på KBT.
Källa: Alexander Rozental

Källa: DN.se, september 2017
Länk

Building the civilized workplace

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 19th, 2017 by admin

Nasty people don’t just make others feel miserable; they create economic problems for their companies.

Lars Dalgaard is CEO and cofounder of SuccessFactors, one of the world’s fastest-growing software companies—and the fastest with revenues over $30 million. Dalgaard recently listed some milestones that his California-based company passed in its first seven years:
– the use of its software by more than two million employees at over 1,200 companies around the world
– the use of its software by employees speaking 18 languages in 156 countries
– growth three times that of the company’s nearest competitor
enthusiastic recommendations of the product by nearly all customers dramatically low employee turnover employing no jerks

That’s right—no jerks—although the word SuccessFactors really uses (except on its Web site) is a mild obscenity that starts with the letter A and sort of rhymes with “castle.” All the employees SuccessFactors hires agree in writing to 14 “rules of engagement.” Rule 14 starts out, “I will be a good person to work with—not territorial, not be a jerk.” One of Dalgaard’s founding principles is that “our organization will consist only of people who absolutely love what we do, with a white-hot passion. We will have utmost respect for the individual in a collaborative, egalitarian, and meritocratic environment—no blind copying, no politics, no parochialism, no silos, no games—just being good!”

Dalgaard is emphatic about applying this rule at SuccessFactors because part of its mission is to help companies focus more on performance and less on politics. Employees aren’t expected to be perfect, but when they lose their cool or belittle colleagues, inadvertently or not, they are expected to repent. Dalgaard himself is not above the rule—he explained to me that, given the pressures of running a rapidly growing business, he too occasionally “blows it” at meetings. At times, he has apologized to all 400-plus people in his company, not just to the people at the meeting in question, because “word about my behavior would get out.”

As Dalgaard suggests, there is a business case against tolerating nasty and demeaning people. Companies that put up with jerks not only can have more difficulty recruiting and retaining the best and brightest talent but are also prone to higher client churn, damaged reputations, and diminished investor confidence. Innovation and creativity may suffer, and cooperation could be impaired, both within and outside the organization—no small matter in an increasingly networked world.

The problem is more widespread than you might think. Research in the United Kingdom and the United States suggests that jerk-infested workplaces are common: a 2000 study by Loraleigh Keashly and Karen Jagatic1 found that 27 percent of the workers in a representative sample of 700 Michigan residents experienced mistreatment by someone in the workplace. Some occupations, such as medical ones, are especially bad. A 2003 study2 of 461 nurses found that in the month before it was conducted, 91 percent had experienced verbal abuse, defined as mistreatment that left them feeling attacked, devalued, or humiliated. Physicians were the most frequent abusers.

There is good news and bad news about workplace jerks. The bad news is that abuse is widespread and the human and financial toll is high. The good news is that leaders can take steps to build workplaces where demeaning behavior isn’t tolerated and nasty people are shown the door.

How workplace jerks do their dirty work
Researchers who write about psychological abuse in the workplace define it as “the sustained display of hostile verbal and nonverbal behavior, excluding physical contact.” At least for me, that definition doesn’t quite capture the emotional wallop these creeps pack. The workplace jerk definition I use is this: do people feel oppressed, humiliated, de-energized, or belittled after talking to an alleged jerk? In particular, do they feel worse about themselves?

Workplace jerks do their dirty work in all sorts of ways; I’ve listed 12 common ones—the dirty dozen—to illustrate the range of these subtle and not-so-subtle moves, which can include physical contact (Exhibit 1). Researchers who study workplace abuse and bullying have identified scores of others. I suspect you can add many more that you’ve seen, personally experienced—or committed.

The dirty dozen
Lists like these are useful but leave a sterilized view of how workplace jerks act and the damage they inflict. Stories, often painful ones, are necessary to understand how workplace bullies demean and de-energize people. Consider the story of this victim of multiple humiliations:

“Billy,” he said, standing in the doorway so that everyone in the central area could see and hear us clearly. “Billy, this is not adequate, really not at all.” As he spoke he crumpled the papers that he held. My work. One by one he crumpled the papers, holding them out as if they were something dirty and dropping them inside my office as everyone watched. Then he said loudly, “Garbage in, garbage out.” I started to speak, but he cut me off. “You give me the garbage, now you clean it up.” I did. Through the doorway I could see people looking away because they were embarrassed for me. They didn’t want to see what was in front of them: a 36-year-old man in a three-piece suit stooping before his boss to pick up crumpled pieces of paper.

The damage done
The human damage done by that kind of encounter is well documented—especially the harm that superiors do to their subordinates. Bennett Tepper studied abusive supervision in a representative study of 712 employees in a midwestern city.4 He asked them if their bosses had engaged in abusive behavior, including ridicule, put-downs, and the silent treatment—demeaning acts that drive people out of organizations and sap the effectiveness of those who remain. A six-month follow-up found that employees with abusive supervisors quit their jobs at accelerated rates. Those still trapped felt less committed to their employers and experienced less satisfaction from work and life, as well as heightened anxiety, depression, and burnout. Dozens of other studies have uncovered similar findings; the victims report reduced levels of job satisfaction, productivity, concentration, and mental and physical health.

Nasty interactions have a far bigger impact on the mood of people who experience them than positive interactions do. Recent research shows just how much. Theresa Glomb, Charles Hulin, and Andrew Miner did a clever study5 in which 41 employees of a manufacturing plant in the Midwest carried palm-size computers for two to three weeks. At four random intervals throughout the workday, each employee had to report any recent interaction with a supervisor or a coworker and whether it was positive or negative, as well as their current mood. The researchers found that negative interactions affected the moods of these employees five times more strongly than positive ones.

All these factors suggest an effect on costs. One reader of a short article I wrote on workplace jerks6 felt that more companies would be convinced if they estimated “the total cost of jerks,” or TCJ. If you want to develop a rough estimate of your company’s TCJ, take a look at my list of possible costs and attach your best monetary estimate to each, as well as to any other factors you regard as relevant. This exercise can help you face up to the damage that jerks do to your organization. When I told a Silicon Valley executive about the TCJ method, he replied that it was more than a concept at his company. Management had calculated the extra costs generated by a star salesperson—the assistants he burned through, the overtime costs, the legal costs, his anger-management training, and so on —and found that the extra cost of this one jerk for one year was $160,000.

Finally, if word leaks out that your organization is led by mean-spirited jerks, the damage to its reputation can drive away potential employees and shake investor confidence. Neal Patterson, the CEO of Cerner, learned this lesson in 2001 when he sent an e-mail intended for just the top 400 people in this health care software company. Patterson complained that few employees were working full 40-hour weeks and that “as managers—you either do not know what your employees are doing; or you do not care.” Patterson said that he wanted to see the employee parking lot “substantially full” from 7:30 AM to 6:30 PM weekdays and “half full” on Saturdays. If that didn’t happen, he would take harsh measures. “You have two weeks,” he warned. “Tick, tock.”7 Patterson’s e-mail was leaked on the Internet, provoking harsh criticism from management experts, including my Stanford colleague Jeffrey Pfeffer, who described it as “the corporate equivalent of whips and ropes and chains.” Pfeffer went a bit overboard for my taste. But investors weren’t pleased either: the company’s stock value plummeted by 22 percent in three days. Patterson handled the aftermath well: he sent an apology to his employees and admitted that he wished he had never sent the e-mail. The share price did bounce back. Patterson learned the hard way that when CEOs come across as bullies, they can scare their investors as well as their underlings.

Enforcing the no-jerks rule
Executives who are committed to building a civilized workplace don’t just take haphazard action against one jerk at a time; they use a set of integrated work practices to battle the problem.

At the workplaces that enforce the no-jerks rule most vehemently and effectively, an employee’s performance and treatment of others aren’t seen as separate things. Phrases like “talented jerk,” “brilliant bastard,” or “a bully and a superstar” are oxymorons. Jerks are dealt with immediately: they quickly realize (or are told) that they have blown it, apologize, reflect on their nastiness, ask for forgiveness, and work to change their ways. Repeat offenders aren’t ignored or forgiven again and again—they change or depart.

Five intertwined practices are useful for enforcing the no-jerks rule.

Make the rule public by what you say and, especially, do
Plante & Moran, a company on Fortune’s “100 Best Places to Work” list for nine years in a row, proclaims its rule openly: “The goal is a ‘jerk-free’ workforce at this accounting firm,” and “the staff is encouraged to live by the Golden Rule.” At Barclays Capital, COO Rich Ricci says that “we have a no-jerk rule around here,” especially in selecting senior executives. BusinessWeek explains what this means for the employees of Barclays Capital: “Hotshots who alienate colleagues are told to change or leave.”8
Talking about the rules is just the first step; the real test happens when someone acts like a jerk. If people don’t feel comfortable blowing the whistle on the offender, your company will both be seen as hypocritical and fill up with jerks, so don’t adopt the rule unless you mean it. SuccessFactors shows how to back talk with action. Consider this post on the company’s public blog site by company employee Max Goldman:
My own personal experience with [the no-jerks rule] is very simple. Once, my boss was being a jerk. I told him so. Instead of getting mad, he accepted the comment and we moved on. Later, he thanked me for telling him. My boss thanked me for calling him a jerk. Let me repeat that. My boss thanked me for calling him a jerk. Calling the behavior what it was helped everyone work better together and get more done. Can you do that at your company?

Weave the rule into hiring and firing policies
Consider how the Seattle law firm Perkins Coie, which earned a spot on Fortune’s “100 Best Places to Work” list in 2007 for the fourth year in a row, applies the rule during job interviews. Partners Bob Giles and Mike Reynvaan were once tempted to hire a rainmaker from another firm but realized that doing so would violate the rule. As they put it, “We looked at each other and said, ‘What a jerk.’ Only we didn’t use that word.”
Similarly, Southwest Airlines has always emphasized that people are “hired and fired for attitude.” Herb Kelleher, the company’s cofounder and former CEO, shows how this works: “One of our pilot applicants was very nasty to one of our receptionists, and we immediately rejected him. You can’t treat people that way and be the kind of leader we want.”10 As Ann Rhoades, a former Southwest vice president, told me, “We don’t do it to our people; they don’t deserve it. People who work for us don’t have to take the abuse.”

Teach people how to fight
The no-jerks rule doesn’t mean turning your organization into a paradise for conflict-averse wimps. People in the best groups and organizations know how to fight. Intel, the world’s largest semiconductor maker, gives all full-time employees training in the “constructive confrontation” that is a hallmark of the company’s culture. Leaders and corporate trainers emphasize that bad things happen when the bullies win using personal attacks, disrespect, and intimidation. When that happens, only the loudest and strongest voices get heard; there is no diversity of views; communication is poor, tension high, and productivity low; and people first resign themselves to living with the nastiness—and then resign from the company.

To paraphrase a primary theme in Karl Weick’s classic book, The Social Psychology of Organizing,11 this approach means learning to “argue as if you are right and to listen as if you are wrong.” That is what Intel tries to teach through lectures, role-playing, and, most essentially, through observing the way managers and leaders fight—and when. The company’s motto is “disagree and then commit,” because second-guessing, complaining, and arguing after a decision is made sap effort and attention and thus make it unclear whether the decision went wrong because it was a bad idea or because it was a good idea implemented with insufficient energy and commitment.

Apply the rule to customers and clients too
Organizations that are serious about enforcing the no-jerks rule apply it not just to employees but also to customers, clients, students, and everyone else who might be encountered at work. They do so because their people don’t deserve the abuse, customers (or taxpayers) don’t pay to endure or witness demeaning jerks, and persistent nastiness that is left unchecked can create a culture of contempt infecting everyone it touches.

The late Joe Gold—the founder of Gold’s Gym, which now has more than 550 locations in 43 countries—applied a variation of the no-jerks rule to customers. He didn’t mince words: “To keep it simple you run your gym like you run your house. Keep it clean and in good running order. No jerks allowed, members pay on time, and if they give you any crap, throw them out.” Gold applied the rule to customers from the time he opened his first gym, a block from Muscle Beach, in Venice, California, where early customers included Arnold Schwarzenegger.

Manage the little moments
Putting the right practices and policies in place is useless if they don’t set the stage for civilized conversations and interactions. People must treat the person in front of them, right now, in the right way, and they must feel safe to point out when their peers and superiors blow it. The power of efforts to work on “the little moments” can be seen in an organizational change at the US Department of Veterans Affairs. To reduce the bullying of employees, psychological abuse, and aggression at 11 sites with more than 7,000 people, each site appointed an action team of managers and union members that developed a customized intervention process. But there were key similarities among all of the sites: employees learned about the damage that aggression causes, used role-playing exercises to get into the shoes of bullies and victims, and learned to reflect before and after they interacted with other people. Action team members and site leaders also made a public commitment to model civilized behavior themselves. At one site, for example, managers and employees worked to eliminate seemingly small slights such as glaring, interruptions, and treating people as if they were invisible—small things that had escalated into big problems.

The results included less overtime (saving taxpayers’ money) and sick leave, fewer complaints from employees, and shorter waiting times for the veterans who were the patients at the 11 sites. A comparison of surveys undertaken before and after these interventions, which started in mid-2001, found a substantial decrease, across the 11 sites, in 32 of 60 kinds of bullying—things like glaring, swearing, the silent treatment, obscene gestures, yelling and shouting, physical threats and assaults, vicious gossip, and sexist and racist remarks.

Being a jerk is contagious
The most important single principle for building a workplace free of jerks, or to avoid acting like one yourself, is to view being a jerk as a kind of contagious disease. Once disdain, anger, and contempt are ignited, they spread like wildfire. Researcher Elaine Hatfield calls this tendency “emotional contagion”:12 if you display contempt, others (even spectators) will respond in much the same way, creating a vicious circle that can turn everyone in the vicinity into a mean-spirited monster just like you. Experiments by Leigh Thompson and Cameron Anderson, as they told the New York Times,13 show that when even compassionate people join a group with a leader who is “high energy, aggressive, mean, the classic bully type,” they are “temporarily transformed into carbon copies of the alpha dogs.” Being around people who look angry makes you feel angry too. Hatfield and her colleagues sum up this emotional-contagion research with an Arabic proverb: “A wise man associating with the vicious becomes an idiot.”

A swarm of jerks creates a civility vacuum, sucking the warmth and kindness out of everyone who enters and replacing them with coldness and contempt. As we have seen, organizations can screen out and reform these contagious jerks and, if those efforts fail, expel them before the infection spreads. But treating nastiness as a contagious disease also suggests some useful self-management techniques.

Consider some wise advice that I heard from the late Bill Lazier, a successful executive who spent the last 20 years of his career teaching business and entrepreneurship at Stanford. Bill gave this advice to our students: when you get a job offer or an invitation to join a team, take a close look at the people you will work with, successful or not. If your potential colleagues are self-centered, nasty, narrow minded, or unethical, he warned, you have little chance of turning them into better human beings or of transforming the workplace into a healthy one, even in a tiny company. In fact, the odds are that you will turn into a jerk as well.

Source: McKinsey.com
Author: Robert Sutton
About the author: Robert Sutton, professor of management science and engineering at Stanford University, is cofounder of its Hasso Plattner Institute of Design. This article is adapted from his book The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t.
Link

Så påverkas prestationen och kroppen av att arbeta i ett öppet kontorslandskap

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 18th, 2017 by admin

Det är viktigt att inte dra alla kontorslandskap över en kam. Det menar Helena Jahncke, som är doktor i psykologi och arbetar som forskare vid Högskolan i Gävle. Beroende på verksamheten skiljer sig ljudnivåerna i kontorslandskapen åt.
– Det är viktigt att belysa att vissa kontorslandskap är jättetysta. Andra är väldigt bullriga. Det ser helt enkelt väldigt olika ut, säger hon.

Men att arbeta i ett landskap där ljud hela tiden avleder vår uppmärksamhet kan påverka oss.

I Helena Jahnckes doktorsavhandling (2012), undersökte hon hur ljuden i ett kontorslandskap påverkar vår prestation.
– Man ser att ljudnivån kan ha betydelse för hur man presterar. En del har också att göra med hur väl man hör vad andra säger. Man presterar sämre ju tydligare man hör vad kollegerna pratar om, säger Helena Jahncke.

Där skapas en typ av paradox. Man vill helst reducera så mycket bakgrundsljud som möjligt i kontorsmiljön – men då hör man i stället vad andra säger tydligare.

Det är lättare att vänja sig vid konstanta ljud, medan de variationsrika ljuden är svårare att vänja sig vid.
Ett liknande moment 22 uppstår om man i landskapet ska kunna arbeta både med koncentrationskrävande uppgifter, men också kunna prata med varandra och lätt uppfatta vad andra säger.

Däremot verkar det som om de konstanta ljuden, som fläktsystem som brummar i bakgrunden, är lättare att vänja sig vid än en varierad ljudbild, till exempel där mobiler ringer eller röster plötsligt höjs.
– Vi har sett att prestationen försämras i en varierande ljudbild när det gäller arbetsuppgifter som kräver att man minns och lär sig saker. När man måste uppehålla och bearbeta information i korttidsminnet är det lättare att bli störd.

När man gav testdeltagarna i avhandlingens studie en uppgift där de exempelvis skulle skriva ned så många fyrbenta djur som möjligt, verkade inte ljuden runt omkring störa lika mycket.
– Det kan bero på att den här informationen hämtas från långtidsminnet, säger Helena Jahncke.

Varför vi störs av ljud finns det flera teorier kring, berättar hon. Ljud bearbetas semantiskt av hjärnan: Vi försöker förstå vad det är som händer och vad folk säger runt omkring oss.
– När semantiska processer används för att hantera ljudinformationen omkring oss och vi samtidigt ska göra en semantisk uppgift, som att läsa en text och förstå den, blir det en krock som gör det svårare att ta till sig texten.
– Det är därför det är lättare att vänja sig vid konstanta ljud, medan de variationsrika ljuden är svårare att vänja sig vid, säger Helena Jahncke.

Men även om lågfrekventa ljud som ventilation och avlägset trafikbuller inte stör oss på samma sätt som plötsliga ljud, påverkar de oss.
– Hjärnan har registrerat ljudet och behövt processa det. Den processen, att filtrera bort de lågfrekventa ljuden, kräver mental energi som annars skulle kunna ha gått till att lära sig något, arbeta snabbare eller vara mer alert, säger Kerstin Persson Waye, professor i arbets- och miljömedicin vid Sahlgrenska akademin vid Göteborgs universitet.

Dessutom är vi alla olika. Det handlar kanske inte så mycket om specifik känslighet för ljud, utan om arbetsminneskapacitet. Om man har en god förmåga att bearbeta och upprätthålla information i korttidsminnet blir man inte lika störd av ljud som är konstanta, berättar Helena Jahncke.

På ett aktivitetsbaserat kontor har man ingen fast plats, utan kan flytta runt under dagen beroende på uppgiften man har för handen.
– Men när ljuden varierar så har även personer med hög arbetsminneskapacitet svårt att vänja sig, säger hon.

Det är också de varierande ljuden som kan vara svåra att göra något åt i större kontorslandskap. Därför är det viktigt att det finns rum eller avdelningar för olika ändamål.

Det är på det sättet man tänker när man designar så kallade aktivitetsbaserade kontor. På ett sådant kontor har man ingen fast plats, utan kan flytta runt under dagen beroende på uppgiften man har för handen. Tysta rum för koncentration, ytor för mindre projektgrupper och små webbmötesrum, till exempel.

Helena Jahncke leder just nu ett forskningsprojekt där man vill ta reda på hur människor påverkas av att arbeta i en sådan miljö.

I studien har man följt flera grupper av anställda på Trafikverket som bytt arbetsplats från cellkontor, alltså kontorsrum, eller kontorslandskap, till att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor. Man har låtit grupper av medarbetare utföra minnesuppgifter och själva rapportera hur de mår, men också mätt hur mycket eller lite personerna rör sig. Resultaten håller nu på att sammanställas i flera vetenskapliga artiklar.
– Om ett aktivitetsbaserat kontor verkligen fungerar, att man alltså byter plats under dagen, kan man kanske få de anställda att röra mer på sig. Det är också en viktig aspekt, eftersom det finns samband mellan hur mycket vi sitter under arbetsdagen och ohälsa.

Men för att få till ett kontor med en bra fysisk arbetsmiljö är det viktigt att göra en behovsanalys. Den behöver tydligt formulera vad det är för arbetsuppgifter som ska utföras, och i vilken miljö de kan utföras bäst.
– Man kan även behöva se över hur rummet är planerat. Utnyttjas alla rum eller är det många som står tomma och kan användas på ett bättre sätt?, säger Helena Jahncke.

En plan för hur man agerar på jobbet är också att föredra.
– Kom överens om hur man beter sig på arbetsplatsen, särskilt i miljöer där många vistas samtidigt. Talar vi högt i telefonen när vi har många omkring oss eller drar vi oss tillbaka och visar hänsyn i tysta zoner? säger Helena Jahncke.

Genom regelbundna diskussioner kan man komma fram till många sätt att jobba med att få en bättre ljudbild på kontoret.

Råkar man sitta bredvid en person som man anser talar för högt eller har en telefon med väldigt hög ringsignal, är en grundprincip att försöka ta upp frågan med personen själv för att undvika framtida konflikter, säger Thomas Jordan, lektor i arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet.
– Det är så klart lättare om det finns en sådan kultur på arbetsplatsen, en överenskommelse om att ta upp irritationsmoment med den som det berör, säger han.

Om det inte fungerar att tala med personen i fråga kan det vara lämpligt att gå till sin chef, som då borde hjälpa en. Att lösa sådana problem som uppstår ska ingå i det systematiska arbetsmiljöarbetet.

– På vissa arbetsplatser fungerar det jättebra, på andra finns det inte alls ett sådant stöd. Om man dessutom har en chef som inte är bra på att ta sådana samtal, kan problemen ligga och skava i stället, säger Thomas Jordan.

– Om man jobbar på ett kontor med dålig akustisk miljö, och dessutom under hög belastning, kan bullerstörning ses som en stressfaktor bland andra. På kort sikt kan man likna den reaktion som sker i kroppen med vad som sker när du utsätts för en farlig eller skrämmande situation och inte kan påverka din situation, säger Kerstin Persson Waye, professor i arbets- och miljömedicin vid Sahlgrenska akademin.

I ett arbete där man ofta behöver lära sig nya saker, vara kreativ och arbeta under tidspress kan upprepad bullerstörning utgöra en stor stressfaktor. Ljudbelastningen gör att man tappar tråden, glömmer bort vad man precis har läst eller skulle formulera.
– Då känner du att du behöver anstränga dig mer för att kunna nå de där 100 procenten. Efter åtta timmar kan man därför känna sig fruktansvärt trött, eftersom man tömt sitt energilager, säger Kerstin Persson Waye.

Kroppen har dock ett eget system som finns till för att hantera stress under kortvariga perioder. Till exempel ökar hjärtfrekvensen, och ibland ökar mängden av stresshormonet kortisol i kroppen. Men aktiveras de systemen långvarigt, dag efter dag, kan det påverka hälsan och få konsekvenser för blodtrycksregleringen.
– Även det metabola systemet, som gör att vi lagrar fett i buken, kan påverkas, säger Kerstin Persson Waye.

Men människan är samtidigt påhittiga överlevnadsdjur, menar Kerstin Persson Waye.

– Det gör att man försöker anamma olika copingstrategier. Man kanske lyssnar på musik för att stänga ljuden ute. Men det är också komplext, här talar vi om saker som vi egentligen har ganska dålig kunskap om – hur en sådan arbetsmiljö påverkar på sikt.

Jag skulle vilja att man utformade arbetsplatsen för människan. Det är oerhört viktigt att man gör behovsanalyser.
Hörselkåpor för anställda borde vara den sista utvägen, anser hon.
– Jag skulle vilja att man utformade arbetsplatsen för människan. Det är oerhört viktigt att man gör behovsanalyser på arbetsplatsen, och att man ser till att ta fram bästa möjliga strategier och rutiner för att göra den så bra som möjligt.

Kontorslandskapen har också en lång historia, och har skiftat i utformning under årens lopp. Från ”trälhav” där fabrikernas administrationspersonal arbetade i ett öronbedövande knatter av skrivmaskiner, till en digital revolution som ger personalen möjlighet att byta plats under dagen beroende på arbetsuppgift.
– Kontoret som sådant växte fram med industrialiseringen i slutet av 1800-talet och i början av 1900-talet när fler kamrerer och tjänstemän behövdes i administrationen, berättar Christina Bodin Danielsson, docent i arkitektur och författare till boken ”Vad är ett bra kontor?”.

Då var det i princip bara höga chefer som hade tillgång till egna rum, cellkontor, samtidigt som kontorslandskapen blev större.

Men med tiden förändrades även detta. Under 1960- och 1970-talen växte två parallella rörelser fram – en där man såg kontorslandskapen som något positivt för kommunikationen mellan anställda och chefer, en där cellkontoren inte längre var reserverade för enbart chefer.
– Kontorslandskapen relanserades som något trevligt och mer organiskt, och cellkontoren var en effekt av ett väldigt starkt arbetsmiljöarbete i Sverige, säger Christina Bodin Danielsson.

För debatten om störningsmoment i öppna kontorslandskap har funnits länge, berättar hon.
– Det är inte så att man inte har förstått det, och det finns absolut ett ekonomiskt intresse bakom hur man har byggt.

Utvecklingen fortsatte med flexkontoren, det som sedan 2010-talet i stället kallas för aktivitetsbaserade kontor.
– Det finns inte alltid ett egenvärde i att sitta öppet. Som arkitekt måste man också hela tiden balansera mellan riskerna för störningsmoment och möjligheterna till gemenskap och kommunikation.

Christina Bodin Danielsson är övertygad om att cellkontoren kommer att göra comeback i någon form. Hon anser också att de bäst byggda kontoren är de där man tagit hänsyn till forskning, arkitekters kompetens, specialistkunskap och medarbetarna.
– Det aktivitetsbaserade kontoret passar inte alla organisationer. Man får heller inte vara för trendkänslig. Det viktigaste är att utforma kontoret efter den verksamhet som ska befinna sig i det.

Viktigt att tänka på i ett kontorslandskap
Eftersom verksamheten ser olika ut på olika arbetsplatser är det svårt att ge svar på exakt hur ett bra kontorslandskap ska designas, menar Helena Jahncke, doktor i psykologi vid Högskolan i Gävle. Men det viktigaste av allt är att göra en behovsanalys tidigt:
• Gör klart vad det är för arbetsmiljö som de anställda behöver på kontoret för att kunna utföra sina arbetsuppgifter på bästa möjliga sätt. Designar man inte kontoret utifrån det man ska utföra, blir det svårt att utföra uppgifterna på bästa sätt.

• Man behöver också se över ljudbilden och inte enbart fokusera på det estetiska. Det handlar inte bara om klassiska, ljuddämpande skärmar – tysta rum kan behövas.

• Kom överens om hur man beter sig på arbetsplatsen. Ska vi skrika till varandra om vi behöver information snabbt, eller gå bort till personen man söker? Drar vi oss tillbaka till ett annat rum om vi måste diskutera något under en längre tid? Talar vi i telefonen vid skrivbordet eller i enskilda rum? Regelbundna diskussioner krävs för att komma fram till hur man får en bättre ljudbild på kontoret.

• Om något specifikt stör – ta först upp problemet med personen i fråga som ligger bakom störningsmomentet.

Källa: Helena Jahncke, Thomas Jordan

Källa: DN.se, 18 september 2017
Länk

Så fungerar social kompetens – och så kan du träna den

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 11th, 2017 by admin

En ”god social kompetens” är ofta efterfrågat både i privatlivet och på arbetsmarknaden. Men vad innebär det? Är det att alltid vara utåtriktad och orädd för att prata inför andra? Eller handlar det snarare om att kunna lyssna, vara inkännande och empatisk? DN har pratat med två forskare om vad social kompetens egentligen är.

Begreppet social kompetens kan kännas luddigt och brett, inte minst när det efterfrågas av en arbetsgivare.
– Ibland förväxlar man social kompetens med att vara utåtriktad och att ha lätt för att prata. Snarare syftar social kompetens på förmågan att fungera väl i olika sociala situationer. Det handlar också om att kunna samverka och upprätthålla god kommunikation med andra, till exempel kolleger, säger Bo Melin, professor i psykologi vid Institutionen för klinisk neurovetenskap vid Karolinska Institutet.

Även Per Johnsson, lektor i psykologi vid Lunds universitet, framhåller att förmågan att kunna anpassa sig efter situationen är viktig för att anses ha en god social kompetens.
– När vi talar om riktigt god kompetens har man en god förmåga att byta strategi, eller sätt att vara, beroende på situationen. Till exempel om man är på en arbetsintervju eller en middag med vänner, säger Per Johnsson.

Han beskriver det som en rörelse som pendlar mellan ett lyssnande och att lyckas ta tag i samtalstrådar som behandlas – men att vara måttlig när det gäller hur mycket man relaterar till sig själv i samtalet.
– Många har nog mött personer som alltid börjar konversationen med sitt eget jag, och sedan enbart talar om sig själva. Det uppskattas sällan.
Social kompetens började synas som en allt mer efterfrågad egenskap i arbetsplatsannonser runt 1990-talet. Förklaringarna kan vara många, men en av dem är troligen att arbetsmarknaden hade förändrats. Från ett individuellt arbete vid ett löpande band hade man även inom industrin börjat arbeta i grupper för att producera varor – då krävs att de som arbetar är bra på att samarbeta, menar Bo Melin.
– Men jag tror generellt att arbetsgivare gör det lite för lätt för sig när de skriver att de vill ha social kompetens, att de inte alltid har tänkt igenom vad de egentligen menar med det. Om det är att man ska kunna samarbeta, vilket är en viktig förmåga i dagens arbetsliv, så är det i så fall den egenskapen man ska söka efter, säger Bo Melin.

Men social kompetens får inte ersätta kvalificerade meriter, anser han.
– Går man 15 år tillbaka i tiden översatte nog många social kompetens till att vara en bra säljare, och då blev det problem. Många kände sig kallade för att de var bra på att ta människor, men hade inte rätt utbildning.

Även Per Johnsson är inne på samma spår. Att enbart efterfråga social kompetens, och med det mena utåtriktade personer, kan skapa en likriktning i personligheter på arbetsplatsen som inte alltid är positiv.

Om den sociala kompetensen är medfödd eller inte är svårt att säga.
– Inom intelligensforskningen vet vi ganska mycket om vad som är ärftligt och vad som är förvärvat. Men vad som är social kompetens är svårare att definiera, och som forskare vågar jag inte riktigt svara på vad som är medfött och vad som inte är det, säger Bo Melin.

Men att vissa är födda blyga, och andra med ett häftigare temperament, kan vi konstatera menar Per Johnsson. Däremot är det möjligt att träna upp sin sociala kompetens.
– Det är min erfarenhet att vi föds med olika temperament. Men det går att hjälpa varandra inom familjen redan från barnsben, säger han.

Ett enkelt och effektivt sätt är enligt Per Johnsson att äta tillsammans i familjen. Vid middagen kan föräldrarna hjälpa barnet som är lite tystlåtet att ta mer plats, samtidigt som någon annan får lära sig att lämna plats, menar han.

Något av det mest grundläggande i kommunikationen mellan människor är ögonkontakten, och det är också den egenskapen som är mest central för att man ska anse att någon har hög social kompetens.
– Evolutionärt har det varit en otroligt viktig kompetens. Att ta ögonkontakt är viktigt för föräldrar gentemot sina barn och det är viktigt när vi ska träffa en partner. Men det är också viktigt på vår arbetsplats, säger Bo Melin.
– Förmågan att titta människor i ögonen, inte stirra, utan titta, är väldigt viktig för den sociala kompetensen, säger Per Johnsson.

Men ögonkontakten är också det som kan vara svårast att träna upp om man är ovan eller obekväm med det. Vad som ligger bakom att man känner obehag inför att titta andra personer i ögonen kan variera, vilket också betyder att en eventuell terapiform för att lära sig hantera det kan variera. Bo Melin rekommenderar KBT.
– Där tränar man antingen i grupp eller enskilt med terapeuten på att upprätthålla en ögonkontakt, om det är det man har identifierat som ett problem som man vill komma tillrätta med. Man kan också träna sig i aktivt lyssnande, det vill säga om man är en person som har lätt för att prata för mycket, säger Bo Melin.

Per Johnsson anser att typen av terapi som fungerar är högst individuellt.
– Det finns olika sätt, och det beror på vad du har i bagaget. Ibland behöver man ringa in de rädslor man har, och det kan ta lång tid. Sedan behöver man ta itu med de rädslorna först, innan man kan bättra på sin sociala kompetens, säger Per Johnsson.

Viktiga basegenskaper i den sociala kompetensen – och vad du kan träna på
Ögonkontakt. Basen för kommunikation mellan människor. Viktig både i det privata och i det offentliga, som i arbetslivet. Titta, men stirra inte, den du talar med i ögonen.
Handslag. Att känna av vad som är lagom hårt när man skakar hand kan vara svårt, men är viktigt att öva på.
Lyssna. Att vara en bra lyssnare är en konst. Men lyssnar man ordentligt blir det lättare att hålla en konversation vid liv och att återknyta till ämnen som diskuterats tidigare i konversationen.
Tala. Var lyhörd när det gäller vilken ljudnivå och samtalston som råder där du befinner dig. Ställ öppna frågor i konversationen, alltså frågor som inte går att bara svara ja eller nej på.
Hjälp varandra. Middagsbordet är en bra arena för att träna barn på förmågan att både ge och att våga ta plats, något som är viktigt för en god social kompetens. Var uppmärksam som förälder och försök att uppmuntra den blyga och lugna den energiska när det behövs.
Kom ihåg. God social kompetens handlar inte om att ta mycket plats och att alltid vara utåtriktad, utan om förmågan att kunna anpassa sitt beteende på ett positivt sätt till den sociala situation man befinner sig i.

Källa: Bo Melin/Per Johnsson

Källa: DN.se
Länk

Organizational health: A fast track to performance improvement

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 7th, 2017 by admin

Working on health works. It’s good for your people and for your bottom line.

The central idea underlying our organizational work for the past decade has been that the best way to run a business is to balance short-term performance and long-term health.

Healthy companies, we know, dramatically outperform their peers. The proof is strong—the top quartile of publicly traded companies in McKinsey’s Organizational Health Index (OHI) delivers roughly three times the returns to shareholders as those in the bottom quartile—so strong, indeed, that we’ve almost come to take it for granted.

But now we see new, longitudinal evidence that redoubles our conviction. Companies that work on their health, we’ve found, not only achieve measurable improvements in their organizational well-being but demonstrate tangible performance gains in as little as 6 to 12 months. This holds true for companies across sectors and regions, as well as in contexts ranging from turnarounds to good-to-great initiatives.

Our recommendation is clear: start managing your organizational health as rigorously as you do your P&L, providing pathways for leaders at all levels to take part and embedding and measuring the new ways of working.

Health and the bottom line
We think of organizational health as more than just culture or employee engagement. It’s the organization’s ability to align around a common vision, execute against that vision effectively, and renew itself through innovation and creative thinking. Put another way, health is how the ship is run, no matter who is at the helm and what waves rock the vessel.

The case for health
Over the past ten years, we’ve monitored the health of more than 1,500 companies across 100 countries. We do this by aggregating the views of their employees and managers (more than four million to date) on management practices that drive nine key organizational dimensions—or “outcomes,” as we call them. We assign scores to each practice and outcome, allowing a company to see how it compares to others in the database.

Would you like to learn more about our Organization Practice?
Visit our Organizational Health Index page
We’ve long seen a strong, static correlation between health and financial performance. But our latest research is more dynamic: it highlights the potential for the vast majority of companies to improve their health and how this can correspond with enhanced performance. Our findings include the following:

Almost all companies perform better if they improve their health. Around 80 percent of companies that took concrete actions on health saw an improvement, with a median six-point increase in their overall health. The majority of these companies moved up an entire quartile against all other companies in our database. Over the same period that the companies in our sample were making changes to their health, their earnings1 and total returns to shareholders (TRS) were also increasing disproportionately—by 18 percent and 10 percent, respectively (against an average 7 percent increase in earnings and an average 9 percent increase in TRS for those companies in the S&P 500).
The unfit are the most likely to make the biggest health advances. After working on their health, companies in the bottom quartile saw a 9-point health improvement, with notably strong improvements in the company direction (+17 points) and innovation and learning (+14 points) outcomes. This group of “health workers” made progress across every outcome.
Those at the top achieve the biggest financial rewards. Companies whose health-improvement efforts took them from the second quartile of the OHI to the top quartile recorded the biggest financial-performance boost, a clear sign that working on health is an important factor in going from “good” to “great.”

Could the causality run the other way? In other words, when companies improve their financial performance, might their people align, execute, and renew better and therefore be more likely to identify healthy changes in the characteristics of their organizations? In theory, yes. In practice, though, we’ve seen the opposite, over and over again. Consider, for example, the experience of a European entertainment company: Over the past three and a half years, it’s moved from the third quartile of the OHI to the top decile. Financial performance has improved dramatically during that period as well (its market share is up 7 percent, customer volume is up 15 percent, and EBITDA is up 85 percent). But when the company was acquired recently by a larger competitor, it was the improvement in health that particularly stood out. The acquirer’s CEO said that, in his mind, organizational health accounted for at least 10 percent of the entertainment company’s value. Health, in short, isn’t some survey artifact; it’s something you can see and feel when you’re inside a healthy company and a prerequisite for sustained performance.

Speed and rigor
Given all the data and practical experience that supports working on health, companies’ obsession with the P&L alone continues to puzzle us. It’s right that leaders manage their P&L meticulously, but why not do the same for their health? In fact, why not measure health frequently throughout the year, since it’s a leading indicator of performance, whereas financial results are a lagging one? Similarly, why do the vast majority of employee-performance dialogues focus on progress against financial targets, and not on whether behavior is contributing to organizational health?

In private conversations, executives often confess to being quite torn on this issue. They of course want a healthy organization, but they worry about how long it will take to realize tangible benefits from efforts to improve health and about distracting people from other mission-critical priorities. Our experience suggests that these concerns are misplaced. Just as anyone can compete in a 5K race if he or she trains properly, so too can companies be conditioned to improve their health in a short period of time—and those improvements can reinforce those mission-critical priorities.

The key to speed is a rigorous approach. This starts with making the quest for organizational health an integral part of forward-looking leadership: senior leaders need to consider themselves architects, not passive bystanders. Then it means integrating health into monthly and quarterly performance reviews, with data to show how both are trending versus targets. Supporting priorities include tying financial incentives to accomplishing health goals; creating and holding accountable a health team dedicated to embedding the right behaviors in the organization; and weaving health into the performance initiatives already under way.

A basic-materials company, spun off from a larger company and expected to go bankrupt in a year, highlights how rapid progress is possible when organizations implement their health aspirations with rigor. A year ago, the company had a health score in the 22nd percentile, with every one of its 37 management practices “broken” (that is, in the bottom quartile). Today, its health has improved to the second quartile, measuring at the 57th percentile, and it has no broken practices. A key to speed was choosing ten practices to embed throughout the year—and then breaking up execution into monthly sprints focused on just one practice. The CEO kicked off each sprint personally with a description of what embodying that practice meant. That message was cascaded and personalized throughout the organization. Employees who led performance initiatives also tracked how they would embed health practices into their initiative (collectively, more than 2,000 of them), with a transformation office monitoring progress on a weekly basis. While there have been other market and industry factors at play, it’s significant that the company’s revenues have since improved markedly and its stock price has jumped tenfold.

A focused approach to achieving organizational health quickly
So how do you make health gains quickly? In our experience, there are four areas forward-looking leaders must invest in to build a healthy, performance-driven organization (besides, of course, ensuring that they are fully aligned on the business strategy; strategic and organizational misalignment are a surefire path to poor health and general operating dysfunction). The first, most important step is choosing the performance culture—or what we call the “recipe”—that will best drive their organization’s performance. Then it’s about moving to adopt that recipe as quickly as possible, addressing the mind-sets that will drive new forms of behavior, building a committed team of people at all levels to get involved, and, finally, developing fast feedback loops to monitor progress and course correct if necessary. These actions will help companies target resources on the right priorities, move swiftly, and make the new habits stick.

Pick a health recipe
It’s clear that there is no such thing as a single winning performance culture. But based on our OHI analysis, we have identified four combinations of practices (or “recipes”) that, when applied together, drive superior health—and quickly. We call these four the Leadership Factory (organizations that drive performance by developing and deploying strong leaders, supporting them through coaching, formal training, and the right growth opportunities); the Continuous Improvement Engine (organizations that gain their competitive edge by involving all employees in driving performance and innovation, gathering insights and sharing knowledge); the Talent and Knowledge Core (organizations that accelerate their performance by attracting and inspiring top talent); and the Market Shaper (organizations that get ahead through innovating at all levels and using their deep understanding of customers and competitors to implement those innovations).

They all sound pretty good, right? The reality is, though, that organizations can’t do all of them, which is why a focus on one of them will lead to better and speedier results. Our research shows that when organizations are closely aligned to any one of these four recipes, they are six times more likely to enjoy top-quartile health than companies with weak alignment or diffuse efforts. Achieving such alignment requires focus on a small set of organizational-health practices (usually no more than five to ten, as was done at the basic-materials company mentioned earlier) that work in concert with each other. Contrast that with what happens more commonly: leaders in various parts of the business copy different external “best practices” across myriad management disciplines. This approach diffuses people’s efforts, can easily result in conflicting approaches, and hinders development of the sort of common performance culture that connects employees regardless of where they sit.

A family-owned Asian conglomerate faced this very challenge: People across the organization employed “best practices” from multiple sources and were adapting them in different ways. As the conglomerate’s leaders sought to change its conservative, risk-averse culture to a more innovative and entrepreneurial one, they began placing greater emphasis on organizational health and chose the Continuous Improvement Engine (CIE) recipe to govern their health strategy. Three themes were central to that strategy: improving knowledge sharing across business units, developing innovation and entrepreneurship, and improving employee motivation. Heads of HR across the business units drove the subsequent learning initiatives under the CEO’s sponsorship, launching a corporate academy on innovation, promoting regional innovation conferences, and providing extrinsic motivators such as nontraditional career paths for innovators and entrepreneurs. This consistent and coherent approach led to a nine-point improvement in health.

Get to the heart of the mind-sets
Don’t be fooled by the symptom; understand the cause. To create rapid and lasting progress on the set of practices that will drive health, companies have to identify and address the deep-rooted mind-sets influencing employee behavior and then define new ones to replace them.

When seeking to understand and address these mind-sets, we like to use the image of an iceberg popularized by MIT academics Otto Scharmer and Katrin Kaufer.2 Above the surface (the tip of the iceberg) is the visible behavior repeated and reinforced by the organization every day. Under the surface are employees’ thoughts and feelings (both conscious and unconscious); their values and beliefs (the things that are important to them); and their underlying needs, including their fears and the threats to their identity. These below-the-surface factors have to be understood and addressed before shifts in behavior and culture can be realized to drive organizational health.

Once a company has identified the mind-set or mind-sets it wants to instill in employees, it needs a set of actions to change the working environment and drive adherence. Here, McKinsey’s long-established influence model defines practical interventions that help structure a way forward. Is there a clear change story to foster an understanding of why a new approach is required? What incentives should be introduced to reinforce that new approach? Are training programs required to improve the skills of people in the organization? Are leaders across the business role modeling the appropriate mind-sets? Being clear on these four dimensions is likely to be critical to the long-term success of a program for improving organizational health.

A global equipment manufacturer was under pressure from cost-competitive entrants, challenging its long run of dominance in a specialized, capital-intensive industry. With its most recently released product coming in at greater than ten times its original budget, the company needed to drive down costs to maintain its market position. Leaders had been trying to address this problem, but their lack of results only led them to more frustration.

The breakthrough came when, supported by the OHI, they realized there were deeply rooted mind-sets across the organization that were holding it back. The leadership team ultimately identified five of these mind-sets—the most important of which was how, historically, the organization had prioritized on-time delivery and product performance, often at the expense of product cost. In practice, engineers felt it was their job to design incredible products, with cost being an output rather than an input. To shift this thinking, the leaders set out to demonstrate that cost was just as important as on-time delivery and product performance. They launched a number of highly visible initiatives that gave them the opportunity to role model the appropriate new behavior and highlight the rewards associated with it, then rolled the initiatives out across key parts of the organization—especially in engineering, operations, and supply-chain management.

The company also found simple and low-cost ways to embed the new mind-sets. One of these included giving all employees who attended a health town hall or participated in an initiative a lanyard with a red and green card. The red card shared the company’s performance-limiting mind-sets, while the green card shared the performance-accelerating ones it sought to embed. This simple reinforcement made it quickly obvious who had the lanyards and who did not, providing a constant signal for all employees to take part in the program. It also served as a vehicle for providing feedback: in initiative team meetings, employees called out “red” behaviors by holding up their red card, allowing everyone to pause and colleagues to reset their approach. Employees reinforced “green” behavior, too, thereby encouraging others that they were on the right track. Thanks to these steps, the company’s current pipeline of products is on track to meet its delivery, performance, and cost targets.

Engage employees at all levels
It requires strong leadership and role modeling for change to take hold quickly. But change is not a top-down exercise. Health improvement happens quickly and sustainably when you drive it top to bottom, bottom to top, and side to side. This is best done by engaging a committed community or network of formal and informal influencers.

Influencers exist at all levels of an organization, ranging from assistants to middle managers. Such people often have an oversized impact on motivating colleagues. They may be rising stars or simply well-liked and enthusiastic team players with a positive attitude. And while in many cases they are not immediately visible to leaders, they can be unearthed via simple survey-based technology that asks employees to identify people who meet the characteristics of an influencer. Companies that map them—the exercise should take no more than one to two weeks—are often surprised by how deep many of these people are within the organization. Such influencers reinforce leadership’s case for change, role model the new mind-sets, collect feedback on what’s going well and what’s not, and excite and engage the front line.

An electronics company in Europe successfully unleashed the power of a group of influencers as part of its drive to become more innovative and customer focused. Employees had been generally upbeat about the transformation, but the company noted that attitudes didn’t change and leaders were struggling to translate their vision into new forms of behavior. Senior leaders therefore identified a minimum of two people in each location or function who were acknowledged and respected by their peers, regardless of their level in the hierarchy, and invited them to help communicate the progress of the transformation, to suggest ways to intervene locally, and to act as role models. They assigned a project manager to coordinate this network of change agents, keeping in touch and checking in with them to facilitate knowledge sharing. Thanks to these influencers’ interventions—sharing information with the front line, taking time to talk to customers and feeding the information back to senior leaders, and calling out colleagues who did not adopt the desired attitudes—substantial behavioral changes began to take hold quickly.

Get ‘on the pulse’
Organizational health is organic, and, like the human body, it evolves over time. If health is to be nurtured and improved quickly, it needs to be monitored and measured regularly. The days of conducting a survey and then waiting 12 months to remeasure are gone. This “on the pulse” measuring strategy, which requires fast feedback loops, pinpoints where course corrections are needed. Simple technology tools that put out one question a day provide real-time measurement while reducing survey fatigue. Weekly health huddles with teams offer instant feedback. And integral performance and health reviews reveal how an organization’s health is evolving in reaction to the actions taken. Leaders, as architects of the effort to improve organizational health, can then make changes to ensure that the new mind-sets are taking hold. High-performing organizations require leaders who can manage performance and health in concert.

A high-performing European telecom company embarked on a digital transformation only to discover that its highly directive and execution-oriented management approach (a profile that had served it well for decades) was getting in the way of rapid renewal. It was at the bottom of the class in health, according to the OHI, with eight out of nine outcomes in the third or fourth quartile. Recognizing that the company had to be more agile if it was to respond to the industry shifts and technology disruptions, the company’s leaders focused initially on four practices aimed at increasing employee motivation and giving the company a new performance edge: rewards and recognition, consequence management, role clarity, and personal ownership.

After three months of using the survey technique of one question a day, the company found that it was making progress across all practices except rewards and recognition. Such a fast feedback loop enabled the team to intervene quickly, celebrate the successes, and revisit its approach to rewards and recognition. As a result, leaders combined their internal learnings with external best practices and redefined their interventions to improve the ways in which they rewarded and recognized high-performing teams and individuals.

A global electronics company took a different approach, introducing a simple survey of no more than ten pertinent questions to check whether critical new practices—such as giving and asking for feedback—were being embedded. The responses, which were shared with and discussed by all the teams, showed which teams were taking the effort seriously. The results of the survey reinforced the right behaviors until they became routine.

And finally, the basic-materials company discussed earlier used “health” huddles as one way to monitor and react to organizational-health initiatives. It carved out ten minutes from its regular weekly meeting on health priorities to discuss progress and what could be done to improve it. Simple one-page plans described what the new health practices should achieve and provided ideas for getting the effort back on track. The huddle approach was seen as an opportunity for frontline employees to make their voices heard on how the plant should be run.

Companies often tell us that, while organizational health sounds like a great idea, it doesn’t feel like a necessity to achieving their short-term goals. They also worry that it’s going to be too much work. Both reactions are misguided. Far from being a distraction, a focused health-improvement plan should actually help companies achieve their short-term goals. And it will not be an added burden—in most cases, working healthy is doing what you’re already doing but doing it differently. It’s about redefining how to connect, engage, and communicate with employees. It’s about sharing a company’s vision and mission in a way that inspires employees to act in its best interests. Above all, it’s about adopting a more innovative and effective style of leading, executing, and innovating. Working on health works, and it works quickly.

Source: McKinsey.com, 7 September 2017
Authors: Chris Gagnon, Elizabeth John and Rob Theunissen
About the authors: Chris Gagnon is a senior partner in McKinsey’s New Jersey office; Elizabeth John is an associate principal in the Washington, DC, office; and Rob Theunissen is a partner in the Amsterdam office.
Link

Härskartekniker – så bemöter du dem

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 31st, 2017 by admin

Du avbryts mitt i en historia eller märker hur vännen himlar med ögonen när du uttrycker en åsikt. Härskarteknikerna är många och får dig att känna dig tillplattad. Här är några av de vanligaste härskarteknikerna och tips på hur du bemöter dem.
Många av oss har utsatts för dem, härskarteknikerna som kan få oss att känna oss förminskade och obetydliga. Ofta sker de på arbetsplatsen men kan också märkas av i kompisgäng och inom familjen med syfte att subtilt förtrycka en person för att behålla sin maktposition och hävda sig själv gentemot andra människor.

Den norska professorn i socialpsykologi Berit Ås identifierade redan på 1970-talet fem härskartekniker som är de vanligaste vid diskussionen om härskartekniker än i dag. Dessa består av: Förlöjligande, osynliggörande, undanhållande av information, dubbelbestraffning samt att plantera skuld och skam hos någon annan.
Under åren har fler härskartekniker uppmärksammats men det är dessa fem som fått starkast fäste.

Heléne Thomssons utgångspunkt är att härskartekniker fungerar olika beroende på vem som utsätts för dem.
– Egentligen brukar jag säga att enskilda härskartekniker inte finns utan att allt du gör kan andra tolka som en härskarteknik. Det är det andra upplever som begränsande, men du själv kanske bara gjorde som du brukar göra, säger hon och fortsätter:
– Så på det sättet kan härskartekniker vara så mycket mer än de fem klassiska. Tekniker fastnar inte på alla så de är olika för alla, vissa tycker exempelvis inte att en hög röst är jobbig medan andra känner att det är begränsande.

Men upplever man sig tillplattad, tystad eller sårad av hur någon beter sig mot en – avsiktligt eller inte – finns det saker man kan göra för att hantera det för att motverka härskaren.
– Man ska säga till när någonting känns fel. Man kan säga ”när du sa ’men lilla Helene’ blev jag helt ställd, jag tycker inte om att du säger så”, säger Heléne Thomsson.

Samtidigt är det lätt att man blir så ställd att det är svårt att säga till i samma stund som det händer, utan att man i stället kommer på allt smart man skulle ha sagt flera timmar senare. Just därför tipsar Heléne Thomsson om att man inte ska agera i affekt. Som om någon på middagen himlar med ögonen när du berättar en historia.

– Det är ofta bättre att man i stunden backar, sätter sig en stund och funderar på vad det var som gjorde att jag gick igång på det här. Kanske jag är extra känslig för det här? Då är det bättre att jag låter det rinna av och sedan tar kontakt med personen efteråt och förklarar hur jag känner och frågar varför hon höjde ögonbrynen. Då möts man ofta av en förklaring eller i alla fall ett förlåt.

En vanlig situation är att bli avbruten när man berättar någonting. Även då är det bra att ta ett djupt andetag innan man agerar, tycker Heléne Thomsson.
– Känns det som du blir ställd och känner att du kommer att gråta om du säger någonting just nu så är det bättre att ta kontakt bara ni två i efterhand. Kom ihåg situationen och ta upp den, säg att det känns jättetrist, att du skulle vilja att ni respekterar varandra.

Tar man upp situationen direkt när det händer menar Heléne Thomsson att man inte ska förutsätta att personen avbröt för att vara elak.
– Känner man att man kan så säg ’oj nu upplevde jag att jag inte fick prata klart’. Men då måste man utgå från att den andra inte avbryter av elakhet, utan att det är ett misstag, har man den sanningen för sig kan man ofta orka säga någonting.

Det värsta man kan göra är att ge igen, då startar man ett maktspel som kan gå hur långt som helst och alla omkring kommer att må dåligt, varnar hon. Upplever du ofta härskartekniker från en person i din närhet så kan du tänka att det är schyst även för den personen om du säger ifrån på ett tydligt och underbyggt sätt.
– Prata med någon annan om det för att få råg i ryggen och ta upp det. Kasta inte en massa exempel och säg ’det är alltid så här’ utan förklara mer hur det får dig att känna. Jag menar, personen kanske går igenom livet på ett visst sätt, drar en viss sorts skämt, och ingen säger ifrån utan börjar bara undvika personen som inte förstår varför alla är så tvära.

I bästa fall leder det till att satta hierarkier i vänskapsgruppen eller personens dåliga beteende förändras.
– För de som tar tag i saken, pratar om just det här och förklarar hur de känner blir det ofta en början på någonting nytt, säger Heléne Thomsson.

De fem klassiska härskarteknikerna
1. Osynliggörande. Att till exempel viska till en annan medan du pratar eller visa med kroppsspråket att dina synpunkter är ointressanta.
2. Förlöjligande. Personen hånar eller skämtar på din bekostnad.
3. Undanhållande av information. Personen tar makt över andra genom att undanhålla kunskap eller att få någon att känna sig utanför genom att inte informera.
4. Dubbelbestraffning. Att ge någon kritik hur personen än gör, till exempel genom att den som engagerar sig får höra att den tar för mycket plats, men när den är mer tillbakadragen så får man höra att man är passiv, tråkig och oansvarig.
5. Påförande av skuld och skam. Att få någon att känna sig fel, utan anledning. Ofta hänger det ihop med någon av de fyra tidigare punkterna.

Källa: DN.se, 31 augusti 2017
Länk

Richard Branson’s secret to being more productive, in just two words

Posted in Aktuellt, Allmänt on August 7th, 2017 by admin

Peak performance starts with committing to these two words.

When it comes to inspiring entrepreneurs and business owners, Richard Branson is at the top of most lists.

After all, he’s a billionaire who has started over 400 companies and is easily in the running for the busiest individual in the world while still enjoying life.

Entrepreneurs striving to make their impact in the world look at Branson from the surface and may be tempted to think that he has some ultra-secret to credit for his success.

However, if you’re looking for a productivity hack, a morning routine, or the one book to read to change it all, you’ll be disappointed.

The secret to Richard Branson’s success and productivity is summed up in two words: “Work out.”

Simple as that. He claims that exercise is his tool that helps him double his daily productivity. Working out is often expressed as a great way to enhance your physical appearance. But working out is, more importantly, a tool that provides a huge ROI toward your productivity and overall well-being.

If you’re on the fence about investing fully into the power of exercise, here are three reasons why you should start today.

1. Improving brain power.
When you’re building a business and striving for massive amounts of career success, optimizing your brain output is an essential tool to making that desire a reality.

When you exercise, you’re going to be mentally sharper, which leads to better decision making throughout the day. This equates to delivering better presentations, better food choices, and better choices within your daily operations.

When you work out, you’re increasing the amount of oxygen flowing into your brain while releasing various other chemicals that help improve your memory and concentration.

2. Make more money.
When you get off your bottom, you increase your bottom line. There’s a correlation that benefits both men and women when it comes to prioritizing the gym and making more money.

According to associate professor Vasilios Kostas of Cleveland State, of those who head to the gym at least three times per week, men made 7 percent more while women made 12 percent more than those who don’t.

The underrated reasoning for this increase is a boost in self-confidence. Often times, we’re our own worst enemy with the things we say and think about ourselves. Working out helps reframe the perception that we have of ourselves along with the energy we radiate out into the day-to-day world.

3. Reduce stress.
Waiting in line at Starbucks, delayed trains, traffic, deadlines, proposals, friends, family, and many other things can all be a form of stress.

None of these scenarios are likely to vanish from your life. However, you can prepare yourself to handle them better through working out.

Working out provides an outlet for releasing any pent-up tension from the day. The Anxiety and Depression Association of America reported that seven out of 10 of adults in the U.S. deal with daily stress or anxiety.

When you work out, you’re releasing endorphins and building up yourself to respond and be resilient to upcoming stressors. Don’t overcomplicate it when it comes to exercising– even a 20-minute walk can provide a much-needed jolt of happiness.

Source: Inc.com, July 2017
Link
By Julian Hayes II , Founder, The Art of Fitness & Life @thejulianhayes

Five easy ways to overcome procrastination

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on July 29th, 2017 by admin

If you know the “why” of your procrastinating, you can easily find the “how” to overcome it.

Procrastination is like a sore throat; it’s a symptom with many possible causes. Unless you know the cause, the treatment for the symptom might things worse. This column contains the five most common causes of procrastination and how to overcome them.

1. The size of a task seems overwhelming.
Explanation: Every time you think about the task it seems like a huge mountain of work that you’ll never be able to complete. You therefore avoid starting.

Solution: Break the task into small steps and then start working on them. This builds momentum and makes the task far less daunting.

Example: You’ve decided to write a book. Rather than sitting down and trying to write the book (which will probably cause you to stare at the blank screen), spend one hour on each of the following sub-tasks:

1. Jot down as many ideas as possible.

2. Sort the ideas into an outline.

3. List out anecdotes you’ll want to include.

4. Write a sample anecdote to determine style.

5. Review existing materials (e.g. presentations).

6. Assign those materials to sections of your outline.

7. Write the first three paragraphs of a sample chapter.

8. Create a schedule to write 2 pages a day.

2. The number of tasks seems overwhelming.
Explanation: Your to-do list has so many tasks in it that you feel as if you’ll never be able to finish them all, so why bother getting started?

Solution: Combine the tasks into a conceptual activity and then set a time limit for how long you’ll pursue that activity.

Example: Your email account is being peppered by so many requests and demands that you feel as if you can’t possibly get them done. Rather than fret about the pieces and parts, set aside a couple of hours to “do email.” Schedule a similar session tomorrow or later that day.

Thinking of the work as an activity rather than a bunch of action items makes them seem less burdensome.

3. A set of tasks seem repetitive and boring.
Explanation: You’re a creative person with an active mind so you naturally put off any activity that doesn’t personally interest you.

Solution: Set a time limit for completing a single task in the set and then compete against yourself to see if you can beat that time limit. Reward yourself each time you beat the clock.

Example: You’re a newly-hired salesperson who must write personalized emails to two dozen customers. The work involves quickly researching their account, addressing any issues they’ve had with the previous salesperson, and then introducing yourself.

Rather than just slogging through the work, estimate the maximum amount of time it should take to write one letter (let’s say 5 minutes). It should thus take you 120 minutes (2 hours) to write all of them.

Start the stopwatch, write the first email. If you have time left over, do something else (like read the news). When the stopwatch buzzes, reset, write the second email, etc.

4. The task seems so important that it’s daunting.
Explanation: You realize that if you screw this task up, it might mean losing your job or missing a huge opportunity. You avoid it because you don’t want to risk failure.

Solution: Contact somebody you trust and ask if they’ll review your work (if the task is written) or act as a sounding board (if the task is verbal). Doing the task for your reviewer is low-risk and thus the task is easier to start. The reviewer’s perspective and approval provides you extra confidence when you actually execute the task.

Example: You need to write an email demanding payment from a customer who’s in arrears. Because you don’t want to damage the relationship and yet need to be paid, it’s a difficult balancing act–so difficult that you avoid writing the email.

To break the mental log-jam, ask a colleague or friend if they’ll review your email before you send it to see if it hits the right tone. Writing the email then becomes easier because you’re writing it for your friend to read rather than for the customer.

Problem: You just don’t feel like working.
Explanation: You’re feeling burned out and generally unmotivated, so you’re finding it very hard to get down to work.

Solution: You have two choices: 1) reschedule the activity for a time when you’ll be more motivated or 2) motivate yourself in the short-term by setting a reward.

Example: You need to write a trip report but you’re tired after a long day of travel. While you know that the report will be more accurate if you write it now, you decide to write it tomorrow morning after breakfast and coffee–a time when you’re typically more motivated.

Alternatively, you motivate yourself short-term promising yourself that you’ll buy and download a book that you’ve been wanting to read… but only if you write the report tonight.

Source:Inc.com, 7 July 2017
Author: Geoffrey James
Link

Vem har tagit mina beslut?

Posted in Aktuellt, Allmänt on July 9th, 2017 by admin

Välkommen till en ny tids ledarskap!

Välkommen till Lagercrantz Associates och tredje numret av vårt nyhetsbrev Nya Ögon. Vi arbetar med executive och board search, rådgivning och styrelseutvärderingar. Vår verksamhet bygger på decennier av erfarenhet, ett omfattande nätverk och ett djupt engagemang i våra uppdrag.


Vem har tagit mina beslut?
I Nya Ögon 3 har vi tittat närmare på en differens som kan skapa irritation i styrelserummen. Skillnaden mellan beslut och uppföljning.

Det är snart dags för sommarledigheten och du har förmodligen lovat dig och din familj att i år blir det äntligen en lång, härlig sammanhängande ledighet utan oplanerade jobbavbrott.

Sannolikt kommer det inte att hålla.

Du är dessvärre i gott sällskap. I våra styrelseutvärderingar har vi sedan 2012 analyserat hur toppstyrelser utvecklar sin styrkraft och effektivitet. Över åren har vi sett en statistisk avvikelse som tyvärr är konstant: Alltför många beslut når inte över tröskeln i styrelserummet. De försvinner på vägen. Någon eller något har tagit dem.

Styrelsemedlemmar har stor tilltro till egna förmågan att fatta beslut, men när det kommer till uppföljning minskar tilltron.

Långsiktiga beslut riskerar att inte bli så långsiktiga. Besluten når inte fram till sin adress. Och därmed omsätts de inte i praktiken.

I vår utvärdering har vi såväl konkreta frågor om hur styrelsen fattar beslut och frågor med en direkt koppling till uppföljning, hur mycket tid som avsätts samt hur styrelsen håller sig informerad om avvikelser mot beslut.

Vårt utvärderingsmaterial visar en tydlig skillnad mellan hur styrelserna bedömer kraften i beslutsfattandet jämfört med förmågan och styrkan i uppföljningen av besluten. Vi ser även ett liknande mönster när det handlar om rena investeringsbeslut. På den värderingsskala vi arbetar med finns det en 35-procentig förbättringspotential i uppföljningen.

Kanske har avvikelsen sin naturliga förklaring. I en disruptiv värld med tvära kast, krävs en allt större anpassningsförmåga. Snabba beslut kräver effektivare processer. Och uppföljningen av många förändringsprocesser hamnar till slut utanför styrelserummen.

Det finns även några klassiska orsaker till beslutsbromsar enligt Harvardprofessorerna Galford, Frisch och Greene:

1. Ingen frågade mig

Behovet av en genomarbetad förankringsprocess är underskattad, inte minst tidsmässigt. Är processen förankrad? Är rätt personer informerade?

2. Jag sa inget tidigare, men…

Gör klart att tystnad är detsamma som ett ja i styrelsen. Ingen ska efter ett beslut är fattat säga att ”jag var inte helt säker”. Men räkna inte med att samma ska gälla i hela organisationen.

3. Jag gör det på mitt sätt

Den i särklass vanligaste orsaken. Beror ofta på att underlaget för genomförandet urvattnas på väg ut i organisationen redan på VD-nivå. Tydliga ”milestones” och regelbundna uppföljningar som avrapporteras i styrelserummet råder bot på detta.

Att komma ikapp besluten

1. Förändring är ett ständigt tillstånd

Utgår styrelsen från rätt omvärldsförutsättningar? Det finns under genomförandeprocessen skäl att ifrågasätta och kalibrera innan någon annan gör det på grund av förändringar i omvärlden. En sammanställning av svaren i våra utvärderingar, avseende området: ”Styrelsen ägnar tillräckligt mycket tid åt omvärldsbevakning” ger vid handen att styrelser inte anser att man lägger tillräckligt mycket tid på detta idag. Ändrade råvarupriser, andra viktigare processer som riskerar att störas, nytt beslutsunderlag kan i många fall leda till alternativa beslutsvägar. Nya aktörer dyker plötsligt upp mellan dig och kunden och kundernas köppreferenser och beteenden förändras i en rasande fart.

2. Svaret finns inte i siffrorna – utan i regelbundna avrapporteringar

Ett vanligt svar i våra intervjuer är att ”uppföljningen ser vi i siffrorna och resultaten”. Men som 10 000-meterlöparen behöver regelbundna mellantider för att sitt mål, måste förändringsprocesser avrapporteras mer regelbundet. Det måste ske med en tydlig koppling mellan vilka insatser / aktiviteter som genomförs och vilket resultat som nås.

3. Utvärdera ledningsteamet mot förändrade förutsättningar

Tar styrelsemedlemmarna beslutsprocessen hela vägen? Lagercrantz Associates har mångårig erfarenhet av VD-rekrytering och utvärderingar av såväl VD:ar som ledningsgrupper och dess enskilda ledningsgruppsmedlemmar . Teamets sammansättning och samspel skall ständigt ställas mot de utmaningar som organisationen står inför.

Lycka till med årets långa, härliga sammanhängande sommarledighet!

Vännerna på Lagercrantz Associates

Nya ögon på ledarskap relaterat till aktieägarvärde

Kort om oss på Lagercrantz Associates

Det sägs att världens totala kunskap dubbleras var tredje år. Att styra ett företag i denna omsättningshastighet ställer onekligen krav på den utvalde.

I takt med förändringarna förändras även kravprofilen på svenska företags styrelser och ledningar. Hur hanterar dagens ledare de allt snabbare omställningarna, som tex omfattande regelverk, digitalisering, förändrade köpbeteenden, media, miljöfrågor?

Förändringens pris läser vi om på näringslivssidorna. VD och styrelseordföranden lever ett kortare liv och felrekryteringar kostar företag och aktieägare stora pengar. Lagercrantz Associates startades 2012 med nya ögon på ledarskap, governance, hållbara rekryteringar och styrelseutveckling.

Vi har många års erfarenhet, unikt kontaktnät, faktabaserade utvärderingsverktyg av ledarskap och styrelser samt en djup förståelse av aktieägarperspektivet.

Lagercrantz Associates erbjuder fyra tjänster:
1. Rekrytering av ledare.
2. Rekrytering av styrelsemedlemmar.
3. Utvärdering av styrelsearbete.
4. Utvärdering av ledningsgrupper

Tillsammans har detta byggt Lagercrantz Associates – ett kondenserat, personligt företag för ledarrekrytering och styrelseutveckling, med en högre karat av kunskap hos våra enskilda medarbetare och en gemensam passion för att finna och utveckla den nya tidens ledare och styrkraft.

Nyheter

Vi är stolta och glada över att vi under våren har fått in Erika Magnus i vårt team. Erika har en bred internationell erfarenhet från finans, strategifrågor, IR och Corporate Communication, bl a från tillverkningsindustrin och telekom. Mer information om Erika här.

What if companies managed people as carefully as they manage money?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 30th, 2017 by admin

Today’s executives spend a lot of time managing the balance sheet, despite the fact that it doesn’t represent their company’s scarcest resource. Financial capital is relatively abundant and cheap. According to Bain’s Macro Trends Group, the global supply of capital stands at nearly 10 times global GDP. As a result of capital superabundancy, global quantitative easing and relatively low demand for investments in R&D and capital projects, the after-tax cost of borrowing for many companies is at or near inflation, making the real cost of borrowing close to zero.

In contrast, today’s scarcest resource is your human capital, as measured by the time, talent and energy of your workforce. Time, whether measured by hours in a day or days in a career, is finite. Difference-making talent is also scarce. The average company considers only about 15% of its employees to be difference makers. Finding, developing, and retaining this talent is hard — so much so that the business press refers to a “war” for talent. Energy, too, is difficult to come by. Though intangible, it can be measured by the number of inspired employees in your workforce. Based on our research, inspired employees are three times more productive than dissatisfied employees, but they are rare. For most organizations, only one out of eight employees is inspired.

There you have it. Financial capital is abundant but carefully managed; human capital is scarce but not carefully managed. Why? In part, it’s because we value and reward good management of financial capital. And we measure it. Great CEOs are held in high regard for their clever management and allocation of financial capital. But today’s great CEOs need to be equally great at managing human capital.

How can we manage human capital better?
Measure it. As the adage goes, you can’t manage what you can’t measure. A veritable alphabet soup (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV, and the like) exists to measure our financial capital. To measure human capital, you can deploy metrics such as our productive power index, which looks at the cost of organizational drag and the benefits of effective talent and energy management on your overall productive power. You can measure the amount and value of the time that you put against projects or initiatives, and you can measure the return on that time. You can actively measure the amount of difference-making talent that you have in your organization. When Caesars Entertainment, a gaming company, reorganized operations in 2011, the senior team not only developed a database on the performance and the potential of the company’s top 2,000 managers but also analyzed the ability of the top 150 to take on new and different jobs.

Invest human capital just like you invest financial capital. For financial capital, the business world has developed concepts such as the opportunity cost of capital, which is reflected in a company’s weighted average cost of capital. We measure the lifetime value of investments, and we establish hurdle rates before deploying a single dollar of capital. We run Monte Carlo simulations to evaluate various returns under uncertainty. For human capital, we need to start thinking about the opportunity cost of a lost hour. One way to do this is to measure the cost of meetings. My colleagues at Bain discovered that a weekly executive committee meeting at one company consumed 300,000 hours a year in support time from departments across the company. When Woodside, an Australian oil and gas company, took a hard look at meetings, it discovered that they were consuming 25%–50% of staff’s time. A series of pilots reduced meeting time by an average of 14% among the pilot groups — a time savings equal to 7% of those groups’ full-time equivalent capacity. We should think about projects in terms of hours and dollars as well, and before taking on a new meeting or new initiative, include the opportunity cost of time and talent in the hurdle rate.

Monitor it. Teams of financial planning and analysis professionals measure actual and expected results for financial capital. Investment management committees evaluate new investments. Capital expenditure plans are subjected to detailed board reviews. We all must submit capital approval requests to release funds. Similarly, for human capital we should do periodic reviews of how much controllable organizational drag we have in our organization and what actions we are taking to compress it. Many big data tools, such as Microsoft Workplace Analytics, can provide detailed reviews of how we use time. For talent, we need to know who our difference makers are and whether they are deployed in mission-critical roles and initiatives.

Consider the case of one B2B supplier that wanted to figure out what made some salespeople top performers. A statistical analysis of metrics from Workplace Analytics and other factors revealed that top performers and average performers spent their time differently. Some of the differences were obvious: spending an average of four more hours per week than other reps communicating with customers, or being 25% more likely to cross-sell. But some behavior was surprising. For example, top performers were three times more likely to interact with multiple groups inside the company. In other words, they connected with people who could help them with customer issues, such as staff in finance, legal, pricing, or marketing.

Recognize and reward good management of time, talent, and energy. Historically, successful investment of financial capital can make someone’s career. Variable compensation is often tied to some measure of economic value added. Even though most companies no longer offer lifetime employment, they should still find a way to create a lifetime of assignments for their difference-making talent and work hard every day to re-recruit them by creating a working environment that is inspiring and results oriented. When Reid Hoffman founded LinkedIn, he promised that the company would help advance the careers of talented employees who signed on for two to four years and made an important contribution, either offering them another tour of duty at LinkedIn or supporting their efforts if they moved on. This tour-of-duty approach helped attract and retain entrepreneurial employees.

Leaders should be measured and rewarded on their inspiration quotient. They should also be measured and rewarded for building a talent balance sheet: how many high-potential individuals they have recruited, developed, and retained, and what is the trade balance of talent — that is, the net imports of high-potential talent into their group minus exports. A company’s actual values, reads Netflix’s famous HR playbook, “are shown by who gets rewarded, promoted, or let go.”

These are only some of the ways that we might begin to bring greater discipline to human capital management. There are likely many more creative solutions out there. Time is finite. Talent is scarce and worth fighting for. Energy can be created and destroyed. The sooner we act on these beliefs, the sooner we will get the return on human capital that we deserve.

Source: Harvard Business Review, May 2017
Author: Eric Gartner
About the author: Eric Garton is a partner in Bain & Company’s Chicago office and leader of the firm’s Global Organization practice.
Link