Want a better decision? Plan a better meeting

Posted in Allmänt, Leadership / Ledarskap on June 18th, 2019 by admin

Effective meetings produce better business decisions. Yet too many decision meetings are doomed from the get-go. You can do better.

Decisions are the lifeblood of organizations, and meetings are where important business decisions often happen. Yet many executives are nonplussed—at best—when describing their own experience of meetings. Some business leaders we know wonder openly how they can dedicate so much time (commonly six to seven hours a day and often more) to an activity that feels so unproductive. “I spend nearly all of my time in meetings,” admitted one top-team member to us recently, “and I don’t get to sit down to think on my own until after 6:00 p.m.”

“I spend nearly all of my time in meetings,” admitted one top-team member to us recently, “and I don’t get to sit down to think on my own until after 6:00 p.m.”

Many leaders will empathize. In a recent McKinsey survey, 61 percent of executives said that at least half the time they spent making decisions, much of it surely spent in meetings, was ineffective. And just 37 percent of respondents said their organizations’ decisions were both high-quality and timely.

How can senior managers get better, faster business decisions from the meetings they attend or lead? Certainly, getting steeped in best practices is wise, as there is a wealth of good thinking available on the topic of decision making (see sidebar, “Read me: Quick-hit recommendations for decision makers”). In the meantime, we recommend looking closer to home, namely at the preparation that should happen (but perhaps doesn’t) before your own meetings. SidebarTry this exercise: take out your phone, open your calendar, and review today’s remaining meetings against the three questions below to see if you can spot any of the interrelated “fatal flaws” that most commonly sabotage meeting effectiveness. Besides improving the quality and speed of your team’s decisions and helping you make better use of your time, we hope the exercise helps you shed light on the underlying organizational dynamics and mind-sets that may be seeding dysfunction in the first place.

Question 1

Should we even be meeting at all?

Removing superfluous meetings is perhaps the single biggest gift to an executive’s productivity. Start by examining your recurring meetings, as these are a fertile place for otherwise useful and timely decision topics to mutate in unproductive ways.

Consider the case of the healthcare company that held a recurring “growth committee” meeting that in principle should have been making decisions about strategic partnerships, M&A, and new lines of business but in practice rarely did. Meanwhile, the company’s executive committee (which included several of the growth-committee members, along with the CEO) also met routinely to cover the same ground—and was making the decisions.

Why the disconnect? Left unexamined, the growth-committee meeting had evolved over several years into a discussion forum and holding pen for topics to be decided by the executive committee. Moreover, the range of subjects the growth committee covered had widened considerably beyond its original remit. The meeting was, in effect, not only redundant but also confusing to managers further down in the organization about what decisions were being made and where.

Poor clarity around decision rights encouraged wide-ranging discussions but not decisions, and over time this behavior became a habit in meetings—a habit that exacerbated a general lack of accountability among some executives.

While the company went on to remedy the situation and successfully streamline where decisions about growth priorities were made, the issues the CEO and top team had to confront went well beyond eliminating redundant meetings. For example, poor clarity around decision rights encouraged wide-ranging discussions but not decisions, and over time this behavior became a habit in meetings—a habit that exacerbated a general lack of accountability among some executives. Moreover, the team lacked the psychological safety to take interpersonal risks and thus feared making the “wrong” decision. Together, these intertwined factors encouraged leaders to escalate decisions up the chain of command, as the growth committee had done. Had the CEO attacked the symptoms by only announcing fixes from on high (say, blanket restrictions on the number of meetings allowed, or introducing meeting-free blackout days—both actions we have seen frustrated leaders take), the problems would have continued.

This is not to say that time management isn’t part of the solution. It is, and if ingrained habits or cultural expectations encourage meetings as your company’s default mode, then soul searching is in order. If you are one of those leaders who reflexively accepts meeting invitations as they appear in your calendar, then you should hit pause. Your goal should be to treat your leadership capacity—a finite resource—as seriously as your company treats financial capital (an equally finite one).

When recurring meetings are needed, check with the other decision makers to ensure the frequency is right (can weekly become monthly?). Look also to see if the decision might be best made by an individual. Remember: Delegating a decision to someone doesn’t mean that the person can’t still consult others for guidance. It just probably doesn’t require an entire committee to do so.

Finally, it’s tough to spot problems when no one is looking. At the healthcare company, like at many organizations, it wasn’t anyone’s responsibility to ensure that senior-management meetings had clear, non-overlapping purposes. A chief of staff can be invaluable here, as we will see next.

Question 2

What is this meeting for anyway?

At a broad level, we naturally associate the meetings we lead with the topics they cover (think “branch network review” or “China strategy”). But how often do we go further and clarify whether the meeting is meant to share information, discuss it, or decide something? It may seem rudimentary, but we can all recall meetings (and large-group meetings in particular) where the lines between sharing, discussing, and deciding were blurred or absent—or where the very purpose of the meeting is unclear, as was true of the healthcare company’s growth committee and its ever-expanding list of discussion topics. In such situations, meetings may begin to seem frustrating and even futile.

This was the dynamic that product-development leaders were struggling with at an advanced industrial company. The team attended a monthly meeting where they were meant to make decisions about whether to advance or kill products in the middle stages of development (the company had similar meetings for early- and late-stage products). But instead, the meetings involved hours of discussion and few decisions.

Your goal: treat your leadership capacity as seriously as your company treats financial capital.

In part, this was because of the complexity of the topic; the success of the products in question wasn’t a foregone conclusion, but the products were all far enough along to show real promise. Any decisions would therefore be difficult to make. Another challenge was that each product had a group of backers at the meeting who didn’t want to see their work torpedoed. The mix of interests and motivations in the room, combined with the lack of organization and role clarity (a factor we will explore next) spelled trouble. The result was a freewheeling mix of provocative, meandering, inconclusive discussions. At times, important questions would get raised that couldn’t be answered, in part because participants didn’t have the information they needed beforehand. In one meeting, for example, the team didn’t know the status of a major customer’s own product-development efforts. This was vital because the customer’s products would rely on the ones being developed by the industrial company. In other cases, meeting attendees were expected to review the relevant material as the meeting took place around them.

To tackle the problems, the company tapped a leader to serve in a chief-of-staff capacity for the effort. This colleague coordinated the materials before the meeting, ensured that they were distributed in advance, and along the way verified that the proper staff work had been done in the first place. This minimized the “informational” aspects of the meetings themselves, saving time while in fact better preparing the participants with the information they needed.

This colleague also helped run the meetings differently—for instance, by keeping the lines clear between discussion and debate sessions, and the actual decision making itself (following the principles outlined in the exhibit). This allowed for richer, more thorough conversations about the products and debates around the trade-offs involved, and ultimately led to better decisions. After the meetings, the chief of staff ensured the appropriate follow-up took place and that the various committees stayed closely coordinated with one another. Finally, the company trained additional executives in these skills so that the role could be reproduced and the benefits scaled

A final note. Just because a decision is made doesn’t mean people are committed to it. As the industrial company’s example suggests, people bring their own motivations to meetings, and we’ve seen plenty of cases where a “yes” in the meeting turns into a “maybe” in the following days and weeks. Part of the solution for this is to make sure the next steps are clear, including the nitty-gritty details of execution. After all, a decision only matters if it can be implemented. The broader challenge, of course, is making sure that everyone feels a stake in the outcome. Getting there involves institutionalizing the principle of “disagree and commit,” articulated by Jeff Bezos in his 2017 letter to Amazon shareholders.

Question 3

What is everyone’s role?

Just as it’s crucial for meetings to have a clear purpose and for attendees to know whether they’re meant to be debating or deciding, it is equally important to know who makes the call. Indeed, even if it’s clear who the decider is—and even if it’s you—it’s a mistake to meet without fully considering the roles of the other participants and how they are meant to influence the outcome. This was part of the challenge faced by the industrial company’s product-development team: where the backers of a given product sought to informally veto any moves that would kill or delay it, even though they had no explicit authority to do so.

Poor role clarity can kill productivity and cause frustration when decisions involve complicated business activities that cut across organizational boundaries. At a global pharmaceutical company, for example, a pricing decision for a new product became a political, energy-sapping affair because several leaders believed they each had decision-making authority in overlapping parts of the pricing process. Further confusing matters, the ultimate pricing decision was made by a committee where no single member had clear authority to decide.

Blurry accountability can also have immediate repercussions in an era where speed and agility are a competitive advantage. For example, a major business unit of an industrial company missed out on a high-priority acquisition because the head of the unit thought the CEO and executive team needed to approve all acquisitions. The CEO, meanwhile, thought the business head could make the call. Before the mix-up was sorted out, just 48 hours later, a rival had stolen the deal.

To get a handle on meeting roles and responsibilities, we are fans of using a simple yet comprehensive “cheat sheet” of responsibilities. Our list goes by the acronym DARE, and while you may prefer different nomenclature in your company, make sure you can identify the essence of these four roles when you hold your next decision meeting. (Note that your chief of staff could also come from any of these roles and serve in two capacities.)

  • Decision maker(s) are the only ones with a vote and the ones with responsibility to decide as they see fit; if they get stuck, they should jointly align on how to escalate the decision or otherwise get the process unstuck, even if this means agreeing to “disagree and commit.”
  • Advisers give input and shape the decision. They have an outsize voice in setting the context of the decision and a big stake in its outcome—for example, the decision might affect their profit-and-loss statement. But they don’t have a vote on the decision.
  • Recommenders conduct the analyses, explore the alternatives, illuminate the pros and cons, and ultimately recommend a course of action to the advisers and decision makers. They see the day-to-day implications of the decision, but they also have no vote. In general, the more recommenders the better in the process—but not in the decision meeting itself, as noted in the exhibit.
  • Execution partners don’t give input so much as get deeply involved in implementing the decision, and therefore they must be informed. For speed and clarity, you will need the right ones in the room when the decision is made so they can ask clarifying questions and spot flaws that might hinder implementation. Notably, the number of execution partners doesn’t necessarily depend on the importance of the decision. An M&A decision, for example, might have just two execution partners: the CFO and a business-unit head.

These stakeholders are all critically important, and they should hear so from you—even as you take away their decision rights, votes, veto power, and escalation authority, as appropriate. Remember, just because they don’t have a vote doesn’t mean they don’t have a voice. Good decisions are the culmination of a thoughtful process. Clarified roles will help that process be thorough—and speedy.

One role you never want represented? T, for tourists. Many of your colleagues will want to be in the loop and will even need to be involved downstream eventually—but if they have no role in the decision-making process, they shouldn’t be in today’s meeting. Get disciplined, keep them out, and find other ways, such as memos or town halls, to communicate decisions to relevant stakeholders.

Many of your colleagues will want to be in the loop and will even need to be involved downstream eventually—but if they have no role in the decision-making process, they shouldn’t be in today’s meeting.

Be mindful, however, that tourists come for a reason, and having a lot of them is often a sign of deeper problems. It’s human nature, after all, to want to know what’s going on. If you aren’t giving them a clear sense of how their roles fit into the decisions being made, you can expect grumbling—and it will be deserved. To prevent it, make it a point to communicate more than just the outcome of a meeting, but also what it means for specific roles. In large organizations, enlist other leaders, including your direct reports, to help you.

The best organizations use multiple channels and vehicles to share and reinforce information about important decisions, policies, and so on. The worst companies tend to leave it to serendipity—and to chance.

Finally, there could be plenty of situations where a “guest” seems a perfectly reasonable idea—say you want to give an up-and-coming direct report a chance for some C-suite exposure. If they are truly contributing to one of the roles we’ve outlined, go for it. More likely, you risk falling into one or more of the traps described in this article. If what you want is exposure for your colleague, suggest that the CEO invite them to lunch instead.

Source: McKinsey.com

De skrattar åt oss – Sverige är chockerande naivt

Posted in Aktuellt, Allmänt, Thailand / Asia on June 17th, 2019 by admin

Det florerar ett skämt bland kinesiska affärsmän som jag nyligen hörde under en middag här i Hongkong. 

”Europa är fantastiskt för shopping. Min fru åker dit för att köpa Louis Vuitton-väskor. Jag åker dit för att köpa teknikbolag.”

Asiaterna runt bordet skrattade gott medan jag och några andra européer skruvade obekvämt på oss.

Under det senaste årtiondet har hundratals europeiska företag tagits över av kinesiska ägare, inklusive fyra flygplatser, sex hamnar, vindkraftparker i minst nio länder och över ett dussin fotbollslag. Från att tidigare ha fokuserat på uppköp av råmaterial och energibolag är siktet i dag inställt på förvärv som ska göra landet till en högteknologisk och geopolitisk supermakt.

Sverige var förra året västvärldens tredje största destination för utgående kinesiska direktinvesteringar. Våra bolag anses ha hög teknisk kompetens med värdefulla patent. En annan fördel för kineserna är att Sverige – till skillnad från exempelvis USA och Tyskland – har garden nere vid knäna gällande uppköp. Det är som att det står en skylt skriven med kinesiska tecken på Arlanda ”Företag till salu!”

Bilbolagen Volvo Cars och Saab. Kameramärket Hasselblad. SF Bio. Klädkedjan JC. Strand Hotel i Stockholm. Alla dessa är i dag kinesiska. Även musiktjänsten Spotify, klädföretaget Acne, livsmedelsföretaget Oatly, Volvo Lastvagnar och biltillverkaren Koenigsegg har kinesiska storinvesterare.

Kinesiska Tencent äger innehav i spelutvecklarna Fatshark, Paradox och Sharkmob. När du läser Computer Sweden eller PC för Alla är det kineser som håller i trådarna. Massa- och pappersbruket Nordic Paper. Arlanda Express. Miljöteknikbolagen Purac, Opcon och Josab. Vindkraftparken North Pole i Piteå. Alla är helt eller delvis ägda av kinesiska bolag.

Kina har till och med lyckts lägga vantarna på tre av Sveriges mest avancerade halvledarbolag, varav två såldes av svenska staten.

Under kinesiskt styre har många av ovan nämnda företag utvecklats starkt. Vissa hade troligen inte överlevt utan kapitalstarka kinesiska ägare, där kanske Volvo Cars är bästa exemplet. Hasselblad har fått kraftfulla ägare i DJI, världens största tillverkare av drönare. Oatlys havremjölk finns på så gott som vartenda kafé i Shanghai, uppbackat av statsägda China Resources.

Men frågan är hur lättvindigt svenska företag och tillgångar ska slumpas ut. Hur man än ser på Kina, med alla kommersiella möjligheter och finansiella frestelser, så är det i slutändan en brutal diktatur. Partiet står ovan lagen. Alla företag i Kina lyder i slutändan under regimens direktiv och all teknologi ska vid behov kunna utnyttjas militärt, enligt partiets stadgar. Vill vi verkligen bidra till det?

Det är heller ingen hemlighet att Kina bedriver hårda och ofta framgångsrika politiska påtryckningar på länders regeringar via infrastruktur- och företagsintressen. Vill vi verkligen komma i den beroendeställningen?

Jag är för öppenhet och emot omotiverad protektionism. Men att Sverige inte granskar kinesiska investeringar eller har en fungerande strategi för hur man ska förhålla sig till denna stormakt är chockerande. Mig veterligen finns inga förteckningar eller sammanställningar över svenska tillgångar som kontrolleras av Kina – eller andra totalitära nationer.

Frågan är om det bottnat i nonchalans eller naivitet. Troligen både och.

Problematiken påminner mig om när jag härom veckan höll ett föredrag i Spanien om kinesiska teknikföretag och hur inflytelserika de börjat bli globalt. Efteråt kom en nordeuropeisk investerare fram till mig och sa högfärdigt: 

”Kina är så långt borta, de kommer aldrig påverka oss här i Europa.”

Jag trodde han skojade. Men så insåg jag till min förskräckelse att han faktiskt menade allvar. Mina asiatiska middagsvänner hade nog ändå skrattat gott om de hört honom.

Källa: DI.se, 17 juni 2018

Så minskar du stressen på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 27th, 2019 by admin

För mycket mejl, för många möten, för lite tid. Känns det bekant? I dag är besvär orsakat av stress och andra psykiska påfrestningar på jobbet vanligt. 

Struktören David Stiernholm har de senaste 15 åren hjälpt olika verksamheter att strukturera upp. Här är hans tips för att minska stressen på jobbet.

Pappershögarna är lägre, kontorslandskapen öppnare och mötena slukar allt mer arbetstid. Under åren som David Stiernholm varit verksam som struktör har han besökt hundratals arbetsplaster och lagt märke till ett antal saker som förändrats. Att vi i dag jobbar mer och mer digitalt är självklart men konsekvenserna är att inflödena blivit många fler än tidigare. 

– Det är inte bara inflöden av information utan även att kommunikation sker i många olika kanaler. Många jag träffar uttrycker att de behöver hjälp med att reda ut det här, hur ofta ska jag titta vad som skrivs och vad ska jag fokusera på? Många upplever att de blir avbrutna hela tiden, säger David Stiernholm.

David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar.
David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar. Foto: Nicklas Thegerström

Boken ”Förenkla på jobbet” riktar sig framför allt till verksamheter där anställda eller egenföretagare själva lägger upp sitt arbete. Det kan till exempel vara experter, forskare, skribenter och chefer. 

– I dag är folk mer hänvisade till sig själva. Många förväntas själva lägga upp sitt arbete och lära sig nya system utan att kanske riktigt fått förklarat för sig vad man ska ha det till. Det skapar stress.

I dag tar också möten allt mer tid av arbetsdagen. Så pass mycket att många inte riktigt hinner det de ska göra på sin övriga arbetstid. Det kan medföra att man får jobba över eller småjobbar hemma på kvällarna. Att planen för dagen spricker är också vanligt, liksom otydliga mål. Ambitiösa personer utför fler arbetsuppgifter än de förväntas. Det är mycket till dem boken riktar sig åt. 

– Men också personer i chefspositioner som är utsatta då många assistentjobb och andra stödfunktioner försvunnit. Det är klassiskt att mellanchefer blir klämda. De ska vara operativa och tillgängliga för sina medarbetare och samtidigt hålla huvudet ovanför vattenytan, arbeta strategiskt och genomföra det som kommer ovanifrån. Det är lika vanligt i näringsliv som i offentlig sektor. 

Lösningarna då? Det viktigaste menar David Stiernholm är att hitta roten till problemen för att kunna svara på frågan om varför någonting är så krångligt. 

– Idén är att om man hittar själva grundproblemet så löser man många fler aspekter och symptom än de man först tänkte att man skulle lösa. Det är ofta ganska få problem som ställer till det ganska mycket. 

En viktig faktor är tid och allt som ska hinnas med på arbetsdagen. David Stiernholm säger att många har ganska dålig uppfattning om hur lång tid en viss arbetsuppgift kommer ta och att många överskattar hur brådskandet vissa saker är. 

– Om man är ambitiös är det lätt att tänka okej, det är brådskande så jag måste släppa allt annat och göra det direkt. Du borde istället fråga chefen, när behöver du egentligen ha det klart? Och inte nöja sig med så ”snart som möjligt” för det kan betyda väldigt olika för olika personer. Bråttom är ett godtyckligt begrepp. 

Vad är svårigheterna? 

– Att vi gapar efter för mycket direkt. Börja med någonting väldigt avgränsat och försök förenkla det. Om du börjar med ett stort problem och du samtidigt är stressad och har för mycket att göra är det väldigt lätt att misslyckas. 


Läs mer: Pauser på jobbet gör dig mer effektiv 

David Stiernholms tre tips för struktur på jobbet

1. Hitta grundproblemet

Jag tar avstamp i klassiska kvalitetsförbättringsverktyg som utvecklades i Japan på 50-talet och som går ut på att man frågar sig själv fem gånger vad problemet är för att komma fram till själva grunden till varför det blir på ett visst sätt. 

2. Avsätt egentid 

När möten slukar mycket av arbetstiden är det viktigt att avsätta tid varje vecka för att bara jobba med sådant du måste göra men kanske sällan hinner. Det är okej att flytta på den tiden om något viktigt möte skulle bokas, men bara om du flyttar tiden till en annan dag den veckan. 

3. Kräv tydliga deadlines och mål 

Vet man inte riktigt när någonting som är brådskande egentligen måste vara klart är det lätt att stressa i onödan. Kräv en exakt tid av din chef för att få bättre koll på hur du ska prioritera och lägga upp din tid. Tydliga mål gör att du inte bränner ut dig genom att göra uppgifter som egentligen inte förväntas av dig. 

Källa: DN.se, 27 maj 2019
Länk till artikeln på DN.se

Så avslöjar du skitsnackarna omkring dig

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 10th, 2019 by admin

Han förutspådde finanskraschen. Skicklighet eller tur? Nassim Nicholas Taleb har utvecklat ett system för att genomskåda skitsnacket, och det var därför han anade konsekvenserna av den undermåliga riskhanteringen i finansbranschen. Snart kommer hans senaste bok ut på svenska. 

Augustin Erba har intervjuat mannen som avskyr människor som inte vet vad de pratar om. 

Nassim Nicholas Taleb är antingen extremt skicklig eller så hade han bara tur med tajmingen.

2007 skrev han bestsellern ”Den svarta svanen” som handlade om vår tids oförmåga att förutse oväntade händelseförlopp. Han siktade in sig på den bransch som en gång i tiden gjorde honom förmögen – finansbranschen. Sedan kraschade världens alla börser och Taleb blev guru över en natt. 

Nassim Nicholas Taleb.
Nassim Nicholas Taleb. Foto: Eyevine/TT

Att intervjua Nassim Taleb är ungefär som att försöka dricka sig otörstig genom att sträcka ut tungan en regnig dag. Det blir en ständig jakt på droppar och då och då slår blixten ned. Taleb är ökänd bland journalister för två saker: dels för att han återkommande påstår saker i sina böcker som journalisterna inte tycker att han har belägg för och dels för att han går till rasande attack på de recensenter som påtalar detta. 

I sin senaste bok, ”Skin in the game”, pekar han ut två namngivna, mycket kända recensenter – en sägs vara alkoholiserad och den andra säger Taleb inte har läst boken han recenserar. 

Men till DN:s reporter är han vänligt inställd.– Jag gör knappt intervjuer nu för tiden. Men jag gillar Sverige, säger han på telefon.

Den nya boken ser han som en del i en serie där ”Den svarta svanen: vad mycket osannolika händelser kan leda till” var den andra. Och den här handlar om vilka man kan lita på. Här ger han DN:s läsare fem sätt att identifiera skitsnackarna. 

1. Ta inte folk på orden, fråga i stället vad de har åstadkommit

Nassim Taleb gjorde sig en förmögenhet på Wall Street för många år sedan. Och en del av anledningen är att han hela tiden ifrågasätter accepterade sanningar. Han är allergisk mot folk som följer med strömmen. Och han gillar inte att lyssna på dem. Han har också en metod för att undvika folk som inte vet vad de pratar om när det gäller vardagen. 

– Det är väldigt enkelt. Det är svårt att mikrobullshitta. Titta på vad personen har uträttat. Med en makroekonom går det inte att veta, men med en tandläkare är det enkelt att kolla hur hans andra patienter har klarat sig. 

När en ekonom säger att en inflation på två procent är precis lagom kommer det kanske dröja hundra år innan vi vet om det stämmer, men det är lätt att höra med någon som fått en rotfyllning om tandläkaren gjorde sitt jobb. 

Det här är essensen i Talebs nya bok. Att verkligheten har ett filter som gör att de som inte vet vad de pratar om sorteras ut. Det är en slags darwinism på individnivå. En dålig rörmokare gör att vattnet rinner ut på golvet. Lätt att kolla innan man beställer jobbet.

2. Kolla om personen har något att förlora på att ha fel

Han själv kallar det ”skin in the game”, alltså att ha något att förlora, och det är därför som han inte lyssnar på aktieråd från någon som inte själv äger aktier som hen rekommenderar. Taleb tror att en aktiehandlare som återkommande rekommenderar aktier som hen själv äger, och fortsätter att tjäna pengar på aktierna, är någon att lita på.

Och ju längre aktiehandlaren har hållit på, desto mer trovärdighet har råden. Alla kan ha tur, rent statistiskt. Men statistiken säger också att tur tar slut. 

– Jag vet att George Soros inte har tur. För han har hållit på för länge.

 Och själv tillskriver han sig samma förmåga. Han blev rik som ung, och har lyckats hålla i sin förmögenhet. 

– Jag har gjort 700.000 aktieaffärer, säger han. 

Hans resonemang är enkelt. Hade han inte vetat vad han talade om hade han förlorat sina pengar för länge sedan. 

Men frågan är hur det går med objektiviteten. En aktiemäklare som rekommenderar sina egna aktier kan både överskatta värdet eller helt enkelt försöka driva upp det. 

– Jag tror inte på objektivitet. Jag tror att förlusten av objektivitet överträffas av filtreringen. 

Han återkommer ofta till filtrering i intervjun, med det menar han att den som inte gör rätt sållas bort av systemet. Medeltida regenter som gjorde fältslagsplaner och stod först i ledet dödades om planen var för dålig. Den som äger aktier och rekommenderar dem och går i konkurs, den är bortfiltrerad. 

3. Lita inte på de som hänvisar till sin IQ eller sina akademiska meriter 

Nassim Taleb har studerat på universitet, och han själv undervisar på New York University men han har inte mycket till övers för det akademiska. Han menar att systemet är byggt för att underhålla systemet. Och han ogillar tester. Det enda som han verkar ogilla mer än akademiska tester som han menar bara gynnar byråkratiska själar är IQ-tester. Man kan sammanfatta hans syn på IQ test så här: Det enda IQ-tester mäter är förmågan att lösa IQ-tester. 

Taleb tar ett exempel på en sorts fråga som kan förekomma på IQ-tester: En talserie börjar med ”1, 2, 3, 4 – vad är nästa siffra i serien?”

– En person utan fantasi säger givetvis fem. Testet är mer ett test av lydnad. Vet du vad det är de vill att du ska svara?

Han påminner om att det finns talserier som börjar med 1,2,3,4 och inte fortsätter med 5, utan exempelvis 21. (Till exempel en som består av tal som är sådana att instoppade i en viss formel ger de ett primtal. Den talserien börjar 1, 2, 3, 4, 21, 33 …)  Vilket innebär att någon som är suveränt bra på matematik inte kan ge ett självklart svar på vilket tal som kommer efter 1, 2, 3 och 4. 

Och om nu IQ-tester faktiskt mätte intelligens, så borde det inte gå att öva sig till bättre resultat.  

– Jag vet ingens IQ utom den på losers. Det är typ bara rasister och psykologer som pratar om IQ-tester, säger Nassim Nicholas Taleb.

4. Tiden avslöjar alla

Vi har redan varit inne på att aktieinvesterare som är framgångsrika över tid är mer trovärdiga än andra. Om man ska tro på Talebs teorier, i alla fall.  Allt som har överlevt under lång tid visar att det är tåligt, skriver han i ”Skin in the game” och så citerar han en spansk kung från tolvhundratalet – Alfons X av Kastilien: ”Elda med gammal ved. Drick gammalt vin. Läs gamla böcker. Ha gamla vänner.”

5. Att man är felfinnare betyder inte att man har rätt

Att läsa Nassim Talebs böcker är att ge sig in på en halsbrytande resa med en person som är väldigt övertygad om att han har rätt. Och när han har fel, för det har han, gillar han inte att prata om det. 

– Jag börjar skriva, och när det inte är roligt så slutar jag skriva direkt. Jag gör det mer som en målare, en konstnär. Om det tar emot att skriva, gör jag det inte.

När han ska beskriva hur det går till att skriva böckerna låter det underbart. Bara det roliga. Inget av det tråkiga. Och på frågan om de besvärliga delar av skrivandet som är oundvikliga – som till exempel att kolla de fakta man har i boken – har han ett halsbrytande svar. 

– Jag kollar aldrig fakta. Det finns inga fakta i min bok, det är inte journalistik. 

Det stämmer naturligtvis inte, hans bok är full av påståenden. En del uppenbart mindre underbyggda än andra. Men det bekymrar honom inte. 

– Jag gillar heller inte redaktörer som talar om för mig vad jag ska göra. Jag bara lägger ut det. Och sen kanske någon säger att jag har fel. Men jag har bara hittat 4-5 misstag under 21 år. 

Det är också lättare att påstå att saker inte är på ett visst sätt än att påstå att de är det, menar han. Och han sysslar mest med att tala om vad som är fel. Vetenskapen kan falsifiera, som det heter. Månen är inte fyrkantig, det kan vem som helst påstå och ha rätt, men ska man däremot exakt beskriva månens rundning, är det betydligt svårare. 

En enda redaktör har han uppskattat: och det var den som sa åt honom att vara mer sig själv i texten. 

Detaljer intresserar honom inte och de som hänger upp sig på detaljer går miste om den stora bilden.

– Om resonemanget är rätt är allting annat en bagatell. 

Det sista rådet blir alltså både till den som vill avslöja skitsnackarna och den som vill läsa hans bok med behållning. Att någon hittar en detalj som är felaktig, betyder inte att resonemanget är det. Eller att den som hittar felet vet mer än den som har skrivit det. 

Källa: DN.se

AI-trenderna som boomar 2019

Posted in Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on April 18th, 2019 by admin

Tillsammans med ett flertal experter har Bisnode sammanställt en rapport om innovationer inom artificiell intelligens, AI, som kommer påverka näringslivet närmaste framtiden.jälvkörande bilar, smarta assistenter och prediktiv analys.
Här är AI-trenderna vi pratar om – redan i år.
– Vi är mitt inne i en digital transformation som kommit längre än vi tror, säger Rikard Candell, analyschef hos Bisnode.

Tillsammans med ett flertal experter har Bisnode sammanställt en rapport om innovationer inom artificiell intelligens, AI, som kommer påverka näringslivet närmaste framtiden.

– I undersökningen har vi lyft fram de områden som håller på att utvecklas i snabb takt. Vår förhoppning är att den ska ses som ett sätt att ”titta in” i framtiden inom flera områden, säger Rikard Candell.

”Mer pricksäkra analyser”
Rapporten fokuserar på totalt nio områden (se faktaruta), där Candell framförallt pekar på affärsnyttan för två av dessa: prediktiv analys och Natural Language Processing/AI-assistenter.

– Det som kopplar ihop dessa är möjligheten att bland annat personligt anpassa kommunikation till dig som individ. Tack vare AI får man mer pricksäkra analyser, redan idag kan exempelvis musikappar rekommendera musik baserat på vad du lyssnat på tidigare. Det är en typ av maskinell inlärning som vi själva är med och förbättrar genom våra beteenden och återkoppling hur bra rekommendationen var.

 ”Skapar en konkurrensfördel”
Hos Bisnode är den prediktiva analysen en central del i hanteringen av kunddata. Genom möjligheten att sammanställa datan utifrån en mängd olika källor kan man dra långtgående slutsatser kring kundernas beteenden:

– Tack vare AI har vi kunnat bygga analysmodeller som nyttjar nya datamängder för att styra kommunikationen och säljinsatser mot sannolika köpare, säger Candell och fortsätter:

– Det skapar en konkurrensfördel eftersom dessa bolag vet mer om kunden och kundens behov. I genomsnitt har företag som arbetar datadrivet sex procents högre lönsamhet.Redan idag finns alltså konkreta tillämpningsområden där AI kan nyttja stora mängder data och göra rekommendationer bättre, alternativt där arbetet tar mycket tid och där AI kan förenkla stora delar av detsamma.

 Assistenter på frammarsch
AI-assistenterna, högtalarna som redan har börjat ta plats i vår vardag, är ett annat område som inom kort kommer se en snabb utveckling. Det tror Rikard Candell:

– Även om de i nuläget fungerar som en sorts avancerad chattrobot förenklar de vardagen. Framåt kommer de ha samlat in mängder med intressant data som kan analyseras för en bättre kundupplevelse och förenklade köpprocesser.

 Finns det några risker med den ökande användningen av AI, som du ser det?

– Risken som målas upp i media är existentiell risk från AI. Vi behöver absolut ha diskussionen kring vilken typ av AI vi vill ha men inom översiktlig tidshorisont påverkas vi snarare av snäv AI. Snäv AI är designade för att lösa ett specifikt problem – likt filtrering av spammail eller att hitta sannolika köpare, säger Candell och fortsätter:

– Riskerna kring snäv AI är därför främst kopplade till våra jobb. Men samtidigt också fördelarna: Tekniken har kommit långt men AI är inte en naturlig del av verksamheten hos de flesta bolag. På kort sikt kommer det underlätta vårt arbete och förbättra de tjänster vi konsumerar. En läkare kan få hjälp i diagnosticering och lägga tid på patienter, en riskavdelning kan få hjälp att identifiera möjlig penningtvätt och fokusera på att undersöka dessa vidare, en marknadsförare kan identifiera sannolika kunder och fokusera på konvertering av dessa till köp.


9 AI-trender 2019

• Autonomous things
Robotar och datorer som på egen hand kan sköta avancerade uppgifter, exempelvis självkörande fordon.

 Robotic Process Automation (RPA)
Monotona processer som kan skötas av mjukvara – medan den mänskliga hjärnan frigörs för att fatta strategiska och kreativa beslut.

 • Prediktiv analys
Att förutspå framtiden baserat på historiska data, där AI kan hantera enorma mängder data på en nivå som människan inte klarar av.

 Natural Language Processing / AI-assistenter
Redan idag finns enklare assistenter du kan styra med rösten därhemma för att lyssna på nyheter eller hitta ett kakrecept. Snart kommer de även kunna sköta exempelvis bokning av tider via telefon och mer avancerade uppgifter.

 • Augmented Reality (AR)
Teknik som på ett enklare sätt kan visualisera stora mängder data. Redan idag kan forskare granska projekt utifrån olika perspektiv tack vare tekniken.

 • Augmented Analytics
Kan utföra analyser och automatiskt generera affärsinsikter, där AI ersätter den mänskliga analytikern.

 • Blockchain
En sorts datastruktur där information, som exempelvis en transaktion, färdas via en kedja av krypterade ”block”. Möjliggör överföring av data utan mellanhänder – och kan säkerställa att till exempel digital annonsering exponeras för mänskliga ögon.

 • Biohacking
I grunden handlar det om att modifiera biologiska egenskaper, där DNA-programmering och biochip kan hjälpa oss att exempelvis få ökad intelligens, bättre sömn, mindre stress och tåligare fysik.

 Artificiell Superintelligens (ASI)
En artificiell intelligens som kan göra allt en människa kan göra – fast bättre. Är i nuläget en framtidsvision men flera företag tittar redan på detta, som kallas ”AI på steroider”.

Källa: DI.se, 18 april 2019

Jobbansökan 2019…

Posted in Aktuellt, Allmänt on April 9th, 2019 by admin

Jag vill gärna börja på ett företag där ni har en tydlig pyramidstruktur. Ett företag där jag verkligen måste ta hundgörat och jobba mig upp för att gradvis få inflytande och respekt. Jag vill till en plats där mitt ord inte väger lika mycket som ordet från de marinblå kavajerna ovanför. Jag vill verka i ett bolag där vissa åker business class medan resten av oss åker coach. En organisation där status är ledande som drivkraft och där det pågår ett ständigt politiskt spel. I en sådan organisation kan jag tänka mig att investera allt mitt engagemang.

Sagt av ingen 90:talist någonsin

Dags för 60-plussarna att ta plats

Posted in Aktuellt, Allmänt, Uncategorized on April 9th, 2019 by admin

”Erfarenhet och livsvisdom kompar väldigt bra med ungdomlig entusiasm och hunger”, skriver krönikör Lena Apler.

Det började med en telefonintervju för magasinet Chef. Ämnet var åldersdiskriminering på jobbet. Eftersom jag har det stora privilegiet att själv bestämma hur länge jag ska jobba (jaja, aktie­ägarna kan ju kasta ut mig, men jag har alltid mina startup-bolag som reträtt) har jag inte känt av det själv. Men när man granskar hur det ser ut, i rekryteringsannonser och på arbetsplatser, inser jag att de flesta har lagt av att jobba i min ålder. Troligen är det inte alla som vill, utan många som blir tvingade.

Telefonintervjun växte ut till ett reportage, om mig och Svante Nybyggars, en pigg Malmökille på 50 pluss

, tidigare reklamare som kände sig passé och bestämde sig för en ny karriär. Han blev bloggare och influencer! Snacka om att ge sig in på en ungdomlig arena. Han har nu massor av följare som gillar hans livsstil och klädstil. Vi var helt eniga om att ålder är irrelevant för att bedöma personers lämplighet, för jobb, men också generellt – intellektuellt, mentalt och fysiskt.

Sedan ville TV4 att vi skulle vara med i ­Nyhetsmorgon. Inte minst tv-kanalerna, särskilt de kommersiella, ägnar sig åt åldersdiskriminering. Så klart finns det några undantag, typ Leif GW som muttrande och lite självgod ägnar sig åt att lösa brott. Steffo, också aningen självgod, är väl inte heller så purung. Men jag kan inte komma på en mogen kvinna som överlevt tv-kamerorna när det obarmhärtiga ljuset visar för många rynkor.

Det är märkligt att se hur många storföretag som erbjuder tidig pension så snart det börjar nalkas lågkonjunktur eller övertalighet. Många av de övertaliga startar konsultlådor vid 60 och är i högsta grad produktiva.

Varför tror arbets­givare att seniorstyrkan ska kickas ut först? Det är väl när det börjar hopa sig problem som erfarenheten kommer väl till pass.

Erfarenhet och livsvisdom är något som man inte kan ståta med tidigt i livet, men som kompar väldigt bra med ungdomlig entusiasm och hunger. Jag är i särklass äldst på kontoret, men lider inte alls av det. Tvärtom älskar jag att glida runt bland ”ungdomarna”, suga i mig deras energi och själv utstråla visdom och erfarenhet.

Med stigande medellivslängd måste vi dessutom jobba längre för att bidra till pensions­systemet och välfärden, lika bra att gilla läget. Men man behöver ju inte ha kvar samma tjänst eller göra samma saker eller jobba full tid.

Så, sluta sätt åldersgränser för att byta jobb, söka jobb, vidareutbilda sig, vara nyttig samhällsmedborgare. Och för den delen i alla andra sammanhang också. Vi 60-plussare kan minsann träna, resa, dansa, gå på krogen och leva loppan om vi vill. Det är vi själva som sätter ribban och begränsningarna.

Kolla in färsk forskningsrapport från Göteborgs universitet, 70 är det nya 50. Den visar att inom alla områden är dagens 70-åringar på samma nivå som 50-åringar för 40 år sedan. Kände det på mig…

Jag vill härmed dissa all diskriminering; genus, ålder, etnicitet, bakgrund, sexuell läggning. Mångfald är dynamik, homogenitet är enfald.

Källa: GP.se, 2019
Av: Lena Apler
Om Lena: Lena Apler är företagare, entreprenör och just nu gästprofessor på Handels­högskolan.

Kraftig ökning av chefers psykiska ohälsa

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 26th, 2019 by admin

De senaste fem åren har chefers ohälsa ökat kraftigt, visar ny sjukstatistik. Även antalet långtidssjukskrivningar har stigit brant. 

Pressen på landets chefer ökar. Allt fler mår dåligt psykiskt. Det visar företagshälsan Previas nya stora statistiksammanställning över sjukfrånvaron hos 12.300 chefer på drygt 400 Previa-anslutna företag över hela landet.

Mellan 2014 och 2018 ökade chefskårens sjukfrånvaro – korttids- och långtidssjukskrivningar sammanlagt – med 50 procent. Och just psykisk ohälsa orsakade 2018 fem gånger fler sjukskrivningar bland chefer än under 2014.

Lennart Sohlberg, analytiker och hälsoekonom hos Previa, konstaterar att chefer över tid har sjukskrivit sig betydligt mindre än övrig personal.

– Men nu håller det på att förändras, genom den här trenden med ökad psykisk ohälsa inom chefsledet.

Pernilla Rönnlund, organisationskonsult hos Previa, understryker att arbetsplatserna över lag måste bli mer hållbara.

– I dag är det högt tempo och hög stressnivå, många möten och ständiga förändringar. Det blir för lite tid över för återhämtning, reflektion och kreativitet.

Många linjechefer gör sitt yttersta för att se och respektera medarbetarnas arbetsmiljöutmaningar, och tar ett stort ansvar för att komma till rätta med deras problem, konstaterar hon.

– Samtidigt sitter de själva med en enorm stress och press på sig. De flesta biter ihop, men lider av en brist på stöd från högre chefer. Allt fler har i dag sina chefer i andra länder, och de företagsledningarna förstår inte alltid hur svenska arbetsledningar förväntas fungera.

Särskilt de yngre cheferna med småbarn hemma riskerar att bli sjuka. De måste jonglera såväl ett stressigt familjeliv som en alltmer gränslös chefsroll med vidhäftande mer eller mindre uttalade krav på arbete och tillgänglighet kvällar och helger, vab och egen sjukdom.  

Många linje- och mellanchefer längtar efter att ledningsgruppen skulle vara mer synlig och tillgänglig för dem:

– Särskilt de yngre vill att deras egna chefer ska vara synliga och coachande, de är vana att bli sedda och vill få diskutera och ifrågasätta.

En sådan nära och förtroendefull dialog mellan chefsleden är en förutsättning för att upprepad korttidsfrånvaro bland cheferna ska kunna fångas upp, innan den riskerar att leda till utbrändhet eller annan sjukdom, och en långtidssjukskrivning. 

De företag som mår bäst och går bäst är som regel de som i tid förmår att fånga upp och stävja för mycket övertid på kvällar och helger. 

Och alla arbetsgivare är – enligt lag – tvungna att säkerställa en sund arbetsbelastning och god arbetsmiljö. Trots det talar företagsledningar nästan uteslutande om affärsstrategier, verksamhetsplaner och resultat, påpekar Pernilla Rönnlund.

– Ledningsgruppers kompetens kring hur man kan arbeta proaktivt kring den sociala och organisatoriska arbetsmiljön är fortfarande låg. De bör tänka på att om man inte tar in arbetsmiljön också i ekvationen så kommer det att påverka årsredovisningen sista rad negativt. 

– En trygg, tydlig och enad medlemsgrupp ger trygga mellanchefer. Trygga mellanchefer ger trygga motiverade medarbetare.

Men ser ledningen inte signalerna kör folk in i väggen. Och det kostar i slutänden företaget pengar. 

Previa ser en ökad efterfrågan på analys, stöd och kompetensutveckling inom arbetsmiljö, ledarskap, hälsa och rehabilitering. 

– Och det är viktigt att det finns möjliga ersättare, om chefen behöver ta en time out, säger Pernilla Rönnlund. 


Tips för att motverka psykisk ohälsa bland chefer:

  • Bygg nätverk som ger chefer möjlighet att bolla idéer och söka stöd. 
  • Ta fram fler mentorprogram.
  • Minska personalgruppernas storlek. 
  • Avlasta cheferna administrativa arbetsuppgifter så långt som möjligt.
  • Se till att ha en tydlig ersättare vid chefens frånvaro. 
  • Gör kontinuerlig uppföljning av arbetsmiljön och stressfaktorer på  arbetsplatsen. 
  • Nära och aktivt stöd från HR-ledningen.

Källa: DN.se, 2 februari 2019

Five (5) easy ways to overcome procrastination

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 22nd, 2019 by admin

Procrastination is like a sore throat; it’s a symptom with many possible causes. Unless you know the cause, the treatment for the symptom might things worse. This column contains the five most common causes of procrastination and how to overcome them.

1. The size of a task seems overwhelming.

Explanation: Every time you think about the task it seems like a huge mountain of work that you’ll never be able to complete. You therefore avoid starting.

Solution: Break the task into small steps and then start working on them. This builds momentum and makes the task far less daunting.

Example: You’ve decided to write a book. Rather than sitting down and trying to write the book (which will probably cause you to stare at the blank screen), spend one hour on each of the following sub-tasks:

1. Jot down as many ideas as possible.

2. Sort the ideas into an outline.

3. List out anecdotes you’ll want to include.

4. Write a sample anecdote to determine style.

5. Review existing materials (e.g. presentations).

6. Assign those materials to sections of your outline.

7. Write the first three paragraphs of a sample chapter.

8. Create a schedule to write 2 pages a day.

2. The number of tasks seems overwhelming.

Explanation: Your to-do list has so many tasks in it that you feel as if you’ll never be able to finish them all, so why bother getting started?

Solution: Combine the tasks into a conceptual activity and then set a time limit for how long you’ll pursue that activity.

Example: Your email account is being peppered by so many requests and demands that you feel as if you can’t possibly get them done. Rather than fret about the pieces and parts, set aside a couple of hours to “do email.” Schedule a similar session tomorrow or later that day.

Thinking of the work as an activity rather than a bunch of action items makes them seem less burdensome.

3. A set of tasks seem repetitive and boring.

Explanation: You’re a creative person with an active mind so you naturally put off any activity that doesn’t personally interest you.

Solution: Set a time limit for completing a single task in the set and then compete against yourself to see if you can beat that time limit. Reward yourself each time you beat the clock.

Example: You’re a newly-hired salesperson who must write personalized emails to two dozen customers. The work involves quickly researching their account, addressing any issues they’ve had with the previous salesperson, and then introducing yourself.

Rather than just slogging through the work, estimate the maximum amount of time it should take to write one letter (let’s say 5 minutes). It should thus take you 120 minutes (2 hours) to write all of them.

Start the stopwatch, write the first email. If you have time left over, do something else (like read the news). When the stopwatch buzzes, reset, write the second email, etc.

4. The task seems so important that it’s daunting.

Explanation: You realize that if you screw this task up, it might mean losing your job or missing a huge opportunity. You avoid it because you don’t want to risk failure.

Solution: Contact somebody you trust and ask if they’ll review your work (if the task is written) or act as a sounding board (if the task is verbal). Doing the task for your reviewer is low-risk and thus the task is easier to start. The reviewer’s perspective and approval provides you extra confidence when you actually execute the task.

Example: You need to write an email demanding payment from a customer who’s in arrears. Because you don’t want to damage the relationship and yet need to be paid, it’s a difficult balancing act–so difficult that you avoid writing the email.

To break the mental log-jam, ask a colleague or friend if they’ll review your email before you send it to see if it hits the right tone. Writing the email then becomes easier because you’re writing it for your friend to read rather than for the customer.

Problem: You just don’t feel like working.

Explanation: You’re feeling burned out and generally unmotivated, so you’re finding it very hard to get down to work.

Solution: You have two choices: 1) reschedule the activity for a time when you’ll be more motivated or 2) motivate yourself in the short-term by setting a reward.

Example: You need to write a trip report but you’re tired after a long day of travel. While you know that the report will be more accurate if you write it now, you decide to write it tomorrow morning after breakfast and coffee–a time when you’re typically more motivated.

Alternatively, you motivate yourself short-term promising yourself that you’ll buy and download a book that you’ve been wanting to read… but only if you write the report tonight.

Source: inc.com, 7 July 2017
By: Geoffrey James


Därför har social förmåga blivit allt viktigare på arbetsmarknaden

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 13th, 2019 by admin

Förmåga att samarbeta, kommunicera och samspela värderas allt högre på arbetsmarknaden. Det visar ny forskning som studerat löneutveckling för sociala förmågor mellan 1992 och 2013. 

Traditionellt har intelligens eller så kallade kognitiva förmågor värderats högst på arbetsmarknaden. Sedan 1990-talet har dock sociala förmågor blivit viktigare. Egenskaper som ledarskap, social interaktion och samarbete värderas särskilt högt. Yrken som präglas av dessa egenskaper har på senare på haft de högsta lönepåslagen.

I rapporten ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor” från Ifau, Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, så är trenden likadan för hela arbetsmarknaden, men tydligast är sociala förmågornas segertåg inom den privata sektorn. 

Brytpunkten sker redan strax efter millennieskiftet då sociala färdigheter för första gången värderas lika högt som kognitiva förmågor. År 2013 har de med högre sociala förmågor belönats med 13 procent mer i lön inom den privata sektorn.

Läs mer: Så fungerar social kompetens – och så kan du träna den 

Forskningen bygger på mönstringsdata från män, där Försvarsmakten har värderat sociala och kognitiva förmågor. Dessa data, som gäller hundratusentals män, har sedan jämförts med SCB:s lönestatistik. Forskare har därefter kunnat följa individers sociala förmågor, deras yrkesval och löneutveckling över tid. 

– Vi har ju inga liknande data för kvinnors sociala förmåga som vi kunnat följa, men vi tror att resultatet också gäller kvinnor på arbetsmarknaden. De som presterar bättre inom sociala förmågor har inte bara jobb i större utsträckning utan också högre löneutveckling i alla yrken, säger Björn Öckert, som är en av forskarna bakom rapporten.

Sociala förmågor mättes under mönstringen i form av en psykologintervju som ska mäta sådant som social mognad, psykologisk energi och känslomässig stabilitet – en metod som infördes 1969 och varit i stort sett oförändrad sedan dess.


Läs mer: ”Bristande social kompetens skäl till ungas arbetslöshet” 

Samtidigt som sociala förmågor värderas allt högre har löneutvecklingen för kognitiva förmågor stagnerat eller fallit något på 2000-talet. 

Vi tror att orsaken till att sociala förmågor har uppvärderats beror på att den typen av egenskaper inte går att ersätta lika enkelt

De studier som gjorts utomlands på senare tid visar att uppsvinget för sociala förmågor inte bara sker i Sverige. Likaså visar internationell forskning att avkastningen på utbildning börjar sjunka något. Orsaken tros vara en snabb it-utveckling parat med automatisering och robotisering. Harvardforskaren David Deming, som 2017 publicerade sin rapport ”The growing importance of social skills in the labor market”, menar att kognitiva förmågor tappat i betydelse. 

Även Björn Öckert är inne på samma linje. Han menar att effektiviseringen av olika branscher utsätter de kognitiva förmågorna för större konkurrens från outsourcing och automatisering.

– Vi tror att orsaken till att sociala förmågor har uppvärderats beror på att den typen av egenskaper inte går att ersätta lika enkelt. Samtidigt som arbetsmarknaden specialiseras tror vi också att sociala förmågor som samarbete blir allt viktigare och därför ökat i betydelse, säger Björn Öckert. 

Fakta: Kognitiva och sociala förmågor

Kognitiva förmågor handlar om att förstå samband, analysera komplexa sammanhang, utforma en framställning i visst ämne, förmåga att minnas, dra slutsatser, använda eget och främmande språk i olika sammanhang, göra matematiska beräkningar med mera.

Social förmåga handlar om en individs förmåga att samspela. Att fungera väl i olika sociala situationer handlar om att i balans kunna samverka med andra individer på ett sätt som innebär att man fortsätter upprätthålla en god kommunikation. När det gäller arbetsmarknaden brukar också stresstålighet, uthållighet och initiativförmåga inkluderas i sociala förmågor.

Fakta: ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor”

Några av resultatet i rapporten ”Den ökande avkastningen på sociala förmågor”:

• Lönepåslag för sociala förmågor ökade mellan 1992 och 

2013. I privat sektor fördubblades löneutvecklingen på social förmåga på 20 år medan löneutvecklingen på kognitiv förmåga i stort sett låg stilla.

• Avkastningen på sociala förmågor har stigit mest för de som är mer välbetalda. 

• De yrken som uppvisar större lönepåslag för social förmåga anställer också fler personer med hög social förmåga. 

• I branscher och yrken där produktionen lättare kan läggas ut till andra länder och där IT-investeringar är omfattande syns både en högre avkastning på social förmåga och en ökad användning av sociala förmågor. 

Källa: DN.se, mars 2019