“Det är en milstolpe att nå 30 procent”

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 2nd, 2021 by admin

Andelen kvinnor som har ledande befattningar i medelstora företag globalt har nu nått 31 procent.

Sverige ligger på snittet med en andel på 30 procent, 2004 låg den på 18 procent. Det visar Grant Thorntons årliga Women in Business-rapport som kartlagt jämställdheten hos 5 000 företag, varav 500 i Sverige.

–Det är en milstolpe att nå 30 procent, men det är långt ifrån målet. Jämställdhet är en av grundpelarna i ett välmående näringsliv och det går enligt min mening fortfarande för långsamt att nå bättre balans i styrelser och ledningsgrupper. Jämställdhet skapar affärsvärde och mixade grupper fattar bättre beslut, nu måste vi snabba på utvecklingen, säger Anna Johnson, vd Grant Thornton Sverige i en skriftlig kommentar.

Grant Thornton har i 15 år kartlagt jämställdheten i högsta ledningen hos medelstora bolag runt om i världen med 50-500 anställda. Den senaste undersökningen visar att andelen kvinnor i ledande positioner stigit till 31 procent, efter att ha stått stilla på 29 procent under de senaste två åren. Tröskelvärdet på 30 procent är enligt forskning, som Grant Thornton hänvisar till, den minsta representation som krävs för att påverka beslutsprocesser. Alla regioner som undersöktes utom APAC (28 procent) har nu passerat den avgörande gränsen.

Antalet kvinnor på vd-posten (CEO) har ökat från 20 till 26 procent och även andelen kvinnor som är finansdirektörer (CFO) har ökat med 6 procentenheter till 36 procent. Kvinnor som COO är upp 4 procent till 22 procent. Andelen kvinnor i de mer traditionella seniora HR-rollerna fortsätter att gå något nedåt och minskade 2 procentenheter till 38 procent, enligt Grant Thornton.

Över två tredjedelar (69 procent) av de tillfrågade i Grant Thorntons undersökning delar uppfattningen om att covid-19 kommer att gynna kvinnors karriärbanor på lång sikt. Detta som en följd av nya arbetsmetoder i deras organisationer och trots att det potentiellt kan finnas hindrande faktorer med ökat hemarbete.

–Nu måste företag fokusera på att skapa möjligheter så att de positiva effekterna för kvinnorna av pandemin tas tillvara när vi går in i ett nytt skede. Att spräcka 30 procent-gränsen är en milstolpe, men vi ska komma ihåg att andelen kvinnor i ledande positioner bara ökat med cirka 10 procentenheter på 15 år. Det går fortfarande alldeles för sakta, säger Anna Johnson som kommentar till rapporten.

Källa: Realtid.se, 2 mars 2021
Länk

Så minskar du den farliga stressen i din vardag

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 18th, 2021 by admin

”Åh vad bra, tips om avspänning och återhämning!” tänker du, men du inte hinner med det nu. Det får bli sedan – i kväll, i helgen eller på semestern.

– Det är lätt att skjuta upp återhämtning, men den måste ske helst ske flera gånger varje dag om du vill minska risken för stressrelaterad ohälsa, säger Niclas Almén, leg psykolog, som har skrivit en guide om hur vi kan hantera vardagens stress.

Stressen finns överallt i våra liv. Den är egentligen inte farlig, tvärtom är stress ett naturligt inslag som ofta behövs för att vi ibland ska kunna prestera bättre eller ta i lite extra.

Problemet är när kroppens stresspåslag kommer för tätt, håller i sig länge eller knappt går över alls. Det här kan leda till en försämrad livskvalitet och i värsta fall till ohälsa eller olika sjukdomar, som utmattningssyndrom eller hjärtinfarkt.

I sin kommande bok ”Återhämtningsguiden. Må bra trots stress och press” lyfter Niclas Almén fram vårt behov av återhämtning. Hans fokus ligger inte på att minska stressfaktorerna utan på hur vi återhämtar oss på mikronivå, det vill säga flera gånger dagligen i mindre doser.

– Självklart finns det situationer där faktorerna till stress behöver reduceras, men betydelsen av återhämtning lyfts nu fram allt mer i forskningen, säger Niclas Almén, som arbetar som KBT-psykolog samt forskar vid Mittuniversitetet i Östersund om stress och återhämtning.

I det program som Niclas Almén står bakom lär sig deltagare steg för steg att varva ned och lära kropp och knopp att återhämta sig.

– Tyvärr är det ofta när man är som mest uppvarvad och mest behöver återhämtning som det är svårast att få till den. Detta kallas för återhämningsparadoxen.

Begreppet återhämtning leder lätt tankarna till passiv vila och mindfulness-övningar. Det kan mycket väl vara passande lösningar, men Niclas Almén betonar att återhämtning kan vara väldigt många olika saker och att vi behöver variera den beroende på situationen.

Den som arbetar i en pratig miljö ska kanske inte gå till fikarummet under pausen. Då kan det i stället vara bättre att gå runt kvarteret eller att lösa ett korsord under rasten. För den som arbetar ensam kan det vara återhämtande att ringa en vän och prata i några minuter. Den som har ett stillasittande arbete kan behöva vara fysiskt aktiv medan den som har ett tungt fysiskt arbete kan föredra att sitta ned under återhämtningsstunden

Det är lätt att hantera återhämtningen slentrianmässigt och utan att notera om den verkligen gör nytta, att den får kroppen att varva ned ordentligt. Niclas Almén ger ett exempel från när han mätte hjärtverksamheten hos tre personer under några dagar. För två av personerna visade det sig att kroppen inte gav indikation på vila under deras fikapauser på arbetet.

– De trodde att de återhämtade sig då, så det här blev en väckarklocka för dem. De valde att ändra sina beteenden, den ena började lyssna på musik under pauserna och den andra läste en bok under vissa raster i stället för att fika med kollegorna. Båda kände att de mådde bättre av detta.

Om du inte känner att stressen rinner av dig, att du har blivit piggare eller revitaliserad efter vad du tror är en återhämtande stund kan det vara lämpligt att pröva andra beteenden, råder Niclas Almén.

Under pauserna i en rehabgrupp som Niclas Almén ledde satt de flesta kvar i rummet, på samma stolar, och pratade vidare med varandra.

– När jag i stället sade att vi under pausen medvetet skulle välja beteenden som skulle leda till en specifik återhämtning, till exempel att återfå koncentrationsförmågan, ändrade de sina beteenden. De interagerade mindre med varandra, öppnade ett fönster och några klädde på sig och gick utomhus en stund.

Niclas Almén tror att det bland annat var den sociala normen om att vara trevlig mot andra som begränsade återhämtningen under de första vanliga rasterna. Det kan finnas en rädsla för att verka avståndstagande gentemot kollegor och vänner om man inte längre gör som man brukar eller umgås med dem. Känns det så kan det hjälpa att berätta varför man har ändrat sitt beteende.

– Det kan vara bra att involvera andra i sin återhämtning. Prata med partnern, vänner och kollegor. Du kan fråga hur de gör för att varva ned och det är kanske någon annan som också vill förändra sitt beteende. Ni blir kanske några som börjar promenera tillsammans på lunchen, eller spelar pingis på rasterna i stället för att fika. Kan du få hjälp med återhämtningen ökar chansen att du får till en förändring som varar.

Om du ser återhämtningen som ett behov som skapar välmående och inte som ett krav förbättras oddsen för att du ska lyckas. Steg ett är dock att komma i gång och det är inte alltid enkelt. En orsak till att det går trögt är ofta ”Jag ska bara göra klart…” Återhämtningen fastnar lätt i ett sedan som aldrig kommer.

– Det där är nästan alltid en önsketanke, att får jag bara undan det här så kan jag slappna av efter det. Eftersom det hela tiden dyker upp nya saker är det ofta som det här inte fungerar.

Att annat möjligt skäl till att återhämtningen inte blir av är rädsla för att tröttheten helt ska ta över, eller att personen har blivit så van vid stressen är hen inte är medveten om att det behövs en paus. Andra skjuter upp sin återhämtning av oro för att kollegor ska tycka att man är lat eller smiter från jobbet – hur kan hen ta rast nu när vi har så mycket att göra?

För att freda återhämtningen kan du behöva sätta gränser och då helst på ett bekräftande sätt, framhåller Niclas Almén. Säg inte bara nej till att göra en viss sak, som att förhöra ditt barn på läxan, utföra någon extrauppgift på jobbet eller hjälpa din vän med något som inte är akut. Förklara för dottern att hon kan läsa på lite mer så förhör du henne om en stund. Säg till chefen att det inte är möjligt med fler uppgifter för dig, men att ni kan diskutera om ni kan lösa detta på ett annat sätt. Föreslå vännen att du hjälper till om ett par dagar i stället, i dag har du tyvärr inte tid eftersom du behöver din löprunda.

Enligt Niclas Almén kan vi se på återhämtning som att äta. Du blir hungrig flera gånger varje dag, men du tänker knappast att ätandet får skjutas upp till senare, som i kväll eller på lördag när du är ledig. Målet med hans program är cirka fem dagliga återhämtningstillfällen, spridda över förmiddag, eftermiddag och kväll. Om du skriver in möten och plikter i din kalender kan du även börja föra in tider för återhämtning.

– Prova gärna dig fram brett för att hitta flera olika saker som ger dig återhämtning och välj dem som du tror kan fungera på lång sikt. Är du inte alls är intresserad av att lägga pussel, titta på samma tv-serie som sambon eller att gå till utegymmet ska du nog satsa på något annat. Det kommer att kännas svårt ibland, men glöm inte att uppmärksamma dina framsteg och de positiva effekterna av återhämtningen. Då blir du mer motiverad att fortsätta, säger Niclas Almén.

Förslag på återhämtning

Det finns otaliga exempel på stunder av återhämtning som du kan få in i din vardag. Vad som har effekt varierar, här är några exempel på vad du kan pröva:

Öppna fönstret och stå där i några minuter.

Be om en kort axelmassage av en familjemedlem, vän eller kollega och massera sedan den personen på samma sätt.

Lyssna på musik som du tycker om.

Gör sudoko, lös ett korsord eller dylikt.

Ta en promenad runt kvarteret.

Motionera, i en form och på ett sätt som gör att du känner dig revitaliserad efteråt. Det ska inte vara kravfyllt eller inriktat på prestation.

Meditera, träna mindfulness.

Gå i skogen.

Sjung eller spela något instrument.

Titta på film.

Lek med dina barn.

Läs en bok.

Laga mat eller baka.

Spela familjespel.

Ta en fika med kollegor.

Ring eller träffa en vän via ett videomöte eller under en promenad.

Lyssna på en podd eller låt det vara tyst runt om dig en stund.

 

Källa: DN.se, 17 februari 2021
Länk

Så uppfattas du som socialt kompetent

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 14th, 2021 by admin

■ Håll ögonkontakt med personen du pratar med – men utan att det blir för intensivt.

■ Ställ öppna frågor som bjuder in till dialog.

■ Att prata mycket är inte detsamma som att vara socialt kompetent. Försök känna av situationen.

■ Var öppen, positiv och nyfiken i mötet med andra. En socialt kompetent person får andra att må bra.

■ Undvik att vara disträ. Lyssna uppmärksamt på vad den andra personen berättar.

Källor: Bo Melin, Nicolas Jacquemot, Petri Kajonius i DN.se, 14 februari 2021
Länk till hela artikeln

Så uppfattas du som socialt kompetent

Posted in Aktuellt, Allmänt on February 14th, 2021 by admin

■ Håll ögonkontakt med personen du pratar med – men utan att det blir för intensivt.

■ Ställ öppna frågor som bjuder in till dialog.

■ Att prata mycket är inte detsamma som att vara socialt kompetent. Försök känna av situationen.

■ Var öppen, positiv och nyfiken i mötet med andra. En socialt kompetent person får andra att må bra.

■ Undvik att vara disträ. Lyssna uppmärksamt på vad den andra personen berättar.

Källor: Bo Melin, Nicolas Jacquemot, Petri Kajonius och DN.se, 14 februari 2021
Länk

How to communicate effectively in times of uncertainty

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on February 2nd, 2021 by admin

These five fundamental tools can help leaders effectively communicate with their teams and carry their organizations through uncertain times with a renewed sense of purpose and trust.

During a crisis, an employee’s most trusted source of information is often their employer. For this reason, a leader’s words and actions can have a major impact on the well-being of those they manage; they can help keep people safe, help them adjust and cope emotionally and help them put their experience into context and draw meaning from it.

But crises also present leaders with infinitely complicated challenges and no easy answers. Tough trade-offs abound, and with them, tough decisions about communicating complex issues to diverse audiences.

The good news is that the fundamental tools of effective communication still work. Define and point to long-term goals, listen to and understand your stakeholders, and create openings for dialogue. Be proactive. But don’t stop there. Superior crisis communicators also do these five things well.

1. Give people what they need, when they need it. 
People’s information needs evolve in a crisis. So should a good communicator’s messaging.

In a crisis’s early stages, communicators must provide instructing information to encourage calm; how to stay safe is fundamental. As people begin to follow safety instructions, communication can shift to a focus on adjusting to change and uncertainty. Finally, as the crisis’s end comes into view, ramp up internalizing information to help people make sense of the crisis and its impact.

2. Communicate clearly, simply, frequently. 
A crisis limits people’s capacity to absorb information in the early days. Focus on keeping employees safe and healthy. To convey crucial information to employees, keep messages simple, to the point and actionable.

People tend to pay more attention to positively framed information; negative information can erode trust. Frame instructions as “dos” (best practices and benefits) rather than “don’ts” (what people shouldn’t do, or debunking myths).

Also, communicators regularly underestimate how frequently messages must be repeated and reinforced. The study, “Inverted U-shaped model: How frequent repetition affects perceived risk” published in 2015, showed that an audience needs to hear a health-risk-related message nine to 21 times to maximize its perception of that risk. Establish a steady cadence; repeat the same messages frequently; and try mantras, rhyming and alliteration to improve message “stickiness.”

3. Choose candor over charisma.
Trust is never more important than in a crisis. Those who fail to build trust quickly in crises lose their employees’ confidence.

Be honest about where things stand, differentiating clearly between what is known and unknown, and don’t minimize or speculate. Give people a behind-the-scenes view of the different options you are considering and involve stakeholders when making operational decisions.

Judiciously share your own feelings and acknowledge the personal effects of emotional turmoil. Remember that what you do matters as much as what you say in building trust, and scrutiny of leaders’ actions is magnified during a crisis.

4. Revitalize resilience.
As the health crisis metastasizes into an economic crisis, accentuate the positive by sharing stories and creating uplifting moments to reignite resilient spirits.

Additionally, strengthen communal bonds to restore confidence. Helping others is a great way to improve well-being and reduce stress. It’s also important to rebuild a common social identity and a sense of belonging based on shared values, norms and habits.

5. Distill meaning from chaos.
The crisis will end. Help people make sense of all that has happened.

Early on, be clear about what your organization will achieve during this crisis. Establish a clear vision, or mantra, for how the organization and its people will emerge. Explore ways to connect the disruption employees face to something bigger.

While it’s important to shape a story of meaning for your organization, it’s equally important to create a space where others can do the same for themselves. Ask people what conclusions they are drawing from this crisis and listen deeply.

Relying on these practices will help team members stay safe and infuse understanding and meaning in communities, helping to carry an organization through a crisis with a renewed sense of purpose and trust. For further guidance, please read “A leader’s guide: Communicating with teams, stakeholders, and communities during COVID-19.”

Source: McKinsey.com, February 2021
Link

About leadership …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on January 25th, 2021 by admin

“Life is like riding a bicycle. To keep your balance, you must keep moving”

Albert Einstein

 

Employer branding – Tre trender inför 2021

Posted in Aktuellt, Allmänt on January 12th, 2021 by admin

Medarbetarnas genuina åsikt om hur de upplever företaget har blivit allt viktigare. Inte bara för att rekrytera nya talanger, utan också för att stärka varumärket. Men det senaste året har skakat om och förändrat många rekryteringsprocesser i grunden. Här är tre trender inom Employer branding att hålla koll på inför det nya året.

1. Flexibel arbetsplats
Under det märkliga året 2020 tog digitaliseringen ytterligare stormsteg. Nu när den tekniska infrastrukturen fallit på plats hos de flesta har de anställda vant sig vid både för- och nackdelar med att flytta över mötena till digitalt. Om vi någonsin kommer gå tillbaka till att spendera all vår arbetstid på kontoret är osäkert, men en sak vet vi – att vi gärna vill välja vår arbetsplats och att flexibilitet kommer stå högt upp på önskelistan hos blivande medarbetare 2021.

2. Äkthet över yta
Nuvarande personal är den bästa marknadsföringskanalen och en äkta röst som kan berätta hur det är att jobba hos just er kommer fortsätta vara värdefull. Men det ställer också allt större krav på att verkligheten stämmer med dikten. Om ni beskriver att ni är ett gäng som har roligt tillsammans, se då till att skratten ekar i korridorerna. Idag är vi alltför medvetna om hur enkelt det är att putsa på fasaden – och ärlighet varar längst.

3. En upplevelse – hemifrån
Liksom all annan kommunikation, har trenden inom Employer branding rört sig mer och mer mot att skapa upplevelser. Men vad händer med Employer experience, en av förra årets hetaste trender, när många av oss jobbar hemifrån? Hur kan vi boosta medarbetarupplevelsen och vara en attraktiv arbetsplats, trots att vi måste distansera oss socialt? Det är frågor vi spår att många företag kommer kämpa med under 2021 – och hur det går kan bara det nya året utvisa.

 

Källa: Linkedin, Maximum, och The New York Times via HRnytt.se
Länk

Meet the next-normal consumer

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Försäljning / Sales on December 29th, 2020 by admin
Consumer behavior has changed radically in response to the COVID-19 lockdown. Understanding which changes are likely to stick will help companies plan for the recovery.
As the world begins its slow pivot from managing the COVID-19 crisis to recovery and the reopening of economies, it’s clear that the lockdown has had a profound impact on how people live. The period of contagion, self-isolation, and economic uncertainty will change the way consumers behave, in some cases for years to come.
These rapid shifts have important implications for any consumer-facing company. Because many of the longer-term changes are still being formed, companies have an opportunity, if they act now, to help shape the next normal. Three takeaways are emerging from our efforts to form a holistic view of the new post-COVID-19 consumer:

  • COVID-19 is changing how consumers behave across every aspect of their lives. As consumers sheltered at home, adoption of new digital services took place at a blistering pace. In addition to growing health and hygiene concerns, economic recession, and the related decline in consumption, the scope of the change to people’s lives is staggering.
  • Broad shifts to new behaviors hide significant variations. Consumer behaviors will likely fluctuate until we reach the next normal. How long they stick will depend on a range of factors including satisfaction with new experiences, demographics, infrastructure, and the severity of the recession.
  • Companies must rethink how and where they connect with consumers. They should expect to encounter structural challenges and upheaval across multiple dimensions. Overall consumption is shrinking, the shopping basket is undergoing a significant change in mix, and consumers are changing the ways they get their information.

For more reading.

Source: McKinsey.com, August 2020

Studie: Företag med mångfald klarar kriser bättre

Posted in Aktuellt, Allmänt on December 27th, 2020 by admin

Företag som arbetar proaktivt med mångfald har klarat omställningen under coronapandemin bättre, det visar en undersökning från Women Executive Search. Undersökningen visar också att kvinnliga ledare klarar distansledarskap bättre.

Den färska undersökningen, som är gjord tillsammans med Rasmussen Analys, visar att 64 procent av svenska chefer tror att organisationer med stor mångfald klarar av att hantera samhällskriser och plötsliga förändringar bättre än heterogena organisationer.

”I kriser har diversifierade ledningar betydligt större sannolikhet för ett bättre utfall då mångfald bidrar till innovativa och moderna lösningar. Det kan vi tydligt se i vår senaste undersökning där bolag som aktivt arbetat med mångfald har varit mer nöjda med omställningen i rådande situation”, säger Women Executive Searchs vd Liv Gorosch.

Samtidigt är företag med ett proaktivt mångfaldsarbete mer positiv till de långsiktiga effekterna av coronakrisen. Där 64 procent uppger att de tror att organisationen kommer att stärkas på lång sikt. Bland de som inte arbetar för mångfald är siffran 48 procent.

Undersökningen visar också att mångfaldsarbete påverkar ledarskapet. Inom organisationer som uppger att de proaktivt jobbar med att öka mångfalden uppger 73 procent att det har varit lätt att ställa om till ett distansledarskap under coronapandemin medan i organisationer där ett sådant arbete inte finns uppger 41 procent att övergången var lätt.

I övergången till distansledarskap har kvinnliga ledare gynnats av pandemin, där de varit bättre på att ställa om sitt ledarskap än männen.

”Det man kan se i resultatet är att det distansledarskap som kommit nu under pandemin faktiskt gynnar kvinnliga ledare. Kvinnliga ledare ser fler fördelar med att leda på distans och vänder man på det ser manliga mer svårigheter med distansledarskap”, säger Liv Gorosch.

Men samtidigt säger 42 procent av kvinnliga ledare som jobbar i en mansdominerad organisation att de behövt förändra sig själv för att passa in i organisationen.

Liv Gorosch konstaterar att det är framför allt tre förändringar som kvinnliga chefer känner att det behöver ändra.

”Vidare visar undersökningen att kvinnliga chefer i stor utsträckning anser att de behöver anpassa sin kommunikation, tona ned sin egen kompetens och hänga med den existerande jargongen för att passa in”, säger hon.

 

 

Källa: DI.se, 27 december 2020
Länk

Eight lessons on how to get the growth you planned

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Executive Team / Ledningsgruppsarbete on December 4th, 2020 by admin

Now is not the time to slow down. Growth initiatives are critical for value creation, even survival, throughout an economic cycle.

Maintaining focus on the growth agenda, especially during a downturn, is no easy feat, however. For growth initiatives to deliver lasting gains, they require a clear aspiration, organization-wide alignment, and careful monitoring. When we reviewed 60 recent growth transformations—intense, company-wide programs aimed at enhancing overall corporate performance—we found that more than half failed to meet their targets. So we looked for the biggest pitfalls that tripped up promising projects and the key elements that contributed to others’ success. Our analysis reveals eight lessons that companies looking to reignite growth should apply.

  1. Set targets high enough to compensate for declining momentum in the base business and inevitable setbacksAs we noted in our earlier research, the growth aspiration that leaders set matters a great deal to the shareholder value those efforts generate. Companies whose growth outperformed others throughout the 2007–2017 cycle achieved excess total returns to shareholders (TRS) of 8 percent, while the rest hovered around zero during the period. Yet many companies venture on what they believe to be ambitious programs only to find the results fail to change the growth trajectory of their overall business. Why? The reason often lies in overly optimistic baseline scenarios and a lack of detailed understanding of the business momentum. Over time, competitive activity, shifts in sales channels, product commoditization, and other market factors can erode revenue in the base business. Without a granular view of that underlying business, bold plans, even if executed well, can be undermined by leakage in the base. To produce incremental growth, the targets and priorities leaders set for the growth program need to accurately reflect the business’s momentum and compensate for this natural attrition.Consider the experience of a technology player looking to turn around declining revenues. About a year into its growth transformation, the program had produced an impressive 8 percent in new revenues—yet the company’s total sales continued to decline. The leaders realized that the downward sales trend in other parts of its business exceeded the gains made through the new growth initiatives. The company ended up resetting its targets to take into account the trajectory of its base business based on more accurate market forecasts.

    Companies also need to be realistic about their likelihood of success. All growth initiatives face the intrinsic risk of new competitors or changes in customer behavior shifting the market dynamics, and some efforts are bound to underdeliver or fail altogether. In the growth transformations we reviewed, the success rate ranged between 50 to 70 percent. To offset the likely setbacks, companies should create a pipeline of initiatives that adds up to 130 to 150 percent of the growth ambition. Leaders should also foster an entrepreneurial spirit and not punish failure due to factors beyond project managers’ control.

  2. Define a few growth themes and ensure the entire organization embraces themBefore launching growth transformations, many companies extensively review and update their strategic priorities. This typically entails analyses of market trends, category and product performance, and competitive activities. In studying the practices of growth outperformers, we found these companies go beyond the core and look into potential moves involving geography, market adjacency, and value chain to set their priorities and aspirations.The result should be a set of four to six clearly defined priority growth themes that cover all potential growth levers. That could mean expanding offerings by entering into new product categories or introducing new services, and expanding segments the company pursues by deepening penetration into existing markets or focusing on micromarkets. Defending the existing customer base (through the acquisition of new accounts, churn reduction, and cross-sell) also needs to be part of the mix, as does innovation in products and business models. Improving sales performance management or customer experience and even M&A or partnerships all could be part of the growth recipe. It’s essential that the organization can act on the growth themes within 12 to 18 months and that their achievement be hardwired into incentives for business leaders.

    In our experience, cascading these priority themes down through the organization is as important as the strategic review that produces them. The failure to communicate and ensure organization-wide alignment on the desired direction hobbled the growth program at one industrial company. The leaders had spent significant time developing what they believed to be clear strategic priorities, yet growth failed to materialize. There were two problems, it turned out: the priorities were too numerous for the organization to address with focus and scale, and regional business leaders found them disconnected from near-term opportunities for their units. A subsequent mapping of the hundreds of regional initiatives against the corporate priorities demonstrated that some units pursued growth projects tailored to their specific markets rather than the company’s chosen themes, and those local opportunities were in turn not supported by the corporate programs, diminishing the potential to leverage the company’s global scale.

  3. Protect the margin of your base business while focusing growth on high-margin targetsA growth aspiration sometimes ends up becoming a push for volume at the expense of margin. Sales teams may present “opportunities” that essentially mean lowering prices or focusing on lower-margin offerings to reach more customers—recipes that rarely deliver profitable growth. This risk is particularly acute in companies that lack strict pricing and margin controls. Perhaps counterintuitively, raising margin targets when setting the aspiration for the growth transformation can help deliver the desired results. This requires leaders to identify initiatives that combine volume growth and pricing levers within sales. More broadly, they should pursue ideas that are both growth- and margin-accretive, such as business-model innovations or expansion into high-margin, high-growth markets.When an international agricultural company asked its various units to develop growth plans, for example, it found the country organizations were reluctant to launch pricing-related initiatives alongside revenue-growth efforts for fear this would limit their sales opportunities. Management also realized the organization lacked the pricing systems, processes, and governance needed to avoid margin erosion as business units strove to deliver top-line growth. To address these shortcomings, the company developed a pricing tool through which it could challenge each national organization on its (net) prices at the product level and intervene when it found them offtrack. The new tool not only delivered a 1 percent improvement in earnings before interest and tax, but ensured the revenue growth achieved by the business units did not erode margins.
  4. Make line managers accountable for designing and implementing growth programsOur analysis of successful growth transformations suggests that having a critical mass of employees involved in their design and execution makes a big difference. Companies that score in the top quartile of growth performance mobilized at least 8 percent of their workforce to drive the initiatives. Some top performers deployed 20 percent of staff or more.Additionally, for growth gains to be sustainable, local leaders need to be accountable for their targets—they should “own” their parts of the program. As such, management should empower them to develop portfolios of initiatives (within the corporate growth themes) that are customized for their businesses or regional contexts and are projected to deliver 130 to 150 percent of their ultimate growth target (in line with our point in the first lesson). Line managers—the individuals who know the offerings and the customers best—should then lead the initiatives, not external project managers who lack a long-term stake in the business. Which function these internal leaders come from would depend on whether the initiatives are related to go-to-market strategy, innovation, product development, or inorganic moves.

    Some growth opportunities require establishing or improving cross-functional collaboration. As the chief growth officer of one leading consumer packaged-goods company put it, “Product, engineering, and sales [should] take decisions jointly, so you don’t have fingers pointing at each other.” For example, a food ingredient player noticed the lack of short-term alignment between operations and sales which, as at many organizations, were separate functions. A shortage of customer orders at specific moments led to sizable productivity losses due to production stops and slowdowns. Unlocking growth required making sales and operations jointly accountable for the objectives, key performance indicators (KPIs), and milestones set for different team members.

  5. Fund growth by reallocating resources and reinvesting gainsAsking business unit leaders to come up with growth ideas will inevitably lead to requests for additional resources for sales, marketing, and technology. An ambitious growth transformation does require proper funding, but it should be guided by a structured process of resource reallocation. Often, existing allocations are due more to past performance than future growth potential. Consider instead asking each unit leader to free up 20 to 30 percent of resources from their existing budgets and separate the savings and the gains from earlier initiatives when reallocating these resources to growth programs. Making resource reallocation a mandatory exercise before committing any additional funding forces everyone to invest in their own success.Wherever the resources come from, top leadership needs to communicate early how much funding will be provided to support growth initiatives and how the decisions about its allocation will be made. Setting expectations for new funds and then failing to deliver them can be a major blow to the transformation effort’s credibility and the organization’s commitment to its execution.
  6. Create implementation plans with clear milestonesMcKinsey’s research on organizational transformations suggests that shorter initiatives tend to produce better results. In that study, we found that successful transformations delivered close to a third of the transformation value within the first three months and approximately 75 percent in the first year. Our research into growth transformations found a similar trend: shorter initiatives have higher success rates. Moreover, early successes are important accelerators of the entire transformation.Yet many growth programs are designed to last multiple years. What’s more, they often rely on high-level plans short on detailed proximate goals and expectations. Designing a growth program with specific, measurable, achievable, realistic, and timebound milestones can enable leaders to address execution bottlenecks in a timely manner. This requires setting milestones based on weeks rather than months or years.

    It can be useful to test the larger program with a limited-time pilot. One electronics player that was working on a new direct-to-consumer proposition it expected to become a sizable business first spent six months running a small-scale study with select users to develop and test the proposition. The lessons at each step of the project helped the company fine-tune the expectations for subsequent milestones while the multiyear road map kept the project firmly on its path.

  7. Continuously prune and replenish the pipeline of initiativesIdeate, refine, renew, and repeat is a cycle that never stops, when done well. Our earlier research on organizational transformations shows that companies in the top quartile restocked their initiative pipeline by 70 percent after the first year, often compensating for initiatives that had been canceled. Maintaining such a healthy pipeline of growth projects, however, requires that companies adopt a rapid-learning approach.Continuously monitoring progress and pruning underperforming initiatives allows scarce sales and marketing resources to be redistributed to more promising efforts—and the faster that is done, the better. As for generating new growth ideas, networks of champions for each of the priority themes can be great sources for pipeline renewal: they can share lessons and success stories across regions and business units, often without the involvement of senior management.
  8. Measure and incentivize performance at multiple levels to focus interventions where they are needed mostManaging a growth transformation requires tracking numerous performance dimensions, from market demand to the competitive landscape to the progress of the initiatives themselves—factors that are both within and outside the management’s control. Performance management should include financial metrics as well as operational and leading KPIs. Many of these will be interrelated, and leaders should determine which are best managed at which level of the organization to create the right incentives and enable timely intervention. At a minimum, growth performance management should cover three levels:
    • Overall corporate goals. The top leadership team needs to understand how the growth transformation is driving the company’s top line. Connecting the growth project’s impact to the actual (or forecasted) revenues can reveal influences outside the initiatives’ parameters, such as foreign-exchange effects or sales declines in parts of the business not targeted by the growth transformation.
    • Growth transformation targets. Leaders of the transformation should track execution progress, operational KPIs, and financial impact for each initiative within the program. Creating a performance-management dashboard to monitor these metrics can enable them to address execution problems and redesign or even terminate initiatives quickly.
    • Functional performance. Take sales as an example. Companies whose sales organizations outperform their peers consistently excel in two capabilities: frontline execution through standardized performance management and analytics-driven opportunity identification and prioritization. These sales leaders are three times as effective and twice as efficient (based on gross margin to sales cost) as the median. Sales management should provide a single source of truth on forward- and backward-looking sales performance as compared to targets (such as order book and funnel) and incorporate this into frequent sales-performance dialogues so the insights the metrics reveal are translated into frontline action. The performance of other functions critical to reaching the growth aspiration, such as marketing, innovation, or corporate development, should have similar growth targets and analytics integrated into their performance measurement.

Delivering the growth your strategy calls for is a complex and challenging endeavor for most organizations, particularly during a downturn. To ensure the results meet the aspirations, companies can lean on the experiences of others to guide their targets and approaches to execution. While the temptation to wait for the current crisis to pass may be strong, it entails the risk of falling behind competitors who adopt a through-cycle approach to growth and emerge far ahead in the recovery.

Source: McKinsey.com, November 2020
Link