Underskattar vi “robothotet”?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on November 28th, 2018 by admin

Svenskarna eniga: Robotar inget hot mot våra jobb!

Svenskarna har en stark tilltro till sin egen arbetsförmåga – i alla fall i jämförelse med robotar. Inte en enda av över 1.000 tillfrågade tror att deras arbetsuppgifter helt eller delvis kan ersättas av automatiserad arbetskraft inom de närmaste tre åren.

Det visar en Sifo-undersökning som molntjänstbolaget Citrix beställt. Enligt svaren tror lejonparten – tre av fyra – att deras arbeten inte alls kan komma att påverkas av robotar.

Det är att underskatta kraften i digitaliseringen, enligt Citrix.

“Nya tekniska framsteg inom bland annat artificiell intelligens, maskinlärning och automatisering skapar helt nya förutsättningar för innovation och ritar om spelplanen för hur vi i dag gör affärer på. Jag tror att automatiseringen kommer göra människors arbete både bättre och mer intressant”, säger Mats Ericson, Sverigechef på Citrix.

Undersökningen visar att svaren skiljer sig stort mellan olika åldersgrupper, där de yngre är mer benägna att se sig ersättningsbara än de äldre. 21 procent i åldrarna 16–34 år tror att vissa arbetsuppgifter kan komma att automatiseras jämfört med endast 8 procent bland sysselsatta i åldrarna 56 år och uppåt. Totalsiffran oberoende av ålder är 14 procent. 10 procent tror att robotarnas intåg kan göra deras yrkesroller mer utvecklande.

Det är också fler bland de yngre som tror att deras yrkesroll kommer förändras inom tre år. I åldrarna 16–34 år är siffran 33 procent, jämfört med 22 procent i åldrarna 35–55 år och 16 procent bland personer som är över 56 år.

Källa:DI.se, 27 november 2018
Länk

Det här är det viktigaste för svenskarna på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on November 20th, 2018 by admin

Bra kollegor och givande arbetsuppgifter är några av de komponenter som svenskarna värderar högst när det kommer till trivsel på arbetsplatsen. Det visar en ny undersökning från Yougov.

Vi tillbringar en stor del av vår vakna tid på jobbet och hur vi trivs där påverkar också vårt välmående i det stora hela. Opinionsinstitutet Yougov har, på uppdrag av Metro, tillfrågat svenskarna vad som är viktigast för dem på arbetsplatsen. Hela 66 procent uppgav då att bra kollegor är det som de värdesätter allra högst.

– Det är ett intressant resultat, säger Niklas Laninge, psykolog och VD för Daily bits of, som utbildar inom hälsa och jobb, och fortsätter:
– De svarande har förmodligen erfarenhet av både bra och dåliga kollegor och det är lätt att tänka tillbaka på de dåliga. Sådant som vi har färskt i minnet och har lätt att komma ihåg är också det vi värderar som viktigare än andra saker.

Efter bra kollegor värderar vi att ha ”intressanta arbetsuppgifter” som det viktigaste, vilket inte förvånar Niklas Laninge. Däremot trodde han att meningsfullhet – att känna att ens arbete bidrar till en bättre värld – skulle hamna högre upp på resultatlistan än vad det gjorde.
– Det ligger i linje med vad som avgör vårt välmående, att kunna växa och utvecklas brukar vara saker som folk värderar väldigt högt.

Trots att vi har bra koll på vad vi gillar och behöver på vår arbetsplats tror Niklas Laninge att det är väldigt vanligt att stanna på ett jobb där man inte trivs. Det beror på att vi är vanemänniskor och är rädda för både förluster och förändringar.
– När det finns en risk ser man att folk avstår från att göra en förändring och istället står över valet, säger han.

Däremot har vi samtidigt ett behov av att få utvecklas. Om vi alltid står still på samma ställe utan att något händer löper vi stor risk för att det påverkar vårt mående negativt.
– Människor har en inneboende önskan om att växa, utmanas och göra något meningsfullt. Jobbet är en jättebra kanal för att göra det.

Det här är det viktigaste på arbetsplatsen:
1. Bra kollegor (66 %)
2. Intressanta arbetsuppgifter (57%)
3. Bra chef/chefer (53%)
4. Bra balans mellan jobb och fritid (39%)
5. Flexibla arbetstider (31%)
6. Utmanande arbetsuppgifter (27%)
7. Att jag känner att mitt jobb tillför något för samhället/bidrar till en bättre värld (22%)
8. Erkännande (22%)
9. Nära till hemmet (21%)
10. Möjligheter till avancemang (17%)
11. Möjligheter till vidareutbildning (17%)
12. Bra, ergonomisk arbetsmiljö (16%)
13. Bra kommunikationer (13%)
14. Att arbetsplatsen är estetiskt tilltalande (4%)
15. Annat (3%)

De svarande kunde välja flera olika svarsalternativ.

Länk (Metro)
Källa: Yougov.
Om undersökningen:
Undersökningen är genomförd av Yougov under perioden 12-16 augusti 2016. 1523 personer har svarat i undersökningen som genomförts via Yougovs panel med män och kvinnor i åldrarna 18-74 år.

Digital strategy: The four fights you have to win

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on November 19th, 2018 by admin

Yesterday’s tentative approaches won’t deliver; you need absolute clarity about digital’s demands, galvanized leadership, unparalleled agility, and the resolve to bet boldly.

If there’s one thing a digital strategy can’t be, it’s incremental. The mismatch between most incumbents’ business models and digital futures is too great—and the environment is changing too quickly—for anything but bold, inventive strategic plans to work.

Digital strategy: The four fights you have to win
Unfortunately, most strategic-planning exercises do generate incrementalism. We know this from experience and from McKinsey research: on average, resources don’t move between business units in large organizations. A recent book by our colleagues, Strategy Beyond the Hockey Stick, seeks to explain what causes this inertia (strategy’s social side, rooted in individual interests, group dynamics, and cognitive biases) and to suggest a way out (understanding the real odds of strategy and overhauling your planning processes to deliver the big moves that can overcome those long odds).

All this holds doubly true for digital strategy, which demands special attention. Leaders in many organizations lack clarity on what “digital” means for strategy. They underestimate the degree to which digital is disrupting the economic underpinnings of their businesses. They also overlook the speed with which digital ecosystems are blurring industry boundaries and shifting the competitive balance. (For more on why companies often fall short, see “Why digital strategies fail.”) What’s more, responding to digital by building new businesses and shifting resources away from old ones can be threatening to individual executives, who may therefore be slow to embrace (much less drive) the needed change.

In our experience, the only way for leaders to cut through inertia and incrementalism is to take bold steps to fight and win on four fronts: You must fight ignorance by using experiential techniques such as “go-and-sees” and war gaming to break leaders out of old ways of thinking and into today’s digital realities. You must fight fear through top-team effectiveness programs that spur senior executives to action. You must fight guesswork through pilots and structured analysis of use cases. And you must fight diffusion of effort—a constant challenge given the simultaneous need to digitize your core and innovate with new business models.

In this article, we will describe how real companies are winning each of these fights—overcoming inertia while building confidence about how to master the new economics of digital. You can join these companies in that effort, thereby giving your digital strategy a jolt and accelerating the shift of your strategy process as a whole, from old-fashioned annual planning to a more continuous journey yielding big moves and big gains even when the end point isn’t entirely clear.

1. Fighting ignorance

Many senior executives aren’t fully fluent in what digital is, much less up to speed on the ways it can change how their businesses operate or the competitive context. That’s problematic. Executives who aren’t conversant with digital are much more likely to fall prey to the “shiny object” syndrome: investing in cool digital technologies (which might only be relevant for other businesses) without a clear understanding of how they will generate value in the executives’ own business models. They also are more likely to make fragmented, overlapping, or subscale digital investments; to pursue initiatives in the wrong order; or to skip foundational moves that would enable more advanced ones to pan out. Finally, this lack of grounding slows down the rate at which a business deploys new digital technologies. In an era of powerful first-mover advantages, winners routinely lead the pack in leveraging cutting-edge digital technologies at scale to pull further ahead. Having only a remedial understanding of trends and technologies has become dangerous.

Raising your technology IQ
For inspiration on how to raise your company’s collective technology IQ, consider the experience of a global industrial conglomerate that knew it had to digitize but didn’t think its leadership team had the expertise to drive the needed changes. The company created a digital academy to help educate its leadership about relevant digital trends and technologies and to provide a forum where executives could ask questions and talk with their peers. Academy leaders also brought in external experts on a few topics the company lacked sufficient internal expertise to address.

Supplementing the academy effort (aimed at leaders) was an organization-wide assessment of digital capabilities and an evaluation of the company’s culture. This provided a fact base, which everyone could understand, about what the organization needed to build over the course of the digital transformation. As business leaders developed digital plans, they were accountable for explaining and defending them to other executives. They also had to help gather those plans into an enterprise-wide digital strategy that every business leader understood and had helped to create.

Overcoming competitive blind spots
If your company resembles many we know, it’s still stuck in some old ways of thinking about where money gets made and by whom. You’re also likely to be overlooking ways digital is changing both the economics of the game and the players on the field in your industry. If any of this sounds familiar, you probably need a jolt—something that forces you to think differently about your business. More specifically, you need to start thinking about it as digital disruptors do. In our experience, this demands a process that begins with a sprint to get everything moving, to see what your industry (and your company’s role in it) could look like if you started from scratch, and to redraw your road map.

The financing division of a European financial-services company went through such a process when it tried to understand digital’s impact on its current lines of business. For example, a conversation began in the auto-loans division with the question “how can we make it easier for people to get their loans online?” It turned into a deeper examination of “how does our business model change if people stop buying cars and start buying mobility?” Similarly, an auto insurer might move from asking “how can I sell car insurance online better” to “what does car insurance mean in the context of autonomous vehicles?” There’s no substitute for exploring such questions, which emerge when digital, regulatory, and societal trends collide with today’s value chain (for more on these collisions, see “Digital strategy: Understanding the economics of disruption”).

Once the new realities are discovered, companies should speed up the process of understanding how other players—including nontraditional ones—will respond. The financial-services provider jump-started things by holding a series of war-gaming workshops. It divided its leadership team into groups and assigned them to role-play potential attackers such as Amazon, Google, or small, cherry-picking start-ups. Seeing through the eyes of “baggage-free” attackers inspires an awareness of how players with very different core competencies are likely to act in the new landscape. It can also propel a shared sense of urgency to change the old ways of thinking and acting.

These sessions radically changed the way the company’s leaders thought about their business, their industry, and the digital shifts remaking both. The end result was a set of leading-edge ideas for deploying digital to make the current operating model faster and more effective, for investing in new digital offerings, for designing and launching a new digital ecosystem to meet the emerging needs of digital consumers, and for partnering with start-ups beginning to emerge as leading players in advanced mobility.

2. Fighting fear
Getting left behind by digital first movers can be hazardous to your company’s future. But many of your executives may perceive responding to digital—making the big bets, building new businesses, shifting resources away from old ones—as hazardous to their own future. As we’ve noted, that exacerbates the social side of strategy and breeds strategic inertia. If you want to make big digital moves, you must fight the fear that your top team and managers will inevitably experience.

From what we have seen, this kind of fight doesn’t happen organically. You need to design a programmatic effort with the same rigor you would insist on to redesign key processes across your organization. This typically involves making a clear case that executives can’t hide from the changes digital is bringing and that encouraging and accelerating change—rather than chasing it—can create more value. Then you need to give executives the tools and support network they must have to succeed as leaders of that journey. Many companies focus on the extensive detailing of digital-initiative plans but skip the critical step of building an equally rigorous program to sustain the leaders driving change.

Honest dialogue
At the industrial company we discussed earlier, the move to digital implied significant change in the characteristics leaders required to be effective. Naturally, concerns about waning influence, or worse, followed for many of the company’s 20 or so business-unit leaders. The industrial conglomerate confronted these fears head-on by organizing a top-team effectiveness program to surface anxieties, build awareness of how they were affecting decision making, and define how leaders could remain relevant. In workshops, executives discussed the specific mind-sets and behavioral shifts needed to gain “ownership” of digital initiatives as a group and to become role models for their organizations.

Support networks
Leaders also formed communities that cut across their businesses, initially to share best practices and coordinate the timing of implementation. Over time, the role of these communities grew to include skill-building activities, such as bringing in speakers with specialized capabilities and motivational messages and organizing Silicon Valley go-and-sees that reinforced the importance of leading digital change. The communities also provided peer support to help teams navigate the new landscape.

We have seen other organizations similarly coalesce around digital-leadership training (sometimes supported by digital advisory boards) that helps executives to become comfortable with—even embrace—the uncertainty of the destination and the career trade-offs needed for a well-executed digital strategy. These support networks dovetail with, and bolster, the digital IQ–raising efforts we described earlier. Indeed, we find that leaders who understand the shifting economics also understand that their careers will be affected one way or another.

3. Fighting guesswork

Pursuing an aggressive digital strategy involves leaps into the unknown: simultaneously, you are likely to be moving into new areas and overhauling existing businesses with new technologies. What’s more, in many digital markets, the premium of being a first mover makes it necessary not only to shift direction but also to do so faster than your peers. The combination of ambiguity and the need for speed sometimes gives rise to guesswork and moves that are hasty or poorly thought out—and to anxiety about whether a move isn’t going to work or just needs more time.

Building the proof points as you go
One way to fight guesswork is to anchor your strategy decisions to a thesis about the business outcomes that different digital investments will produce. This is less about elaborate business-school modeling and more about thinking that draws fast, ground-level lessons from the data to determine whether your business logic is correct. Put another way, it means figuring out if there is sufficient value to make it worthwhile to invest something—as part of a process of learning even more. This approach increases the odds of successful implementation: a well-articulated view of the outcomes means that you can track how well the strategy is working. It also makes it easier to assess whether the new direction is worth it in terms of both financial capital and organizational pain.

Those proof points must be grounded in digital reality. Consider the experience of a global oil and gas company investigating the potential impact of several advanced technologies on its business. Rather than develop theoretical value-creation scenarios, the company’s digital center of excellence got busy exploring: How might sensors, robots, and artificial intelligence improve productivity and safety in unmanned operations? What operating hurdles, such as skill gaps among managers and frontline workers, would need to be overcome?

“Skunkworks” efforts began to give the company sharper insights into the timetables and financial profiles of different investments, so it avoided both the “finger in the air” syndrome (which dooms some digital efforts) and excessive modeling (which bogs down others). The end result was a value-thesis projection of a pretax cash-flow improvement exceeding 20 percent by 2025. That built the confidence of senior leaders and the board alike.

Pilots and stage gates
A second way to reduce the need for guesswork is to take full advantage of real-time data and the opportunities they provide for experimentation. Digital does amplify the gut-wrenching uncertainty by multiplying the strategic choices leaders face while reducing the time frame for making and implementing those decisions. But it also contains a silver lining: the potential for gaining rapid, data-driven insights into how things are going. Information on the progress of a product launch, for example, is available in days rather than months. That makes rapid course corrections possible and, ultimately, considerably improves the chances of success.

The oil and gas company mentioned earlier got a rapid bead on the impact that its digital initiatives were having on its business performance when it automated the evaluation of several business cases. Testing was more or less continuous, which reduced the level of anxiety about the investments, because executives had hard data on how things were performing rather than relying on guesses or intuition in realms they didn’t know extremely well. It also gave them more confidence to push cutting-edge solutions: they didn’t need to see how other oil and gas companies did things when they could move first and see, in near real time, what worked and what didn’t.

An important element of this nimble approach was breaking up big bets into smaller, staged investments. While the oil and gas company was ready to invest in digital, it was decidedly uncomfortable with throwing money at a problem and hoping for the best. It therefore developed a series of rigorous stage gates for investments managed by a new, central digital-transformation office. The office was charged with overseeing the portfolio of digital investments to ensure that the most promising projects were funded and others defunded before they soaked up valuable resources. In tandem, the head of the company’s digital efforts was vested with the responsibility for approving which ideas would move to initial development, basing these decisions on the organization’s overall vision for digital.

The ideas, which originated mostly with the business units, included clear requirements for testing. The “fail fast” mind-set was embedded from the outset because it allowed the company to learn quickly from mistakes and to minimize wasted funding. Another payoff was that the central team could identify synergies, which allowed the development costs of some investments to be shared rather than borne by a single business. These processes helped temper some of the risks of the bold investments the company was making, gave leaders the confidence to venture ahead as first movers, and kept open the option to correct course quickly when the data pointed in another direction.

4. Fighting diffusion
Effective strategy requires focus, but responding to digital inevitably risks diffusion of effort, or “spreading the peanut butter too thinly.” Most companies we know are trying, and struggling, to do two things at once: to reinvent the core by digitizing and automating some of its key elements, for example, and to create innovative new digital businesses. The challenge is acute because of the dizzying pace of digital change and the uncertainty surrounding the adoption of new technology. Even if the technology for autonomous vehicles pans out, for instance, when will the majority of people really begin to use them? Given the impossibility of knowing, it’s easy to wind up with an unfocused hodgepodge of digital initiatives—a far cry from a strategy.

Two concepts can help you navigate. First, view your company as a portfolio of initiatives at different stages of seeding, nurturing, growing, or pruning. Our colleague Lowell Bryan championed this view upward of 15 years ago, and it is more relevant than ever in our digital age because the opportunities, time frames, and economics of core businesses can be very different from those of new ones—so resources and efforts shouldn’t be applied uniformly.

Second, embrace the necessity of “big moves,” such as the dramatic reallocation of resources, sustained capital investment, radical productivity improvements, and disciplined M&A. As our colleagues have shown, successful market-beating strategies nearly always rest on such moves. Making them mutually reinforcing, so that developments in the core help to support new digital businesses and vice versa, is a critical part of managing the risks of diffusion.

To understand what the application of these ideas looks like in practice, consider the experience of a global IT-services company wrestling with how much to invest in digital over the next five years (rather than use standard R&D funding across all of the company’s business lines). That meant scrutinizing which traditional businesses faced obsolescence as a result of digital, whether digital could stretch any of those lifetimes (or if immediate divestment was preferable), which new digital businesses to invest in, and how much to invest.

A portfolio approach
As a first step, the company went through its portfolio business by business, focusing on three questions: Which emerging digital products and services were missing from the portfolio? Which product offerings and elements of the existing operating model should be digitized or fully digitally reengineered to improve customer journeys? And what areas should be abandoned? The answers for the company’s healthcare markets differed from those for banking, but the company became comfortable with hard choices and more attuned to new opportunities by tying all decisions to clear use cases.

As part of this exercise, the company developed scenarios for how the value pools in each of its industry verticals would probably shift across component customer value chains. It wanted to get a sense of the types of services that clients and potential clients were likely to demand and thus might try to obtain from new suppliers or IT outsourcers. For businesses where more revenue would be likely to shift, the company was comfortable placing bigger bets on new digital offerings, in contrast with its approach to businesses where the revenue at stake wasn’t changing as much.

Big, mutually reinforcing moves
This systematic evaluation of value-pool opportunities across the portfolio generated a frank discussion of how the organization’s risk appetite had to change. It also catalyzed a greater willingness to invest in new digital businesses—which the company did, to the tune of more than $1.5 billion. As part of this strategic evolution, the company launched an aggressive program to better leverage foundational digital capabilities, such as automation, advanced analytics, and big data. These capabilities, to be sure, were key building blocks for the new digital businesses. Just as important, however, by deploying the capabilities at scale across existing businesses, the company was better able to stretch the life of its core offerings.

The portfolio strategy paid dividends both in revenue gains and cost reductions. For example, investing in a balanced fashion between core and new businesses led to faster than expected revenue streams from new offerings. The company estimated that 40 percent of its revenues would flow from them within two to three years. Moreover, its digitally improved core businesses, with a sizable base of existing customer revenues, provided additional funding for the new digital portfolio. That increased the leadership’s commitment to the strategy, bolstering confidence that the new portfolio offerings would provide growth more than compensating for the eventual decline of core businesses.

Your best digital competitors—the ones you really need to worry about—aren’t taking small steps. Neither can you. This doesn’t mean that a digital strategy must be designed or put to work with any less confidence than strategies were in the past, though. Strategy has always required closing gaps in knowledge about complex markets, inspiring executive teams (and employees) to go beyond their fears and reluctance to act, and calibrating risks when you bet boldly.

The good news is that the digital era, for all its stomach-churning speed and volatility, also serves up more information about the competitive environment than yesterday’s strategists could ever imagine. Simultaneously, analytically backed, rapid test-and-learn approaches have opened up new avenues to help companies correct course while staying true to their strategic goals. Today’s leaders need to step up by persuading their organizations that digital strategies may be tougher than other strategies but are potentially more rewarding—and well worth the bolder bets and cultural reforms required, first, to survive and, ultimately, to thrive.

Source: McKinsey.com, October 2018
Link
By Tanguy Catlin, Laura LaBerge and Shannon Varney
About the authors: Tanguy Catlin is a senior partner in McKinsey’s Boston office, where Shannon Varney is an associate partner; Laura LaBerge is a senior practice manager of Digital McKinsey and is based in the Stamford office.

Lär dig fortare och bättre (enligt vetenskapen)

Posted in Aktuellt, Allmänt on November 8th, 2018 by admin

Vill du bli bättre på att lära dig nya saker? Psykologen Niklas Laninge ger sex råd baserat på vad neurovetenskapen säger om inlärning och talar om att det inte finns några genvägar.

Det finns inga genvägar till inlärning. Tyvärr inte ens neurovetenskapliga sådana. Men den som vill bli bättre på att lära sig saker har garanterat något att vinna på att förstå sin hjärna lite bättre. Använder du kunskapen nedan rätt så kan en möjlig biverkning vara att saker du läser faktiskt fastnar.

1. Förändra din hjärna.
I hjärnan har vi omkring 100 miljarder nervceller. De är på olika sätt kopplade till varandra i nätverk. När vi lär oss något förstärks relevanta kopplingar. En vanlig analogi är att hjärnan är som en muskel – ju mer vi tränar på en viss sak, desto starkare blir vi. Länge trodde forskare att den här typen av kopplingar blev mer och mer fasta ju äldre vi blev, och därmed svårare att förändra. En god nyhet är att sådana antaganden nu har motbevisats.

Begreppet neuroplasticitet innebär att hjärnan är föränderlig genom hela livet. Det verkar förvisso finnas vissa inlärningsfördelar för barn då de inte byggt upp så många kopplingar i hjärnan ännu. Men att detta skulle innebära att loppet är kört för alla över 25 är falskt. Med andra ord: Utmana dig själv och din hjärna genom hela livet!

2. Var nyfiken.
Alla som suttit på en föreläsning man inte själv valt att gå på vet hur svårt det är att ta in något som man finner ointressant. År 2014 kunde ett forskarlag, med hjälp av hjärnavbildningstekniken fMRI, visa att försöksdeltagare som uppgav att de var nyfikna på att minnas en viss uppsättning bilder hade en högre aktivitet i hippocampus, en sjöhästformad struktur i hjärnan som antas spela en viktig roll när vi lagrar minnen. Personer som inte upplevde att de var nyfikna visade inte samma aktivitet i hippocampus. När forskarna några dagar senare bad testdeltagarna att försöka minnas vad de lärt sig så bekräftades att nyfikenheten underlättat inlärningen.

Ett tips är att även i de mest tråkiga stunder försöka hitta något som väcker din nyfikenhet i det du ska lära dig.
Så hur ska du agera på dessa rön? Ett tips är att även i de mest tråkiga stunder försöka hitta något som väcker din nyfikenhet i det du ska lära dig. Till exempel: Hur relaterar det till dig och ditt liv?

3. Stirra på en vägg.
Numera finns det i princip alltid något att göra. Den som precis lagt ifrån sig kursboken plockar snabbt upp telefonen för att kolla Instagram. Den som nyss nattat barn slår sig ner framför Netflix. Hjärnan hålls ständigt igång, och det verkar få konsekvenser för inlärningen. I en studie från universitetet i Edinburgh undersökte tre neuroforskare effekten av att ta en paus efter inlärning. Försöksdeltagare ombads att lägga en serie ord på minnet. Efter inlärningsperioden ordinerades en grupp ”vakenvila” i tio minuter medan en annan grupp fick ägna tio minuter åt att spela ett spel. Den förstnämnda gruppen presterade bättre på både lång och kort sikt jämfört med spelgruppen.

Kasta dig alltså inte från inlärning till underhållning och sen tillbaka igen. Ta en paus, stirra på en vägg och låt det du just läst eller hört sjunka in. Men läs gärna de följande tre stegen innan du tillämpar just detta råd!

4. Sov.
Powernaps och vakenvila i all ära men inget förbereder oss för inlärning så bra som en god natts sömn. I en studie utförd på militärer undersöktes hur sömnbrist påverkade soldaternas kognitiva förmågor. Just att störa soldaternas sömn är ett vanligt inslag i många militärutbildningar, så deltagarna var väl förberedda. Trots det så minskade en natt av förlorad sömn deras kognitiva förmåga med 30 procent. Efter två nätters dålig sömn så var tappet hela 60 procent. Att uppmana alla att sova ordentligt kan sticka i ögonen på många, inte minst småbarnsföräldrar. Tipset är i stället att vara snäll mot den som förlorat en natt och inte ställa för höga krav på hen, även när hen i fallet är en själv.

5. Skapa tid för återhämtning.
Minns du hippocampus från tips två? Alltså den del av hjärnan som är aktiv när vi lagrar minnen. Har du själv känt hur minnet sviker dig när du är stressad? När vi är stressade utsöndras hormonet kortisol som bland annat hjälper oss att möta utmaningar. På kort sikt är alltså kortisol någonting bra. Problemet är att den stress vi ofta möts av i dag sällan är just kortvarig. Stressen lägger sig aldrig och således heller inte kortisolutsöndringen. Det är här hippocampus kommer in. Den här strukturen påverkas nämligen av just kortisol. Faktum är att man har kunnat se hur personer som lider av långvarig stress har en minskad hippocampus.

6. Sorry!
Korsord, sudoku och hjärnträning ger ingen boost. I dag finns det tusentals appar som påstår sig kunna bistå med så kallad braintraining. I regel är apparna fyllda med olika typer av tankenötter, geometriska problem och ibland något som liknar sudoku.

En grupp forskare vid University of Texas ville titta närmare på om det finns något vetenskapligt belägg för sådana aktiviteter. I deras studie fick försöksdeltagare i åldrarna 60 till 90 år ägna sig åt utvalda aktiviteter under 15 timmar i veckan i tre månader. Vissa blev ordinerade mer krävande uppgifter som att lära sig något nytt (bland annat att fotografera med digitalkamera). Andra fick ägna sig åt mer bekanta aktiviteter som att lyssna på klassisk musik och att lösa just korsord. Efter tre månader var det just de deltagare som tvingats lära sig nya färdigheter som också uppvisade ett förbättrat minne och en ökad kognitiv förmåga. De som ägnade sig åt korsord blev också bättre – men bara på att lösa just korsord. Den så kallade spridningseffekten tycks alltså vara begränsad.

Tänk på att hjärnan är plastisk och att det aldrig är för sent att lära sig nya färdigheter. Utmana dig själv att lära dig något nytt så ska du se att det även ger effekt på allt gammalt du redan lärt dig.

Källa: DN.se, 8 november 2018
Länk

Niklas Laninge är psykolog och författare. Tillsammans med Arvid Janson har han skrivit böckerna Beteendedesign (Natur & Kultur) och Beslutsfällan (Volante).

När på dygnet är du som bäst?

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Uncategorized on October 29th, 2018 by admin

Börja inte dagen med att svara på e-post, slå vakt om den tid på dygnet då du är mest analytisk och undvik svåra saker på eftermiddagen. Daniel Pinks nya bok ”När” är en guide för den som inte är nöjd med att bara göra rätt saker på dagen, utan också vid rätt tid.

1. Var lika noggrann med när du ska göra något som vad du ska göra.

– Det är mitt viktigaste råd till den som vill hantera sin tid bättre, säger Daniel Pink.

Inte nog med att de flesta är vassare på förmiddagen, dessutom är vi mer positiva. Det här vet vi eftersom forskarna Michael Macy och Scott Goulder har analyserat 500 miljoner tweets av 2.4 miljoner användare i 84 länder. Mönstret var likadant, oavsett var man bodde eller vilken kultur man levde i. Vi är mer positiva på morgonen, mindre positiva på eftermiddagen, men blev på allt bättre humör allt eftersom det blev kväll. En tidig topp, en dal och sedan en återgång. Helgerna visar ett lite annat mönster, där är allt förskjutet med ungefär två timmar, vilket forskarna tror beror på att människor går upp senare på helgerna.

Tweetsen kategoriserades utifrån vilken sorts ton det var i dem och det var avgjort så att de flesta av oss är mer negativa, mer retliga och – framför allt – mer stridslystna på eftermiddagen.

Daniel Pinks andra råd till oss som inte vill vara retliga i fel ögonblick och, kanske ännu viktigare, kreativa och konstruktiva i rätt ögonblick, låter enkelt, men är lite svårare att göra.

2. Hitta tiden när du fungerar som bäst och håll den helig.

Först behöver du alltså ta reda på när du fungerar som bäst och det gör du exempelvis genom att föra ett slags dagbok under en vecka. Säg åt din mobiltelefon att påminna dig varje timme och vid varje timme skriver du ner hur du mår och hur du känner dig. Efter en vecka borde du veta när du fungerar som bäst.

– Jag har min ”peak time”, min bästa tid, från klockan 8.30 på morgonen, säger Daniel Pink.

Strategin är då att se till att chefen inte drar in dig i ett meningslöst möte. Undvik att bli distraherad. Men din största fiende i detta är inte chefen eller arbetskamraterna, det är du själv. Det är nämligen lätt att använda sin mest kreativa tid till att göra saker som inte kräver din bästa tankeförmåga. Förutom att slösurfa på sociala medier finns en professionell fiende till din bästa tid: e-posten.

– Det är lätt att hamna i att man börjar besvara e-post under den tiden, för att det ger en känsla av att man åstadkommer något, när man betar av e-posten, säger Daniel Pink.

I själva verket är mycket av e-posten administrativa uppgifter som kan göras även när man är tröttare och på sämre humör. Ska du verkligen använda din mest konstruktiva tid för att hitta rätt tid för ett möte, eller svara på en enkät?

Administrativa uppgifter är bättre att göra under den dal, eller dip, som för de flesta av oss inträffar någon gång på eftermiddagen.

Men de flesta av oss har inte en sådan makt över vår egen tid. Analytiska saker kan behöva göras på eftermiddagen. Daniel Pink har system för det också.

– Jag bokar in pauser på eftermiddagen, säger han.

Under den tid som vi fungerar bäst kan vi vara koncentrerade i kanske en timme eller mer i sträck. (Det är förstås individuellt). Men på eftermiddagen har Pink löst det genom att ta tätare pauser. Nu jobbar han sällan mer än tjugofem minuter i taget innan han tar en paus, just för att kunna få eftermiddagen att fungera bättre.

Men vår minskande analytiska förmåga under eftermiddagen har en oväntad effekt på vår förmåga att lösa problem. Och det kallas för ”inspirationsparadoxen”. På morgnarna är de flesta av oss bättre på att hålla borta störande moment, på att koncentrera oss. Och det är bra för analytiskt arbete. Men när det gäller insikt – då är det andra regler som gäller. För somliga kommer insikten i duschen, för andra under löpturen, men gemensamt är att vi slappnar av, den där delen av oss som håller kontroll har slappnat av och – voilà – nya oväntade tankar kan slinka in. Inspirationsparadoxen är att innovation och kreativitet är som störst när vi inte är som bäst, eller i alla fall mest analytiska.

Förutom dessa råd har han stött på något annat i sin analys av hur vi förhåller oss till tiden och det spänner över ett betydligt större område: hela livet.

– Medelålderskrisen är en myt, säger Daniel Pink.

Han har hittat den vetenskapliga artikel som en gång gav upphov till uttrycket och säger att den är svag och att den knappast skulle kunna publiceras i dag. Det finns heller ingen vetenskaplig bevisning för att medelålderskrisen skulle existera. Kurvan på hur vi människor upplever våra liv går visserligen nedåt en aning i medelåldern, men det är en marginell minskning, säger han. Det finns inga belägg för att vi skulle krisa.

– Vi människor går igenom kriser hela tiden, men inte någon specifik kris i medelåldern.

Så om du nu följt råden om hur du ska lägga upp din dag, ägnat morgonen åt de svåraste sakerna och eftermiddagen åt de administrativa, då har du bara ett moment kvar: att gå hem.

3. Ta en minut innan du går hem från jobbet och sammanfatta vad du har åstadkommit.

Och naturligtvis har Daniel Pink letat upp hur man ska avsluta dagen på bästa sätt.

– Slutet är inte bara något som ska hända, utan ska tas på allvar. Ta någon minut, eller två, och skriv ner vad du har åstadkommit i dag, säger han.

En vanlig arbetsdag gör vi många olika saker och för många flyter allting ihop. Och då kan det vara svårt att känna att man åstadkommit något.

– Det enskilt bästa sättet att hålla den dagliga motivationen uppe på jobbet är, enligt en bra forskningsstudie, känslan av att ha gjort framsteg.

En annan sak som har visat sig effektivt är tacksamhet. Och det kan man åstadkomma genom att till exempel skicka tack-mejl det sista man gör till någon som har hjälpt en under dagen.

– Vad man vill åstadkomma är att sluta dagen med en positiv känsla.

Han tycker du ska ha en personlig ritual, varje dag vid arbetets slut, då du samlar tankarna, och påminner dig själv om allt du har fått uträttat under dagen.

Och om du har följt hans råd är det antagligen mer än det var förut.

Källa: DN.se, 29 oktober 2018
Länk

Want happy customers? Focus on happy employees

Posted in Aktuellt, Allmänt, Customer care / Kundvård, Försäljning / Sales on October 6th, 2018 by admin

It was 5:18 a.m. – after a five-hour, red-eye flight – when I arrived at the tony Vineyard Resort, where in three hours, I would face 15 participants in a two-day leadership training program. But the receptionist couldn’t find my reservation and didn’t seem to care much. When I got to my room 90 minutes later, a note of greeting read: “Hospitality and service as a way of life.” Oh, the irony!

The incident spotlights that being customer-centric requires a culture where employees must live the inspirational quotes espoused. A decade ago, McKinsey and Egon Zehnder studied the relationship between managerial quality and revenue growth. The analysis found that customer impact – the capacity to grasp the evolving needs of customers – led all leadership competencies.
The degree of customer impact also correlated with a company’s revenue growth and the effectiveness of its top executives across all growth situations, as well as with the senior teams and managers below them. It helps define a customer-centric culture where employees individually and collectively prioritize customer needs in everything they do.

Why are some organizations better than others at creating leaders focused on customer impact? How do you recognize a customer-centric culture? Invariably, a customer-centric organization displays:
– A clear vision that customer experience is a priority.
– Formal mechanisms to co-create that experience with customers and complementary partners.
– Accountability created among employees.

In such organizations, employees at all levels possess the freedom to drive customer service excellence. Customer experience and outcomes are measured, shared and tied to individual performance assessment. These organizations recognize and reward internal cross-functional collaboration and knowledge-sharing because they understand how to serve customers better. The employee experience reflects the customer care the organization seeks to create.

Consider Southwest Airlines, a recognized leader in customer experience. It consistently scores in the mid-sixties in public NPS (Net Promoter Score) benchmarks that measure customers’ willingness to recommend a company’s products or services to others, a score that is higher than any airline and one of the leaders in any industry.
Many travelers are familiar with Southwest crew members delivering safety announcements with humor, thereby personalizing that obligatory inflight duty and making it more enjoyable for passengers. And it goes beyond the safety spiel. Employees are routinely asked to submit ideas for improving safety and hospitality and for paring costs.

Southwest gives employees the autonomy to deliver a premium customer experience and to continuously improve it. When the airline decided new uniforms were needed to match its new logo and image, they asked their employees to design them. Thousands volunteered, and 43 employees were chosen to collaborate. They designed a fashionable, yet functional uniform (even machine washable, a rarity) that employees say represents Southwest’s personality.
Forbes named Southwest No. 12 on its list of America’s Best Employers in 2016. CEO Gary Kelly attributed the ranking to “the passion [employees] show every day for offering the best in hospitality to our customers and to each other.”
This is an example of customer service done well, where employees are empowered to be engaged and passionate about the customer experience.
My reservation at the Vineyard Resort was not in the system; something had gone wrong in the back office. That happens. The next day, resort managers apologized many times. Still, in the end, the receptionist likely was not empowered to go above and beyond. He likely did not feel safe to take a risk and give me a room without following protocol. That single incident left an indelible memory – and it wasn’t favorable.

Source: McKinsey.com, 10 September 2018
Link
By: Gila Vadnai-Tolub

Så blir du av med oönskad personal

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 5th, 2018 by admin

Felrekryteringar är enormt kostsamma misstag, och svensk arbetsrätt gör det svårt för bolag att bli av med oönskade anställda.
Som företagare gäller det att sätta sig in i de olika alternativen, säger juristen Lise-Lotte Argulander, expert på arbetsrätt och arbetsmiljö hos Företagarna.

Svenska företags oro för att rekrytera fel är påtaglig, oavsett bolagsstorlek, enligt en rapport som intresseorganisationen Företagarna tog fram i våras.
Enligt undersökningen anger mellan 53 och 68 procent av bolagen, beroende på storlek, att risken för felrekrytering bidrar i stor eller mycket stor utsträckning till dess tveksamhet till att anställa. Bland företagare med 10-19 anställda är andelen störst, med 68 procent.

I den bästa av världar upptäcker arbetsgivaren under provanställningen om arbetstagaren håller måttet eller inte, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
“Men problemet i dag är framför allt bristen på arbetstagare med rätt kompetens när arbetsgivaren behöver specialistkompetens snabbt, så det är arbetstagarens marknad i dag. Man tar inte jobbet om man blir provanställd. Och i värsta fall är felrekryteringen ett faktum när företaget har en arbetstagare som inte fungerar och är tillsvidareanställd direkt”, säger hon.
I vissa fall kan arbetstagaren ha varit en klippa under provanställningen, för att sedan börja missköta sig så fort den gått över i tillsvidareanställning.
“Det hjälper inte att vi bara har sex månaders provanställning i Sverige. För riktigt specialiserade tjänster kanske arbetstagaren behöver upp till ett år för att komma igång.”

När man som företagare har insett att en anställd inte håller måttet, är ovillig att arbeta eller rentav skadar bolaget så är det första steget att göra personen i fråga medveten om problemet.
“En del företagare drar sig för att samtala om problem eller att arbetstagaren inte håller måttet. De vågar inte tala om för dem att de gör fel eller behöver förbättra sig. Arbetsgivaren måste tydligt säga till arbetstagaren om denne inte har gjort sitt jobb och att det behöver göras om eller förbättras”, säger Lise-Lotte Argulander.
Vissa arbetstagare tycker att det är jobbigt att utsättas för kritik och kanske börjar söka andra jobb om bara arbetsgivaren är tydlig med vad som förväntas av den anställde.
“Att arbetstagaren inte trivs längre – när kritiken är saklig – och då slutar är ju det allra smidigaste för arbetsgivaren.”
Nästa steg blir att börja dokumentera den misskötsamhet som läggs arbetstagaren till last för att om möjligt gå vidare och nå en överenskommelse om att anställningen ska upphöra.
“I de fallen man gör en frivillig överenskommelse om anställningens upphörande krävs inte saklig grund. Många anställda får avgångsvederlag för att sluta, men det kan bli dyrt för det lilla företaget med små marginaler att betala ut flera månadslöner för någon som inte klarar sitt jobb”, säger Företagarnas expert.

Är inte den kortsiktiga smällen i regel värd att ta för den långsiktiga vinningen?
“Många företag väger för- och nackdelarna och ibland kan det vara så. Det är därför det är ett ganska etablerat sätt att bli av med folk genom att köpa ut dem, trots att det kan bli en dyr lösning. Att många anställda har den felaktiga uppfattningen att de alltid ska få ett avgångsvederlag gör det också komplicerat för ett mindre företag att nå överenskommelser.”
Som alternativ till ett avgångsvederlag kan arbetsgivaren erbjuda en arbetsbefriad uppsägningstid till den anställde för att försöka nå en överenskommelse.
“Det kan vara mycket värt för arbetstagaren. Anställningen består i kanske upp till tre månader, eller det man kommer överens om, och under den tiden utgår ordinarie lön och den anställde kan göra vad den vill under uppsägningstiden.”

Det svenska a-kassesystemet försvårar ytterligare, då en uppsägning på grund av arbetsbrist ger rätt till a-kasseersättning efter omkring en vecka, medan en uppsägning på grund av personliga skäl innebär en spärr på 45-55 dagar innan ersättning betalas ut.
“Under överläggningen med facket är det inte sällan fackförbunden föreslår att man ska ändra uppsägningsskälet till arbetsbrist. Men i de fallen riskerar företaget att begå ett osant intygande, vilket kan vara straffbart”, konstaterar Lise-Lotte Argulander.
När det förslaget kommer upp under överläggningar där hon själv sitter som ombud slår Företagarnas expert fast att hon inte kan ställa upp på att bolaget ska begå osant intygande i och med de etiska regler jurister måste förhålla sig till. “I de fallen rekommenderar jag företagen att inte göra det, men jag vet att det förekommer.”

Referensen från arbetsgivaren är en del av förhandlingspaketet, men även där gäller det för bolaget att hålla balansen.
“Om arbetstagaren känner sig det minsta hotad eller påtryckt så är det lätt att kontakta facket eller en jurist och säga att arbetsgivaren försöker tvinga personen att sluta. Då sitter arbetsgivaren ännu värre till. Företaget måste hålla tungan rätt i mun och bara upplysa om de alternativ som finns.”
Om man inte kan nå en överenskommelse, eller om den anställde inte är intresserad av att köpas ut, så finns ett par återstående alternativ.
“För mindre företag som har den möjligheten kan en omorganisation vara nödvändig att överväga för att komma till rätta med problemen. Men turordningsregler kan sätta käppar i hjulet för att det blir så som företaget har tänkt sig. Företaget måste överväga alternativen noga innan de börjar med det.”
Ett annat sätt är att placera personen i fråga i den så kallade frysboxen.
“Det uppmuntrar vi inte till, men företagare kan själva komma med det förslaget i samtal med oss. Man får inte kränka eller trakassera arbetstagare för att de ska sluta, men man får omplacera om det finns skäl för det”, säger Lise-Lotte Argulander.
Hon betonar att det är anställningen som är skyddad i arbetsrätten, inte själva arbetsuppgifterna.
“En säljare som inte ens säljer hälften så mycket som de andra kan omplaceras till ett annat arbete, exempelvis receptionist. Att ligga så kraftigt under snittet för alla säljare kan räcka som skäl. Om man dessutom låter personen behålla sin lön och sina villkor är det svårt att kalla det för kränkningar eller trakasserier.”
Företagare ställer ibland frågan om man inte kan få oönskad personal att sluta självmant genom exempelvis omplacering till tråkiga arbetsuppgifter som att vika kuvert i källaren, enligt juristen.
“Det kan man. Men då löper man risk att det betraktas som kränkande behandling eller trakasserier, och då hamnar företaget i elden igen som arbetsgivare. Det finns en god sed som arbetsgivaren ska förhålla sig till på arbetsmarknaden.”

Det sista alternativet är helt enkelt att inleda en process om uppsägning på grund av personliga skäl om arbetstagaren missköter sig. Dokumenterade samtal och skriftliga varningar får då användas för att påvisa ett mönster av misskötsel eller att personen inte klarar av sina arbetsuppgifter. På så sätt uppnås saklig grund för att säga upp den anställde.
“Det krävs saklig grund för att kunna säga upp en anställd i svensk arbetsrätt. Uppsägning av personliga skäl är det mest komplicerade att påvisa. Det handlar inte om företaget som har arbetsbrist utan om att personen inte klarar sitt arbete, missköter sig eller inte vill utföra sitt arbete och som innebär skada för företaget.”
Om arbetstagaren är medlem i en facklig organisation måste arbetsgivaren varsla den fackliga organisationen om att en uppsägning på grund av personliga skäl är på ingång.
“I 99 fall av 100 kallar facket till överläggning som måste genomföras innan företaget säger upp den anställde. Om facket anser att företaget inte har saklig grund, vilket sker i majoriteten av ärendena, så ogiltigförklarar de uppsägningen”, säger Lise-Lotte Argulander.
Därmed består anställningen även om uppsägningstiden tar slut, till dess att tvisten är löst.
“En sådan process kan ta upp till 18 månader. Så utöver uppsägningstiden på en till tre månader eller längre riskerar företaget att få betala lön i ytterligare upp till 18 månader för att uppsägningen har ogiltigförklarats. Det är därför det är extremt kostsamt med uppsägningar av personliga skäl om företaget inte har tillräckliga skäl eller om uppsägningen ogiltigförklaras.”
Företagarna anser att reglerna bör förändras, så att en uppsägning av personliga skäl inte kan ogiltigförklaras varpå anställningen består efter uppsägningstidens slut.
“Ett avsked, som är mycket grövre, har ingen uppsägningstid och anställningen upphör i praktiken direkt. Istället får man som arbetstagare ett högre skadestånd om det har gjorts felaktigt. Vi anser att samma upplägg borde gälla uppsägningar av personliga skäl. Ogiltigförklarande som leder till att anställningen består efter uppsägningstidens slut åsamkar ofta företagen enorm skada. Och inte sällan har arbetstagaren under hela processtiden varit arbetsbefriad med lön.”
För att kunna avskeda en arbetstagare måste det handla om grova övertramp av arbetstagaren, exempelvis arbetsvägran, hot alternativt våld eller om arbetstagaren begått något brott mot arbetsgivaren, till exempel stöld.

“Det måste bevisas av arbetsgivaren och det måste vara ett grovt åsidosättande för att man ska kunna lyckas med avsked. Illojalitet kan också vara skäl – exempelvis genom att ha startat en konkurrerande verksamhet,” säger Lise-Lotte Argulander.

Källa: DI.se, 04 okt 2018
Länk

Sågning av managementkonsulter! Vad tycker du?

Posted in Aktuellt, Allmänt on October 1st, 2018 by admin

Managementkonsulternas lösningar saknar allt som oftast stabilt stöd i seriös forskning. Det borde egentligen vara högst kontroversiellt att chefer och politiker väljer att följa råden från dessa karriärister med begränsad erfarenhet, skriver Johan Alvehus, lektor vid Lunds universitet.

Diskussionen om styrningen av offentlig sektor är ständigt aktuell. Debaclet kring hundratals miljoner i konsultkostnader för Nya Karolinska torde inte passerat någon obemärkt förbi, och ”dumhetskulturen” inom vården diskuteras för tillfället tillsammans med brist på tillit till lärarprofessionen. Till dessa kan en rad exempel från olika delar av offentlig sektor läggas. Ofta är det tre bokstäver som står i centrum för kritiken: NPM, new public management, en vag beteckning på en serie reformidéer från 1980- och 1990-talen som omfattar ökad konkurrens, decentralisering och resultatansvar, kundfokus och en import av managementmodeller från näringslivet till offentlig sektor. Problemen här är många, inte minst då offentlig sektor är oerhört mycket mer komplicerad än privat sektor när det gäller vilka intressenter som ska tas hänsyn till och att verksamheterna ofta omfattar professionell eller semiprofessionell personal med hög kunskapsnivå och starka krav på autonomi. NPM förtjänar sannerligen att diskuteras.

Men samtidigt som NPM och de politiker som arbetat utifrån dess ofta tveksamma premisser kritiserats, så har en annan central aktör ofta passerat obemärkt förbi: managementkonsulterna. Det är tid att skärskåda deras verksamhet och ifrågasätta deras existensberättigande. Enkelt uttryckt är det nämligen så att de lösningar som torgförs allt som oftast är rent trams som saknar stabilt stöd i seriös forskning. Exemplen inkluderar uppblåsta idéer om transformativt ledarskap, pseudovetenskapliga personlighetstester inom rekrytering, samt föreställningar om att koncept som värdebaserad vård och resurssnål produktion är generellt och enkelt applicerbara modeller.

Varför vi sätter så stor tilltro till konsulter går att fundera på. Flera forskare har påpekat att den marknad konsulterna är verksamma på huvudsakligen handlar om att exploatera beslutsfattares osäkerhet. Att vara chef är inte enkelt, och konsulterna tillhandahåller ett sätt för beslutsfattare att skapa mening i svåra situationer; som organisationsforskaren Barbara Czarniawska påpekat så är de ett slags ”handelsresande i innebörder”. Problemet är det att de i sin iver att skapa lättuggade innebörder ger enkla lösningar på komplexa problem.

Nu är förstås dessa konsulter ingalunda medvetet ute efter att skada verksamheter – snarare är de offer för funktionell dumhet, som organisationsforskarna Mats Alvesson och André Spicer talar om. Konsultfirmorna rekryterar duktiga studenter från våra bästa lärosäten och odlar en kultur som präglas av en självbild som ”the best and the brightest”. Men trycket på att göra karriär genom att skapa affärer och debitera klienter skapar en miljö där triviala tillämpningar av företagets förenklande modeller fokuseras. Egentligen borde det vara högst kontroversiellt att erfarna beslutsfattare – chefer och politiker – väljer att följa råden från dessa, i bredd på erfarenhet mycket begränsade, karriärister i stället för att lyssna på den personal som arbetar i deras verksamheter och faktiskt vet vad jobbet handlar om.

Det är förstås enkelheten som är attraktiv, men den är också suggestiv och vilseledande. Modellerna som tillhandahålls har klatschiga etiketter med attraktiva budskap: ”effektiv”, ”transformativ”, ”agil”, och så vidare. Inte sällan tillhandahålls väl valda och redigerade framgångshistorier från andra organisationer som ”bevis” på framgångsrecepten. Problemet är bara det att vi vet, från hundra år av organisationsforskning, att denna typ av generallösningar inte fungerar. Och det är något underligt över hur beslutsfattare väljer att ta råd från organisationer vars huvudsakliga verksamhet naturligtvis inte handlar om att göra det bättre för andra, utan om att debitera sina klienter och tjäna pengar på dem. Det är lite som att gå till en hamburgerrestaurangkedja för att få kostråd. Konsulteriet och tilltron till popmanagement har gått så långt att jag själv och min kollega Tommy Jensen fått anledning att i en lärobok i organisationsteori ha som ett delsyfte att ”vaccinera mot popmanagement”. Popmanagement är en farsot som på sikt skapar sjuka organisationer, där chefers behov av en kompis att hålla i handen blir viktigare än en verksamhet som fungerar på sina egna villkor.

Organisering och styrning av offentlig sektor är en viktig fråga. Det handlar om att på ett effektivt sätt tillhandahålla de tjänster som vi medborgare betalar skatt för. Detta måste ske med hänsyn till resurser, med respekt för demokrati och lagar, med personalens kompetens och välbefinnande i fokus, och med medborgarnas välfärd och likabehandling för ögonen. Komplexa problem kräver komplexa lösningar och dialog. De för med sig oklarheter och svåra överväganden. Forskningen har, för den som orkar konfrontera komplexiteten och oklarheten i stället för att fly från den, goda insikter att dela med sig av. Men att ta hjälp av lättsmälta ”sanningar” från dyra konsulter riskerar att bli en Pyrrhusseger.

Källa: SvD.se, 1 oktober 2018
Av: Johan Alvehus
Om författaren: Ekonomie doktor, lektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap, Lunds universitet, författare till ”4 myter om professionella organisationer” (Studentlitteratur) och ”Organisation” (Studentlitteratur; med Tommy Jensen)

WOOP – Nå dina mål!

Posted in Allmänt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on September 25th, 2018 by admin

Så lär du dig att omfamna hindren och nå dina mål med fyra enkla steg.

När den tyskfödda psykologen Gabrielle Oettingen kom till USA på 1980-talet överraskades hon av attityden som genomsyrade samhället: the american dream och att allt är möjligt bara man tänker positivt. Hon bestämde sig för att studera fenomenet och gjorde under tjugo år motivationsstudier i USA och Tyskland, om allt ifrån viktnedgång till återhämtning efter operationer. Hon konstaterade att ju mer människor dagdrömde och fantiserade om sitt mål – desto mindre troligt var det att de uppnådde det.

Resultaten gjorde henne nedslagen. Detta i synnerhet eftersom studierna också konstaterade att positivt tänkande och dagdrömmar hade andra positiva effekter: De sänkte blodtrycket och gjorde människor mer avslappnade i stunden.

Gabrielle Oettingen funderade på hur detta ändå skulle kunna användas för att generera handling, i stället för att bidra till passivitet. Svaret visade sig vara det hon kallar för mental kontrastering, som innebär att man kontrasterar sin dröm mot hindren som står i vägen för den. Att på detta sätt förankra fantasierna i verkligheten, utan att förlora drömmens positiva effekter, fungerade. Personerna i hennes studier blev mer motiverade att bland annat sluta röka, gå ner i vikt och arbeta för bättre betyg.

Men det var först på 1990-talet, när Gabrielle Oettingen slog ihop sin idé om mental kontrastering med den forskning som hennes man, psykologiprofessorn Peter M. Gollwitzer, höll på med som saker verkligen började hända. Peter M. Gollwitzer studerade implementation intentions, en metod där människor hjälps att nå sina mål, bland annat genom en ”om i fall att-plan”, där man har en på förhand bestämd handling att ta till när man stöter på hinder.

När de två strategierna slogs ihop till en kunde människor nå sina mål i ännu större utsträckning.

Gabrielle Oettingen har sammanfattat strategierna i fyra steg som hon kallar för WOOP: wish (önskan), outcome (resultat), obstacle (hinder), plan (plan). Hennes tips är att börja med en kortare 24-timmars-WOOP. Det kan vara allt ifrån ”jag vill äta en god middag med min partner” till ”jag vill bli klar med projektet på jobbet”. Detta är din önskan, wish. Vilket är då bästa tänkbara scenario om du lyckas med ditt mål, outcome? Tänk ordentligt och visualisera det, exempelvis: ”Jag kan ta helt ledigt i helgen med gott samvete.” Identifiera sedan det största hindret, obstacle, kanske: ”Att jag blir distraherad av kolleger på jobbet.” Nästa steg är att skapa en plan, till exempel: ”Om jag känner att jag börjar bli distraherad, ska jag gå och sätta mig någon annanstans.” De första gångerna du woopar kan du också skriva ner din plan och de olika stegen.

Här följer en guide för att gå från tanke till handling med hjälp av WOOP-metoden, eller som Gabrielle Oettingen säger: Woop your life!

1. W som i wish.
Dagdrömmar är härliga, men tyvärr hjälper de oss inte att gå från tanke till handling. Det första steget till handling är W, som i wish, och handlar om att identifiera, formulera och konkretisera din dröm, din önskan, din vilja. Skriv gärna ner den. Genom att rannsaka dina vanligaste dagdrömmar kan du också hitta en djupare kärna. Om du på jobbet ständigt dagdrömmer om att resa på en romantisk weekend – handlar det om att du är trött på ditt jobb eller om att du längtar efter någon att dela helgerna med? Önskningar kan således vara allt ifrån ”Jag vill hitta ett nytt jobb” till ”Jag vill hitta en partner”.

2. O som i outcome.
Nu ska du ta fantasin till nästa nivå och fundera på bästa möjliga resultat. ”Att mitt jobb blir roligare, med mer utmanande arbetsuppgifter” eller ”att jag hittar någon att dela vardagen med”, är till exempel rimliga utfall av rimliga önskningar. ”Att jag vinner på lotto och blir miljonär” eller ”att gå ner tio kilo på en månad” är det inte. Redan här bör du kunna utesluta orimligheter och finjustera dina önskningar, alternativt lägga ouppnåeliga drömmar åt sidan, åtminstone för tillfället. Var ärlig och använd ditt sunda förnuft.

3. O som i obstacle.
Då har det blivit dags för hindren. Det viktiga här är att du är ärlig inför dig själv – för det här steget kan vara tufft. Att inse att ens största hinder för att bli klar med arbetsuppgifter är att man tillbringar en stor del av arbetsdagen på sociala medier är trist, ja. Och du kan i detta steg få korn på jobbiga tankar hos dig själv – som insikten att det som hindrar dig från att träffa en partner är rädsla för att bli sårad. Tungt, men kanske lättare än du tror att göra något åt? För på samma sätt som WOOP kan få oss att förstå vilka önskningar som är orimliga, så kan det fungera på motsatt sätt och få oss att inse att vissa saker faktiskt inte är ouppnåeliga, när vi väl är ärliga vad gäller vilka hinder som står i vägen. Och du – du behöver inte berätta för någon annan om dina hinder.

4. P som i plan.
Vad gäller planen lyder Gabrielle Oettingers formel såhär: Om X händer, så ska jag Y. Till exempel: Om jag blir rädd för att släppa en annan människa nära så ska jag tänka på att jag blivit sårad, men att det ligger i det förflutna. Eller: Om jag känner att jag blir hungrig så ska jag tillåta mig att ta ett nyttigt snack. Upprepa planen tyst för dig själv flera gånger tills den är ordentligt inpräntad. Skriv ner den om det behövs. Här gäller det att vara lika ärlig som när du skrev ner dina hinder.

När du klarat av ett par 24-timmars WOOP:ar är det dags att göra tänket till en vana – kanske en ny WOOP varje arbetsdag? Gabrielle Oettingen tycker att det är bäst att planera sin WOOP på morgonen, för att hålla fokus under dagen. Ditt nästa steg blir att testa en längre WOOP med ett mål som sträcker sig över en vecka, en månad eller ett år. Pröva också WOOP på olika typer av önskningar, kanske relationella (jag vill träffa min bästa vän mer), arbetsrelaterade (jag vill undvika att jobba övertid den här veckan) eller hälsosamma (jag vill sluta snusa). Gabrielle Oettingen menar att WOOP är vad psykologer kallar content neutral, alltså att metoden går att applicera på vilket innehåll som helst – så det är bara att testa.

Källa: DN.se, 24 september 2018
Länk
Författare: Karin Skageberg

Tre typiska fel män har om kvinnliga investeringar

Posted in Aktuellt, Allmänt on September 18th, 2018 by admin

Den största missuppfattningen män har om investerare som fokuserar på kvinnliga grundare är att du inte gör det för att du vill tjäna pengar. Det skriver investeraren Jana Bakunina i en gästkrönika i Financial Times.

Bakunina driver Londonbaserade Silvergate Investments, som uteslutande satsar på startups med kvinnliga grundare, alternativt på manliga grundare från olika minoritetsgrupper såsom HBTQ-personer och icke-vita.

De tre standardsvaren Jana Bakunina får av män när hon berättar att hon prioriterar kvinnliga entreprenörer:
– Så du sysslar med välgörenhet?
– Ah! Du har en fond för socialt arbete!
– Toppen, men varför begränsar du dig själv?
Men för Bakunina handlar det varken om välgörenhet eller socialt arbete. Hon och hennes affärspartner investerar i kvinnor och minoriteter just för att de ofta är förbisedda – och därför mer attraktiva.

Det finns gott om bevis som pekar på att riskkapitalister går miste om en hel del när de inte vågar satsa på kvinnor, menar Bakunina, och hänvisar till en rapport från First Round Capital som visade att bolag med kvinnliga grundare i deras portfölj levererade 63 procent bättre resultat än bolag grundade av män, sett till investerarnas avkastning över en 10-årsperiod.

Vad beträffar kritiken om att det skulle vara ”begränsande” att satsa uteslutande på kvinnor och minoriteter menar Jana Bakunina att det inte är hon, utan snarare mainstream-investerarna, som begränsar sig genom att inte våga satsa bredare.

Källa: Veckans Affärer, VA.se, 18 september 2018
Länk