Succéförfattarens tips: Kasta ut dåliga chefer

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on June 11th, 2018 by admin

De senaste åren har Thomas Erikson skördat stora försäljningsframgångar med sina “Omgiven av”-böcker och inleder nu en närmast utsåld föredragsturné.

”Intresset för de här frågorna har nog funnits länge, men jag försökte göra det lättillgängligt och då upptäckte ännu fler hur spännande det här är”, säger han.

2014 släppte Thomas Erikson ”Omgiven av idioter”. Han finansierade släppet själv och hade med sig boken på sina föreläsningar som ”ett visitkort”.

”Vi tryckte 3.000 exemplar och tänkte att vi nog tog i. Jag höll på i ett år innan det började lyfta. Många sa att det var jag som var idioten, att folk inte ville läsa det där och dessutom var boken rätt ful. Jag tänkte att nej, jag ska ge det en chans”.

Fyra år senare har boken sålt i över 500.000 exemplar och översatts till 26 språk. En uppföljare, ”Omgiven av psykopater”, kom ut i fjol och biljetter till Thomas Eriksons föredragsturné säljer slut i rekordfart och nya tillfällen sätts in.

Thomas Erikson bolag, TE-AM AB, har sett omsättningen skjuta i höjden efter böckernas succé. 2014, när den första av de två böckerna släpptes, omsatte bolaget 557.000 kronor. Nu, tre år senare, omsätter bolaget åtta gånger mer: 4,5 miljoner, visar 2017 års bokföring.

“Prognosen ser fin ut och jag kommer bland annat anställa flera personer under kommande period. Jag håller på att starta upp nya affärsområden inom bolaget och rekrytering pågår i samtliga av dessa”, säger han om bolagets framtida utveckling.

Framgångsreceptet tror han är hans förmåga att förklara svåra saker på ett enkelt sätt.

”Jag har fått ovationer från både psykologer och professorer, men även en del kritik från de som säger att Marstons teorier inte är evidensbaserade. Och jag säger inte att mänskligt beteende är enkelt, men vi måste börja någonstans. Vissa vill inte förstå eller tänker inte förstå, men det är inte de jag pratar till. Jag pratar till de som är intresserade och som vill lära sig. Att hävda att jag inte visar hela bilden för människor, det är att idiotförklara läsarna. Folk fattar faktiskt att det finns mer bakom det här.”

William Moulton Marston var en amerikansk psykolog och upphovsman till den så kallade DISC-teorin som Thomas Erikson använder sig av. I den delas människor in i fyra personlighetstyper som symboliseras av olika färger.

Att intresset är stort för de här frågorna märks inte bara i försäljningen av Thomas Eriksons böcker. I höst är 15 av 19 föredrag utsålda runt om i landet med flera extrainsatta kvällar i Stockholm och Göteborg. På frågan om han sett några trender genom åren bland dem som intresserar sig svarar han att det är fler yngre som lyssnar i dag än för tio år sedan.

”Jag föreläser mycket på högskolor och universitet och det är sällan jag får så många stående ovationer som där. Unga människor är vetgiriga, sugna på att lära sig och absorberar allt. Jag tänker själv att om jag hade vetat det här när jag var 20, vilka dikeskörningar jag hade sluppit göra”, säger han.

Så vad är det konkret Thomas Erikson lär ut? I fokus står förmågan att se vilka olika personliga egenskaper vi bär på och dra nytta av dem. Det kan handla om att rädda ett äktenskap eller att hitta rätt person till ditt företag.

Thomas Erikson tar som exempel ett it-bolag han coachade för några år sedan. Bolaget bröt ny mark ofta och förändrade sina upplägg flera gånger per år.

Men när man rekryterade ny personal gick man, förutom kompetens, uteslutande på personer man tyckte om, de trevligaste fick jobbet. Inget fel med det, säger Thomas Erikson. Men efter att ha förklarat en del om färger och drivkrafter fick it-bolaget en annan syn på sin rekrytering.

”Jag sa till de att sluta rekrytera på magkänsla. Problemet med de vänliga och trevliga var att de ofta var sådana vi kallar för gröna personer, det vill säga de som söker trygghet och stabilitet. Men de kan samtidigt vara förändringsmotståndare. Så bara genom att vrida om kompassen, vilket man gjorde hela dagarna, fick man problem med den typen av medarbetare.”

It-bolaget insåg att de var tvungna att sluta gå på trevlighets-kriteriet och se till att de nya medarbetarna istället var förändringsbenägna.

”Det handlar inte om att värdera det ena som bättre än det andra. Rekryterar man till exempel människor som gillar nyheter, så fungerar de inte i en miljö där man förväntar sig stabilitet. Så det har bara att göra med vilken miljö de landar i. Hur kommer de här att fungera i vårt team, i vår organisation, i vår process? De egenskaperna är ofta viktigare än formell kompetens. Du kan lära dig olika system och arbetssätt, men du har svårare ändra på dina personliga egenskaper. Det borde du inte göra det heller. Alla är alldeles utmärkta som de är, men alla funkar inte överallt. Det får man bara acceptera. Det fungerar som växlarna i en växellåda. Sjuan funkar på motorväg, men inte inne i stan. Alla behövs, men inte hela tiden och inte överallt.”

I höst kommer den tredje boken, ”Omgiven av dåliga chefer”.

Vad kännetecknar en dålig chef?
”Dåliga chefer har taskig självinsikt, de trampar på och tycker att alla ska rätta sig efter dem. Ledarskap är, enligt min uppfattning, en kommunikationsprocess, att nå fram till andra människor och är du inte en skicklig kommunikatör blir du ingen bra ledare. Har du ingen självinsikt kan du heller inte bygga någon social kompetens som handlar om hur man ska anpassa sig i olika situationer. Om du inte vet hur du uppfattas av dina medarbetare blir det inte lätt.”

Och hur ska man som medarbetare anpassa sig till en dålig chef?
”Välj din chef. Undersökningar visar att människor inte säger upp sig från sina jobb, de säger upp sig från sina chefer. Är du duktig på det du gör så hittar du ett annat jobb. Dåliga chefer tillför ingenting. Kasta ut dem i stället.”

Källa: DI.se, 11 juni, 2018
Länk

Stanford-professor: Avskaffa kontoren – låt de anställda jobba hemma

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on June 8th, 2018 by admin

Kontoret är en stökig miljö som gör oss betydligt mindre effektiva än när vi distansarbetar. Det hävdar Stanford-professorn Nicholas Bloom efter ett tvåårigt experiment vid gigantiska kinesiska resebyrån Ctrip.

Mer effektiva företag, 50 procent lägre personalomsättning och radikalt minskade lokalkostnader.
Det är de främsta orsakerna till att företag som saknar en flexibel inställning till distansarbete bör skaffa sig en sådan omedelbart.
Det hävdar Stanford-professor Nicholas Bloom i en artikel i Stanford Business Magazine.
Han tycker att distansarbete har fått ett oförtjänt dåligt rykte som bidragit till att många bolag stoppar huvudet i sanden.

Dels vad gäller dagens sofistikerade metoder och verktyg för kommunikation, dels att lång pendling inte bara är skadligt för anställda utan även för arbetsgivaren i form av lägre effektivitet.
”Att arbeta från hemmet är en framtidsinriktad teknik. Jag tror att den har enorm potential”, sade Nicholas Bloom i samband med ett så kallad TEDxStanford-tal i april.
Professorn menar att kontorsarbete är ett arv från industriella revolutionen som bör avskaffas omedelbart.
Det är inte taget ur luften precis, utan i en studie över två år har han hjälpt Shanghai-baserade resejätten Ctrip att ta reda på om man kan fortsätta växa genom att sänka lokalkostnaderna utan att förlora effektivitet hos anställda.

Efter att ha delat in frivilliga i två grupper visade det sig att gruppen som fick arbeta på distans i 9 månader och bara behöva komma in till kontoret en dag per vecka var 13 procent mer effektiv än gruppen som enbart arbetade från kontoret.
I pengar räknat blev det 2 000 dollar mer i vinst per distansjobbare.
Ctrip-experimentet har gett så mycket mersmak att resebyråjätten rullat ut möjligheten att arbeta hemifrån för samtliga anställda.
Det är framförallt två saker som har bidragit till prestationsökningen: dels tummar distansjobbare inte lika lätt på arbetsdagen som den som fastnar i trafikköer eller måste hämta barn, dels får distansjobbare lättare att koncentrera sig.

Större studie om distansarbete 2005–2015:
– Antalet amerikaner som regelbundet distansarbetar har ökat med 115 procent sedan 2005.
– Den totala amerikanska arbetsstyrkan steg med 1,9 procent 2013–2014, medan antalet distansarbetare ökade med 5,6 procent.
– 3,7 miljoner anställda, eller 2,8 procent av den totala arbetsstyrkan, arbetar på distans åtminstone halva tiden av sitt arbete.
– 80–90 procent säger att man vill jobba på distans – åtminstone deltid.
– 40 procent fler amerikanska arbetsgivare erbjuder flexibilitet när det gäller var arbetet utförs än för 5 år sedan, men blott 7 procent erbjuder möjligheten till alla anställda.
– Den typiska distansarbetaren är universitetsutbildad, 45 år eller äldre, har en genomsnittslön på 58 000 dollar (506 000 kr) per år, och arbetar för bolag med minst 100 anställda.

Källa: Global Workplace Analytics (gäller perioden 2005-2017)

Källa: Va.se, 8 juni 2018
Länk

Aktivitetsbaserade kontor – hur påverkas vi av att ha en fast plats på jobbet?

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 31st, 2018 by admin

I stället för att sitta i egna kontorsrum, eller i ett traditionellt öppet kontorslandskap, är en aktivitetsbaserad arbetsplats uppbyggd på ett annat sätt. Här har man ingen fast plats, utan tanken är att man under dagen ska förflytta sig till den plats som är lämplig för den uppgift man ska utföra. De flesta arbetsplatserna ligger i en öppen kontorsmiljö, men det finns också tillgång till olika stödytor, som avskilda ytor för koncentrerat arbete och telefonsamtal och olika typer av mötesrum.

Hur anställda som flyttar från kontor med egna rum, cellkontor, till ett aktivitetsbaserat kontor sedan trivs beror till stor del på deras arbetsuppgifter. Det visar en ny rapport av forskare vid Umeå universitet, finansierad av Afa Försäkring.
Studien omfattade omkring 400 personer som flyttade antingen till aktivitetsbaserat kontor eller till andra cellkontor. Av dem följdes också 215 personer fram till 18 månader efter flytt.

Enkäter, observationer och intervjuer användes för att undersöka effekter på arbetsmiljö, upplevd produktivitet och hälsa.
Det visade sig att de som trivdes bäst i den nya miljön var chefer och anställda med arbetsuppgifter som krävde mer kommunikation och interaktion.
– De upplevde att det blev enklare att samarbeta mellan olika enheter, berättar Lisbeth Slunga Järvholm, docent vid institutionen för folkhälsa och klinisk medicin vid Umeå universitet, som har varit projektledare för studien.
De som däremot arbetade med koncentrationskrävande uppgifter trivdes inte alls lika bra. Personer som tidigare haft besvär med långvarig stress eller psykisk ohälsa av olika slag uppgav också att de trivdes mindre bra på det nya kontoret.
– Det viktigaste vi kom fram till är att det aktivitetsbaserade kontoret verkar fungera olika bra för olika personer, beroende på vad man arbetar med. I en kommun finns det ju så många olika typer av verksamheter och arbetsuppgifter, säger Lisbeth Slunga Järvholm.
Lisbeth Slunga Järvholm projektledde studien av hur tjänstemän trivs i det nya aktivitetsbaserade kontoret.”>Lisbeth Slunga Järvholm projektledde studien av hur tjänstemän trivs i det nya aktivitetsbaserade kontoret. Foto: Tohr Nilsson
Men många tyckte att det var stimulerande att jobba i en sådan miljö, berättar Lisbeth Slunga Järvholm.
– Det händer mer, man träffar fler människor och det är lättare med spontana möten för idéer och snabb problemlösning. De upplevde det helt enkelt mer dynamiskt, säger hon.

Å andra sidan uppgav de som inte var lika nöjda att de stördes mer än tidigare, framför allt av ljud och tal.
– Då upplever man att jobbet inte fungerar lika smidigt.
Ljud och koncentration är något som det forskats på tidigare. Bland annat har man kommit fram till att plötsliga ljud, som en telefon som ringer eller att man tydligt hör andra personer prata, lättare bryter koncentrationen än det frekventa bullret från till exempel ett fläktsystem.
Helena Jahncke är doktor i psykologi och arbetar som forskare vid Högskolan i Gävle. Hon har i flera studier undersökt hur man påverkas av att arbeta i olika typer av kontor.
Under en tid har hon följt Trafikverkets flytt från cellkontor och öppna kontorslandskap till fyra olika aktivitetsbaserade kontor. Studien är ännu inte publicerad, men hon ser några preliminära resultat.
– Vi ser stora skillnader i resultaten. Inom samma organisation kan kontoren se olika ut och fungera olika bra för de som jobbar där. Det finns inte bara ett aktivitetsbaserat koncept, de kan utformas olika, säger hon.

När man nu analyserar resultaten, verkar det som att det har betydelse vilken typ av kontor man flyttat från.
– De som kommer från cellkontor verkar uppleva en större försämring än de som kommer från öppna kontorslandskap. Och det kan man också förstå – det blir en större kontrast att flytta från ett eget rum än från ett öppet landskap, säger Helena Jahncke.
Eftersom ett aktivitetsbaserat kontor kan utformas på många olika sätt är det viktigt att ordentligt se över vilka behov som finns bland de anställda, menar Lisbeth Slunga Järvholm. Det handlar om fler aspekter än bara hur många platser av olika slag som behövs.
– Det är en process som kräver långvarig planering. Vid själva flytten är det mycket nytt – ta bara sådana saker som var man ska sitta, hur man hittar sina närmaste kollegor eller personer man behöver få tag på. Vem sätter reglerna på kontoret med flera olika verksamheter? Sådana frågor dyker upp, och är viktiga att hantera under tiden, säger hon.
Ofta missar man att ta reda på om det finns speciella behov hos medarbetarna, och det gör det alltid, enligt Lisbeth Slunga Järvholm.
– Det kan vara alltifrån psykiska besvär till tinnitus. Det är viktigt att vi skapar en miljö i arbetslivet där alla har chans att fungera på ett bra sätt. Då måste man kunna individualisera.
För många kan det fungera utmärkt att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor. För andra känns det jobbigt att inte ha en fast plats.
– Förändringen i sig kan också ha betydelse. Men utifrån de resultat vi fått tänker jag att man kan behöva vara öppen för ännu mer blandade former av arbetsplatser på kontoret, säger Lisbeth Slunga Järvholm.
Helena Jahncke menar också att zonindelningen är viktig.
– Det behöver finnas rum för de arbeten som ska utföras. Meningen är ju att man ska kunna gå till olika rum och zoner beroende på vad man ska jobba med. Annars blir det svårt att lyckas anpassa kontoret för alla olika uppgifter, säger Helena Jahncke.

Källa: DN.se, 15 april 2018

Den nya synen på arbete

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 25th, 2018 by admin

Allt större andel av det arbete som vi människor utför handlar om kunskaper och en mer abstrakt produktion än under industrialismen. Var och när vi arbetar blir mindre viktigt – men hur påverkar detta synen på arbete?

På arbetsmarknaden försvinner resterna av industrialismen i snabb takt, och med allt mer mångkunniga robotar lär allt fler ”enkla” uppgifter övertas av maskiner. Framtidens arbetstagare kommer framför allt att ägna sig åt aktiviteter som maskiner har sämre förmåga att utföra, som att tillämpa sin kompetens och kommunicera med andra.

Vi kommer därför att spendera mindre tid på förutsägbara fysiska aktiviteter och på insamling och bearbetning av data, där maskiner redan överträffar mänsklig prestanda. Det handlar framför allt om kunskapsintensiva arbetsuppgifter som kräver vår speciella förmåga till kreativitet och samarbete1.

Risk för otydlighet

När produktionen kommer allt längre från det industriellt mätbara – att tillverka eller montera ett visst antal enheter – blir det också svårare att peka på vilket resultat som en medarbetare förväntas ha åstadkommit under en arbetsdag.

Det blir lätt en otydlighet, som förstärks av den ökade flexibilitet i arbetslivet; både teknik och arbetsuppgifter gör att det blir lättare att jobba var och när man vill. I dagens läge är det ungefär två av tre svenskar som arbetar som använder internet för att jobba hemifrån2.

Två sidor av flexibiliteten
Mikael Ottosson, forskare vid Lunds universitet och Malmö högskola, har fördjupat sig i hur synen på arbete har förändrats genom åren.

Att industrisamhällets begränsning till tid och rum – där allt utanför lönearbetets tid och rum betraktas som fritid – står alltså helt klart, men han menar att det finns två sidor av den nya flexibiliteten. Den kan bidra till en frihet för medarbetaren, men även till en upplevelse av osäkerhet, enligt Mikael Ottosson.

– Det har blivit allt fler som är osäkra på vilka förväntningar som ställs. Denna osäkerhet skapar stress och ohälsoproblem, har vi upptäckt i våra studier.

En hårt arbetande person har tidigare associerats med att tillbringa långa dagar på ett stort kontor. Numera är närvaro på jobbet inte längre kopplat till arbetsprestationen. Det blir ett fokus på vad som faktiskt görs.

– Då skulle man kunna tänka sig att en medarbetare vill visa sig flitig och aktiv genom att leverera regelbundet och mycket. Vilket har blivit allt svårare med de mer abstrakta och kunskapsbaserade arbetsuppgifterna.

Närvaro på distans
Det här leder då i sin tur lätt till att medarbetaren försöker anamma det tidigare sättet att bevisa sin prestation, nämligen genom att vara ”närvarande” – men på distans.

– Ett sätt att göra det är att svara på mejl. Gärna ”svara alla”, det har blivit en klassisk strategi för att visa att man utför ett arbete. Vilket har medfört att vi mejlar varandra alldeles för mycket, säger Mikael Ottosson.

Det gör också att vi känner ett – ofta outtalat – tvång att hantera mejl utanför arbetstiden.

– Det är väldigt destruktivt, eftersom det minskar utrymmet för återhämtning – man är aldrig riktigt ledig.

Lagstiftat om jobbmejlen
I Frankrike och Tyskland har man försökt komma åt detta problem genom att reglera i kollektivavtal hur nåbara de anställda ska vara. Vissa storbolag har även tagit egna initiativ, och provat att stänga av mejlanslutningen på kvällar och helger – och till och med automatiskt radera mejl som skickas till anställda när de har semester3.

De franska arbetstagarna har även laglig rätt att ”logga ut”, det vill säga att avstå från att läsa sin e-post eller svara i telefon på fritiden4.

– Jag tycker att det kan vara rätt vettigt. Vi har sedan länge en arbetstidslagstiftning, nu kan det vara relevant att även hitta ett sätt att reglera det nya gränslösa arbetslivet, avslutar Mikael Ottosson.

Källa: Telia.se, februari 2018
Länk

Källor
1 McKinsey
2 SoI 2017
3 Dagens Nyheter
4 Sydsvenskan

Alla borde kunna tacka nej till jobbmöten för att bli mer effektiva

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 22nd, 2018 by admin

Teslas ägare Elon Musk, uppmanade nyligen bolagets anställda att lämna eller undvika möten som inte tillför något värde. Enligt Micke Darmell, mötesexpert är 50 procent av alla möten som hålls onödiga.
– Det finns en enorm potential till att förbättra möten, säger han.

Att hålla ett möte kräver en hel del tid och planering. Målet med ett möte är att leda organisationen framåt och därför är det viktigt att mötet har ett tydligt syfte. Varför har det anordnats?
– Syftet ska skapa en känsla av att du ska kunna bidra. För att vi människor ska känna oss motiverade behöver man ha ett tydligt mål, säger Micke Darmell, som arbetar på företaget Gr8meetings.


Många företag har en tendens att samla ihop all sin personal för att hålla personal- eller informationsmöten som går ut på att mata ut fakta. Detta är ett vanligt fel, menar Micke Darmell, och det tar ofta onödig tid från annat arbete.
– Alla måste närvara men cheferna låter ingen vara med och delta i utvecklingen. Det är slöseri med tid och slöseri med idéer. Man tänker bättre tillsammans än när man själv tänker ut det. Delaktighet är nyckeln till ett mycket bra möte.

För att kunna ha bra möten krävs en god möteskultur och det är viktigt att från början säkerställa spelregler. Enligt Sylvia Nylin, vd för Svenska möten ska dessa spelregler gå ut på hur man håller i ett möte och hur man ska göra när man närvarar på möten. Alla ska vara medvetna om spelreglerna och som ansvarig eller chef ska man kunna leda som exempel.
– Börja mötet i god tid, ibland behöver man boka in tiden men man kan återkomma med syfte, mål och agenda. Syfte och mål brukar jag kalla för ’mötets heliga graal’ det är där man börjar skapa effektiviteten av mötet.

Att få fram syftet till ett möte kan vara svårare än vad man tror, säger Sylvia Nylin. Därför rekommenderar hon att man frågar sig själv vad syftet med mötet är och att man gör det flera gånger.
– Lägger man tid på det så blir man duktigare och duktigare, och snabbare och snabbare för varje gång, säger hon.

Man ska även tänka ut vad för typ material som man skickar ut och be alla deltagare att förbereda sig ordentligt inför mötet. Där har även mötesdeltagarna ett ansvar. Blir man till exempel kallad till ett möte som man inte riktigt förstår varför man blir kallad till så kan man tacka nej. Då är det viktigt att man har bestämt att det går att tacka nej i organisationens spelregler.
– Har man kommit överens om att det är okej att göra det om man inte förstår varför man är inbjuden så blir det lättare att göra det. Eller så kan man gå tillbaka till den som bjudit in och fråga varför man har blivit inbjuden eftersom man inte vet vad man kan bidra med. Det kanske finns ett skäl som man kanske inte själv ser, säger hon.

Det snabbaste tipset på att få bättre möten är att ägna några minuter i slutet på varje möte och ställa en enda fråga: Vad kan vi göra bättre till nästa gång?
– Man behöver inte ta upp det som inte har funkat, det brukar vara rätt uppenbart ändå. Gör man de här sakerna så kommer man snabbt kunna förbättra sin arbetskultur på arbetsplatsen.

Tips för bättre möten
– Boka mötet i god tid
– Ange agendan
– Tala om syfte och mål för mötet
– Skicka ut material så att alla deltagare kan förbereda sig ordentligt
– Den som inte förstår varför den ska delta bör ha rätt att tacka nej till mötet
– Ägna några minuter i slutet av mötet till att summera: Vad kan vi göra bättre nästa gång?

Källa: DN.se, 21 maj 2018
Länk

Jobbstressen kan leda till döden

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 17th, 2018 by admin

Sjukskrivningstalen har ökat med hela 70 procent på fem år – och 95 procent av dem är stressrelaterade. Bara sedan 2010 har antalet sjukskrivna med utmattningssymptom sexdubblats.

Bakom de alarmerande siffrorna döljer mycket smärta och personliga tragedier – dessvärre också nedslående trender:

– Allt yngre drabbas av utmattningsproblem.
– Det tar längre tid att komma tillbaka igen.
– De som gått in i väggen riskerar stor risk att drabbas igen.
– Stort problem i många branscher
– I många branscher finns det en utbredd problematik med hög arbetsbelastning och bristande arbetsmiljö.Siffror från Unionen visar att så många som fyra av tio i branschen upplever att den
psykosociala arbetsmiljön på jobbet är direkt dålig. På vissa arbetsplatser är de arbetsförhållanden som råder till och med livsfarliga.

Detta understryks av det faktum att Försäkringskassan bedömt att ett dödsfall, som Resumé uppmärksammat, inträffat till följd av en arbetsskada, till följd av utmattningssyndrom.
200 dör av stress varje år
Dessvärre är den livsfarliga stressen långt ifrån någon nyhet. Redan för ett par år sedan slog Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, SBU, fast att minst 200 svenskar dör varje år till följd av stress på jobbet.

I rapporten klargör SBU att det finns en tydlig koppling mellan stress och hjärt- och kärlsjukdomar. Det går dock att undvika den livsfarliga stressen, i synnerhet om man kan känna av och lyssna till kroppens varningssignaler i tid. I annat fall ökar risken radikalt att drabbas av utmattningsproblematik.

Vanliga tecken på utmattningssyndrom:
• Du har ingen energi och upplever en stor trötthet som inte går att vila bort.
• Du känner dig utmattad.
• Du har svårt att somna på kvällen eller vaknar många gånger under natten.
• Du är lättirriterad, orolig och nedstämd.
• Du har ångest.
• Du glömmer saker och har svårt att koncentrera dig.
• Du har problem med att planera och genomföra uppgifter.
• Du har fysiska besvär som hjärtklappning, yrsel och värk.
• Du är väldigt känslig för ljud.
• Du kan få olika typer av besvär från magen och tarmarna.

Källa: HRNytt.se, maj 2018
Länk

Jobbmöten är bortkastad tid

Posted in Aktuellt, Allmänt on May 16th, 2018 by admin

Möten kostar både tid och pengar. Statistiken visar dessutom att varannan tjänsteman tycker att jobbmöten inte är annat än bortkastad tid.

Möten, möten och ännu fler möten. För många fylls dagarna av möten där både det ena och det andra ska avhandlas. I väldigt många fall blir dessa möten inte så kreativa, produktiva eller framgångsrika som vi önskar.

Faktum är att varannan tjänsteman anser att möten på jobbet är bortkastad tid, enligt organisationen Svenska Möten.

I tid räknat innebär det att fyra veckor per år och anställd slösas bort på mer eller mindre meningslösa möten, möten som motsvarar lönekostnader på 170 miljarder kronor per år.

Den här utvecklingen och synen på jobbmöten är inte unik för Sverige, det är ett fenomen som brett ut sig över hela världen.

I en uppmärksammad artikel i Harvard Business Review slår tre forskare fast att den tid vi lägger på samarbeten och möten har ökat med 50 procent under 2000-talet.

Forskarna påvisar också att 80 procent av vår arbetstid går åt till möten och andra samarbeten.

Källor: Chef och Karriär, Svenska Möten, maj 2018
Länk

Fakta: Därför säger de bästa upp sig

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on May 4th, 2018 by admin

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

– Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

– Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Källa: DN.se, april 2018
Länk

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet
Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:

– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:

– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)
Länk

Linking talent to value

Posted in Aktuellt, Allmänt on April 16th, 2018 by admin

To understand how difficult it is for senior leaders to link their companies’ business and talent priorities, consider the blind spot of a CEO we know. When asked to identify the critical roles in his company, the CEO neglected to mention the account manager for a key customer, in part because the position was not prominent in any organization chart. By just about any other criterion, though, this was one of the most important roles in the company, critical to current performance and future growth. The role demanded a high degree of responsibility, a complex set of interpersonal and technical skills, and an ability to respond deftly to the client’s rapidly changing needs.

Yet the CEO was not carefully tracking the position. The company was unaware of the incumbent’s growing dissatisfaction with her job. And there was no succession plan in place for the role. When the incumbent account manager, a very high performer, suddenly took a job at another company, the move stunned her superiors. As performance suffered, they scrambled to cover temporarily, and then to fill, a mission-critical role.

Disconnects such as this between talent and value are risky business—and regrettably common. Gaining a true understanding of who your top talent is and what your most critical roles are is a challenging task. Executives often use hierarchy, relationships, or intuition to make these determinations. They assume (incorrectly, as we will explain) that the most critical roles are always within the “top team” rather than three, or even four, layers below the top. In fact, critical positions and critical people can be found throughout an organization.
Roles that drive or enable value can be found across an organization.
Fortunately, there is a better way. Companies can more closely connect their talent and their opportunities to create value by using quantifiable measures to investigate their organizations’ nooks and crannies to find the most critical roles, whether they lie in design, manufacturing, HR, procurement, or any other discipline. They can define those jobs with clarity to ensure that top performers with the appropriate skills fill the roles. And they can put succession plans in place for each one.

The leaders at such companies understand that reallocating talent to the highest-value initiatives is as important as reallocating capital. This is not an annual exercise: it is a never-ending, highest-priority discipline. In a survey of more than 600 respondents, we found the talent-related practice most predictive of winning against competitors was frequent reallocation of high performers to the most critical strategic priorities. In fact, “fast” talent reallocators were 2.2 times more likely to outperform their competitors on total returns to shareholders (TRS) than were slow talent reallocators.1
Those results are consistent with the experience of Sandy Ogg, founder of CEOworks, former chief HR officer (CHRO) at Unilever, and former operating partner at the Blackstone Group. While in the latter role, Ogg began paying attention to which Blackstone investments made moves to match the right talent to the important roles from the start. He observed that 80 percent of those talent-centric portfolio companies hit all their first-year targets and went on to achieve 2.5 times the return on initial investment. Ogg also noted that the 22 most successful portfolio companies out of the 180 he evaluated managed their talent decisions with an eye toward linking critical leadership roles to the value they needed to generate. He recalled using similar value-centric talent-management approaches in his previous roles at Motorola, Unilever, and Blackstone, and he now had even clearer evidence of their impact. In partnership with McKinsey, he set out to codify this approach for linking talent to value.

Real-world examples best describe our learnings. In this article, we describe the journey of a CEO of a consumer-products company, “Company X,” who recently found herself reflecting on how to achieve dramatic revenue growth. The effort would demand reimagining how Company X generated value and then redefining critical roles and the people who filled them.

Define the value agenda
The first step in linking talent to value is to get under the hood of a company’s ambitions and targets. It is not enough just to know the overall numbers—the aspiration should be clearly attributable to specific territories, product areas, and business units. Company X already understood its overriding goal: to grow revenue by 150 percent within the next five years in its highly disrupted industry. When taking a more detailed look, however, the CEO and her team found that some small business units were likely to grow out of proportion to their size, making the value at stake in these businesses greater than in the larger ones. Design and manufacturing innovation would clearly have a positive impact on all business units, but if the two largest ones were to grow, they would also have to take advantage of international opportunities and digitally deliver their products and services.

Disaggregating value in this granular fashion set the table for a strategic discussion about which roles mattered most and about the skills and attributes needed by the talent who would fill those roles and drive future growth. Even at this early stage of the process, it was clear that the company’s future leaders would need to be comfortable in an international environment, leading teams with a high degree of cultural diversity; have experience in cutting-edge design and manufacturing processes; and possess digital fluency. The leaders would also have to be flexible and comfortable adapting to unforeseen disruptions.

Unfortunately, these character traits were not common across Company X’s cadre of leaders at the time. The CEO now understood the serious issue she had to confront—the profiles of Company X’s current top talent did not necessarily match the ideal profiles of its future top talent.

Identify and clarify critical roles
Identifying and quantifying the value of the most important roles in an organization is a central step in matching talent to value. These critical roles generally fall into two categories: value creators and enablers. Value creators directly generate revenue, lower operating costs, and increase capital efficiency. Value enablers, such as leaders of support functions like cybersecurity or risk management, perform indispensable work that enables the creators. These roles are often in counterintuitive places within the organization. Typically, companies that consciously set out to pinpoint them find about 60 percent are two layers below the CEO, and 30 percent are three layers or more below the CEO.

The ability to achieve true role clarity is closely tied to overall organizational performance and health, according to McKinsey research. In the pursuit of such clarity, it is critical to think first about roles rather than people. The initial goal is assessment of where the greatest potential value is and what skills will be necessary to realize that value—not identification of the top performers. This approach allows leaders to think more strategically about matching talent and value rather than merely focusing on an individual’s capabilities.

Each of Company X’s business-unit leaders had defined their value agenda; now they needed to map, in collaboration with their HR teams, the most critical roles. In each unit, leaders addressed the following series of questions:
– Where did the value for this unit come from?
– Which roles have been most critical?
– Would the new strategy entail new roles?
– What big disruptions might change role responsibilities?
Then they went into even more detail. They mapped potential financial value to each role using the metric of projected five-year operating margin. Value creators were assigned the full economic value of their business’s operating margin. Value enablers were assigned a percentage of value based on human judgment of their relative contribution to the relevant operating margin combined with an analytic perspective on which value levers those functions influenced.

Through this fact-based process, leaders identified more than 100 critical roles across all business units and corporate functions. In line with our experience, 20 percent were three layers or more below the CEO, often in counterintuitive places. More than 10 percent of the critical roles focused on digital priorities, advanced analytics, and other capabilities in very short supply in the current organization. About 5 percent focused on cross-functional integration. And at least 20 percent were entirely new or greatly evolved in scope.

The CEO, CHRO, and CFO sifted through the list to identify the 50 highest-value roles (for more on collaboration opportunities for these three executives, see “An agenda for the talent-first CEO”). The choice of 50 was not because it is a nice, round number. It is hard for a CEO to have clear visibility into more than about 50 roles. Also, in our experience, the top 25 to 50 roles can typically orchestrate the bulk of a company’s potential value. The hiring, retention, performance management, and succession planning in these critical roles should all be of personal interest to the CEO.

The company’s top managers then worked with business-unit leaders to create unique “role cards” for these top positions. Each card specified the role’s mission; a list of jobs to be done, with a checklist of what was needed to capture the role’s outsized share of value; and key performance indicators (KPIs). The KPIs were quite detailed. For instance, the KPIs assigned to the role of the general manager for one site were percent of on-time delivery, product- and account-specific earnings, percent share of spot volume, and share of volume from new customers. Creating such specific KPIs allowed leaders to articulate objectively the role’s requirements, such as extensive sales and negotiation experience, demonstrated financial acumen, proven results as a strong team leader, experience in a corporate staff function, and a history of profit-and-loss ownership in a manufacturing setting. This objective articulation of requirements enabled both a fact-based assessment of incumbents in the role and a clear set of criteria against which to select new general managers.

Role identification and clarification is a process that works with any kind of organizational structure, including those based on agile principles. In fact, the potential rewards of value-based role clarity might even be greater in agile organizations, because flatter organizations build themselves around the principle that empowered talent in the right roles is the key to unlocking value. Pinpointing where a critical role sits in an organization chart is not important. What matters is knowing the potential outcomes of any given role, anywhere in the organization.

Match talent to roles
Business leaders at Company X next turned to the job of finding the right people for the more clearly defined critical roles. Their search process was more efficient and effective than those associated with traditional “high potential” talent reviews thanks to two types of benefits that generally emerge from taking a more rigorous approach.

First, the articulation of value and roles for Company X allowed for objective comparisons between candidates across a variety of specific dimensions rather than relying on subjective hunches or a perfunctory succession plan. When a company uses such an approach, the talent-selection process becomes an evaluation of specific evidence. The CFO of a business unit that aims to increase value through a strategy of acquisitions, for example, should have a different background and experience base from the CFO of an organization that aims to increase value through aggressive cost reduction.

Second, the specificity of role requirements for Company X encouraged a more objective view of incumbent managers. Rigorously assessing incumbents against value-linked role requirements typically leads a company to realize that 20 to 30 percent of those in critical roles are not well matched. The data-driven process makes it hard to ignore the uncomfortable realizations that some incumbents might not be up to the future demands of the job and that leaving them in place would put a significant amount of value at risk.

Over time, some organizations come up against a happy problem: unexpected value that was not part of the strategic plan starts emerging. For instance, a product might enjoy a serendipitous viral uptake or a new service might enable the delivery of breakthrough customer experiences that shake up the competitive balance. Fortuitous, big moves such as these, which both reflect and necessitate strategic flexibility, also reinforce the power of linking talent to value (for more on what it takes to make breakout moves, see “Eight shifts that will take your strategy into high gear,” forthcoming on McKinsey.com).

How so? For starters, once a new source of value becomes clear, the company’s understanding of its value agenda can shift to mine the potential of this new source—a move accompanied by a corresponding shift in the company’s talent priorities. For example, a senior vice president of supply chain might have been reliable for years, but can he or she quickly activate the new set of reliable suppliers needed to get that unexpectedly hot product from R&D into the market as soon as possible? The discipline of understanding the requirements of key roles throughout a company helps give the CEO the agility to respond to such questions with alacrity.

The concept of matching talent to value is often a precursor to breakthroughs. These innovations commonly occur in contexts deliberately set up to enable them. Consider Tesla’s effort to create a culture of fast-moving innovation, Apple’s obsessive user-experience focus, and Corning’s goal of easing “barriers to creativity and serendipitous advances.” These cultural priorities are at the core of these companies’ value agendas. The roles created to turn such priorities into value are often related to R&D (such as the chief technical officer, chief design officer, and chief technologist) and filled with talented, creative people, such as Apple’s Jony Ive, who thrive in the freedom of those particular roles.

The linking-talent-to-value process at Company X did more than just put the best people in critical roles. As the CEO tried to match the company’s existing talent to these roles, she and other leaders realized that the company needed to retool its leadership development. Future leaders would have to develop the expertise (such as global line management or cross-functional collaboration) that would be high priorities in the new roles. Furthermore, these new leaders would need the mind-set and determination to accelerate breakthrough innovation. As often happens, the rigorous effort to match talent to value led the company’s top executives to a deeper understanding of their business.

Operationalize and mobilize
Linking talent to value is not a process that stops when roles are identified and matched to the appropriate top talent. To garner the expected value, leaders must manage these roles as assiduously as they do capital investments and use real-time critical metrics. An HR-leadership team might meet monthly to identify trends across business units—for example, the lag of certain role-specific KPIs, such as digital fluency. Working alongside business leaders, the team might also assess changes in the performance of individuals in critical roles, asking questions such as, “Is this individual delivering the value expected? What interventions (for instance, coaching or better-aligned incentives) can support this individual?” The leadership team might even meet daily or weekly to manage real-time talent crises, such as a moment when people-analytics software identifies an immediate risk of attrition in a critical role.

Companies must also examine whether the HR team is up to the task of managing talent as rigorously as the finance team deploys financial capital. The following questions can help make this determination:

Does the HR group have sufficient analytics capability?
Can the department mine data to hire, develop, and retain the best employees more effectively?
Do the HR team’s business partners consider themselves internal service providers, or are they value coaches ensuring a high return on human-capital investment and driving outcomes for the external customer?
At one company that exemplifies the necessary rigor for matching talent to value, the HR team plans to develop semiautomated data dashboards that track the most important metrics for critical roles. Each critical role will have a customized dashboard to trace progress on relevant operational and financial KPIs (for example, segmented earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) against development activities (for instance, an instructional course). The metrics will tie to back-end organizational data, resulting in a mixture of automated and manual updating. The HR leadership team is learning how to use these dashboards to engage business leaders in regular talent reviews. Such a data-driven and technologically enabled review should ensure that the HR group provides targeted support through value-centered talent management.

Company X’s CEO knows that her job is not complete. Talent and overall strategic planning must have a tighter link. Talent evaluation must be constant rather than sporadic. Her organization must learn to flex its new muscle linking talent to value continuously. At her company and every company, the set of critical roles is dynamic rather than a “one and done” process—it must be reevaluated each time strategic imperatives change. Talent management must become a frequent, agile process in which the CEO and executive-leadership team participate as actively as they do in financial-investment decisions. In the survey mentioned earlier of more than 600 respondents, we found that in a majority of companies identified as fast talent allocators, top business leaders met at least quarterly to review talent placement.

About half of the companies identied as fast talent allocators review talent placement at least quarterly.
Even though its talent-to-value effort is a work in progress, Company X is better positioned than ever to achieve aggressive growth aspirations. Its ambitious plans have a much better chance of succeeding now that the company’s leaders have done the difficult work of identifying where future value is at risk and mitigating that risk through more value-centric talent management. They are augmenting their strategic vision with a clear understanding of the kinds of leaders they will need to meet their goals. This kind of proactive linkage of talent to value must be the new normal for business leaders.

Source: McKinsey.com
Link
By Mike Barriere, Miriam Owens, and Sarah Pobereskin
About the authors: Mike Barriere is a partner in McKinsey’s New York office, Miriam Owens is a consultant in the Chicago office, and Sarah Pobereskin is an associate partner in the London office.

Därför är det dumt att vara perfektionist

Posted in Aktuellt, Allmänt on March 21st, 2018 by admin

En perfekt inledning kan ta veckor att få till.

Till denna text kunde man till exempel ha berättat om den franske stjärnkocken Bernard Loiseau, som efter att ha lagat sin berömda tryffelkyckling tömde skallen med ett jaktgevär när en Michelinstjärna var i fara.

Eller om Davidstatyn i Florens, som med sin anatomiska detaljrikedom länge sågs som en perfekt avbild av manskroppen, men som forskare har upptäckt bär på dolda sprickor.

Eller om den pedantiska pappan i ”Legofilmen”, som i sin jakt på fulländade klosslandskap använder lim så att sonen inte ska förstöra med sin oberäkneliga spontanitet.

Men det räcker egentligen att gå till mig själv för att finna en ingång.

Ända sedan jag som barn fick lära mig hur man bäst handdukstorkar håret har jag sökt efter den optimala lösningen för varje situation, i allt från yteffektivt vikt toapapper till att lyssna på ljudböcker i dubbel hastighet. Ändå kan jag inte betala en räkning i tid, än mindre sätta igång med en sådan här text i tid någon jäkla gång.

Perfektionism slår ihjäl både kreativiteten och människorna. Som Hemingway sa: ”Första utkastet är alltid skit.”

Ändå är perfektionismens tidevarv nu.

Det antyder i varje fall den brittiska forskningsrapporten ”Perfection is increasing over time”, som vid årsskiftet publicerades i Psychological bulletin. ”En irrationell önskan om att lyckas, i kombination med att vara överdrivet kritisk mot sig själv och andra” är här definitionen på den perfektionism som, baserat på 164 studier utförda på 41 641 studenter mellan 1989 och 2016, påvisats öka. Tre former av prestationstryck identifieras: det självorienterade (som vi riktar mot oss själva), det socialt föreskrivna (som vi upplever från samhället), och det utåtriktade (som vi riktar mot andra).

Mest skadlig för individen är upplevelsen av hårdare krav utifrån, vilket enligt studien kan bidra till ångest, depressioner, och självmordstankar. Att ställa höga krav på sig själv kan i viss mån vara produktivt, men har även visat sig korrelera med tillstånd av lidande, till exempel ätstörningar. Kraven flyttar in i våra huvuden och vi börjar vända dem mot oss själva.

Som om det inte vore nog förstör perfektionismen våra relationer genom att göra oss mer konfliktbenägna och dämpa vår sexuella tillfredställelse. Artikeln citerar en studie som visar att ett upplevt tryck från samhället att ha ett lyckat sexliv, samt kraven vi har på varandra i sängen, bidrar till ökad ångest kring det mest intima.

I den högaktuella romanen ”Finna sig” av Agnes Lidbeck gestaltas just ett fall av hur yttre krav flyttar in i huvudet på en människa, här den nyblivna mamman Anna. I romanen hör vi de strikta regler hon satt upp för sig själv, för allt från repliker, klädsel, ja rentav för sexlust, formulerade så att de tycks uttalade av en utomståendes röst. Ofta är de så skoningslösa att man under läsningen vill utropa: Sluta! Ingen bryr sig om kuddarna är puffade eller inte!

Så med alla dessa destruktiva följder av perfektionismens utbredning; vad kan vi göra för att vända riktning på denna kravspiral på både oss själva och andra?

Enligt psykologen Alexander Rozental, som har forskat på perfektionism vid University College i London, har vår uppfostran betydelse för hur hårda vi är mot oss själva som vuxna.

Många perfektionister har enligt honom haft föräldrar som antingen är överdrivet kritiska, eller som överför ett pedantiskt beteende via inlärning. Barn som bara får beröm när de presterar kan övergå från att göra något för att det är roligt till att göra det för bekräftelse. För att minska risken att fostra en liten perfektionist finns en del saker man kan tänka på.

– Som förälder kan man betona att det inte spelar någon roll vem som är bäst, och att man kan lära sig av misslyckanden. Hellre än att fokusera på resultat så kan man lära barnet att se aktiviteten som värdefull i sig. Kanske undvika att säga att barnet är duktigt när det utför olika aktiviteter, och när barnet misslyckas med uppgifter vara noga med att säga: ”Det var bra att du gjorde ett försök.”

Behandling av perfektionism bland vuxna går bland annat ut på att hitta tillbaka till lusten, säger Alexander Rozental.

– Många perfektionister bygger sin självbild utifrån ett eller flera specifika områden i livet, som jobbet, studierna eller kroppen. Då går behandlingen ut på att hitta sociala aktiviteter och hobbyer som handlar om annat än att prestera. Det lömska är att personen kan börja ha samma höga krav på sig själv även där.

Enligt Rozental är strävan efter att uppnå högt satta mål inte skadlig i sig själv, då den bland annat kan hjälpa en att åstadkomma saker som kan leda till varaktig lycka. Perfektionismen blir destruktiv först när denna strävan kombineras med en oro kring vad som händer när man inte når målen.

För att lära mig om min egen perfektionism laddar jag ner Hewitt-Fletts flerdimensionella test, som ligger till grund för metastudien i Psychological bulletin. Där jag får ge graderade svar på frågor som: ”Människor jag bryr mig om får aldrig svika mig” och ”Andra kommer att tycka om mig även om jag inte är duktig på allt”. Testet säger att jag har väldigt höga krav på mig själv, men att jag inte känner något stort socialt tryck att lyckas och inte heller kräver felfrihet av min omgivning.

Testet stämmer rätt bra. Jag är visserligen en evig städslarver, men som aldrig kan göra minsta möjliga när det är knytkalas, utan alltid dyker upp med krångelmat som vindolmar, snapshäften med noga utvalda typsnitt, samt förmodligen en tidsinställd stressbomb i hjärtat. Men kanske har jag svarat snällt mot mig själv angående pressen på andra, för nog kan jag vara en baksätesförare i många situationer: ”Ska du inte prova att hacka löken så här?”

Mäthetsen är ett generellt drag i hela moderniteten, men i vår tid tränger den ut i alla kapillärer i samhället.
Jag ringer upp filosofen Jonna Bornemark för att förstå ännu lite mer om vad perfektionism handlar om. Hon är hemma för att skriva färdigt ”Pedanternas världsherravälde: en renässansfilosofisk blick på samtidens mätbarhetssamhälle.”, en bok som handlar om vår tids mätbarhetsmani. Vårt samtal bryts då och då av hennes fyraårige son som befinner i närheten, som när han tar ett alltför tillgivet grepp om sin mammas hals. Jonna Bornemark konstaterar att som förälder till ett autistiskt barn ställs man ständigt inför det mänskliga kontrollbehovet.

– Vi brukade vara väldigt inställda på att han inte skulle bryta mönstret, men när vi försöker trycka in honom i vuxenidealen, där allt ska vara så konfliktfritt, så är han inte intresserad. Ett barn måste ju få dansa lite utan att det blir katastrof, säger Jonna Bornemark och berättar om en situation då sonen tog över showen vid sin systers skolavslutning och skapade yster upprorsstämning hos de andra barnen.

Enligt Jonna Bornemark beror optimeringsjakten på att förnuftet reducerats till sin nyttofunktion, medan vi glömt bort dess förmåga att fånga upp vad som är viktigt.

– Mäthetsen är ett generellt drag i hela moderniteten, men i vår tid tränger den ut i alla kapillärer i samhället.

Jonna Bornemark tar kärleken som ett exempel:

– Kärlek är rätt intressant i förhållande till perfektion. Vi kan aldrig helt förstå varandra, och den dagen du vet allt om den andre så är ju kärleken död. Vi borde bli bättre på att bejaka ickevetandet, för kärlek handlar om tilltro, inte om vetande.

Studien i Psychological bulletin styrker dessa tankar om samhällsutvecklingens betydelse för den ökande perfektionismen, där forskarna bland annat lyfter fram en arbetsmarknad där unga möter hård konkurrens och osäkra arbetsvillkor, som en pådrivande faktor.

Forskarna lyfter också fram den samtida nyliberala ideologin som en bidragande faktor till perfektionskraven. Denna kombinerar enligt forskarna individualism, tanken att det är viktigare att korrigera dig själv än att förbättra samhället, med meritokrati, föreställningen att alla kan lyckas som lägger manken till. 42 människor äger lika mycket som jordens fattigare hälft, men ändå får vi höra att alla har samma chanser. Då är det lätt att känna sig misslyckad.

Tvärtemot vad som ofta luftas i debatten om en ung bortskämd generation visar studien alltså hur perfektionismen har drivits fram av ett samhälle som fördelar resurserna allt skevare, och som samtidigt lägger skulden för misslyckanden på individen.

Studien visar också vad som blir resultatet av detta nya perfektionssamhälle – bland annat att dagens unga är mer narcissistiska än tidigare generationer, och i högre grad skyller på utomstående faktorer när något går fel. Dessutom, visar studien, har det blivit mindre vanligt att unga engagerar sig i gruppaktiviteter enbart för att ha kul, utan allt mer föredrar individuella aktiviteter som gynnar dem själva.

I ett sådant utslagningssamhälle får inte ens solen ha fläckar.

Fråga bara Arbetsförmedlingen, som på sin hemsida skriver att ens ”personliga varumärke” är minst lika viktigt som ett CV. De uppmanar en att tänka över ”kläder, frisyr, visitkort, Facebook-profil, meddelande på telefonsvararen” för att bli anställningsbar. ”Det är vad andra människor tycker och tänker om dig som är ditt personliga varumärke, inte vad du tror om dig själv.”

Det är som om Storebror skulle hålla ett TED-talk.

Men Arbetsförmedlingen har rätt: för en generation som för att stå sig i konkurrensen måste prestera på topp hela dygnet, är sociala medier idealverktyget. Där kan de finslipa och kontrollera sina avtryck och uttryck ned till minsta kommatecken. Inlägg som inte genererar några reaktioner kan tas bort i smyg, och selfien kan tas om och om tills kinderna ser perfekt insugna ut.

Och de säger inget som vi inte redan hört, av föräldrar och chefer, i reklamen, av bloggare och vloggare, av nyliberala tankesmedjor, av varandra och inte minst av rösten i huvudet: att vi inte duger som vi är.

Studien i Psychological bulletin styrker dessa tankar om hur den nya tekniken i samverkan med en hård arbetsmarknad tvingar oss att bli dygnet-runt-perfektionister.

För en generation som för att stå sig i konkurrensen måste prestera på topp hela dygnet, är sociala medier idealverktyget.
På Södertörns högskola leder filosofen Jonna Bornemark en masterutbildning i praktisk kunskap, som ofta hamnar på kollisionskurs med mätbarhetskraven. Inom kulturen och religionen ser hon ett annat förhållande till det icke mätbara, med ett minskat fokus på prestation och produktivitet. Där gror kanske en potentiell motrörelse?

En vintrig söndag beslutar jag att pröva tanken i Högalidskyrkan i Stockholm. I det harmoniska kyrkorummet med sina nischer och kryssvälvda tak hänger människosonen på korset, för att sona människornas imperfektion, kanske även min.

En kör börjar repa inför kvällens konsert, stämningen är uppsluppen men skratten blir färre allt eftersom körledaren skruvar upp kraven. Två prassliga dunjackor sätter sig bakom mig (varför så nära?) och ger ifrån sig harklande ljud.

Här hade inte ens Augustinus kunnat få sinnesro, tänker jag, men inser att jag kräver för mycket av ögonblicket. Finns här ett högre väsen så bor det nog i det stökiga likväl som i det harmoniskt tillrättalagda. Jag rycks tillbaka till kyrkan av stämmor som studsar mot sten. De små dissonanserna bildar, efter grekiskans ord för dans, en mäktig choruseffekt.

Källa: DN.se, 21 mars 2018
Av: Leonidas Aretakis
Länk