Hotet mot styrelseproffsen

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on June 14th, 2018 by admin

Nio av tio styrelseproffs kommer att ta färre styrelseuppdrag på grund av förbudet mot att fakturera arvodet från eget bolag, visar en undersökning. Förbudet har redan lett till att fler bolag har infört rörlig ersättning till styrelseledamöter, hävdar man.

I juni 2017 kom en dom från Högsta förvaltningsdomstolen, HFD, som kastade om skattereglerna för styrelsearvoden, vilket Di har skrivit om tidigare.

Tidigare har styrelseproffs kunnat fakturera från egna bolag och därmed inte bara fått en lägre skatt utan även haft möjlighet att genom bolaget exempelvis teckna tjänstepensionsavtal och sjukförsäkring samt göra avdrag för arbetsrelaterade kostnader.

Men den möjligheten har HFD satt stopp för. Domstolen anser att styrelseledamöters ansvar är personligt och att arvodet därför måste beskattas som inkomst av tjänst.

Det här kan få stora konsekvenser, visar en enkätundersökning som har gjorts av Styrelseakademien, Ersättningsakademin och konsultfirman Novare Pay.

I undersökningen svarade 967 styrelseledamöter på frågan om det är sannolikt att de åtar sig färre styrelseuppdrag när det inte längre finns möjlighet att fakturera arvodet.

Drygt 80 procent svarade ja. Vad gäller styrelseproffs, definierat som personer med minst tre styrelseuppdrag, var motsvarande siffra 90 procent.

39 procent uppger att de kommer att banta uppdragsportföljen “på kort sikt”.

Enligt Andreas Lauritzen, ledamot i Ersättningsakademien och delägare i Novare Pay, handlar det om att de här personerna behöver frigöra tid till andra uppdrag som går att fakturera.

“De tänker alltså minska antalet styrelseuppdrag för att göra plats för konsultjobb av annan karaktär”, säger han.

Andreas Lauritzen ser det här som slutet för yrkeskategorin styrelseproffs i Sverige, som enligt Styrelseakademiens uppskattning består av cirka 1000 personer.

“För att vara det måste man kunna uppbära sina egna levnadskostnader, och den här nya tolkningen gör att man bara får fragment av anställningar”, säger han.

”Det är det som är det praktiska problemet – nu kan du inte stapla de här fakturorna i ett eget bolag där du tar ut en lön, har dina försäkringar och tar dina driftskostnader. Domen har fått effekten att den omöjliggör den här professionen.”

Risken är att framför allt små och medelstora företag dräneras på kompetens och erfarenhet.

“Det är brist på den här typen av erfarenhet, så när de här individerna minskar sina styrelseengagemang blir det en resurs- eller kunskapsförsvagning i företagen och företagens styrelserum. Det är det vi ser som det mest negativa i detta”, säger Andreas Lauritzen.

Dessutom kan det försvaga jämställdheten i styrelserummen.

“Majoriteten av de professionellt arbetande styrelseledamöterna är kvinnor, och det har varit en drivande kraft bakom att Sverige förra året var snubblande nära att nå upp till att 40 procent av ledamöterna är kvinnor”, säger Andreas Lauritzen.

Ett sätt för bolag att behålla kompetensen hos de som väljer att lämna styrelsen är att i stället anlita dem som rådgivande konsulter, eftersom det då är fritt fram att fakturera från eget bolag.

Därmed finns anledning att tro att informella rådgivande organ, så kallade advisory boards, kommer att bli vanligare i svenska företag.

“Vi ser redan nu att den här advisory board-funktionen används i större utsträckning”, säger Andreas Lauritzen.

Risken, enligt honom, är att delar av det strategiska beslutsfattande som traditionellt sköts av styrelse förflyttas till ett oreglerat organ som ligger utanför ramen för traditionell svensk ägarstyrning och saknar styrelsens formella ansvar.

Ytterligare en trolig konsekvens av faktureringsförbudet är att det blir vanligare med rörliga ersättningar till styrelseledamöter, hävdar han. Redan vid årets stämmor ökade antalet bolag på Stockholmsbörsen som ger styrelsen aktier eller optioner som en del av arvodet.

“Vi har anledning att tro att det redan i år var några bolag som införde program som även omfattade styrelsen på grund av den här regeln, och genom de diskussioner som vi har med företagen och individer som påverkas av det här har vi anledning att tro att det kommer att bli ännu vanligare”, säger Andreas Lauritzen.

Rörlig ersättning till styrelsen är samtidigt kontroversiellt eftersom det innebär en intressekonflikt när de som konstruerar och beslutar om bolagens incitamentsprogram samtidigt deltar i dem.

Flera tunga svenska institutionella investerare motsätter sig också rörlig styrelseersättning.

Källa: DI.se, 14 juni 2018
Länk

How Netflix redesigned board meetings

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 30th, 2018 by admin

The board of directors of a public company has a long list of oversight responsibilities, but it is not always the case that directors receive the information they need to make fully informed decisions on key matters, such as strategy, succession, and performance monitoring. We recently studied a novel approach to information sharing at Netflix that provides a model for overcoming this governance shortfall.

At most companies, directors have a less complete understanding of the company than executives because of their limited exposure to day-to-day activities. The format of the information they receive does little to overcome this information deficit. The typical board book of a large corporation is a dense PowerPoint presentation spanning hundreds of pages in length. Some directors find these presentations heavy on data but light on analysis.

Furthermore, boardroom dynamics impede information flow, particularly in settings where the CEO maintains strict control over the content presented, when presentations are carefully scripted, and when presentations are made by only a limited number of executives.

Netflix takes a radically different approach. It incorporates two unique practices. First, board members periodically attend (in an observing capacity only) monthly and quarterly senior management meetings. What’s more, communication with the board comes in the form of a short, online memo that allows directors to ask questions and comment within the document. Executives can amend the text and answer questions in what is essentially a living document. We believe these two innovations meaningfully contributed to Netflix’s extraordinary performance in recent years.

Governance by Walking About
Unlike the stiff, formalized approach to most director-executive interactions, Netflix encourages its board members to spend time watching the company operate “in the wild.” The company holds three regularly scheduled executive meetings to which board members attend
– Staff meetings (R-Staff) are monthly meetings of the top seven leaders.
– Executive Staff meetings (E-Staff) are quarterly meetings of the top 90 executives.
– Quarterly Business Reviews (QBR) are two-day gatherings of the top 500 employees.

One board member attends R-Staff meetings, one or two attend E-Staff meetings, and between two and four attend Quarterly Business Reviews. Directors who attend these meetings are expected to observe but not influence or participate in the discussion. The purpose of their attendance is primarily educational: By directly observing management, directors gain a greater understanding of the range of issues facing the company, the analytical approach that underpins managerial decisions, and the full scope of the tradeoffs involved. Ultimately, the aspiration is that this will translate to significantly more confidence in management and its choices. While warning that directors must be disciplined and exercise self-restraint about influencing decisions outside the boardroom, Netflix Founder and CEO Reed Hastings told us that providing deep access to management discussion “is an efficient way for the board to understand the company better.”

One director describes the benefit of attending management meetings: “You see a different level of dynamic of the executive team. You really see how different individuals contribute, you see their expertise, you see the voice that they have around the table, and you see the dynamic with the CEO. You see how the topics that have been discussed, resolved, and reported on in a board meeting actually got processed.”

Netflix directors believe that direct exposure to active strategic discussions gives them substantially deeper knowledge of the company than orchestrated visits to company offices or facilities. They also believe that frequent interaction with the senior executive team positions the board well for an eventual CEO succession. One small hazard: Hastings cautions that directors granted this level of access to management discussion and documentation need to exercise self-restraint about influencing decisions outside the boardroom.

A New Way to Write Board Memos
The next innovation is that Netflix’s board communications are structured as approximately 30-page online memos in narrative form that not only include links to supporting analysis but also allow open access to all data and information on the company’s internal shared systems. This includes the ability for directors to ask clarifying questions of the subject authors. This quarterly memo is written by and shared with the top 90 executives as well as the board.

The memo itself consists written text that highlights business performance, industry trends, competitive developments, and other strategic and organizational issues. High-level data is summarized in charts and graphs, but the memo’s emphasis is primarily the written discussion and analysis of issues. Embedded links within each section of the memo connect the reader to supplemental analysis, data, and details that support and expand the written discussion.

Board members receive the memo a few days prior to board meetings and are self-directed in reviewing the material and clicking through to review supplemental analysis on topics or issues they believe are most important, interesting, or require the most attention from a fiduciary standpoint. Directors estimate they spend four to six hours in preparation. They have the ability to pose questions or ask for clarification directly within the digital memo, to which senior management responds prior to the meeting. Directors take active advantage of this capability.

Because directors are extensively prepared, board meetings themselves are significantly more efficient, with a focus on questions and discussion rather than presentation. Meetings are only three to four hours in length (compared to all day or multiple days at many large corporations). Senior executives attend board meetings and answer questions if needed.

The Netflix approach to board governance is rooted in and reflective of the company’s culture and leadership. The Netflix culture emphasizes individual initiative, the sharing of information, and a focus on results rather than processes. In the words of one director, “A lot of CEOs like the notion of transparency. The difference is that Reed has decided to put mechanisms in place … that actually make it happen.”

Netflix directors believe that these processes give them confidence in management, particularly when facing challenges. Examples include its fierce competition with Blockbuster for dominance in the DVD-subscription market, costly decisions to invest in content for its website, international expansion, and the significant cost and risk of producing original content. According to one director, “It’s hard to imagine we could have done it without the intimate knowledge of the operations and the people.”

Directors of major companies take their oversight job seriously—but too often they are handicapped by a lack of transparency and usable information. Netflix provides a model for companies looking to overcome this challenge.

Source: HBR.org, May 2018
Link

Corporate boards need a facelift

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 17th, 2018 by admin

Nearly every week, I have several conversations with CEOs or corporate directors about their growing frustrations with activist investors and often each other.

Today’s aggressive shareholder activism against companies and their boards target poor performance. But the real aim often is over strategic direction, capital allocation and return of capital, and executive compensation – all really governance issues.

Crusading shareholders spend hundreds of hours and hefty sums to study their targets and prepare their perspectives. They (usually) come with a very informed perspective, grounded in shareholder value and sound economic principles.

In 2017, activists deployed record capital – double the 2016 amount – across 193 campaigns worldwide and secured 100 additional board seats, according to FactSet, Activist Insight, and public filings. In 2016, companies settled 47.5 percent of the proxy fights, indicating that targeted companies may resolve an issue rather than risk a shareholder vote. Activism clearly drives change.

With this growth in activism (and their success rate), it raises a fundamental question:
Does the current board construct work?

Boards often have common drawbacks:

Time spent:
In contrast to the immense amount of time activists spend understanding their targets, boards usually meet only a few times a year and directors acknowledge they often don’t spend sufficient time on their board duties. Directors in 2015 told us they were devoting five more days to board duties than they did in 2013 but still fell five days short of their “ideal” board time, and the new McKinsey survey of 1,100 directors finds that directors in 2017 spent two days less on board duties than in 2015, to 24 days from 26. The limited amount of time makes it difficult to really engage on the critical issues (e.g., strategy) and spend adequate time with customers and investors to really understand the mindsets of key stakeholders required to truly guide the company.
Board makeup: Often boards are looking to fill open seats with other active operating executives. But given the time it takes to really have impact; how can an active operating executive have the time to be a “great” board member and do their day job?
Lack of diversity and key expertise: An absence of diversity continues to be a major deficiency in terms of gender, race, ethnicity and experience – and that defect hinders the ability to obtain diverse perspectives. In the new McKinsey survey, only 43 percent say their board is diverse enough to ensure relevant perspectives are represented in decision-making. Another growing problem is the shortage of board expertise in increasingly critical areas: technology, cyber security, research and analysis, talent acquisition, and customer growth and care, among others.
Knowledge gap: Our 2013 survey of 772 directors revealed a shocking lack of comprehension of their companies. Only 16 percent said directors strongly understood the dynamics of their industries, just 22 percent said directors were aware of how their firms created value, and a mere 34 percent said directors fully comprehended their companies’ strategies. Our latest survey indicates these findings haven’t changed much since 2013. Frankly, these flaws limit the effectiveness in the board and often lead management to limit interactions with their board by trying to manage through meetings, rather than viewing the board as a helpful source of new ideas and expertise and a sanity check on strategy.

All of this begs questions for further debate:
– What should be the role of a director? How can they play more of the internal activist?
– Should we reassess the criteria for directors?
– What are the most critical topics boards need to be educated on? What is the best way to do so?
– How should directors be spending their time to have the greatest impact?
– How can CEOs help directors increase their effectiveness?

Source: McKinsy.com, May 2018
Author: Eric Kutcher, Senior Partner based in our Silicon Valley office
Link

Välkommen till en ny tids ledarskap!

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on May 8th, 2018 by admin

Välkommen till Lagercrantz Associates och femte numret av vårt nyhetsbrev Nya ögon.

Vi arbetar med search och rådgivning. Vår verksamhet bygger på decennier av erfarenhet, ett omfattande nätverk och ett djupt engagemang i våra uppdrag.

I Nya Ögon 5 har vi pratat med några av Sveriges mest erfarna styrelseledamöter om hur styrelsearbetet kan bli mer effektivt.

“Pay peanuts, get monkeys.” Hur organiserar man styrelsearbete anno 2018.

Styrelsearbetet har förändrats på ett omvälvande vis de senaste 15 åren. Framför allt är det ordföranden som har fått mer på sina axlar, men alla i styrelsen har sett hur kraven bli högre på samtliga fronter jämfört med år 2000. Fler möten, snårigare juridik, större ansvar att driva affär och resultat samt digitaliseringsutmaningen med den affärslogik som den ny teknik skapar. Samtidigt kan styrelsen, när ledningssamarbetet fungerar, bidra till att det inte behöver vara så ensamt på toppen för vd.

Nedanstående nio slutsatser är resultat från en serie intervjuer som Lagercrantz Associates har genomfört under våren 2018 med några av Sveriges mest erfarna styrelseproffs.

”Fan ska vara teaterdirektör” skrev August Blanche redan 1848 och faktum är att många duktiga styrelseämnen frågar sig varför de ska överväga styrelsearbete. Det tar mycket tid och den monetära belöningen är blygsam mot alternativen. Då är det mer frestande att lägga sin tid på private equity…

Frågorna vi ställde var dessa:

1. Hur/har styrelsearbetet förändrats de senaste åren?

2. Klarar styrelsen att hålla jämna steg med ledningen när det gäller att vara uppdaterad i en alltmer föränderlig värld?

3. Hur bör styrelsearbetet förändras för att bättre bidra till bolagets utveckling de kommande åren?

4. När de enskilda uppdragen blir mer tidskrävande, hur effektiviserar en styrelseledamot sitt styrelsearbete?

En av de stora frågorna i styrelserummen våren 2018 är naturligtvis digitaliseringen. I den nyligen genomförda utfrågningen av Mark Zuckerberg kom det många intressanta svar från Facebooks grundare, men frågan är om det mest slående kanske var de utfrågande senatorernas bristande kompetens runt internet och digitalisering. På sina håll var kunskapsbristen häpnande. Vår panel menar dock att digitaliseringen visserligen kräver kunskap, men det skiljer den inte från andra frågor. En bra medlem av styrelsen ser till att vara insatt i de ämnen som hanteras.

”Det lär med all säkerhet komma nya tekniksprång och legala regelverk även efter digitaliseringen som vi har att förhålla oss till.”

Däremot var alla av våra paneldeltagare överens om att styrelsen har större kunskapskrav på sig idag och att det därför är det avgörande att mejsla fram ett effektivt informationsutbyte mellan styrelsemötena och – ansåg flera – att inte dra sig för att byta ut ledamöter oftare, när företaget ändras och behöver ny kompetens.

1. Olönsamt att arbeta i styrelse.

Allt färre är intresserade av att arbeta i styrelse p.g.a. av den låga ersättningsdelen. Slår man ut ersättningen per timme idag så tjänar en ledamot mindre än en undersköterska, menade en av de utfrågade. De flesta var eniga om att arvodena måste upp om man ska attrahera kompetens som klarar det nya och större arbetsområdet.

2. Samspelet mellan vd och styrelseordförande är framgångsfaktor för företag och börskurs.

De två måste ha allt tätare kontakt, många samtalar flera gånger i veckan och tar affärskritiska beslut. Ordförandens jobb har blivit mer ansvarsfullt än tidigare. Rollen som ordningsman med klubba är sedan länge förbi. ”I dag är ordförandens roll viktigare än alla styrelseledamöterna tillsammans och ordföranden borde ha fyra gånger mer i ersättning.”

3. Ansvarsfrågan tudelat svärd.

Ansvar har två sidor, vi måste ta större affärsmässigt och juridiskt ansvar. Det tar dock tid och kan sätta fokus fel på mötets diskussionspunkter. Affärer bygger ju på osäkerhet, jagar vi trygghet – ja då kan hela styrelsen agera som revisorer. När kostnaden för att göra fel är större än att göra rätt, då finns risken att skapa en feg styrelse.

4. Styrelsen är i underläge vs ledningen

Det finns ett naturligt informationsglapp, ledningen arbetar dagligen med frågorna medan styrelsen sammanträffar var sjätte vecka. Detta sätter – än en gång – stor press på ordförande att säkerställa styrelsens uppdatering mellan mötena. En klok vd bjuder in styrelsen till utvecklingsevent och andra viktiga sammankomster. ”Det är inte på styrelsemötet som de stora sakerna sker, det är mellan mötena.”

5. Mer professionell styrning

Kompisklubben är på väg ut. Dagens styrelsemedlemmar väljs in mer på kompetens än på kontakter. Oförberedda före detta vd:ar som inte hänger med i mötet är mer sällsynt idag. Ökad professionalism ställer krav på enskilda styresmedlemmar så de inte fastnar i sina gamla nätverk och värderingar, viktigt att uppdatera sig från andra källor än enbart styrelsematerialet.

6. Hitta en egen rapportstruktur

Informationsglapp uppstår ofta av att ordförande inte fastställt dagordningen och att det finns brister i kommunikationen mellan ordförande och vd. Ha gärna ett eget krypterat forum via internet, ett ”nyhetsbrev” varje vecka, för diskussioner och information mellan mötena.

7. Ifrågasätt affärsidén oftare

Se mer långsiktigt än att göra aktiemarknaden nöjd på kort sikt. I en föränderlig värld bör följande frågor ställas med tätare mellan rum: ”är vi i rätt marknad, har vi rätt produkt, har vi rätt affärsidé”?

8. Bättre styrelseutvärderingar

Inte bara tillbakablickande frågor och sammanställning av utfört arbete, fundera lika mycket över framtiden. Om vi tror oss veta var företaget är om två år, då vet vi också vilken kompetens vi behöver förstärka.

9. Döda oss inte med styrelsematerial

Input behöver inte vara en bibba med 450 sidor papper. Rensa, förtydliga och prioritera! Och – naturligtvis – se till att styrelseunderlag kommer i rätt tid och i en enda omgång. Inte skvättvis och kvällen före mötet.

Kort om oss på Lagercrantz Associates

Nya ögon på ledarskap

Det sägs att världens totala kunskap dubbleras var tredje år.

Att styra ett företag i denna omsättningshastighet ställer onekligen krav på den utvalde.

I takt med förändringarna förändras även kravprofilen på Sveriges företagsstyrelser och ledningar. Hur hanterar dagens ledare de nya omfattande regelverken, det ökade kravet på kundkontakt, digitalisering, förändrade köpbeteenden, media, miljöfrågor?

Förändringens pris läser vi om på näringslivssidorna. VD:ar och styrelseordföranden lever ett kortare liv och felrekryteringar kostar företag och aktieägare stora pengar.

Lagercrantz Associates startades 2012 med nya ögon på ledarskap, hållbara rekryteringar och styrelseutveckling. Vi har många års erfarenhet, bred kompetens, stort kontaktnät, utvärderingsverktyg av ledarskap och en djup förståelse av aktieägarperspektivet.

Lagercrantz Associates erbjuder tre tjänster:
– Rekrytering av ledare.
– Rekrytering av styrelsemedlemmar.
– Utvärdering av styrelsearbete.

Tillsammans har detta byggt Lagercrantz Associates – ett mindre, personligare boutique-företag för ledarrekrytering och styrelseutveckling, med en högre karat av kunskap på våra enskilda medarbetare och en gemensam passion för att finna den nya tidens ledare och styrkraft.

How CFOs can better support board directors—and vice versa

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 27th, 2018 by admin

Governing boards face increasing pressure and greater scrutiny from investors. Here is how CFOs can reinforce their stewardship.

Has there ever been a time when boards of directors were more in need of the sharp, fact-based counsel of a value-savvy CFO? With market forces intensifying, technology creating broad-scale digital disruption, and systemic threats looming in the form of cyber and geopolitical shifts, even the best-positioned board directors can benefit from a strong relationship with the head of finance. That is even truer for directors selected more for their industry, product, or technical expertise, for example, than their financial acumen.

Fortunately, CFOs at most large companies are more than up to the task and go well beyond the traditional role of helping boards ensure regulatory compliance. Yet we still see CFOs—typically those who are new to the role—who are unpracticed at engaging their board directors effectively. While our experience in the United States is the primary basis for this finding, the differences between companies in any given country can be just as substantial as the differences between countries. It all comes down to the individual CFO, CEO, and board.

Understanding the link between board effectiveness and financial performance
Regardless of where they sit, many CFOs should spend more time helping board directors understand a company’s strategy and defining value creation in the context of both the financial outcomes of the past and forecasts of future performance. The lessons go both ways: CFOs can benefit from effective relationships with board directors—particularly with the chair of the audit committee, who can share external perspectives and act as a thought leader and sparring partner. CFOs should be more assertive in anticipating questions from the board and providing the needed information to connect data to strategic and operating decisions. And CFOs should more actively collaborate with the CEO and other executives to present a unified perspective to the board. As our research suggests, improved board effectiveness can also result in better financial performance (see sidebar, “Understanding the link between board effectiveness and financial performance”).

Define value creation in context
The traditional role of the CFO is to go through the results with the board, explain what happened, and look at the variances versus the prior period. It takes a very historical view on what the company just did, which in and of itself does not add a lot of insight with respect to potential future value creation. This inward-looking view focuses on the company and its results without comparisons to the market and how peers and competitors are performing, and it does not help the board understand what is good or bad. A board might celebrate organically growing 8 percent in a given year, for example, and then watch in dismay as the share price drops because the company’s peers all grew at 20 percent.

The biggest opportunity for a CFO’s relationship with the board often hinges on being able to put together an objective view on what a business’s performance has been, how it compares with the market and other businesses in a company’s portfolio, and what the board should expect of future performance. The CFO’s input is especially important for creating clarity on resource allocation to higher-growth businesses within the portfolio, the value potential of increasing the drive toward digital transformation, the value from M&A (and other big-ticket investments), and the impact of broad-based performance transformations.

That input need not reflect the most-sophisticated analyses. In some cases, qualitative observations can suffice. Often, CFOs have the best read on what investors care about and should therefore influence how companies frame, measure, and communicate their value-creation plans. CFOs spend more time than most other executives on investor road shows and facing questions from analysts, and they know which issues can complicate or derail an investor story. They have also seen firsthand which metrics resonate best with investors and how investors will react. For example, after meeting with multiple investors, the CFO at one financial-services company realized that the market was demanding a different way of dealing with and reporting on the company’s major investments in growth. As the CFO discussed this dynamic with the board, they all recognized they had communicated up-front investments in growth in a manner that appeared more like separate, one-off restructuring charges. This board-level engagement by the CFO helped push the company to separate its communication of growth investments from cost-focused restructuring charges. More important, the dialogue helped the board better appreciate that the nature of the company’s growth objectives would require material investment in data architecture, analytics, and automation.

In other cases, strategic assessment of a company’s performance relative to peers can be helpful, whether it involves simple metrics such as share-price performance or more-nuanced metrics such as organic growth or margin expansion. Those types of contextual insights—the result of close collaboration with the rest of the executive team—can tee up the questions that the board needs to ask regarding value creation and strategy. They can help board directors understand the areas they should watch to reveal the company’s potential advantages or weak spots. The impact can be striking.

Consider, for example, how the CFO of a natural-resources company helped the board understand its returns relative to peers. The overall benchmarks were all similar-size companies but lacked specifics on the individual businesses with different exposures to energy and commodity cycles. Without that detail, board directors were concerned that the company’s performance had been relatively poor. Coordinating with the CEO, the CFO reminded the board that an underperforming business in the down side of a cycle will also benefit when the market recovers. Instead of presenting a current snapshot of performance, he led board directors in a discussion about what performance in two years might look like—and provided a set of historical financial analyses to gauge how much of the company’s future returns would likely come from a recovery. The dialogue changed the board’s focus from a question of whether the company should restructure or shut down to one defined by performance: given a certain measure of performance, when should they start investing again to make the most of the market’s recovery?

That example is not the CFO presenting a business case for operational restructuring or recommending specific strategic actions. It is a case of the CFO going beyond pure financial reporting to put the company’s performance in the context of its strategic direction and peers with the right level of detail so that board directors could see for themselves what they needed to do.

Proactively engage with the board
The more CFOs engage with boards, the better they can anticipate boards’ questions—and the better they can keep boards informed ahead of potential surprises. CFOs can also expect to receive valuable support and advice in return. These relationships are most effective when CFOs have active roles in making presentations in every board meeting and are present for most of the discussion. Such involvement allows a CFO to understand board dynamics (and therefore engage more productively with board directors), answer follow-up questions, and track the context from prior meetings. This practice, of course, also requires the CEO to be open to the CFO’s more inclusive participation.

When the board of a multi-industrial business was weighing its acquisition priorities, for example, the discussion eventually came back to a question of how the company created the most value. Would the company do better to trade off assets through M&A deals or grow its business organically? Having joined that board meeting, the CFO was better able to follow up in subsequent board meetings by adding several analyses to his reports to the board. Those included an overview of the company’s organic growth relevant to its markets, some pre- and post-acquisition data on some of its businesses, and highlights of the company’s strengths and weaknesses with respect to organic growth.

That input led the board into a more nuanced discussion. Instead of an “either/or” focus on dealmaking or organic growth, it considered the businesses in which it would or would not want to pursue acquisitions, whether the company had established the right assets and capabilities to execute those acquisitions, and whether it should pursue certain operational priorities before jumping into an active set of acquisition choices.

The importance of proactive behavior in a CFO’s board interactions spans industries. The mechanisms for capital reallocation at banks or other financial institutions do look different from those at an industrial company. But a CFO’s role looks nearly identical when it comes to identifying where to shift resources to create more value. In one instance, the CFO of a financial-services company observed that the company had allocated so much capital to high-priority growth areas that it had underinvested in lower-growth businesses with higher, faster returns. That is the same growth-versus-returns dilemma that industrial companies face and leads to the same predictably lower returns. Proactively raising the issue with the board enabled the company to adjust its capital-allocation rules and make relatively small adjustments that would improve returns without sacrificing new growth opportunities.

Manage board interactions as a team
Taking a more proactive role is not something a CFO can do alone; the CEO formally governs the CFO’s relationship with the board. As head of the management team, CEOs are in the best position to judge how—and how often—their senior managers interact with boards. In our experience, reshaping the interaction typically happens only when a new CEO either redefines the current CFO’s role or brings on a new CFO explicitly tasked with developing a refreshed level of engagement with the board.

From there, managing interactions between the senior management team and the board generally is most effective when it is some form of a team effort. The CEO, often in consultation with the board chair, leads the effort. But the CEO’s success comes not just from knowing the facts and sharing perspectives but also from understanding the questions on board directors’ minds, the context in which they are asking those questions, their own personal histories as board directors and executives, and the interactions between board directors. Who among the directors in the room will ask questions? Who will hold back? Who will be the doubters? And who will be open to providing support and advice to the CFO?

As a trusted source of facts and data as well as a strategic advisor, often alongside a chief of strategy or operations, the CFO is usually a lieutenant to the CEO in making successful board interactions happen. The team’s efforts can allow the CEO to focus more mental energy on managing the discussion, understanding the way the board engages, and ensuring that the board is heading to the right outcome.

A time for boards to act

At a very minimum, CFOs should think of their role as improving the way boards and senior management teams work together by identifying, surfacing, and answering questions about different decisions well in advance of the formal meetings during which votes will occur. That effort helps avoid putting board directors on the spot and asking them to vote with limited information. It also helps ensure that if there are points of contention, there are facts on the table when boards engage in a formal setting.

A CFO should be especially mindful of his or her relationship with the audit committee chair. Audit committee chairs are often the board’s biggest advocates for value creation, cash protection, and the board’s fiduciary responsibility. Here, too, the relationship varies from company to company. But the one constant is that the audit committee chair is typically very engaged and often asks questions regarding value creation, the company’s use of cash, payments back to shareholders, and the investors’ perspectives.

The CFO’s relationship with the audit committee chair can also be an important driver of talent development and succession planning. For instance, the CFO and audit committee chair may schedule private sessions to identify strong candidates for senior finance positions. We have seen several instances in which the audit committee chair has offered coaching and mentoring to members of the finance team—particularly those in line for the CFO role. These high-potentials may be invited to audit committee meetings to make presentations on special projects and initiatives, giving them some exposure to board directors. We have also seen CFOs invite audit committee chairs to meetings of the finance function to help inform important discussions—for instance, changes required as a result of new accounting standards.;

The way that CFOs should communicate with audit committee chairs will depend on the governance within a given board. In some situations, it might be most effective to establish a continuous dialogue between the CFO and the audit committee chair so they can jointly prepare for board meetings: the audit committee chair would have ample opportunity to review the issues at hand and provide relevant information ahead of full board discussions. Indeed, the audit committee chair can serve as a powerful ally for the CFO—holding board directors to task on financial discussions, translating complex concepts for the group, and reinforcing points that the CFO had previously been unable to make on his own.

As demands on board directors grow, CFOs will be increasingly important as resources to support them. Our experience suggests that the CFOs who can define value creation in context and proactively anticipate boards’ needs will excel. Those CFOs can also accelerate their own development by working more closely with board directors and taking in their insights and experiences. Defining their relationships with the board in the context of the rest of senior management is critical.

Source: McKinsey.com, March 2018
By: Frithjof Lund, Justin Sanders, and Ishaan Seth
About the authors: Frithjof Lund is a partner in McKinsey’s Oslo office; Justin Sanders is a partner in the New York office, where Ishaan Seth is a senior partner. The authors wish to thank Kurt Kuehn and Nina Spielmann for their contributions to this article.
Link

Trender i styrelsearbetet – del 3

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 12th, 2018 by admin

3. STRATEGIARBETET I STYRELSEN

En summering av samtliga styrelseutvärderingar under perioden 2015 – 2018 visar att en så stor del som 69% av styrelserna inte är tillfreds med sitt strategiarbete.

Vi har under de senaste åren sett följande utveckling:
– Ett möte per år öronmärks för strategidiskussioner
– Ett möte blir till ett strategidygn för att få tiden att räcka till
– Ett strategidygn blir två strategidygn (ett på vår och ett på hösten)

Trots den ökade tidsinsatsen ser vi att 7 styrelser av 10 inte tycker att strategiarbetet är tillräckligt bra! Vi ser också att en allt större andel styrelser bedömer att bolagets strategi är ”ganska tydligt”, istället för som tidigare ”mycket tydlig”. Strategiarbetet har helt enkelt blivit svårare!

Dialogen med styrelser har gett oss bilden att den allt snabbare, och mer oförutsägbara, utvecklingen på marknaden gör styrelsens strategiarbete allt mer utmanande. Många styrelser brottas med vad detta kommer att innebära för dess strategiarbete.
En annan iakttagelse är en att många styrelser inte definierat strategibegreppet. Det som en ledamot upplever vara kort på sikt kan av en kollega upplevas som långsiktigt och det som några tycker är operativa frågor ses av andra som strategiska frågeställningar.
Till detta kommer, en i flera fall, olika bild av hur den operativa ledningen och styrelsen ser på styrelsens roll i företagets strategiarbete. Denna olikhet i uppfattning skapar olika förväntningar som i många fall får till resultat att företagets strategiarbete blir lidande. Läs mer om detta under punkt 2 ovan (VDs ”strategistöd”).

Trender i styrelsearbetet – del 2

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 8th, 2018 by admin

2. VDs ”STRATEGISTÖD”

Drygt hälften (53%) av samtliga VDar anser att styrelsens bidrag till den övergripande strategi inte är tillräcklig (”the boards’ contribution to the overall strategy”).

Ett skäl till denna kritiska bild är att det finns olika förväntningar från VD, operativ ledningen och styrelse (och i många fall inom en och samma styrelse).

Relationen styrelse vs. ledning i strategiarbetet varierar mellan bl.a. följande arbetssätt:
1. Styrelsen ansvarar själv för strategiarbetet.
2. Strategiarbetet bedrivs genom av ledningen och styrelsen arbetar tillsammans.
3. Ledningen ansvarar för strategiarbetet som sedan presenteras, och diskuteras, i styrelsen.
Detta är bara några, av många, olika scenarier.

Det väsentliga är att styrelsens roll i strategiarbetet är tydligt definierad. Valet skapar väldigt olika krav på styrelsen (inte minst kompetensmässigt) och bäddar dessutom för stora variationer i förväntningar.

Av detta skäl rekommenderar vi många ordföranden att diskutera, och fastställa, rollerna med styrelse och VD.

Trender i styrelsearbetet – del 1

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 5th, 2018 by admin

1. INTERNATIONELLA LEDAMÖTER

Vi ser ett minskat intresse för internationella styrelseledamöter.

Det är framförallt fyra skäl till detta:
a. Språk
Trots att vi i Sverige är vana med engelska som arbetsspråk är det många som inte är mer än 90%-iga på engelska jämfört med svenska. I allt fler styrelser anser man att det 10%-iga tappet i förståelse, engagemang och kvalitet i diskussionerna inte är optimalt.

b. Arvodering
För många internationella ledamöter innebär ett styrelsemöte i Sverige tre dagars insats (resa in, styrelsemöte och resa ut). Detta skapar en situation där arvoderingen blir extra viktig. Med den, i internationell jämförelse, låga ersättningsnivån i svenskt näringsliv blir det allt svårare att (inte minst i internationell konkurrens) attrahera den bästa kompetensen.

c. Engagemang / deltagande
I en miljö där det blir allt vanliga med fler styrelsemöten än tidigare (både fysiska och på telefon) blir det allt svårare att samla hela styrelsen (inte minst med utmaningen i att motivera tre dagar (inkl. resa) för ett extra styrelsemöte på plats). Och om mötet skall ske på telefon har man utmaningen med olika tidszoner som försvårar deltagande och ibland engagemang (En ordförande: ”Vi har ett tidsfönster på tre timmar om samtliga ledamöter skall kunna delta inom hyfsat normal arbetstid”).

d. Expats
I ett litet land med en förhållandevis stor export finns det inte sällan svenskar med flera års internationell erfarenhet att tillgå. ”Varför gå över ån efter vatten”, som en ordförande uttryckte sig.

Nästa artikel handlar om Styrelsens strategiarbete.

Få kvinnor på maktens bakgård

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 5th, 2018 by admin

Jämställdheten i de svenska bolagsstyrelserna har förbättrats markant de senaste åren, men ingenting har hänt i de dolda maktsfärerna – valberedningarna.

Bara en av tio är kvinna.

Det är valberedningarna som föreslår vilka som ska sitta i börsbolagens styrelserum. Det är en verksamhet som sker i det tysta och de blir nästan aldrig ifrågasatta när förslagen läggs fram på bolagsstämmorna. Och mönstret tenderar att vara tydligt – män väljer oftast andra män, enligt stiftelsen Allbrights rapport över jämställdheten i de nära 300 börsbolagens valberedningar.

– Kvinnor äger inte tillträde till den här maktsfären, säger Tove Dahlgren, tillförordnad vd för Allbright.

Drygt var tionde, 13, av alla valberedarna är en kvinna. Det är samma siffra som för sex år sedan när Allbright gjorde motsvarande undersökning. Samtidigt har visserligen kvinnorepresentationen i styrelserna gått framåt, till runt 32 procent i fjol, en andel som stigit ganska raskt, från 22 procent fem år tidigare.

– Men ingenting händer i valberedningarna, säger Tove Dahlgren.

Och det är illa, menar hon.

– Kvinnor är helt enkelt bättre på att rekrytera kvinnor.

Och det är inte så konstigt, man letar gärna i det egna nätverket, män hittar andra män, resonerar Dahlgren.

Det finns dock inget absolut säkerställt statistiskt samband mellan andel kvinnor i valberedningarna och i styrelserna.

– Men tendenserna är tydliga, säger Dahlgren.

Studien visar att drygt hälften av börsbolagen inte har en enda kvinna i valberedningen. Av dessa är det bara ett av fyra bolag som har en jämställd styrelse (minst 40 procent kvinnor). De få bolag som har en majoritet kvinnor i valberedning har också jämställda styrelser.

En ljusglimt i studien är att de större bolagen är bättre på jämställdhet, de har oftare mer professionella rekryteringsprocesser, enligt Tove Dahlgren. Fast det gäller inte hela vägen. Exempelvis statliga Fjärde AP-fonden, en storspelare bland ägarna i näringslivet, har riktlinjer som anger att det ska finnas kvinnliga kandidater i styrelserna där fonden är ägare.

– Men fonden har inte en enda kvinna som representerar dem i valberedningarna, säger Dahlgren.

Arne Lööw, chef för fondens ägarstyrningsenhet, vill egentligen inte kommentera innan han själv sett resultaten av Allbrights rapport.

– Men det stämmer, vi har ingen kvinna som sitter i valberedningarna för Fjärde AP-fonden för tillfället. Men det viktigaste är ju det arbete vi utför, och tittar vi där så har vi generellt legat över snittet vad gäller att föreslå andelen kvinnor till styrelser, säger Lööw.

Länken till den kompletta rapporten här.

Källa DN.se, 5 mars 2018
Länk

Trender i styrelsearbetet (inledning)

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on March 1st, 2018 by admin

Lagercrantz Associates arbetar sedan sex år tillbaka med faktabaserade styrelse- och VD-utvärderingar. Vi har idag en ledande position på marknaden med i första hand noterade bolag, men har också flera PE-bolag och statliga bolag, som uppdragsgivare.
Mycket är överensstämmande vad gäller framgångsfaktorer för styrelsearbetet. Men det finns också viktiga skillnader. Därför utgår vårt arbete från olika, speciellt anpassade, grundformat för t.ex. noterade bolag, onoterade bolag, banker, försäkringsbolag, statliga bolag och PE-kontrollerade bolag. Naturligtvis anpassas sedan styrelseutvärderingen ytterligare utifrån varje uppdragsgivares specifika förutsättningar.

För att skapa en jämförelsebild erbjuder vi två olika index:
1. Board Index
– en bild av hur företagets styrelse fungerar i förhållande till andra likvärdiga styrelser inom de
områden som är mest värdeskapande i styrelsearbetet.
2. Chair Index
– en motsvarande bild av hur styrelsens ordförande förhåller sig i jämförelse med andra, i
likvärdiga bolag, ordförandekollegor.

Som ett led i att hela tiden utveckla vårt erbjudande, och inte minst tillföra värde till våra uppdragsgivare, sammanställer vi på årsbasis en bild av hur nordiskt styrelsearbete utvecklas.

Här följer en kortfattade sammanställning av de områden vi valt att lyfta fram vad gäller erfarenheter av att faktabaserat utvärdera nordiska styrelsers arbete under perioden 2015 fram till dags dato:
1. Internationella ledamöter
2. VDs ”strategistöd”
3. Strategiarbetet i styrelsen
4. Kundfokus
5. Utvärdering av VD
6. Hållbarhetsarbetet
7. Successionsplanering
8. Generalister vs. specialister

Var och en av dessa områden beskrivs kortfattat i separata artiklar nedan. Tveka inte att ta en direktkontakt med oss för en fördjupad diskussion kring våra slutsatser eller en styrelsepresentation av våra samlade tankar kring dagens, och framtidens, styrelsearbete.

Läs gärna mer här.

Johan Mathson
Partner
Lagercrantz Associates