Leadership: How to demonstrate calm and optimism in a crisis

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 26th, 2020 by admin
Six practices can help leaders build their self-awareness and guide their organizations through the challenges ahead.

When the path ahead is uncertain, people turn to leaders to help them gain clarity and a grounded hope for a better future. They want someone with a positive vision, who is confident about tackling the problems we all face yet courageous enough to confront uncomfortable truths and admit what they do not know.

What’s more, people seek community and safety. Business leaders can underestimate how much their employees look to them for information. To address these needs, leaders should act with deliberate calm and bounded optimism. Those who can visibly demonstrate these qualities help their organizations feel a sense of purpose, giving them hope that they can face the challenges ahead.

But that is hard to do in a crisis, since humans are biologically wired to have a stress response (fight, flight, or freeze) when confronted with volatile environments, unpredictable events, and constant stress

We’ve written about how leaders can shift their organizations to a crisis footing, from launching nerve centers to creating networks of teams. Here we focus on leaders themselves, and how they can prepare themselves mentally, physically, and emotionally to respond to the pandemic through the months ahead.

To stay calm and optimistic while under such pressure, leaders should practice what we call integrative awareness: being aware of the changing reality in the outside world and how they are responding emotionally and physically. This intentional practice allows leaders to shift from viewing challenges as roadblocks to seeing them as problems to be solved, and even learned from.

Leading and learning outside your comfort zone

In a crisis, leaders must continuously process large amounts of complex information, contradictory views, and strong emotions. This requires awareness of what happens in the outside world (facts on the ground) and in the inside world (body and mind). Concepts in neuroscience that are closely related to this are “exteroception” (sensitivity to stimuli originating outside of the body) and “interoception” (sensitivity to stimuli originating inside the body). Effectively connecting situational awareness with self-awareness, our outer world with our inner, is what we call integrative awareness.

In a crisis of uncertainty, this process helps leaders avoid overreacting to challenges or jumping to conclusions just to stop feeling uncomfortable. Developing integrative awareness helps leaders recognize these stress responses as opportunities to pause and reflect before acting, giving them the tools to lead with deliberate calm and bounded optimism. When they do that, instinctive biological reactions will start working for them and not against them. Not only will this practice lead to increased effectiveness but it is also essential to managing personal health and energy over a longer period of time. (Jump to the six practices here.)

Deliberate calm: how to steer into the storm

In crisis situations, leaders must make a deliberate choice to practice a calm state of mind. Then they can step back from a fraught or high-stakes situation and choose how to respond, rather than reacting instinctively. These folks become comfortable with discomfort and can look at adversity through a new lens. A leader who is deliberately calm realizes that fear, channeled from uncomfortable facts or emotions, offers potentially valuable information and so doesn’t get unhinged by it. Reframing a threat as an opportunity for learning and innovation turns an uncertain situation into one of hope and possibility. Stress can be good if you harness and frame it constructively ; it keeps energy levels high and positive even in a crisis environment.

We have seen many examples of entrepreneurial and innovative responses to the coronavirus. These run the gamut from local sports clubs that started delivering meals and universities that digitalized their courses to medical innovations related to ventilators and artificial-intelligence-enabled social services for the unemployed.

Compassion and acceptance for self and others is an essential ingredient for leaders who want to be deliberately calm. It is only human to react impulsively to stressful events. And we may regret this and feel ashamed about it. In these moments it is important for leaders to emphasize self-care and self-compassion. We need to remind ourselves that we cannot change the past, but we can change how we perceive it and how we look to the future. Self-care goes beyond making sure to have a good regimen of sleep, eating, and exercise. It is also about letting up on the self-criticism or perfectionism, to be able to connect with core intentions and purpose. Practicing this yourself also enhances your capacity to be empathetic with others.

Being deliberately calm can have a multiplier effect on communities. How humans are “wired” to share emotional cues has been researched extensively. Leaders’ emotions have a big impact on an organization: when a leader is impatient, fearful, or frustrated, people begin to feel the same way, and their feelings of safety diminish. On the other hand, when a leader is hopeful and calm, the group can face challenges more creatively.

After attacks on two mosques in Christchurch, New Zealand, in March 2019 killed more than 50 people, Prime Minister Jacinda Ardern earned praise for leading her country’s response to the worst mass murder in its modern history with deliberate calm and compassion. She has exhibited the same leadership attributes in the current crisis: “I refuse to believe that you cannot be both compassionate and strong,” she has said.

Bounded optimism: How to mix confidence and hope with realism

In a crisis, people want leaders to fix things fast. However, in a complex situation like the coronavirus pandemic, familiar answers might not work and could even be counterproductive. Early on, leaders can lose credibility by displaying excessive confidence or by providing simple answers to difficult problems in spite of obviously difficult conditions. It is essential to project confidence that the organization will find its way through the crisis but also show that you recognize its severity. This is authentic confidence —“cheerfulness in the face of adversity,” as the British Royal Marines put it. No one wants to follow a pessimist, but they don’t want to follow a blind optimist either.

Optimism that springs from authentic values and trust in people’s capabilities can be the source of energy for everyone in the organization to move forward. By contrast, optimism without meaning or grounding may lead to disappointment and defeat.

Leaders with bounded optimism practice what we call “meaning making.” Meaning helps everyone remember that difficult times and long hours of work serve a purpose. Think of all those healthcare workers focusing on their patients even at great risk to themselves. Meaning builds confidence, efficacy, and endurance but can also serve as a balm if the outcome is not what was hoped for, because the striving in and of itself was honorable.

The crisis response by Mark Rutte, prime minister of the Netherlands, has won praise for being optimistic yet bounded by realism. In an address in mid-March, he told the Dutch that “My message to you this evening is not an easy one to hear. The reality is that coronavirus is with us and will remain among us for the time being. There is no easy or quick way out of this very difficult situation.” He outlined steps the country would have to take, before closing with this appeal: “With all the uncertainties out there, one thing is absolutely clear: the challenge we face is enormous, and all 17 million of us will have to work together to overcome it. Together we will get through this difficult period. Take care of each other. I’m counting on you.”

In times of crisis, a leader’s role in creating meaning only grows. Leaders should remember that they are always visible, even if they are not seen in person, and that their authentic role modeling of the organization’s purpose is essential.

Leaders with bounded optimism leverage meaning and personal stories to build connections. In this crisis, when many of us are isolated at home, distress is increasing. As human beings we need to connect and engage with others in a positive way to stay mentally and physically healthy. Employees want to hear a leader’s vision for how to respond to the crisis, and they also want to connect at a personal level. Video-enabled “town halls” offer a perfect opportunity for leaders to convey what’s on their mind to the broader organization and find out what is keeping everyone awake at night.

Putting integrative awareness into practice

As human beings, we can practice integrative awareness before, in, and after the moment. Beforehand, we can visualize the expected external event and our potential internal response. After the event, we can reflect and process the experience, let go of stress, and gain insight. In the moment, we can observe ourselves while having the experience and regulate our behavior at the same time.

Captain Chesley Sullenberger brought the process of integrative awareness alive when he landed his commercial plane in the Hudson River in 2009. After a bird strike cut both engines of his commercial flight soon after takeoff, Captain Sullenberger demonstrated the ability to stay calm while facing fear. Instead of returning to the airport as air traffic controllers were advising, he paused and assessed that he couldn’t make it, landing instead in the river and saving the lives of all on board. The balancing of emotions with a rational and deliberate thought process is something scientists call metacognition.

By practicing internal awareness on two levels (having the experience and observing it at the same time), you can catch early signals of distress, doubt, or fear without acting out a stress response. This is especially critical in times of crisis. While we can never be purely objective, we can try to reach that state as much as possible. Without objective awareness, signals of distress can trigger “survival” behavior, and we lose the ability to pause, reflect, and decide. For a leader during crisis, this survival state can present a huge risk, and in the case of Captain Sullenberger, it would have been fatal.

In a crisis, some leaders react to complex problems with polarizing opinions, quick fixes, false promises, or overly simplistic answers, often combined with a command-and-control leadership style. They lose their ability to be in dialogue, to continuously adapt, and to look for novel solutions. In a situation where their experience falls short, but without the ability to practice integrative awareness, they may be guided by their fear and resort to habitual responses, often unconsciously biased, to unfamiliar problems.

Another risk of not being aware of our internal world is found in “sacrifice syndrome”: leaders who face constant pressure do not find time to take care of themselves, leading to reduced effectiveness and exhaustion.

The Dutch minister for medical care, Bruno Bruins, showed this danger when he collapsed in Parliament in mid-March during a debate on the coronavirus. Bruins said he was suffering from exhaustion after weeks of nonstop crisis management, and later decided to quit his post.


Six steps for leaders

Here are six practices that leaders can follow to develop their integrative awareness. While they may seem straightforward and commonsensical, too often leaders don’t follow them, thinking they’ll worry about themselves after the crisis has passed. That won’t work in the current context.

1. Adapt your personal operating model

Your priorities, your roles, your time, and your energy are all elements of the way you operate on a daily basis. Create an operating model that can act as your compass, especially in a crisis that is expected to last for some time. As the coronavirus emerged as a threat, we saw that many leaders went into overdrive, working around the clock to respond effectively. It was only after some time had passed that most started to build more of a structure into their lives.

Ask yourself: How does your personal operating model align with the changes in your work life right now? What does this mean for how you operate with your direct leadership team? What does this mean for how you engage with your family? What are your “non-negotiables” in this model (for example, sufficient sleep, regular exercise, meditation practice, and healthy food)?

2. Set your intention

Take a few minutes at the start of the day to go through your agenda, identify high-stakes topics, and set an intention for what you want to accomplish and how you want the experience to unfold. Many people do this as a visualization exercise, like a Formula One driver imagining driving the circuit before a race. This enables you to predict “emotional hot spots” and provides a bulwark against reactive thinking. What challenges, curveballs or brutal facts might you have to face, and what possible opportunities can you expect? How do you intend to stay focused on what matters most? How do you intend to react emotionally? What are your non-negotiables and where can you give ground? Also reflect on the outcomes and experiences for others. How will your actions affect other people?

3. Regulate your reactions

While in a stressful situation during the day, observe your emotions so you can recognize the stress response, taking a pause to assess the situation and engage your “rational mind” before choosing how to respond.

Let’s say you are asked a question on a town-hall videoconference about a matter you had not prepared for. What do you do when fear takes over and your nervous system starts to react? The most natural (and counterproductive) reaction is to try to avoid the issue. But even if you pause very briefly to take in the atmosphere, you can respond effectively.

One leader recounted a situation in which she was passionately telling her top team where they needed to go but was met with confusion and resistance. Her immediate reaction was to explain again in a louder voice. Becoming aware of her irritation and shortness of breath, she took a long pause then told her team, “OK, I feel a bit desperate here—I think I know where to go but it’s clear I am not effective. I need your help.” Only then did the group begin to think through the problem with her.

Another executive told us about a helpful defusion technique he uses. If he is in a meeting and checks his phone to find negative voicemails or emails he can’t attend to right then, he tends to become distracted and anxious. So he visualizes a parking lot (or a cupboard, or balloons in the air). Each incoming message goes into one of the parking spaces or shelves or balloons. He imagines acknowledging the messages with a plan to address them later. That way he can focus on the meeting and avoid experiencing mental and physical stress in the moment. He then returns to each topic, addressing them one by one. At that point, some urgent matters have already solved themselves, and others can be calmly addressed.

4. Practice reflection

Reflection is a way to process what happened during the day and to create space to listen to your inner world (mind and body). For example, analogous to a practice in the military called “contemplation,” you can reflect daily about critical situations. What moments were difficult and why, how did you feel, and why did you respond the way you did? Reflection helps you with the big picture and your own reactive behavior and its drivers. It’s also helpful to ask trusted colleagues to give you feedback about critical moments where you had to respond under pressure. What are your blind spots and how can you address them the next time? People have many ways to reflect. Some use meditation, some reflect while running or walking the dog. The important thing is that you make it a regular planned practice.

5. Reframe your perspective

When we’re tired from stress, we tend to see negative messages and threats more readily than opportunities and positive messages. Keeping a balance and staying realistic is not easy. Knowing this, is step one. Handling these situations effectively, is step two. When facing a difficult situation, try to redirect away from the negative explanation and toward an exploration of other possibilities that could be true. Viewing the issue through different possibilities and scenarios—from the most positive to the most negative—can help in planning responses later.

When detailed scenario planning is not an option, choose to take a flexible perspective: this is integrative awareness in action. When faced with a difficult situation, ask yourself: Am I jumping to conclusions too fast? What else can be true at this moment? What is important to me and my team right now? With the information on the table now, make a conscious decision about the best way to move toward what matters most. Build time to revisit decisions regularly, with an open, curious, and learning mindset, building on fresh information coming in and at different stages in the crisis.

6. Manage your energy

One of the most difficult things to do in times of crisis is to balance work needs with your own physical well-being. In a crisis atmosphere, you will need recovery time, or at some point something will give—performance or, worse, health. Top athletes know this, and they make sure they build in sufficient time for recovery when they train for top performance. Apart from recovery time, which may be different for everyone, micro practices that are in support of healthy recovery can include meditation, breathing exercises, cardio sports activities, and even power naps.

Sorce: McKinsey.com

About the mentor role at MSc Mentor Program, Stockholm School of Eonomics

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on April 29th, 2020 by admin

Johan Mathson, founder at ARC Executive Advisory

“A program like the MSc Mentor Program is stimulating for everyone in a leadership role, not least in terms of learning what motivates and drives other generations.”

What made you sign up as a mentor in the first place?

I have worked for many years with executive coaching (mentoring with business managers). After having experienced how much it is appreciated, I thought it would be interesting to see how my experience could contribute to a younger target group as well. Of course, it also feels extra fun to have contact with my old school as an SSE alum.

What does mentorship mean to you?

I’ll summarise in a few words:

Interest, ask, listen, understand, empathy, support, challenge, accessible and have fun and laugh.

What is the best part about mentoring a student?

It is to help a young and ambitious student, to the best of my ability, develop towards finding a place in the business world that feels fun and challenging every morning.

Have you developed or improved any personal skills during the program?

As a mentor, one can always develop in the two essential tools: Asking and Listening. Hopefully, I have developed further, especially in these two areas.

In what way do you think the MSc Mentor Program will influence your professional career?

A program like the MSc Mentorshiup Program is stimulating for everyone in a leadership role, not least in terms of learning what motivates and drives other generations.

What advice would you give to future mentors?

I would suggest them to answer two questions first:

– What can you offer and how will you go about making that happen?

– What do you expect for your part of the program? How can you influence it?

Source: hhs.se, April 2020

Nu prövas ledarskapet på allvar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 16th, 2020 by admin
Vi befinner oss i en exceptionell tid då på några veckor en allmänt god konjunktur och ett gott affärsklimat vänt till en global hälso- och finanskris.

Börsen rasade förra veckan mer än den gjort i modern tid. Rese- och hotellbranschen varslar om stora uppsägningar och regeringen har vidtagit extraordinära åtgärder för att motverka spridningen av coronaviruset. Pandemiklassificering är utfärdad. Evenemang ställs in och resandet har stort sätt upphört. Sverige och världen har aldrig upplevt något liknande i modern tid.

I denna tid prövas företag och organisationers ledare till det yttersta. Att leda i medvind och högkonjunktur är något helt annat än det man möter nu som ledare.

En mängd centrala beslut måste tas:
  • Hur leda verksamheten i denna situation full av oro, stress, osäkerhet och turbulens?
  • Hur prioritera mellan ekonomiska  och hälsomässiga intressen?
  • Hur hantera kunder, aktieägare och andra intressenter?
  • Hur prioritera mellan samhällets hållbarhet  och det egna företagets hälsomässiga och ekonomiska situation?
  • Hur hantera personalens oro och stress för både hälsa och eventuella uppsägningar?

Jag hade i slutet av förra veckan ett frukostmöte med en vd för ett stort svenskt företag och samtalet handlade till  stor del om denna kris och hur man som högsta chef skall agera. Han betonade bland annat vikten av att agera, vara tydlig och kommunicera mycket. Att ha både kallt huvud, is i magen och ett varmt hjärta. Att vara både ledare och medmänniska.

Nu är det upp till bevis att visa att man är en  ledare och inte bara chef. Under extrem press lyssnar medarbetare på den person som de har förtroende för och som förtjänar sin ledarroll och mindre på den person som formellt har ansvaret. Nu behöver ledare agera och visa att man är förtjänt av sin roll och ofta höga lön.

Ledaren måste nu se till att kommunicera och vara närvarande. Både internt och externt.

Ledarens uppgift blir att inge förtroende och trygghet och samtidigt ha en plan och vara tydlig med den.  Att se till att få ihop organisationen till en stark sammansvetsad enhet som tillsammans skall reda ut detta svåra läge, Att vara transparent ärlig och öppen med information för att så långt det går skapa lugn och ro för medarbetarna att fortsätta med sitt arbete.

Att se till att alla förstår allvaret i situationen, men också visa på att det finns en plan och en väg framåt. Att se till att inte organisationen blir handlingsförlamad och passiv och reaktiv. Det kan vara så enkla saker som att ställa in externa möten, ta dem via telefon eller video istället. Alla medarbetare påverkas olika av stress och press och det gäller nu att se till att ha med ”alla på tåget”. Att se till att medarbetarna kan fokusera på sina uppgifter och därmed säkerställa att företaget tar sig igenom denna svåra tid.

I kristider uppstå ofta rykten, spekulationer och att fokus hos medarbetare hamnar på annat än att utföra sina arbetsuppgifter. Jag tror att beslutsförmåga och att välja väg är viktigt. Beslut måste tas med begränsad information som beslutsunderlag samtidigt som besluten måste fattas rimligt fort. Det är då viktigt att våga ompröva beslut och att organisation har förståelse för det.

Med ett bra ledarskap från toppen och neråt i organisationen finns alla förutsättningar att navigera sig ut ur krisen och komma ut i ljuset på andra sidan.



Källa: Realtid.se, 16 mars 2020
Av: Jesper Olsson, Senior Consultant , Novare Executive Search

Anställda saknar förtroende för ledningens förändringsarbete

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 27th, 2020 by admin

Få anställda i stora nordiska finansbolag känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna – det visar en ny undersökning från konsultjätten Accenture.

Konsultjätten Accenture har i undersökningen “Nordic Transformation Readiness Study” undersökt hur anställda och chefer på företag inom bank, finans och försäkring arbetar med förändring. Det är första gången undersökningen genomförs i Norden med företag inom bank, finans och försäkring.

Resultatet visar att de nordiska företagen inom bank, finans och försäkring har relativt få anställda som är frustrerade eller otrygga över sin roll i förändringsarbetet, i en internationell jämförelse. De anställda upplever även att organisationerna har tillräckligt med personal för att driva förändringsarbetet framåt.

– Först och främst vill jag säga att alla de nordiska företagen vi analyserat är “on track” med sin förändringsresa. Däremot har de inte kommit lika långt i processen som önskvärt och har ännu inte riktigt fått utväxling för sitt arbete. Vi konstaterar att de har en del kvar att göra för att uppnå de bästa resultaten, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture.

De nordiska svagheterna identifieras till att få anställda känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna. De anställda finner även att cheferna på avdelningarna inte gör tillräckligt för att stödja förändringsarbetet.

– Vårt resultat visar att medarbetare i Norden är redo för att skapa förändring och har alla förutsättningar som behövs. Däremot är det ledningen som här behöver ta kommando över processen vilket inte upplevs av de anställda i nuläget.

På internationell nivå är resultaten de omvända. Där känner fler medarbetare oro och frustration över sin roll i företagets förändringsresa. De upplever också i större utsträckning att företagen är underbemannade för processen.

– Internationellt är resultaten de motsatta. Där är det istället ledningen som driver på för förändring och de anställda som känner sig dåligt utrustade för processen. När vi jämför de nordiska resultaten med de globala konstaterar vi att internationella bolag har kommit längre i förändringsresan än deras nordiska konkurrenter.

Linda Håkansson tror att skillnaden dels beror på kulturella skillnader inom ledarskap. Andra faktorer som spelar in är företagens storlek och benägenhet till förändring.

– I Norden har vi en ledningskultur som önskar konsensus vilket stärker medarbetarnas roll i arbetet men i viss mån försvagar ledarskapet. Internationellt är det vanliga med toppstyrda organisationer och där behöver de istället arbeta med att förankra medarbetare i processerna.

Ser ni några skillnader mellan olika roller på samma företag?
– Det vi ser är de som arbetar på utvecklingssidan bättre förstår företagets hela förändringsprocess och känner sig delaktiga. Rådgivare, eller de som arbetar med slutkunden, är de som ser lägst resultat kring förändringsresan.

Vilken är er rekommendation till ledningar som vill driva förändring?– Det handlar om att förstå sina anställda, sitt företag och tydligt kommunicera vägen framåt. När du som ledare tror att kommunicerat tillräckligt behöver du ofta upprepa budskapen och målsättningen så att det verkligen går in. Det handlar om att skapa en delaktig “vi-känsla” som får dina anställda att nå sin fulla potential.

– Det är väldigt farligt att tro att du som ledning är färdig med förändring. Oavsett vilka andra problem eller utmaningar du som ledning har måste din närvaro vara tydlig och framåtdrivande. En öppen organisation som tillåter personalen att jobba mot tydliga mål.


Undersökningen gjordes under våren 2019 och innefattar anonyma svar från sex nordiska storbolag inom bank, finans och försäkring. 

– Syftet är att du som företag ska ha rätt information när du fattar strategiska beslut. Genom att kartlägga företagens förmåga och beteende inom förändring så att företagen bättre kan förstå hur de ska leda sin utveckling framåt, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture. 

Undersökningen görs via det Accenture-utvecklade analysverktyget Transformation GPS och kompletteras med djupintervjuer med personer i ledande roller. Sammantaget har Accenture fått svar från över 1 miljon anställda som enligt Accenture tydligt visar var företagen befinner sig i sin förändringsresa. 


Källa: Realtid.se, 27 februari 2020


How to beat the transformation odds

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 26th, 2020 by admin

Three out of four transformations fall short!

Transformational change is still hard, according to a new survey. But a focus on communicating, leading by example, engaging employees, and continuously improving can triple the odds of success.

After years of McKinsey research on organizational transformations,  the results from our latest McKinsey Global Survey on the topic confirm a long-standing trend: few executives say their companies’ transformations succeed.  Today, just 26 percent of respondents say the transformations they’re most familiar with have been very or completely successful at both improving performance and equipping the organization to sustain improvements over time. In our 2012 survey, 20 percent of executives said the same.

But some companies have beaten the odds. We asked respondents whether their organizations follow 24 specific actions that support five stages of a transformation.  At organizations that took a rigorous, action-oriented approach and completed their transformations (that is, all of their initiatives have been fully implemented), executives report a 79 percent success rate—three times the average for all transformations. According to the results, no single action explains the difference; in fact, the more actions an organization takes, the more likely its transformation is to succeed. Still, the results suggest that some transformation practices correlate much more closely than others with success. These practices include communicating effectively, leading actively, empowering employees, and creating an environment of continuous improvement so organizations can keep their performance from stagnating (or even regressing) once a transformation’s goals are met.  By implementing continuous-improvement activities that enable the organization to look regularly for new and better ways to work, respondents’ organizations double their chance of successfully sustaining improvements after the transformation.

The power of action—and communication
To test which transformation practices correlate most with success, we asked executives about 24 specific actions that support a transformation’s five stages (see sidebar, “The 24 actions of transformation”). Indeed, the results indicate that when organizations follow a rigorous approach and pursue all of these actions during a transformation, the overall success rate more than doubles from the average (26 percent), to 58 percent. Among only completed transformations, respondents report a success rate of 79 percent—about triple the average success rate for all transformations.

While the results show that success links closely to a greater overall number of actions, they also indicate that not all 24 actions are created equal. Communication, specifically, contributes the most to a transformation’s success. At companies where senior managers communicate openly and across the organization about the transformation’s progress, respondents are 8.0 times as likely to report a successful transformation as those who say this communication doesn’t happen. Good communication has an even greater effect at enterprise-wide transformations, where company-wide change efforts are 12.4 times more likely to be successful when senior managers communicate continually.

It also helps when leaders develop a clear change story that they share across the organization. This type of communication is not common practice, though. When asked what they would do differently if the transformation happened again, nearly half of respondents (and the largest share) wish their organizations had spent more time communicating a change story.

Lead, don´t manage
According to respondents, leadership matters as much during a transformation as it does in the company’s day-to-day work. It can’t be delegated to a project-management office or central team—the presence (or not) of which has no clear bearing on a transformation’s success—while executives carry on with business as usual. Indeed, when senior leaders role model the behavior changes they’re asking employees to make (by spending time on the factory floor or in the call center, where work is done), transformations are 5.3 times more likely to be successful. Success is twice as likely when senior leaders and the leaders of initiatives spend more than half of their time on the transformation. In practice, though, only 43 percent of these leaders say they invested that much working time in the transformation’s initiatives.

But even if they’re involved, senior leaders face some potential pitfalls. First is the perception gap between them and everyone else in the organization. Eighty-six percent of leaders say they role modeled the desired behavior changes when transformation initiatives were being implemented, yet only half of all employees who were part of the transformation (but didn’t play an active role) say the same. Overall, senior leaders are also 2.5 times as likely as other employees to rate their companies’ transformations a success.

A second pitfall, in addition to outsize optimism, is overplanning. Few initiative leaders—only 22 percent—say they would spend more time planning the transformation if they could do it over again. Instead, these respondents most often say they would spend more time communicating a change story (49 percent) and aligning their top team (47 percent).

Choose the right people and empower them

An involved team of senior leaders is only half the battle. Executives report that for transformations to truly succeed, companies must think about the role that employees play as well as their people needs across the organization. If the transformation happened again, the largest share of executives say they would move faster to keep people resistant to changes out of leadership or influencer roles.

According to respondents, it’s important to define clear roles so employees at all levels are prepared to meet the post-transformation goals—a factor that makes companies 3.8 times more likely to succeed . Also key to an effective people strategy is allocating enough employees and the right ones—that is, the high performers and active supporters—to work on the transformation. One effective way to hold these people accountable, according to the results, is using transformation-related metrics. Executives who say their initiatives’ leaders were held accountable for their transformation work in annual evaluations are 3.9 times more likely than others to report a successful transformation.

Prepare for continuous improvement

Once initiatives are fully implemented, the change effort does not end; almost 40 percent of respondents say they wish they had spent more time thinking about how their organizations would continue to improve. Several specific practices that help companies connect strategy to daily work, deliver value more efficiently to customers, enable people to contribute to their best ability, and discover new ways of working all link to an organization’s long-term health—and can keep companies from backsliding on performance gains and support continuous improvements after transformation.

For example, in organizations where people understand how their individual work supports the company’s broader vision, executives are 5.5 times likelier than others to say the transformation has been successful . To achieve long-term success, that link must also be reinforced with a company-wide commitment to identifying opportunities for improvement—a practice that more than quadruples the likelihood of success. Likewise, executives report a much higher rate of success when their companies have a systematic process for developing people’s capabilities and for identifying, sharing, and improving upon best practices.

Of the eight continuous-improvement actions we asked about, one was an outlier: only one-third of executives say teams of employees begin their days discussing the previous day’s results and the current day’s work, compared with strong majorities of executives who agree that their organizations take each of the other actions. But respondents whose organizations had implemented daily discussions were twice as likely as others to report success.

Looking ahead

Focus on people, not the project. Transformations are about the people in the organization as much as they’re about the initiatives. The long-term sustainability of a transformation requires companies to engage enthusiastic high-potential employees, equip them with skills, and hold them accountable for—as well as celebrate—their contributions to the effort. Companies should, in our experience, take the same steps toward developing people throughout the organization. To build broad ownership, leaders should encourage all employees to experiment with new ideas: starting small, taking risks, and adapting quickly in their work. Doing so can create far-reaching and positive support for change, which is essential to a transformation’s success.

Communicate continually. When embarking on a transformation, executives should not underestimate the power of communication and role modeling. The results suggest that continually telling an engaging, tailored story about the changes that are under way—and being transparent about the transformation’s implications—has substantially more impact on an effort’s outcome than more programmatic elements, such as performance management or capability building. But the communication doesn’t end once the change story has been told. Leaders must continually highlight progress and success to make sure the transformation is top of mind across the organization—and to reduce the gap between what employees believe is happening and what they see.

Take more action. Transformation is hard work, and the changes made during the transformation process must be sustained for the organization to keep improving. There is no silver bullet—and while some factors have more impact than others on a transformation’s outcome, the real magic happens when these actions are pursued together. Overall, the survey indicates that the more actions an organization took to support each of the five stages of transformation, the more successful it was at improving performance and sustaining long-term health.


Source: McKinsey.com
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include David Jacquemont, a principal in McKinsey’s Paris office; Dana Maor, a principal in the Tel Aviv office; and Angelika Reich, an associate principal in the Zurich office.


Läs mer om förtroendet för ledningen avseende förändringsarbete inom nordiska finansbolag (27 februari 2020):


Så dåligt mår din chef

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on February 12th, 2020 by admin

Chefer mår allt sämre. Långtidssjukskrivningarna för psykisk ohälsa har ökat dramatiskt senaste sex åren.

– En chef ska ständigt vara tillgänglig och sedan sitter de och skyfflar mejl på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger, organisationskonsult på Previa.

Trenden är tydlig, chefsrollen blir mer pressad, åtminstone om man ska tro frekvensen av sjukskrivningar. Mellan 2014 och 2019 har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa nästan tredubblats, enligt företagshälsovårdsföretaget Previas studie bland 12.300 chefer.

– Ökningen som vi ser är ganska dramatisk, säger Lennart Sohlberg, analytiker på Previa.

Och den har ändrat karaktär. Korttidsfrånvaron har snarast minskat medan långtidsfrånvaron skjutit i höjden, ofta till följd av psykosociala orsaker. Allra värst är det för kvinnliga chefer, vilket enligt Lena-Karin Allinger hänger ihop med att de oftare chefar i den offentliga sektorn där personalgrupperna är större. Problemet med att chefernas korttidsfrånvaro är relativt låg, är att varningsflaggorna då inte syns. Att en medarbetare borta många kortare perioder fungerar ofta som en varningsklocka.

En typisk chefsdag är fylld av möten.
– Sedan får man hantera de andra uppgifterna på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger.

I takt med att många företag bantar den administrativa personalen, så landar de uppgifterna hos cheferna, vilket skapar stress och en känsla av att tappa kontrollen.

Fortfarande är chefer mindre långtidssjukskrivna än medarbetarna. Fokus i sjukskrivningsdebatten har därför mest kommit att handla om ickecheferna. Men vem tar hand om chefen?

Chefer som mår dåligt riskerar dessutom ge en spiraleffekt. Underlydande som har en chef som inte är närvarande kan spilla över på personalen i stort, i form av ökad ohälsa.

Källa: DN.se, 12 februari 2020

Proffsen tipsar: Tre steg för att lyckas i löneförhandlingen

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 3rd, 2020 by admin

Är det dags att prata lön med din chef? Många drömmer om mer pengar i lönekuvertet, men hur ska du övertyga chefen att du är värd det? Vad är ens giltigt att begära?

Här är bästa tipsen från fyra personalchefer och fackliga förhandlingsproffs om hur du lyckas med ditt lönesamtal.

Vad du bör tänka på – och klassiska misstaget du absolut ska undvika.

Ett nytt år har börjat och för många betyder det att det återigen är dags för lönesamtal. Motsvarar dina prestationer en lönepåökning? Tycker du att det är svårt att diskutera lönen med chefen?

Lönen ska bland annat spegla din erfarenhet, prestation och resultatet av ditt arbete. Men hur ska du bevisa för chefen att ditt arbete motsvarar en högre lön? Så här gör du för att gå nöjd ut ur lönesamtalet.

1. Före mötet: Förbered dig
Det självklara, första, steget är att du förbereder dig ordentligt. Men vad gör du om chefen knackar dig på axeln och vill ha lönesamtalet om tio minuter?

– Då är det bättre att förklara för chefen att du vill kunna förbereda dig. Be om att få några dagar på dig, säger Camilla Frankelius, förhandlingschef på fackförbundet Sveriges ingenjörer.

Sätt dig ned och fundera på det gångna året. Blicka bakåt och skriv ner vad du har gjort på jobbet. Har du varit extra skicklig inom något område? Har du fått fler arbetsuppgifter som förtjänar en högre lön?

Viktigt att komma i håg är att sätta igång i tid. Nästa steg är att skriva ned dina prestationer i punktform. Men du behöver göra mer än att knåpa ihop listan.

Du måste kunna lyfta dina argument muntligt också. För att lyckas med det ska du lämna känslorna hemma. Det räcker sällan med att påstå att du gör ett bra jobb. I själva verket behöver du bygga upp argumenten med fakta.

– Om du är oförberedd och saknar fakta i dina argument riskerar du att börja använda dig av känslor. Det är bättre att ha förberett sig, säger Anna Wenner, som är personalchef på byggkoncernen Skanska Sverige.

Att prata lön kan kännas jobbigt och nervöst. Om du är en av de som känner så är dagarna före lönesamtalet ett bra tillfälle för att öva. Till din hjälp kan du ha din sambo, en vän – eller till och med hunden.

– Prata med dem och berätta om vilken bra medarbetare du är. Förhoppningsvis känns det lite lättare att framhäva dig själv efteråt, tipsar Camilla Frankelius

Nästa steg är att ta reda på löneläget. Vad är en rimlig lön på din arbetsplats? Ta hjälp av lönestatistiken. Oftast har facket koll på siffrorna. Till exempel kan du ta fram statistik över personer med samma utbildning och examensår. Därefter kan du kolla på hur löneläget ser ut för kollegor i branschen.

– Lämna inte lönesamtalet förrän du har fått prata siffror med chefen. Det gäller att vara saklig och ha ett underbyggt löneanspråk. Annars tycker chefen att du är uppe i det blå, säger Camilla Frankelius.

2. Under mötet: Var saklig
Nu är det dags att lägga alla korten på bordet. En bra start på samtalet är om ni kan enas om det mest grundläggande. Börja med att bocka av frågan: Har jag förbättrat mitt arbete under året?

Vi utgår ifrån att chefen håller med om att du har gjort framsteg. I så fall är det enklare att fortsätta prata om lönen. Men vad händer om chefen inte tycker att du har förbättrat ditt arbete?

– Då är det upp till chefen att förklara varför. Med det menas att chefen ska ge exempel och råd på hur då går vidare, säger Göran Arrius, ordförande på den fackliga centralorganisationen Sveriges akademiker, även förkortat Saco.

Kom i håg att vara saklig. Det gäller även att vara lyhörd på chefens synpunkter. Trots allt ska ni komma fram till en gemensam lösning. Därför är det även viktigt att chefen tar sitt ansvar. Det gör chefen genom att komma förberedd till lönesamtalet.

– Det är chefens ansvar att se till att mötet blir bra. Det gör chefen genom att lägga tillräckligt med tid på ert möte, och vara tydlig och rak i sin kommunikation, säger Anna Wenner.

I värsta fall kanske du inte får den löneökningen du hade förväntat dig. Då gäller det att försöka förstå varför. Sedan får du ta ställning. Viktigt är att inte heller stirra dig blind på lönen. Trots allt kanske du trivs på jobbet.

Vissa gånger pekar arbetsgivaren på att det finns alldeles för lite pengar. Till exempel kan ett argument vara att potten måste räcka för alla medarbetare.

– Om du tycker att du är värd en större del av potten gäller det att verkligen kunna bevisa det. Vässa på argumenten och förklara varför du är värd det. Även om en verksamhet behöver spara pengar kan det vara så att du har ansträngt dig extra mycket, säger Anna Wenner.

Dock kan det vara svårt för chefen att spräcka budgeten. I så fall kan det vara en fråga som borde tas med chefens chef.

– Chefen kan ju gå till sin chef och försöka att begära en större pott för sin avdelning, säger Anna Wenner.

Ett alternativ kan vara att hitta en kompromiss. Chefen kanske tycker att du förtjänar en högre lön, men inte lika hög som ditt förslag.

– Det är mänskligt att agera i affekt, men försök att undvika det. Ge dig själv tiden att fundera på vad du behöver hjälp med för att förbättras i ditt arbete, säger Helena Sjöberg, personalchef på Microsoft Sverige.

Vissa gånger kan det finnas skäl att stå på sig. Det gäller till exempel om din lön är betydligt lägre än genomsnittet i branschen. Likaså kan du ha fastnat på en låg ingångslön, som borde justeras.

– Om det är omöjligt att enas är det bättre att ni avbryter lönesamtalet. Försök att hitta nya argument och boka in ett nytt möte med chefen, säger Anna Wenner.

Dock finns det ett klassiskt misstag att undvika:

– Vissa går in i samtalet och säger att kollegorna X och Y tjänar mer. Det är omöjligt som chef att besvara. Det kan handla om skillnader i både prestationer och erfarenheter. Fokusera i stället på den överblickande nivån, såsom branschen i stort, säger Anna Wenner.

3. Efter mötet
Förhoppningsvis lämnade du lönesamtalet med lätta fotsteg. Om mötet känns osäkert eller förvirrande kan du behöva stanna upp. Fråga dig själv om du förstod chefens argument. Annars är det upp till denne att utveckla dem för dig.

Som chef kan du också visa att du bryr dig. Framför allt om medarbetaren blev tydligt besviken av lönesamtalet. Till exempel kan personen ha haft väldigt höga förväntningar, som inte uppfylldes.

– I så fall är det läge att boka in ett uppföljningsmöte. Som chef kan du fråga medarbetaren vad den behöver för att fortsätta att utvecklas, säger Helena Sjöberg.

Hur går du vidare efter lönesamtalet? Om du fortfarande önskar få en högre lön? Om lönen är viktig för dig har du två alternativ.

Det ena är att stanna kvar i tjänsten.

Under den kommande tiden får du ge järnet och försöka att utvecklas. Det utifrån målen som du och chefen bestämde under lönesamtalet. Nästa gång du har ett lönesamtal kan du peka på målen. Om du har uppnått dem kan det vara dags för ett lönepåslag.

Det andra alternativet är att testa dina vingar.

Antigen byter du tjänst inom företaget eller så byter du jobb helt och hållet. I genomsnitt byter svenskar jobb var femte år, enligt siffror från Statistiska centralbyrån (SCB).

– Det absolut bästa sättet att höja lönen på är att byta jobb. Det ger störst effekt. Dock är det långt ifrån alla som värderar lönen högst. Arbetstider, kollegor eller pensionsförmåner är också viktiga, säger Camilla Frankelius.

Källa: DN.se, 3 februari 2020

Ny forskningsrapport: Så fattar VD:ar mer lönsamma beslut

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 15th, 2020 by admin

Schablonbilden av en bolags-vd som en beräknande, egoistisk och känslokall person har visst stöd i nationalekonomin, där vinstmaximering och strikt rationellt agerande ofta framhålls som nödvändiga egenskaper för framgång.

Men hur sann är vd-bilden av Gordon Gekko, Bobby Axelrod och J.R. Ewing egentligen?

Inte särskilt, enligt en ny SNS-rapport baserad på en studie i Kina.

Jerker Holm, professor i nationalekonomi vid Lunds universitet, konstaterar att företagsledares strategiska beslut är ett svårstuderat ämne. Vd:ar är upptagna personer som har lite tid över för ekonomiska experiment, och det är heller inte oproblematiskt att i efterhand analysera beslut där inte vem som helst tillåts ta del av känslig bakgrundsinformation. Ofta är också fonden bakom ett strategiskt viktigt beslut en så komplicerad bild av omständigheter och förutsättningar att den helt enkelt är omöjlig att koka ner till jämförbar materia.

För att få en bild av hur vd:ar tänker har Jerker Holm och två forskarkollegor genomfört en studie i Shanghai och Wenzhou i Kina, där 200 vd:ar från konkurrensutsatta privatägda företag rekryterades. Vd:arna ställdes inför tre klassiska spelteorietiska situationer eller spel, där de fick ta ställning till att samarbeta eller exploatera, eller att välja en aggressiv eller defensiv linje för att lösa de hypotetiska problemen.

Vd:arnas resultat jämfördes sedan med en kontrollgrupp med 200 personer, som till sin sammansättning liknade vd-gruppen med avseende på kön, ålder, utbildning och bostad. Grupperna ombads dessutom att att gissa hur andra inom samma grupp skulle välja, det vill säga att man mätte förväntningarna på hur den i allt väsentligt liknande motparten skulle agera i samma situation.

Till bilden hör dessutom att såväl vd:arna som kontrollpersonerna hade möjlighet att tjäna ganska mycket pengar på spelen. De ersattes för i snitt 20 minuters jobb med en summa som motsvarade en timlön på 1.000 kronor – men totalsummen var helt beroende på vilka strategiska val de gjorde och hur framgångsrika de blev. Detta som ett sätt att mäta effektiviteten. Vissa gick således därifrån med en rejäl slant samtidigt som andra lämnade tomhänta.

Resultaten förbluffade forskarna.

”I samtliga formuleringar av spelen ser man att vd:arna genomgående valde att samarbeta mer och exploatera mindre än kontrollgruppen. De var mindre aggressiva i sina val jämfört med kontrollgruppen,” säger Jerker Holm.

Skillnaderna i vart och ett av de tre spelen var statistiskt signifikanta.

När det gäller vd:arnas förväntningar på motparten så var företagsledaren dessutom mer benägen än kontrollgruppen att förvänta sig ett icke-aggressivt beteende från motspelaren. Resultaten visar alltså ett beteende och ett beslutsfattande som går rakt på tvärs med stereotypen av den offensive och hänsynslöse företagsledaren.

Det var, intressant nog, också signifikanta skillnader mellan hur mycket pengar de olika grupperna tjänade på spelen:

”Om man matchar grupperna mot varandra så tjänade vd:arna genomgående väldigt mycket mer på att samarbeta och på att välja icke-aggressiva strategier. Faktiskt tjänade vd:arna betydligt mer i samtliga tre spel”, säger Jerker Holm som tillstår att han förvånades över resultaten av studien.

”Det intressantaste tycker jag är just effektiviteten och att den i någon bemärkelse kommer sig av det vi kallar för icke-rationaliteten. Det är så genomgående. Det förvånade oss att det var så tydliga resultat.”

Att studien genomfördes just i Kina beror på flera skäl och Jerker Holm medger att det kan finnas kulturellt betingade skillnader som kan tänkas påverka försökspersonernas val. Samtidigt finns det också stora likheter. Alla företagsledare ställs inför samma utmaningar när det kommer till att organisera resurser, samordna beslut, samarbeta under olika slags osäkerhet och konkurrera, framhåller han.

Lars G Nordström, näringslivsnestor med en lång bankbakgrund och nuvarande styrelseordförande i Vattenfall, uppskattar att studien bidrar till att motverka vrångbilden av den verkställande direktören.

”Men jag kan inte säga att jag är särskilt förvånad att företagsledare har den här lite mer sammansatta bilden som studien visar”, säger han och poängterar att den vd som tror att det är att köra på som Gordon Gekko snart blir nertagen på jorden.

”Väldigt snart inser man i vd-rollen att det finns kunder, anställda, politik och samhället i stort som man måste lära sig att hantera. Då förstår man att man inte kan köra enligt mediebilden utan det är en helt annan verklighet man har att hantera.”

Ofta är det också så att de personliga egenskaperna är en parameter som sorterar bort de vd:ar som inte kan hantera intressenthantering och samspel och så vidare, tillägger han.

Som styrelseordförande är en av dina viktigaste uppgifter att tillsätta vd. Vad letar du efter där?
”Det beror rätt mycket vilken situation bolaget är i. Jag tycker att man kan lära sig mycket från lagsporternas värld. Det fel man gör i näringslivet i för stor utsträckning är att man tillsätter vd:ar utifrån CV och vad personen har presterat, och för lite i förhållande till vad de faktiskt kan förväntas att komma att prestera. Det skulle aldrig falla en tränare in att sätta ihop laget baserat på matchen man spelade i söndags, utan man försöker sätta ihop ett lag inför den kommande matchen och det kommande motståndet”, säger Lars G Nordström.

Källa: DI.se, januari 2020

Så blir du mer effektiv på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on December 9th, 2019 by admin

Sex tips. Lycka till!

1. Fokusera!
Välj ett område som du vill förbättra. Det allra viktigaste är att området är avgränsat. Tänk litet och konkret. På så sätt blir det enklare att identifiera vad som är kärnan av problemet. Till exempel varför du lägger ner mycket tid på något som sällan tar dig framåt.

2. Identifiera!
Undersök vilka faktorer som påverkar flödet och utmaningarna som följer med det. Till exempel: vilka personer påverkar dig och din förmåga att styra området? Dessutom är det bra om området existerar på en specifik plats, såsom i hemmet eller på arbetsplatsen.

3. Eliminera!
Vid det här laget är det dags att stryka saker som tar upp din tid utan att det ger resultat. Kan du uppnå ett bra resultat på ett annat sätt än hur du gör nu?

Ett exempel: Ett varuhus säljer möbler. Företaget har väldigt många skruvar för varje möbel. Då kan de minska variationen på olika skruvar till sina möbler. Det gör det enklare att ha reservdelar i alla varuhusen – utan att det tar upp mycket plats.

4. Separera!
I bland kan det vara bäst att dela upp och organisera olika flöden. Ett sådant exempel är gatukorsningar med trafikljus. Bilar, cyklister och fotgängare går över gatan vid olika tillfällen. Alternativet hade varit att bara bilarna fick köra, vilket är mindre effektivt. Syftet med att separera flöden är att styra resurserna på ett sätt som gör att de kan användas så smidigt som möjligt.

5. Titta på andra!
Hitta inspiration bland personer i din omgivning. Du kan även studera hur framgångsrika personer på ditt område arbetar. Dock finns det en risk att du blir besviken om du inte når samma resultat som ”de bästa”.

6. Addera!
Känns det omöjligt att genomföra alla stegen? I vissa fall kan det vara svårt att hitta inspiration eller kunna separera flöden. En lösning är att öppna plånboken och kalendern. För att uppnå resultatet du hoppas på kan det behövas fler resurser. Om du arbetar i en fabrik kan det innebära att du behöver köpa en ny maskin.

Källa: Civilingenjören Nina Modig.

Conflict, lack of clarity, and decision making: The 3 biggest derailers of work teams

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on December 3rd, 2019 by admin

Conflict—and the inability to deal with it effectively—is one of the three biggest derailers of work teams, says Lael Good, director of consulting services for The Ken Blanchard Companies and coauthor of the company’s new Team Leadership program.

“In the absence of training, people won’t naturally seek out conflict solutions where others can be seen and heard. Instead, they will resort to their own strategies for dealing with conflict,” says Good. “One of the things we teach in the Team Leadership program is how to understand if you have a fight or flight approach to conflict—because neither of those options is necessarily the best way for a team to work together. Our goal is to create an environment within a team where people share their opinions and discuss conflict openly—because that’s the only way it is going to become a high performance team.”

Good explains that team members may have different personality styles that need to be considered. For example, some may be battlers—very open about announcing their opinions to the team, and some may be avoiders—careful about bringing up their concerns or even trying to avoid talking about them.

“Each person’s approach to conflict has a lot to do with their personality preferences. Diversity within teams is important because it creates more opportunities to find solutions. It also opens the possibility of discrepancies between people who see things differently and act differently. But if conflicting viewpoints are not brought out in the open and discussed, the team could fall apart.”

The team leader plays an important role, says Good. “Some leaders run for the woods when conflict arises. Others say ‘Knock it off and get back to work.’ It’s difficult for a team to progress with either of those approaches. Leaders need to embrace conflict in a way that opens a door rather than closes it.”

Lack of Clarity is number 2
A lack of clarity is the second big derailer of a high performance team, says Good. “Lack of clarity causes problems at many levels. Clarity and alignment must exist between goals of the team and those of the organization. There must also be clarity among team members about what they are doing and how they are doing it. And finally, it is necessary to have clarity around decisions that are made and the impact the team will have on other teams and individuals in the organization.

“Unless all of these areas of clarity are sorted out, we often find that teams step into other territories without meaning to. Questions may come from others regarding the purpose of the team and how the team’s actions link to what the organization is trying to achieve.”

Decision Making is number 3
The third big derailer of successful teams is decision making. “Most teams strive to make key decisions by consensus. But in the midst of the challenges and pressures brought on by conflict, the leader or subject matter expert makes the decision or it is reached through a majority vote. If the decision making process isn’t defined at the outset, these and other difficulties can result in no decisions being reached.”

To fix these three major derailers of teams, Good recommends using a common language and process to launch and accelerate the growth of a team through the four stages of development: Orientation, when a team is just starting out; Dissatisfaction, when conflict inevitably arises; Integration, as the team begins to learn how to work with each other; and Production, when the fine-tuned team is achieving its purpose and goals.

“At the Orientation stage, a team needs clarity and alignment. Team members are excited but they also have a lot of questions. The team leader’s role is to not only ensure the team is aligned on its purpose, goals, and roles, but also provide clear objectives and norms around communication, accountability, and decision making.

“At the Dissatisfaction stage, the team begins to experience conflict as team members present different ideas about how the team should work together. Many teams never progress to a level of high performance because they can’t manage or communicate through that conflict.

“At the Integration stage, things are beginning to improve, but the team needs to keep talking. We teach team members to voice their concerns and share their thoughts and observations with the team. This is where having clear agreements about objectives and norms at the front end helps. Now people can ask “How are we doing with our norms?” This check-in process gives the team a way to openly discuss what’s happening and what might be getting in the way of the team’s ability to deliver results on time.

“At the Production stage, the challenge is how to sustain high performance. This is about keeping the team nourished and growing. Don’t take the team for granted. The team leader needs to ask ‘Are we demonstrating our team’s contribution to overall organizational goals? Have we recognized and appreciated each team member’s efforts? What’s next for our team?’”

Good offers some encouragement. “If leaders are meeting the team’s needs at each stage, the team is going to accelerate through all four stages of development. The more broadly this is understood by both team members and team leaders in the organization, the more likely the organization will be a high performance organization. And if that means going a little bit slower in the beginning, rest assured it will pay off with additional speed and better results in the long run.

“The speed of change in organizations today is such that no one person can go it alone. We simply can’t accomplish everything that needs to be done, or gain enough skill or expertise to do it, by ourselves. Well-structured teams with a common language and process allow organizations to leverage diverse skill sets and approaches when they bring together a group of people to address common goals.”

Source: KenBlanchard.com, September 2019