Höjd lön? Var en skitstövel!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 4th, 2019 by admin

Trevliga personer får sämre lön. Över ett helt yrkesliv handlar det om miljontals kronor, enligt en dansk studie.  

Studien, som Harvard Business Review återger, har följt en grupp amerikanska män och kvinnor från grundskolan på 1920-talet och genom hela arbetslivet.

Gemensamt för personerna i gruppen är ett IQ över 140, alltså långt över medel. Den danska forskaren Miriam Gensowski har sedan tittat på gruppen utifrån de fem huvudsakliga karaktärsdragen: öppenhet, samvetsgrannhet, extraversion, vänlighet och neuroticism och satt resultaten i relationen till löneutvecklingen.

Eftersom kvinnorna inte haft samma karriärmöjligheter som männen under de här åren har fokus hamnat på de arbetande männens egenskaper. Datan visar bland annat att öppenhet har varit en viktig faktor för lönenivån. Individer med en standardavvikelse från medel vad gäller öppenhet tjänade i snitt 5 miljoner kronor mer under en livstid, eller 16,7 procent mer än medel. Även att vara utåtriktad kan ge utslag i lönekuvertet i form av ett påslag om 4,4 miljoner kronor extra under ett arbetsliv för en standardavvikelse.

Att vara snäll och medgörlig är däremot inte att rekommendera utifrån studiens resultat, om hög lön är viktigt vill säga. Enligt forskningsresultaten tjänade män med en standardavvikelse i vänlighet och medgörlighet 8 procent mindre än medel, motsvarande 2,4 miljoner kronor, under en karriär. Studien flaggar dock för att individer med den typen av personlighet kan vara mer benägna att söka sig till underordnade yrkesroller med lägre lön som följd. 

Johan Lagerbielke, forskare vid #Handelshögskolan i Stockholm i ekonomisk psykologi, menar att det inte är en tillfällighet att extroverta personer hamnar på säljsidan.

”Det är ofta där pengarna finns. När det handlar om egenskapen agreeable så hör man ju på ordet att det handlar om någon som är benägen att gå med på någonting, den variabeln brukar i förhandling kallas för ”tillmötesgående”. Har man höga värden på  ”tillmötesgående” är man mindre benägen att konfrontera i en förhandling”, säger han.

Studien visar även att löneskillnaderna främst syns efter att man har fyllt 30. Det är åren mellan 40 och 60 som de extroverta och mindre trevliga medarbetarna ofta drar ifrån i löneutvecklingen.

Något som går lite stick i stäv med att egenskaperna skulle vara de som påverkar lönerna mest. Hade de personliga egenskaperna påverkat förhandlingsbeteendet som i sin tur påverkat lönen så borde skillnaderna synts tidigare i yrkeslivet, menar Johan Lagerbielke.

”Om du får störst löneökning mellan 40 och 60 känns det mer som om det är effekten av personens karriärutveckling.”

Samtidigt är Johan Lagerbielkes erfarenheter att den som vågar kräva höga summor i en löneförhandling ofta är den som går vinnande ur en sådan jämfört med den som lägger sig på nivån som erbjuds. Där förlorar den medgörlige, även fast det såklart finns gränser.

”Om man tar i lite grann får man ofta ett bättre utgångsläge. Många tycker att det är jobbigt att lägga ett första bud. Men föreslår du en lite högre lönehöjning än din chef tänkt så är det omedvetet svårt att gå ner för mycket från det budet. Det får en psykologisk effekt.”



Källa: DI.se, 4 februari 2018
Länk

Varför låtsas unga att de älskar sina jobb?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 31st, 2019 by admin

Jag såg hur några av de skarpaste hjärnorna i min generation arbetade 18-timmarsdagar – och sedan skröt om det på Instagram. När blev prestationsbaserad arbetsnarkomani en livsstil? 

Jag har aldrig börjat min arbetsvecka – varken i kön till morgonkaffet, i en proppfull tunnelbanevagn eller när jag går igenom min inkorg – med att pausa, titta upp i himlen och viska TackGudattdetärmåndag. 

Tydligen gör det mig till en generationsförrädare. Det lärde jag mig under en rad besök på Weworks kontorshotell i New York, där prydnadskuddar berättar för de upptagna hyresgästerna att de ska ”göra vad de älskar”. Neonskyltar begär att de ska ”jobba hårdare” och väggmålningar sprider budskapet om TGIM (Thank God it’s Monday). 

Till och med gurkorna i Weworks vattenkylare har en agenda. ”Sluta inte när du är trött…” karvade någon nyligen in i grönsakerna: ”…sluta när du är klar”. 

Välkommen till ”hustle”-kulturen, som innebär hårt slit för karriären. I den är man besatt av att sträva vidare, outtröttligt positiv och helt humorbefriad. När man upptäckt den, är den omöjlig att fly ifrån. ”Rise and grind” (Upp och jobba) är både temat för en Nike-kampanj och titeln på en bok av en av jurymedlemmarna i tv-programmet ”Shark tank”. Nya mediestartups som ”The hustle”, som ger ut ett populärt företagsnyhetsbrev och anordnar konferenser, och One37pm, en contentbyrå som skapats av en av ”hustle”-kulturens skyddshelgon, Gary Vaynerchuk, glorifierar ambition, inte som ett sätt att nå ett mål – utan som en livsstil. 

”I dag är entreprenörskap mer än karriären”, står det på One37pm:s hemsida: 

”Det är ambition, ’grit’ och hårt arbete. Att se ett liveuppträdande lyfter din kreativitet… att träna sig svettig skickar ut dina endorfiner… att lyssna på en visionär expanderar ditt tankesätt.” 

Ur det perspektivet slutar man aldrig att arbeta hårt – man går aldrig utanför ett slags arbetsförlopp där det främsta syftet med att träna eller gå på konsert är att få inspiration som hjälper till i ens arbete. 

Ryan Harwood, chef för One37pm:s moderföretag, berättar för mig att sajtens innehåll riktas till en yngre generation som vill följa sina drömmar. 

– De vill veta hur de kan äga varje ögonblick, säger han. 

”Att äga varje ögonblick” är ett smart sätt att döpa om ”att överleva ekorrhjulet”. I den nya ”hustle”-kulturen är det inte nog att stå ut med eller bara tycka om sitt jobb. Arbetarna ska älska det de gör, och marknadsföra den kärleken på sociala medier, så att deras identitet smälter samman med arbetsgivarens. Varför skulle LinkedIn annars bygga sin egen version av Snapchat stories? 

Det är glamoröst slit, och det har blivit mainstream. Tydligaste tecknet är att Wework, som investerare nyligen värderade till 47 miljarder dollar, är på väg att bli kontorskulturens Starbucks. De har exporterat sitt varumärke av prestationsbaserad arbetsnarkomani till 27 länder, med 400.000 hyresgäster, inklusive arbetare från 30 procent av världens 500 största företag. I januari offentliggjorde Weworks grundare, Adam Neumann, att hans startup skulle byta namn till ”The we co” för att återspegla att företaget nu expanderar sin verksamhet till även boende och utbildning. För att beskriva förändringen skrev Weworks moderbolag Fast Company:

”I stället för att bara hyra ett skrivbord siktar företaget på att integrera alla aspekter av människors liv, i både fysiska och digitala världar”. Man föreställer sig att idealkunden är någon som är så betagen av estetiken i Wework-kontoret, med gurkbudskap och allt, att hon sover i en ”Welive”-lägenhet, tränar på ett ”Rise by we”-gym och skickar sina barn till en ”Wegrow”-skola. 

Ur det perspektivet känns ”Office space”, lovsången till Generation X:s slackers som kom ut för 20 år sedan, som science fiction från en verklighet långt bort. Det är nästan omöjligt att föreställa sig att dagens arbetsmyra skulle erkänna, som huvudkaraktären Peter Gibbons gör:

”Det är inte att jag är lat. Det är bara att jag inte bryr mig.” Likgiltighet på arbetsplatsen har helt enkelt inte en socialt accepterad hashtagg. 

”Det är bistert och exploaterande”

Det är inte svårt att se arbetskulturen som ett bedrägeri. Att förmå en generation av arbetskraft att arbeta hårt är bekvämt för de som är i toppen. 

Majoriteten av de människor som slår på trumman för arbetsmanin är inte de som faktiskt gör jobbet. Det säger David Heinemeier Hansson, medgrundare till mjukvaruföretag Basecamp.

– Det är chefer, finansiärer och ägare. 

Vi talades vid i oktober, när han marknadsförde sin nya bok ”It doesn’t have to be crazy at work”, om att skapa en hälsosam företagskultur. 

Heinemar Hansson sade att trots att studier visar att långa arbetsdagar inte gynnar varken produktiviteten eller kreativiteten lever myten om överarbete kvar, eftersom den rättfärdigar den extrema rikedom som skapas för den lilla eliten inom techvärlden. 

– Det är bistert och exploaterande, sade han. 

Elon Musk, som kommer att få nära 50 miljarder dollar i aktiekompensation från sitt företag Tesla, håller en viss prestationsnivå. Han är ett perfekt exempel på någon som hyllar att andra arbetar hårt – när det egentligen framför allt gynnar honom. Han twittrade i november att det finns enklare arbetsplatser än Tesla, ”men ingen förändrade världen på 40 timmar i veckan”. Det faktiska antalet timmar ”varierar beroende på person” fortsatte han, men är ”runt 80 timmar i medel, och ibland upp till 100. Smärtgränsen ökar exponentiellt efter 80”. 

Musk, som har över 24 miljoner Twitterföljare, uppmärksammade också att om man älskar det man gör ”känns det (oftast) inte som jobb”. Till och med han behövde mjuka upp lögnen om ”TGIM” med en parentes. 

För de som tillber evigt arbete är det förenat med skuldkänslor att tillbringa tid med något som inte är jobbrelaterat. Jonathan Crawford, en entreprenör baserad i San Francisco, berättar för mig att han offrade sina relationer och lade på sig mer än 20 kilo medan han arbetade för Storenvy, hans e-handelsstartup. Om han socialiserade var det på ett nätverksevenemang. Om han läste var det böcker om företagande. Han gjorde nästan aldrig någonting som inte gav direkt avkastning för hans företag. Crawford bytte livsstil när han insåg att hans liv fick honom att känna sig eländig. Som entreprenör hos investeringsfirman ”500 Startups” säger han nu till sina kolleger att de bör hitta icke-jobbrelaterade aktiviteter, som att läsa skönlitteratur, titta på film eller spela spel.  Detta låter på något sätt som ett radikalt råd. 

– Det är märkligt ögonöppnande för dem, eftersom de inte insett att de ser sig själva som resurser att förbruka, säger Crawford. 

År 2019 är det lätt att bli beroende av tempot och stressen i arbetet. Bernie Klinder, en konsult vid ett stort teknikföretag, säger att han försökt begränsa sig till fem 11-timmarsdagar per vecka, vilket ger en extra dags produktivitet. 

”Om dina kolleger är tävlingsinriktade framstår du som en slacker om du arbetar en ‘normal arbetsvecka’,” skriver han i ett e-mejl. 

Om dina kolleger är tävlingsinriktade framstår du som en slacker om du arbetar en ”normal arbetsvecka”.

Han är ändå realistisk om sin plats i ekorrhjulet. 

– Jag försöker komma ihåg att om jag dör i morgon kommer alla mina arbetsplatsutmärkelser hamna i soporna nästa dag, och mitt jobb kommer att annonseras ut innan min dödsannons. 

Längtan efter måndagsmöten 

Den logiska slutpunkten av överdrivet arbete är utbrändhet. Det var ämnet i en viral essä av BuzzFeeds kulturkritiker Anne Helen Petersen, som på ett tänkvärt sätt adresserade en av orimligheterna i de ungas arbetsmani. Nämligen: Om millenniegenerationen anses vara lat och bortskämd, hur kan den då också vara besatt av att vara bäst på jobbet? 

Millenniegenerationen, menar Petersen, är bara desperat i sin strävan efter att leva upp till sina höga förväntningar. En hel generation studenter har uppfostrats till att tro att bra betyg och överdrivna prestationer vid fritidsaktiviteter kommer att löna sig genom utvecklande jobb som uppfyller deras passioner. 

I stället hamnade de i osäkra, meningslösa arbeten under ett berg av studieskulder. Och därför är det faktum att de framställer sig själva som att de älskar att jobba och längtar efter måndagsmorgnarna, förståeligt om man ser det som en slags försvarsmekanism. 

De flesta arbeten, även de flesta bra arbeten, är fulla av meningslöst slit. De flesta företag sviker oss på något sätt. Och flera år efter att HBO-satiren ”Silicon Valley” gjorde en återkommande poäng av det uttryckslösa mottot ”att göra världen till en bättre plats” uppmuntrar många företag fortfarande hårt arbete med hjälp av högtravande budskap. 

Till exempel säger Spotify, ett företag som låter dig lyssna på musik, att deras mål är att ”låsa upp potentialen i den mänskliga kreativiteten”. Dropbox, som låter dig ladda upp filer och annat, säger att deras mål är att ”frigöra världens kreativa energi genom att designa ett mer upplyst arbetssätt”. David Spencer, professor i ekonomi vid Leeds-universitetets handelshögskola, säger att den typen av skenhelighet från företag, ekonomer och politiker kan härledas till merkantilismen i 1500-talets Europa. 

– Det har varit en pågående kamp från arbetsgivare att  upphöja arbete på sätt som distraherar från de oattraktiva sidorna, säger han. 

Men sådan propaganda kan också ge bakslag. I 1600-talets England sågs arbete som ett botemedel mot diverse laster, men den olönsamma sanningen drev bara arbetarna till att dricka mer. 

Internetföretagen kan ha felkalkylerat när de uppmuntrar anställda att likställa arbetet med deras inneboende värde som människor. Efter att under lång tid haft ett högt anseende har techindustrin upplevt ett hårt och snabbt bakslag i allt från frågan om ett monopolistiskt beteende till att de skulle sprida desinformation och frammana rasistiskt våld. Och anställda har upptäckt hur mycket makt de har. I november deltog 20.000 Google-anställda i en strejk för att protestera mot hur företaget hanterat sexuella trakasserier. Andra Google-anställda drev igenom att ett AI-kontrakt med Pentagon, som skulle göra militära drönare dödligare, bröts. 

Heinemeier Hansson menar att anställdas protester är ett bevis på att millienniegenerationens arbetare i slutändan kommer att göra revolt mot en kultur som premierar överarbete. 

– Människor kommer inte tolerera det här, och de kommer inte att köpa propagandan om att evig lycka innebär att man ser över sina egna toalettpauser, säger han. 

Han refererar till en intervju med Marissa Mayer, tidigare chef för Yahoo, från 2016 där hon sade att det är möjligt att arbeta 130 timmar i veckan ”om man är strategisk kring när man sover, när man duschar och hur ofta man går på toaletten”. 

I slutändan måste arbetarna bestämma om de beundrar eller avfärdar denna nivå av hängivenhet. Mayers kommentarer blev vitt spridda på sociala medier när intervjun publicerades, men sedan dess har användare av internetforumet Quora hängivet delat med sig av sina egna strategier för att härma hennes schema. På samma sätt har Musks twitterinlägg om ”smärtgräns” fått mycket kritik, men också många hyllningar och förfrågningar från människor som vill ha jobb. 

Den bistra verkligheten 2019 är att det inte anses pinsamt att be miljardärer om jobb via Twitter. Det är snarare ett fullt acceptabelt sätt att gå tillväga. Ur ett perspektiv måste man beundra de hårt arbetande som ser ett dystert system och förstår att för att nå framgång behöver man helt skamlöst bli en del av systemet.

Om vi är dömda att streta på tills vi dör kan vi lika gärna låtsas att vi gillar det. Även på måndagar. 

Denna artikel publicerades först i New York Times , en tidning som DN samarbetar med. 

Översättning till svenska: Evelyn Jones 

Källa: DN.se, 31 januari 2019
Länk

Fielding high-performing innovation teams

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 28th, 2019 by admin

Innovation is a team sport. For projects to succeed, they must be staffed with the right combination of talent. Here is how to ensure your initiatives have the players they need to win.

The CEO of a globally recognized bank is frustrated with the lack of innovation performance delivered by her company. She sets up an incubator charged with developing a portfolio of new high-growth businesses. Inside this incubator, she places teams of high performers from the core businesses of the bank in part-time roles. Recipe for success, or a road to nowhere?

CEOs of other companies face similar challenges around innovation. They struggle to identify “intra-preneurs” within their organizations who possess the rare mix of commercial and technical skills to shepherd new products to market. Employees within R&D groups may not have the external orientation to uncover valuable customer insights, while commercial leaders often lack the technical acumen to translate client needs into product attributes. Hiring “innovators” from the outside isn’t always an effective solution as newcomers may struggle to navigate complex, operationally focused organizations.

It can be tempting for executives accountable for the delivery of critically important innovation initiatives to believe that simply assigning an initiative to high-performing talent will yield success. However, when it comes to innovation, it is rare to see individuals who possess the full range of skills needed to lead an initiative.

For starters, innovation initiatives require skills and mind-sets that are under-developed in even the highest performers. The obstacles that arise in optimizing an existing dominant business model, such as boosting same-store sales or making a factory more efficient, are well-understood. History can be a useful guide in mastering performance in these environments. Scaling a new business successfully, on the other hand, often requires the experience to respond to and navigate new contexts where the rules of success are yet to be written. Innovators must craft bold but realistic visions, conceive entirely new value propositions that sync with customer challenges, and manage extreme uncertainty. In essence, the team must operate more like a start-up that can adapt development and commercialization plans based on continuously challenging assumptions and learning what will propel their business to scale.

It’s unlikely that one person will possess all the capabilities such initiatives demand. The likelihood is even lower in large, successful organizations. Instead, our experience shows that a well-constructed team that brings together the needed abilities of a world-class innovator can compensate for the lack of “founders.” To do this, first you must understand what the critical traits are that drive the most successful innovators, and second, you must have a method of assessing your employees against these traits. With this information in hand, companies are able to form high-performing innovation teams.

Ten traits of successful innovators

Over decades of combined experience working with companies pursuing innovation-led growth and start-ups, we have identified ten traits that distinguish the most successful innovators (Exhibit 1). While many of these capabilities are well-recognized, we have seen that reframing the discussion from individuals to teams helps tremendously to unlock performance in most organizations.

The innovation talent wheel illustrates the ten key traits of effective innovation teams.
Exhibit 1

Assessing each team member’s innovation aptitude can help you build a stronger whole. The ten traits can be grouped into four categories. We find that a successful team needs a base level of competence in all four.

Vision

The first group of traits highlights the ability to identify opportunities and inspire others to pursue them. Articulating a compelling vision, and the skill to translate it into a differentiated value proposition that breaks through the noise of the marketplace is a talent in itself. Uncovering is an intrinsic curiosity to see the possibility in a given context and distill the most valuable insights. “Uncoverers” use these insights and pattern recognition to interpret unmet needs and define highly valuable problems to solve. Generating is the ability to develop meaningful value propositions that solve significant customer problems. The most successful “generators” meld the big-picture market context with a thorough understanding of an organization’s strategic position, including its underlying capabilities. Selling is the ability to explain the nuances of what creates the value for a new proposition and carefully tailor it to the target audience. “Sellers” are compelling enough to motivate people to sway internal stakeholders on the value of pursuing a given innovation opportunity and marshaling the required resources to drive commercialization. These people are also gifted in crafting the marketing elements of a new proposition.

Collaboration

People with the second collection of traits foster effective teamwork and change management, bringing cohesion to a group. Those strong at motivating tend to be charismatic leaders adept at spurring action by creating a work environment that tolerates failure as a necessary aspect of the innovation process. Networking is the essential skill in maintaining connections among all the stakeholders in a project. Successful innovators seek input from outside the team and—as importantly—outside the organization, linking with ecosystem partners such as universities, other start-ups, or incubators. Orchestrating, meanwhile, refers to the ability to supply projects with the needed resources and to monitor the team’s activities to ensure these resources are effectively deployed; in other words, that workloads are distributed appropriately and the team can “do more with less.” People with this skill combine attention to detail and the ability to anticipate roadblocks with an ease in developing relationships, talents that make them adept at resolving conflicts.

Learning

Most entrepreneurs exhibit absorbing, a quality manifested in a deep curiosity about anything that could help their venture succeed and a willingness to explore leads as they arise. Such individuals continually pursue new ideas and quickly incorporate lessons from multiple sources.

Execution

The final group of traits enables quick decision-making amidst uncertainty while maintaining a realistic pace of progress. Pioneering skills enable individuals to break down ideas into an achievable sequence of activities. These team members tend to be the first to challenge the status quo, have resilience and perseverance when faced with setbacks, and quickly adapt plans to new input or conditions. Deciding encompasses strong critical-thinking skills that enable people to draw conclusions from imperfect information. “Deciders” blend pattern recognition with a high degree of pragmatism which enables them to synthesize insights, draw implications, and get things done. Tabulating, meanwhile, is the ability to apply financial modeling to size an opportunity and then use scenario planning to de-risk a given project. “Tabulators” use their quantitative orientation to accurately judge risks and payoffs as they plan their initiatives.

While some of these traits are complementary—for example, pioneers are often good decision makers, owing to their ability to forge paths and make judgments amidst uncertainty—almost no individual will possess all ten. Some leaders are great at inspiring others, but poor at timely delivery of results. Others excel at planning but need help with selling the vision. Just as the best entrepreneurs know what qualities they lack and surround themselves with individuals who complement their strengths, so corporate innovation teams must ensure that the group as a whole represents all the key capabilities. A team lacking people with uncovering skills will likely end up focusing on incremental change. A group without networking capabilities may end up tackling a problem outside the company’s core competence without spotting an opportunity to bring in a partner.

Staffing innovation projects right

Turning back to our banking incubator, was the CEO able to assemble the best possible teams to execute her vision? Six months into the projects, one of the innovation teams had built a minimum viable product (MVP), but its members struggled to articulate the offering’s value to users. While the MVP had lots of functionality, each team member voiced a different interpretation of the product’s ultimate purpose and the team lacked a cohesive plan for where to focus development. Amidst this confusion, progress slowed and the team failed to reach project milestones. Initial customers weren’t adopting the new product and the team was unsure how to respond. Meanwhile, the bank continued to spend on digital development to add functionalities in the hopes of improving the strength of the value proposition.

Up-front analysis had defined a substantial profit pool associated with this idea. The promise of strong financials was one of the core reasons the business case was approved. However, the unforeseen roadblocks suggested that even this initial perspective was flawed. But was the idea the problem, or was it perhaps the team’s inability to find the “path to profit” that was the challenge? Carefully constructing the team with the right mix of skills could have dramatically changed the odds of success.

Roadblocked, the company decided to assess the team against the ten traits (Exhibit 2), scoring each team member.

Team composition gaps
Exhibit 2

This survey revealed to the bank that the team composition was relatively strong in its ability to identify the customer problem (uncovering) and would likely be able to execute a robust development plan, judging by its average scores on traits related to execution. However, the overall scores showed the group to be lacking real strength in any of the ten traits, and highlighted substantial gaps in generating and selling. It turned out that this “profile” was mirrored in many of its incubator teams. As a result, project teams repeatedly needed interventions to keep initiatives on track. Once the bank recognized its deficiencies, it launched an external talent search to identify talent to fill in the missing skills, and developed an intensive “entrepreneur academy” to identify internal innovators and build their skills.

To minimize innovation failures, companies should be more strategic in the composition of their teams. One large consumer packaged goods company made the Innovation Talent Wheel assessment an explicit part of its innovation team onboarding process. It has found that innovation ideas often originate from individuals who accel in generating, orchestrating, and deciding. As a result, this company’s innovation governance board now insists on evidence that a project leader has built a well-rounded team before it will fund a project. Moreover, teams are re-evaluated at critical points, such as when a project is about to scale. This helps ensure that the team make-up fits each project phase, and that as members master new skills, they are challenged with greater responsibility. Since instituting this policy, the rate of innovation “false starts” has decreased markedly—from more than 50 percent of projects to fewer than a quarter.

One additional insight from the bank’s experience is that the progress of a project has to be balanced with ensuring the well-being and motivation of your people. When individuals are pushed to work across too many dimensions of the wheel that are not their intrinsic strengths, such “stretch” roles can easily turn into exhaustion that reduces productivity. Innovation high performers should be encouraged to build from core strengths while learning new ones through a combination of being surrounded by team members with complementary strengths and proactive training. Getting this balance right will energize your organization as people work “in the zone” a higher percentage of the time.


Understanding the traits of innovation talent and the need for project teams to have balanced combinations of these traits will help companies get better and faster returns from their innovation investments. What’s more, by identifying and encouraging people who possess these traits, then steering them into supervisory roles, organizations can build a ready cohort of innovation leaders who can drive projects in the future.

Source: McKinsey.com, January 2019
Authors: Matt Banholzer is a partner in McKinsey’s Chicago office, Fabian Metzeler is a consultant in the Düsseldorf office, and Erik Roth is a senior partner in the Stamford office.
Link

Forskarnas tips för att sluta skjuta upp arbetsuppgifter

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on January 14th, 2019 by admin

Att skjuta upp eller förhala arbetsuppgifter och studier, så kallad prokrastinering, kan vara en plåga och riskerar att skada både karriär och relationer. Psykologen och forskaren Alexander Rozental ger råd för hur man kan ändra beteendet.

Tänk dig att du borde studera till tentan eller som anställd måste få klart en viktig rapport, men ändå väljer att kolla på Netflix nya tv-serie, läser mejl, börjar städa eller lägger ut uppdateringar på Facebook. Känns beteendet igen? Sker detta uppskjutarbeteende ofta och vanemässigt kan det upplevas som stress.

Att prokrastinera, efter latinets “pro crastino” (för i morgon), är dock mänskligt. Under hundratusentals år var det dessutom bra för människan att ta impulsiva och snabba beslut. Kortare perspektiv till belöning passar därför fler människor, resonerar forskare. Längre perspektiv där belöning kommer om flera år tilltalar färre. Ändå är mycket av det moderna livet i skola och arbetsliv anpassat till längre perspektiv och deadlines.

Färsk forskning som Harvard business review citerar visar att korta deadlines är bättre. Forskningen, som publicerats i Journal av consumers research 2018, använde sig av olika tidsfrister för samma arbetsuppgift.

Enligt forskarna följer resultaten “Parkinsons lag”, som säger att en arbetsuppgift kommer att utvidga sig så att den fyller den tid som är tillgänglig för att utföra den. Men forskningen visade också att de som fick den längre tidsfristen upplevde arbetsuppgiften som svårare, tog mer arbetsresurser i anspråk, oftare sköt upp arbetet med uppgiften eller gick inte i land med uppgiften över huvud taget.

Slutsatserna från denna och andra studier är att företag och chefer uppmanas ha kortare tidsfrister särskilt när uppgifterna är knutna till en budget.

Psykologen och forskaren Alexander Rozental, som skrivit flera böcker om prokrastinering, menar att det finns goda och dåliga skäl till prokrastinering.

– Människor måste kunna skjuta på uppgifter. Skulle vi göra alla uppgifter som ligger framför oss blir det ohållbart. Vi skjuter upp uppgifter för att skapa utrymme till annat i livet. Det handlar om att skapa en balans, säger Alexander Rozental, som ligger bakom två kliniska prövningar om prokrastinering.

– Det vi vet är att yngre människor har en större benägenhet till prokrastinering. Den del av hjärnan som är mer målinriktad och som kan hantera strukturer är inte färdigutvecklad för unga människor. Män prokrastinerar också mer än kvinnor, men här vet vi inte om det har att göra med skilda förväntningar som ställs på män respektive kvinnor.

Den del av hjärnan som är mer målinriktad och som kan hantera strukturer är inte färdigutvecklad för unga människor.
Det är viktigt att de som mår psykiskt dåligt på grund av prokrastinering söker hjälp, säger Alexander Rozental.

– Det räcker inte bara att läsa sådana här listor (se nedan). Självhjälpsböcker i ämnet finns och då är det viktigt att göra de uppgifterna som står där. Vårdcentralen kan också ge remiss till psykolog. När vi undersökt hur sådant här stöd fungerar så hjälper det ungefär 40 procent. Det är dock viktigt att komma till personer som har metoder för de som upplever problem med prokrastinering.

– Man ska också komma ihåg att prokrastinering är ett beteende inte en diagnos. Ibland kan också prokrastinering vara ett tecken på depression eller adhd, säger Alexander Rozental.

Är du själv en som prokrastinerar?

– Nej, faktiskt inte. Det ska vara körkortet då. Nu är det fem år sedan jag gjorde halkprovet och då måste jag göra om det om jag ska ta körkort. Kanske ska sätta mitt hopp till självkörande bilar.

Så kan du ändra ditt skjuta-upp-beteende
• Identifiera vad det är som påverkar ditt uppskjutarbeteende. Är det att belöningen känns diffus, eller avlägset i tiden? Eller är det förväntan av upplevelsen under den tid det tar att nå värdet? Försök tänka om när det gäller uppgifter som du uppfattar som tråkiga.
• Dela upp uppgiften. Skapa scheman och rutiner. Om du till exempel är tvungen att läsa igenom ett stort antal dokument, prova först att se om du kan läsa en timme. Inte det, då kanske du kan stå ut 30 minuter? Minska tiden tills du inte längre känner något motstånd mot uppgiften. Inför ett eget belöningssystem.
• Koppla ur. Försök att minimera distraktionerna.

Studenter kan ofta vända sig till studenthälsan på universitet för att få hjälp. Är man inte student kan man vända sig till en legitimerad psykolog eller legitimerad psykoterapeut med inriktning på KBT.

Källa: Alexander Rozental, Business Harward Review, DN den 15 januari 2019
Länk

Så blir du med effektiv! (undvik t.ex. svåra saker på eftermiddagen)

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 10th, 2019 by admin

Börja inte dagen med att svara på e-post, slå vakt om den tid på dygnet då du är mest analytisk och undvik svåra saker på eftermiddagen. Daniel Pinks nya bok ”När” är en guide för den som inte är nöjd med att bara göra rätt saker på dagen, utan också vid rätt tid.

Hans röst låter lite tvekande i telefonen.
– Det här kanske är lite för mycket information för dina svenska läsare, men jag ska göra en koloskopi om några veckor, och självklart såg jag till att boka en tid klockan nio på förmiddagen.

Den som delar med sig av detta heter Daniel Pink och anledningen till att han är så entusiastisk över tiden för den synnerligen privata undersökningen är att han ägnat de senaste två åren till att läsa allt om vid vilka tider människan fungerar bäst. En av de saker han har tagit till sig är att läkare i större utsträckning gör misstag under eftermiddagen.

När en sådan som Daniel Pink säger att han läst nästan allt, då är det mycket. Han är uppväxt i Washington, pluggade på ansedda Georgetown och har arbetat som talskrivare för vicepresidenten och senare presidentkandidaten Al Gore. (Och jodå, han gick bara en klass under nyutnämnda medlemmen i USA:s högsta domstol Brett Kavanaugh.)

Allt är sammanställt i boken ”När – vetenskapen om perfekt tajming” som kommer ut på svenska i början av november. Han vill att vi ska betrakta hans budskap inte som självhjälp utan som närhjälp.

För att man ska prioritera sin tid på bästa sätt gäller det inte längre att bara fundera ut vad man ska göra utan också när man borde göra det.

Och då pratar vi inte om almanackans när, utan dygnets när. Han har sammanfattat det mesta vetenskapen har att säga om när på dygnet du är mest effektiv, när du är som sämst och hur du bör justera ditt liv efter det. Han erkänner villigt att forskning saknas kring orsakerna till detta, men effekterna är däremot ytterst mätbara.

Han talar långsamt och eftertänksamt och han blir omedelbart vänligt inställd till DN:s reporter. För att vara helt säker på att intervjun med Pink ska bli optimal har DN:s reporter nämligen följt råden från hans bok. Intervjun sker på morgonen amerikansk tid (så intervjupersonen är analytisk), intervjuaren befinner sig på eftermiddagen svensk tid (så intervjuaren är öppen för nya idéer).

– Det är ideala förhållanden, säger Daniel Pink och övergår till sina råd.

1. Var lika noggrann med när du ska göra något som vad du ska göra.
– Det är mitt viktigaste råd till den som vill hantera sin tid bättre, säger Daniel Pink.

Inte nog med att de flesta är vassare på förmiddagen, dessutom är vi mer positiva. Det här vet vi eftersom forskarna Michael Macy och Scott Goulder har analyserat 500 miljoner tweets av 2.4 miljoner användare i 84 länder. Mönstret var likadant, oavsett var man bodde eller vilken kultur man levde i. Vi är mer positiva på morgonen, mindre positiva på eftermiddagen, men blev på allt bättre humör allt eftersom det blev kväll. En tidig topp, en dal och sedan en återgång. Helgerna visar ett lite annat mönster, där är allt förskjutet med ungefär två timmar, vilket forskarna tror beror på att människor går upp senare på helgerna.

Tweetsen kategoriserades utifrån vilken sorts ton det var i dem och det var avgjort så att de flesta av oss är mer negativa, mer retliga och – framför allt – mer stridslystna på eftermiddagen.

Daniel Pinks andra råd till oss som inte vill vara retliga i fel ögonblick och, kanske ännu viktigare, kreativa och konstruktiva i rätt ögonblick, låter enkelt, men är lite svårare att göra.

2. Hitta tiden när du fungerar som bäst och håll den helig.
Först behöver du alltså ta reda på när du fungerar som bäst och det gör du exempelvis genom att föra ett slags dagbok under en vecka. Säg åt din mobiltelefon att påminna dig varje timme och vid varje timme skriver du ner hur du mår och hur du känner dig. Efter en vecka borde du veta när du fungerar som bäst.

– Jag har min ”peak time”, min bästa tid, från klockan 8.30 på morgonen, säger Daniel Pink.

Strategin är då att se till att chefen inte drar in dig i ett meningslöst möte. Undvik att bli distraherad. Men din största fiende i detta är inte chefen eller arbetskamraterna, det är du själv. Det är nämligen lätt att använda sin mest kreativa tid till att göra saker som inte kräver din bästa tankeförmåga. Förutom att slösurfa på sociala medier finns en professionell fiende till din bästa tid: e-posten.

– Det är lätt att hamna i att man börjar besvara e-post under den tiden, för att det ger en känsla av att man åstadkommer något, när man betar av e-posten, säger Daniel Pink.

I själva verket är mycket av e-posten administrativa uppgifter som kan göras även när man är tröttare och på sämre humör. Ska du verkligen använda din mest konstruktiva tid för att hitta rätt tid för ett möte, eller svara på en enkät?

Administrativa uppgifter är bättre att göra under den dal, eller dip, som för de flesta av oss inträffar någon gång på eftermiddagen.

Men de flesta av oss har inte en sådan makt över vår egen tid. Analytiska saker kan behöva göras på eftermiddagen. Daniel Pink har system för det också.

– Jag bokar in pauser på eftermiddagen, säger han.

Under den tid som vi fungerar bäst kan vi vara koncentrerade i kanske en timme eller mer i sträck. (Det är förstås individuellt). Men på eftermiddagen har Pink löst det genom att ta tätare pauser. Nu jobbar han sällan mer än tjugofem minuter i taget innan han tar en paus, just för att kunna få eftermiddagen att fungera bättre.

Men vår minskande analytiska förmåga under eftermiddagen har en oväntad effekt på vår förmåga att lösa problem. Och det kallas för ”inspirationsparadoxen”. På morgnarna är de flesta av oss bättre på att hålla borta störande moment, på att koncentrera oss. Och det är bra för analytiskt arbete. Men när det gäller insikt – då är det andra regler som gäller. För somliga kommer insikten i duschen, för andra under löpturen, men gemensamt är att vi slappnar av, den där delen av oss som håller kontroll har slappnat av och – voilà – nya oväntade tankar kan slinka in. Inspirationsparadoxen är att innovation och kreativitet är som störst när vi inte är som bäst, eller i alla fall mest analytiska.

Förutom dessa råd har han stött på något annat i sin analys av hur vi förhåller oss till tiden och det spänner över ett betydligt större område: hela livet.

– Medelålderskrisen är en myt, säger Daniel Pink.

Han har hittat den vetenskapliga artikel som en gång gav upphov till uttrycket och säger att den är svag och att den knappast skulle kunna publiceras i dag. Det finns heller ingen vetenskaplig bevisning för att medelålderskrisen skulle existera. Kurvan på hur vi människor upplever våra liv går visserligen nedåt en aning i medelåldern, men det är en marginell minskning, säger han. Det finns inga belägg för att vi skulle krisa.

– Vi människor går igenom kriser hela tiden, men inte någon specifik kris i medelåldern.

Så om du nu följt råden om hur du ska lägga upp din dag, ägnat morgonen åt de svåraste sakerna och eftermiddagen åt de administrativa, då har du bara ett moment kvar: att gå hem.

3. Ta en minut innan du går hem från jobbet och sammanfatta vad du har åstadkommit.
Och naturligtvis har Daniel Pink letat upp hur man ska avsluta dagen på bästa sätt.

– Slutet är inte bara något som ska hända, utan ska tas på allvar. Ta någon minut, eller två, och skriv ner vad du har åstadkommit i dag, säger han.

En vanlig arbetsdag gör vi många olika saker och för många flyter allting ihop. Och då kan det vara svårt att känna att man åstadkommit något.

– Det enskilt bästa sättet att hålla den dagliga motivationen uppe på jobbet är, enligt en bra forskningsstudie, känslan av att ha gjort framsteg.

En annan sak som har visat sig effektivt är tacksamhet. Och det kan man åstadkomma genom att till exempel skicka tack-mejl det sista man gör till någon som har hjälpt en under dagen.

– Vad man vill åstadkomma är att sluta dagen med en positiv känsla.

Han tycker du ska ha en personlig ritual, varje dag vid arbetets slut, då du samlar tankarna, och påminner dig själv om allt du har fått uträttat under dagen.

Och om du har följt hans råd är det antagligen mer än det var förut.

Källa: DN.se, 27 november2018
Länk

How to improve your company’s leadership coaching results

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on November 21st, 2018 by admin

In the geopolitical uncertainty following the Cold War, U.S. military leaders found themselves in uncharted territories. The world had become volatile, uncertain, complex, and ambiguous — or VUCA, as they called it.

Leadership Coaching Results
That same term has also been used to describe today’s business environment, and industry leaders find themselves in similarly new territory. In a VUCA world, traditional command-and-control management styles simply don’t cut it.

By contrast, the best modern managers coach and empower their people to think critically and adapt fast, and it’s a learning process that takes significant time and trust. Still, it’s worth it. According to an ICF report from 2014, preparing managers to be good coaches boosts employee productivity and customer service by up to 39 percent.

Turning Managers Into Coaches
Companies that are aware of even the most basic coaching principles recognize that adults do not respond well to being told outright what to do. Instead, as research has shown, people need to discover new ideas and practices for themselves; that is, they benefit from leadership coaching.

Through the act of asking questions, having targeted conversations, and engaging people in practice and discovery, leaders can motivate significant changes in attitude and behavior back on the job — changes that can improve job performance. Knowing this, companies have recognized the benefit of embedding a coaching culture in their organizations, undertaking countless initiatives to inspire their leaders to become better coaches.

But do these leader-as-coach initiatives work? Have they successfully created coaching cultures? The results are mixed. Almost all big businesses have some sort of coaching skills program or initiative, but very few can call their initiatives successful.

Why is this? Unfortunately, too many coaching programs are written as if business still existed in a linear world. For example, the preponderance of the GROW model (set Goals, recognize Reality, identify Options, and Will it forward) shows a predilection for structured tools. Valuable as they are, however, structured tools aren’t necessarily the key to the agile transformation that businesses need in today’s fast-moving VUCA world.

So what does work? These four concepts are central to building into your business a coaching culture that gets results.

1. Make Every Minute Count
In order to become effective at professional coaching in a time-pressured world, managers have to retrain themselves on how to be fully present in one-on-one situations. Your presence as a coach is the single most important factor in your relationships. If you are distracted, judging, or worried about the other person, then it won’t matter how good your coaching is. It is better to have fewer, shorter, totally present interactions than to spend a longer time together with a lower quality of focus.

2. Emphasize Everyday Brilliance
Bring coaching to life at every opportunity by focusing on the everyday brilliance of your regular interactions rather than the occasional intimacy of long one-on-ones. Be sure to define and communicate which moments make a difference. What does it look like when someone starts a new task? How do they respond to making a mistake, and how could they respond differently? An overemphasis or reliance on processes such as the GROW model will cause you to miss those moments and miss the point of your relationships. Instead, stay engaged with daily activities — the ones that add up to new habits that improve performance.

3. Avoid Cookie-Cutter Training
Successful leaders encourage growth in others, but sometimes they express ideas in ways that aren’t easy to understand. It’s important to embrace that leadership that speaks to different ways of inspiring others. For this reason, you need to teach your leaders situational awareness: the ability to know when and how to adapt their instinctive approaches to fit others’ needs.

A good leader should be able to fluidly switch between styles. You’ll need to determine when it is best to step back and trust, as opposed to when it is time to ask the probing questions. When is it appropriate to share your own experience, and when it is best to provide challenging feedback? Each of these strategies has its place, and great line manager coaches know how to use the right mix at the right time.

4. Focus on Conversations, Not Questions
Abandon the notion that all a coach needs is the ability to ask great questions. Good coaches should use their adaptability to turn thoughtful questions into great conversations. Sure, questions are at the core of great coaching. However, having analyzed our database of more than 120,000 coaching conversations shows that distinct conversations will drive distinct changes.

With a VUCA environment in business today, managers can no longer rely on linear, cookie-cutter techniques to inspire people. Managers can take inspiration from coaches and learn how to adapt, be present, engage in conversation, and celebrate daily brilliance. By doing so, managers and their teams will become adept at navigating a volatile, confusing world with confidence, resilience, and adaptability.

Source: BTS.com, October 2018
Link
By: Jerry Connor, Head of BTS Coach, originally published by hr.com

När på dygnet är du som bäst?

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Uncategorized on October 29th, 2018 by admin

Börja inte dagen med att svara på e-post, slå vakt om den tid på dygnet då du är mest analytisk och undvik svåra saker på eftermiddagen. Daniel Pinks nya bok ”När” är en guide för den som inte är nöjd med att bara göra rätt saker på dagen, utan också vid rätt tid.

1. Var lika noggrann med när du ska göra något som vad du ska göra.

– Det är mitt viktigaste råd till den som vill hantera sin tid bättre, säger Daniel Pink.

Inte nog med att de flesta är vassare på förmiddagen, dessutom är vi mer positiva. Det här vet vi eftersom forskarna Michael Macy och Scott Goulder har analyserat 500 miljoner tweets av 2.4 miljoner användare i 84 länder. Mönstret var likadant, oavsett var man bodde eller vilken kultur man levde i. Vi är mer positiva på morgonen, mindre positiva på eftermiddagen, men blev på allt bättre humör allt eftersom det blev kväll. En tidig topp, en dal och sedan en återgång. Helgerna visar ett lite annat mönster, där är allt förskjutet med ungefär två timmar, vilket forskarna tror beror på att människor går upp senare på helgerna.

Tweetsen kategoriserades utifrån vilken sorts ton det var i dem och det var avgjort så att de flesta av oss är mer negativa, mer retliga och – framför allt – mer stridslystna på eftermiddagen.

Daniel Pinks andra råd till oss som inte vill vara retliga i fel ögonblick och, kanske ännu viktigare, kreativa och konstruktiva i rätt ögonblick, låter enkelt, men är lite svårare att göra.

2. Hitta tiden när du fungerar som bäst och håll den helig.

Först behöver du alltså ta reda på när du fungerar som bäst och det gör du exempelvis genom att föra ett slags dagbok under en vecka. Säg åt din mobiltelefon att påminna dig varje timme och vid varje timme skriver du ner hur du mår och hur du känner dig. Efter en vecka borde du veta när du fungerar som bäst.

– Jag har min ”peak time”, min bästa tid, från klockan 8.30 på morgonen, säger Daniel Pink.

Strategin är då att se till att chefen inte drar in dig i ett meningslöst möte. Undvik att bli distraherad. Men din största fiende i detta är inte chefen eller arbetskamraterna, det är du själv. Det är nämligen lätt att använda sin mest kreativa tid till att göra saker som inte kräver din bästa tankeförmåga. Förutom att slösurfa på sociala medier finns en professionell fiende till din bästa tid: e-posten.

– Det är lätt att hamna i att man börjar besvara e-post under den tiden, för att det ger en känsla av att man åstadkommer något, när man betar av e-posten, säger Daniel Pink.

I själva verket är mycket av e-posten administrativa uppgifter som kan göras även när man är tröttare och på sämre humör. Ska du verkligen använda din mest konstruktiva tid för att hitta rätt tid för ett möte, eller svara på en enkät?

Administrativa uppgifter är bättre att göra under den dal, eller dip, som för de flesta av oss inträffar någon gång på eftermiddagen.

Men de flesta av oss har inte en sådan makt över vår egen tid. Analytiska saker kan behöva göras på eftermiddagen. Daniel Pink har system för det också.

– Jag bokar in pauser på eftermiddagen, säger han.

Under den tid som vi fungerar bäst kan vi vara koncentrerade i kanske en timme eller mer i sträck. (Det är förstås individuellt). Men på eftermiddagen har Pink löst det genom att ta tätare pauser. Nu jobbar han sällan mer än tjugofem minuter i taget innan han tar en paus, just för att kunna få eftermiddagen att fungera bättre.

Men vår minskande analytiska förmåga under eftermiddagen har en oväntad effekt på vår förmåga att lösa problem. Och det kallas för ”inspirationsparadoxen”. På morgnarna är de flesta av oss bättre på att hålla borta störande moment, på att koncentrera oss. Och det är bra för analytiskt arbete. Men när det gäller insikt – då är det andra regler som gäller. För somliga kommer insikten i duschen, för andra under löpturen, men gemensamt är att vi slappnar av, den där delen av oss som håller kontroll har slappnat av och – voilà – nya oväntade tankar kan slinka in. Inspirationsparadoxen är att innovation och kreativitet är som störst när vi inte är som bäst, eller i alla fall mest analytiska.

Förutom dessa råd har han stött på något annat i sin analys av hur vi förhåller oss till tiden och det spänner över ett betydligt större område: hela livet.

– Medelålderskrisen är en myt, säger Daniel Pink.

Han har hittat den vetenskapliga artikel som en gång gav upphov till uttrycket och säger att den är svag och att den knappast skulle kunna publiceras i dag. Det finns heller ingen vetenskaplig bevisning för att medelålderskrisen skulle existera. Kurvan på hur vi människor upplever våra liv går visserligen nedåt en aning i medelåldern, men det är en marginell minskning, säger han. Det finns inga belägg för att vi skulle krisa.

– Vi människor går igenom kriser hela tiden, men inte någon specifik kris i medelåldern.

Så om du nu följt råden om hur du ska lägga upp din dag, ägnat morgonen åt de svåraste sakerna och eftermiddagen åt de administrativa, då har du bara ett moment kvar: att gå hem.

3. Ta en minut innan du går hem från jobbet och sammanfatta vad du har åstadkommit.

Och naturligtvis har Daniel Pink letat upp hur man ska avsluta dagen på bästa sätt.

– Slutet är inte bara något som ska hända, utan ska tas på allvar. Ta någon minut, eller två, och skriv ner vad du har åstadkommit i dag, säger han.

En vanlig arbetsdag gör vi många olika saker och för många flyter allting ihop. Och då kan det vara svårt att känna att man åstadkommit något.

– Det enskilt bästa sättet att hålla den dagliga motivationen uppe på jobbet är, enligt en bra forskningsstudie, känslan av att ha gjort framsteg.

En annan sak som har visat sig effektivt är tacksamhet. Och det kan man åstadkomma genom att till exempel skicka tack-mejl det sista man gör till någon som har hjälpt en under dagen.

– Vad man vill åstadkomma är att sluta dagen med en positiv känsla.

Han tycker du ska ha en personlig ritual, varje dag vid arbetets slut, då du samlar tankarna, och påminner dig själv om allt du har fått uträttat under dagen.

Och om du har följt hans råd är det antagligen mer än det var förut.

Källa: DN.se, 29 oktober 2018
Länk

Making work meaningful: A leader’s guide

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on October 28th, 2018 by admin

People who find meaning at work are happier, more productive, and more engaged. Four practical interventions can help make the search more likely to succeed.

By now, it is well understood that people who believe their job has meaning and a broader purpose are more likely to work harder, take on challenging or unpopular tasks, and collaborate effectively. Research repeatedly shows that people deliver their best effort and ideas when they feel they are part of something larger than the pursuit of a paycheck. (For more, see the companion article, “The link between meaning and organizational health.”)

Most business leaders know this. They take pains to broadcast the company’s strategy to employees. They say they really want employees to know that the organization has a higher purpose. And yet many of these messages aren’t getting through: in one survey of senior executives around the world, only 38 percent of leaders said that their staff had a clear understanding of the organization’s purpose and commitment to its core values and beliefs. US and global Gallup polls confirm this, finding that about 70 percent of employees are not “involved in, enthusiastic about, or committed to their work.”Another study showed that nearly nine out of ten American workers believe they do not contribute to their full potential, because they don’t feel excited about their work.
At a time when many companies are engineering jarring transformational changes to become more agile, digitally enabled, and proactive competitors, it is more important than ever that employees find meaning in their work. Traditional rewards systems and career ladders are disappearing, so workers need new reasons to believe in their companies.
We have found four organizational-design interventions that can help. They are simple, inexpensive, practical, and local and can help employees at any level of the organization. This kind of straightforward practice is often overlooked in ambitious corporate initiatives. But it is critical for any company hoping to create an environment where organizational change is personal and where innovation becomes a bottom-up process of purposeful actions initiated by employees themselves.

1. Reduce anonymity
Humans are collaborators. We have evolved that way, understanding that we can accomplish more by cooperating face-to-face with others. Modern organizations, with their siloed workplaces and increasingly digitized operations, can foster separation and anonymity. But perceptive leaders can find ways to establish deeper connections between any worker and his or her customers.
Consider a cafeteria experiment conducted by Ryan Buell, an associate professor at Harvard Business School, and his coauthors Tami Kim and Chia-Jung Tsay.4 In many cafeterias, cooks and diners do not see each other, since waiters serve as the intermediary between the two. Buell changed that dynamic by setting up a video feed from the grill station to an iPad in the kitchen. There was no sound and no interaction, but the chefs could see who was ordering the food that they would prepare.
Immediately, the cooks started to work differently. For example, they began freshly preparing eggs for each customer, instead of grilling several eggs in advance and plating those when ordered. Simply seeing their customer changed everything. In short order (ahem), employee satisfaction soared. Better still, customer satisfaction went up 14.4 percent, according to Buell. Even though the chefs went unseen, the video feed had created a connection that added meaning to their work.
Alistair Spalding, artistic director and chief executive of Sadler’s Wells Theatre, in London, understands the value of direct contact. About ten years ago, Spalding realized that he had to improve morale at the venerable dance venue—in particular, among its supporting staff of marketers, stagehands, and administrators, as well as others. The theater had endured a history of strikes, and the prep work for many shows lacked the precision and attention to detail that Spalding craved.
Spalding saw that the artists who performed at Sadler’s Wells were essentially anonymous to the staff. The employees did their work during the day, the artists showed up at night to perform, and the groups never connected. Unsurprisingly, the employees demonstrated relatively little interest in the theater’s overarching intent to become the center of innovation in dance. Indeed, the staff tended to have a somewhat negative attitude toward the artists.
Spalding decided to combat this by launching an “associate artists” program. Artists who performed at the theater regularly would get free office space at the theater and access to its rehearsal studios and cafeteria. Spalding went so far as to position Sadler’s Wells as a center of innovation, where artists could meet, practice, dream big, or just hang out.
This was a great boon to the artists. But the employees benefited as well. As the theater became more of a home to a community of artists, the artists became much less anonymous to the employees. Gradually, Spalding began noticing proactive changes and improvements in the performance of the employees. For example, lighting staffers became more involved in the selection of lamps for performances, bringing a level of technical expertise that had been lacking before. Similarly, the cafeteria staff became more engaged as they saw how their work contributed to a dynamic atmosphere that, in turn, encouraged artists to spend time at the theater. The marketing and sales side benefited as well, and over the next four years, attendance at Sadler’s Wells grew 25 percent, to 470,000 visitors a year.
Spalding believes that none of this would have occurred without the associate-artist program. “I thought that it was important that it wasn’t just administrators around,” he said. “That there are actual living artists in the building reminds everyone of what we’re doing. The whole organization is involved in the work of artists.” By replacing anonymity with familiarity, Spalding had altered attitudes and behavior, laying the groundwork for success.

2. Help people grasp the impact of their work on the customer
Many companies give workers data about their customers. But giving employees a clear sense of how their work directly affects specific customers is more profound.
Wharton School professor Adam Grant conducted a series of experiments with university fund-raisers.6 Fund-raising is a tough job; many people do not appreciate unsolicited calls, and yet the typical fund-raiser must make numerous calls before receiving a pledge. Most employers pay for performance: a fund-raiser’s remuneration depends almost completely on the donations secured. But the job is so monotonous and taxing that productivity and morale are generally quite low.
Grant conducted two experiments. In one, he arranged for fund-raisers to hear a senior executive and a board member of a university speak about the significance of education in society and the importance of the fund-raisers’ work to scholarship recipients. Nothing came of these supposedly motivational speeches. Productivity didn’t improve at all.
In the other experiment, Grant arranged for fund-raisers to meet a student who had received a scholarship. The student explained that the scholarship had changed his life, allowing him to attend university and study abroad. By conversing with the student, the fund-raisers saw the impact of their work firsthand.
After meeting the student, fund-raisers placed many more calls than before and secured larger donations per call. Research shows that the person on the other end of the line can sense the caller’s enthusiasm. The fund-raisers’ new attitude made their phone conversations more engaging, convincing, and successful. In the two months after meeting the student, fund-raisers raised 295 percent more than they had in the two months before—an average of $9,704.58 versus $2,459.44.
Helping people understand the impact of their work does not have to be complicated or expensive. It should be personal, however. These kinds of firsthand interactions should be built into an organization systematically. One useful practice is to insist that all employees—whether they are customer facing or not—make regular on-site visits to the end users of the company’s products.
That is what Dorothee Ritz, Microsoft’s general manager for Austria, did with her Vienna-based employees.8 Ritz insisted that everyone see for themselves how people were implementing the company’s products and services. One manager spent several days out on the street with police officers to learn how they use remote data. Another manager spent two days in a hospital to see the impact of going paperless. Soon, Ritz noticed, employees were suggesting more pointed solutions for customers based on their on-site visits. According to Ritz, this simple practice gives employees a better sense of the real value of their work.

3. Notice, recognize, and reward good work
Employees want to know that their work is noticed and valued. Smart companies find meaningful ways to do this without doling out raises and bonuses.
Wikipedia relies heavily on unpaid editors who volunteer to create and correct its pages. Retaining these editors is key to the success of the company. To further this effort, the company gave UCLA Anderson assistant professor Jana Gallus permission to randomly select a number of people from a group of 4,000 eligible editors to receive an award (the remainder served as the study’s control group).
The Wikipedia award had two components: an electronic image posted on the editor’s personal page and recognition on an official Wikipedia page. Since editors use pseudonyms, the award conferred no direct personal gains in a traditional sense. Nevertheless, this symbolic award spurred productivity (up by 13 percent over 11 months) and retention (up 20 percent). Many of the award-winning editors started taking on more ambitious tasks, such as writing articles from scratch, while others tackled critical behind-the-scenes coordination and maintenance. The editors also became more engaged in helping others: reward recipients were twice as likely as other editors to answer requests for help from community members.
“Thank you very much,” one editor posted on the award’s public discussion page. “I have spent much time with Wikipedia. The recognition . . . makes me very happy.” Another wrote, “I feel very honored to receive this award. It makes me realize that contributions, even if they may be small, are recognized here.”
Put simply, work becomes more meaningful when people know that their actions are noticed and appreciated. The recognition doesn’t necessarily need to be public, as Bryan Stroube from the London Business School and Robert Vesco from Bloomberg discovered when they studied the comments posted on the website Hacker News.
The site is part of Y Combinator, which provides seed money to start-ups in exchange for an equity stake. The company built Hacker News for entrepreneurs to post ideas for start-ups and get reactions from a relevant community. All users, for example, can “like” a particular comment when they value it. At one point in its history, Hacker News made the number of likes that someone had accumulated visible to the community, but at another time, it showed the number only to the individual commenter. By comparing the public and private periods, Stroube and Vesco showed that publicizing the numbers of likes did not increase useful comments across the system. The number alone gave commenters a sense that their feedback was being noticed and appreciated.
Many companies can create an internal network where employees can “like” the work of colleagues. But the personal touch is important as well. Good leaders make constructive praise a regular part of their management routine.

4. Connect daily work to a grander goal

Our first three suggestions offer simple ways to help employees feel that their work is valuable. Our fourth suggestion offers a concrete way to help employees understand how their daily responsibilities tie in to a higher meaning, to a purpose larger than themselves.
Almost every company says they would like to do this, but few succeed. Business leaders regularly communicate their company’s higher purpose in a vision or mission statement and try to reinforce it at conferences and workshops.
While these efforts are well intended, few have a positive or lasting impact. Sometimes, the problem is the vision itself. Gerard Langeler, a cofounder of Mentor Graphics, said that his own company fell into such a “vision trap” when it defined its vision as “changing the way the world designs,” an expression of purpose that was too grand and too detached from daily tasks.10 Sometimes, the problem is the way that the vision is communicated. Remember the fund-raiser experiment? When leaders try to impose a vision, employees tend not to take the message to heart. Employees need to make the connection from their work to the company vision themselves.
To help leaders stimulate this bottom-up process, we recommend a simple intervention technique based on the work of Antonio Freitas and his colleagues from the State University of New York and New York University.11 The exercise pushes people to think about their work in an increasingly high-level way and can be exercised one-on-one, during team meetings, or in internal workshops.
Here is how it works. Imagine a manager at XYZ Technology who regularly fills out performance-evaluation forms. The exercise begins by asking the manager, “Why are you completing these forms?” Perhaps she would answer, “In order to give my team members feedback about their performance and to help them improve.” A second question builds on her answer: “Why do you want to help them improve?” She might say, “so that my team can develop better enterprise software.” A third repetition of the question builds on the second answer: “Why do you want to build better enterprise software?” She might answer, “to improve the efficiency of our customers.” A fourth and final question gets to the essence of her work: “And why do you want customers to be more efficient?” The response might be, “so they are free to be their most creative and productive selves.” That is a grand goal—indeed, the kind of thing a company might say in its mission statement. As each of her answers builds on her previous ones, the manager comes to align her task with the organization’s loftiest goals.
Wharton School’s Andrew Carton examined how a similar exercise worked at NASA during the 1960s, when the agency was tasked with putting an astronaut on the moon. In four steps, employees discovered a meaningful connection between their work and NASA’s ultimate aspirations. These steps linked their daily tasks (“I am building electrical circuits”) to NASA’s objective (“I am putting a man on the moon”) and even to a greater purpose (“I am advancing science”). According to Carton, the personal connection to a meaningful common goal boosted employees’ “coordination and collective enthusiasm.” As one former NASA employee recalled, “We didn’t want to go home at night. We just wanted to keep going, and we couldn’t wait to get up and get back to work in the morning. The clarity of NASA’s strategic objective helps remind managers of another important point about meaning: namely, that employees must see clearly how their organization is trying to contribute to a higher purpose, in the form of concrete strategic intent.
Research confirms that people are more motivated and persistent when they think about why they are doing something (for instance, losing weight to become healthy) instead of what they are doing (eating a salad). After the fund-raisers met the student, they focused less on what they were doing (making unpleasant phone calls) and more on why (helping students fund their college education). When people understand and believe in the reasons behind their actions, they display greater resilience and stamina.

The idea that employees perform better when they feel a deep connection to their work is a fundamental part of many corporate reorganizations, where agile systems and other efforts are designed to tap a company’s greatest asset: the personal creativity of its employees. But it is not enough to institute systemic changes and hope that employees will rise to the task. Instead, senior executives should take the sorts of practical steps that help employees in their search for meaning at work. When successful, these efforts provide a road map for aligning the personal aspirations of employees with the most important goals of the organization—a combination that benefits everyone.

Source: McKInsey.com, October 2018
Link
By: Dan Cable and Freek Vermeulen
About the authors: an Cable is a professor of organizational behavior at the London Business School and the author of Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do (Harvard Business Review Press, 2018). Freek Vermeulen is the chair of strategy and entrepreneurship faculty at the London Business School and the author of Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business (Harvard Business Review Press, 2017).

Servant Leadership: Moving from Mindset to Skill Set

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on October 23rd, 2018 by admin

“A servant leadership mindset is all about focusing on others rather than yourself,” says bestselling business author Ken Blanchard. As part of research for a new book, Servant Leadership in Action, Blanchard had an opportunity to explore both the mindset and the skill set needed for leaders interested in adopting an others-focused approach to leadership.

“The mindset is to recognize that there are two parts of servant leadership, says Blanchard. “There is the vision, direction, and goals—that’s the leadership part. Everybody needs to know where you’re going and what you’re trying to accomplish.

“The servant leadership skill set is turning that vision into action. Now you are looking at the day-to-day management behaviors people need from their leader to succeed.”

Blanchard shares some examples:
Developing Others: “Servant leaders are always preparing people to be their own boss by helping them own their job and be in charge. This means identifying a direct report’s development level and providing the direction and support they need to grow and develop.”

Delegating: “Servant leaders first make sure that people know what the goals are. Then they turn the organizational pyramid and the reporting relationships upside down. They ask questions like How can I help? and What can I do to make a difference to help you accomplish your goals?

Directing Others: “It’s not really about directing them,” says Blanchard. “It’s about helping them. Sometimes when people are new they need clear direction—it is a temporary leadership behavior to help someone take ownership of their job and get to where they want to go.”

Servant leadership is a journey, says Blanchard. It’s both a mindset and a skill set. Once you get it right on the inside you can begin to develop the skills related to goal setting and performance management. Blanchard points to two of his company’s flagship programs as examples of how servant leadership principles can be taught as a part of a larger leadership development curriculum.

“In many ways, servant leadership is the overarching theme that covers the concepts of two of our most popular programs: Situational Leadership® II and First-time Manager.

“For example, Situational Leadership® II has three skills that generate both great relationships and results: goal setting, diagnosis, and matching. Notice that the first skill is goal setting. All good performance starts with clear goals—which, for a manager, are clearly part of the leadership aspect of servant leadership.

“Once clear goals are set, an effective situational leader works with their direct report to diagnose the direct report’s development level—competence and commitment—on each specific goal. Then together they determine the appropriate leadership style—the amount of directive and supportive behavior—that will match the person’s development level on each goal. That way the manager can help them accomplish their goals—the servant aspect of servant leadership. The key here is for managers to remember they must use different strokes for different folks but also different strokes for the same folks, depending on the goal and the person’s development level.

“In our First-time Manager program we teach the concepts of One Minute Management. The First Secret of The One Minute Manager is setting One Minute Goals—which for a manager is part of the leadership aspect of servant leadership. Once employees are clear on goals, an effective One Minute Manager tries to catch people doing something right so that they can deliver a One Minute Praising—the Second Secret. If the person is doing something wrong or not performing as well as agreed upon, a One Minute Re-Direct is appropriate—the Third Secret. When effective One Minute Managers are praising or redirecting their employees, they are engaging in the servant aspect of servant leadership—working for their employees to help them win.

“Why are the concepts of Situational Leadership® II and The One Minute Manager so widely used around the world? I think it’s because they are clear examples of servant leadership in action. Both concepts recognize that vision and direction—the leadership aspect of servant leadership—are the responsibility of the traditional hierarchy. People need to be clear on their goals. Implementation—the servant aspect of servant leadership—is all about turning the hierarchy upside down and helping employees accomplish their agreed-upon goals.”

Mindset and Skill Set
“Saying you’re a servant leader is a good start, but it is your behavior that makes it real for people,” says Blanchard. “Servant leadership is a combination of mindset and skill set that focuses on serving others first so that organizations develop great relationships, achieve great results, and delight their customers.”

Source: Kenblanchard.com
Link
By: David Witt

Don’t forget coaching when transitioning new leaders

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 13th, 2018 by admin

Between 50 and 70 percent of executives fail within the first 18 months of being placed in an executive role, whether they are promoted from within or hired from outside the organization, according to research from the Corporate Executive Board.

That statistic is unnecessarily high, say organizational coaching experts Madeleine Homan Blanchard and Patricia Overland. As leaders in the Coaching Services division of The Ken Blanchard Companies, both coaches have seen the research and witnessed firsthand the failure that can occur when leaders are not provided with the support they need to succeed.
“I can’t tell you how many times we’ve coached leaders who were newly promoted because they had a set of skills and good relationships with people,” says Blanchard, “and when they got on the job, they failed.”

It’s not that surprising, she says, given the high expectations set for new leaders and the minimal support they actually receive when transitioning into a new role.
“Leaders are under a lot of pressure to produce results, but they often don’t get the mentoring support they need. The thinking is that at this level they should be able to just do it.”

In conducting interviews with 2,600 Fortune 1000 executives, organizational and leadership consulting firm Navalent found that 76 percent of new executives indicated that the formal development processes of their organization were, at best, minimally helpful in preparing them for their executive role. What’s more, 55 percent of respondents indicated that they had little if any ongoing coaching and feedback to help them refine their ability to perform in an executive role.
“It’s a challenge for HR professionals,” says Overland. “And with the level of change and the number of executives transitioning into new roles, especially in larger organizations, the problem becomes magnified. It’s not uncommon for larger companies to have five executives in transition from five different parts of the company at the same time.

“Even one or two levels below the executive team, all kinds of change is occurring at the VP and director level. It’s always difficult when decision makers move. Now HR finds itself managing several different coaches from different companies, each with their own approaches, contracts, conditions, etc. It can be overwhelming, and that much harder to ensure quality and a return on the investment.

For HR leaders facing this challenge, Overland offers four words of advice: “Don’t go it alone—especially if you are managing a large number of executives in transition across a wide geographical area. This is where working with one company with global reach and a single point of contact really helps. Having one contact person who can help ensure quality, vetting, reporting, and ROI can position an organization to provide successful coaching to every leader who needs it.
“A larger, experienced coaching organization can provide a consistent quality of coaching. Not only is this good for the client and the leaders being coached, it also permits the coaches to talk to each other about how the coaching is going or about the challenges they encounter, and to ask for help when necessary—all without breaching confidentiality.

“This keeps the coaching aligned with organizational objectives and keeps the people focused on priorities,” says Overland.

Be especially careful about going it alone if you are looking to bring the executive coaching function in-house, says Overland.
“In my experience, executives tend to have a real hesitancy to work with an in-house person. They see a risk in disclosing potentially sensitive information to someone junior to them in the organization. Let’s say a senior executive is feeling stressed about a major strategy change, the sale of the company, or a pending merger. The executive won’t want to talk to an internal person about that. An external person is almost always a better choice.”

Blanchard agrees. “Coaching gives people the direction and support they need for the complex, high level leadership and management skills used in a senior role. When I’m thinking about the role of coaching, I always go back to Jim Collins’s book Good to Great,” explains Blanchard. “Collins said that a leader’s job is to get the right people on the bus in the right seats and make sure that the bus is going in the right direction.

“That’s what you are accomplishing when you bring coaching into an organization. You are ensuring that the bus is going in the right direction and all the right people are in the right seats.”

Source: KenBlanchard.com
Author: David Witt
Link