Så minskar du stressen på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 27th, 2019 by admin

För mycket mejl, för många möten, för lite tid. Känns det bekant? I dag är besvär orsakat av stress och andra psykiska påfrestningar på jobbet vanligt. 

Struktören David Stiernholm har de senaste 15 åren hjälpt olika verksamheter att strukturera upp. Här är hans tips för att minska stressen på jobbet.

Pappershögarna är lägre, kontorslandskapen öppnare och mötena slukar allt mer arbetstid. Under åren som David Stiernholm varit verksam som struktör har han besökt hundratals arbetsplaster och lagt märke till ett antal saker som förändrats. Att vi i dag jobbar mer och mer digitalt är självklart men konsekvenserna är att inflödena blivit många fler än tidigare. 

– Det är inte bara inflöden av information utan även att kommunikation sker i många olika kanaler. Många jag träffar uttrycker att de behöver hjälp med att reda ut det här, hur ofta ska jag titta vad som skrivs och vad ska jag fokusera på? Många upplever att de blir avbrutna hela tiden, säger David Stiernholm.

David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar.
David Stiernholm har lyckats strukturera upp sin egen arbetssituation så att han kan leva efter 37-15-4-metoden. Han jobbar 37 veckor om året, är ledig 15 veckor och jobbar bara fyra effektiva dagar i veckan för att kunna vara ledig på fredagar. Foto: Nicklas Thegerström

Boken ”Förenkla på jobbet” riktar sig framför allt till verksamheter där anställda eller egenföretagare själva lägger upp sitt arbete. Det kan till exempel vara experter, forskare, skribenter och chefer. 

– I dag är folk mer hänvisade till sig själva. Många förväntas själva lägga upp sitt arbete och lära sig nya system utan att kanske riktigt fått förklarat för sig vad man ska ha det till. Det skapar stress.

I dag tar också möten allt mer tid av arbetsdagen. Så pass mycket att många inte riktigt hinner det de ska göra på sin övriga arbetstid. Det kan medföra att man får jobba över eller småjobbar hemma på kvällarna. Att planen för dagen spricker är också vanligt, liksom otydliga mål. Ambitiösa personer utför fler arbetsuppgifter än de förväntas. Det är mycket till dem boken riktar sig åt. 

– Men också personer i chefspositioner som är utsatta då många assistentjobb och andra stödfunktioner försvunnit. Det är klassiskt att mellanchefer blir klämda. De ska vara operativa och tillgängliga för sina medarbetare och samtidigt hålla huvudet ovanför vattenytan, arbeta strategiskt och genomföra det som kommer ovanifrån. Det är lika vanligt i näringsliv som i offentlig sektor. 

Lösningarna då? Det viktigaste menar David Stiernholm är att hitta roten till problemen för att kunna svara på frågan om varför någonting är så krångligt. 

– Idén är att om man hittar själva grundproblemet så löser man många fler aspekter och symptom än de man först tänkte att man skulle lösa. Det är ofta ganska få problem som ställer till det ganska mycket. 

En viktig faktor är tid och allt som ska hinnas med på arbetsdagen. David Stiernholm säger att många har ganska dålig uppfattning om hur lång tid en viss arbetsuppgift kommer ta och att många överskattar hur brådskandet vissa saker är. 

– Om man är ambitiös är det lätt att tänka okej, det är brådskande så jag måste släppa allt annat och göra det direkt. Du borde istället fråga chefen, när behöver du egentligen ha det klart? Och inte nöja sig med så ”snart som möjligt” för det kan betyda väldigt olika för olika personer. Bråttom är ett godtyckligt begrepp. 

Vad är svårigheterna? 

– Att vi gapar efter för mycket direkt. Börja med någonting väldigt avgränsat och försök förenkla det. Om du börjar med ett stort problem och du samtidigt är stressad och har för mycket att göra är det väldigt lätt att misslyckas. 

 

Läs mer: Pauser på jobbet gör dig mer effektiv 

David Stiernholms tre tips för struktur på jobbet

1. Hitta grundproblemet

Jag tar avstamp i klassiska kvalitetsförbättringsverktyg som utvecklades i Japan på 50-talet och som går ut på att man frågar sig själv fem gånger vad problemet är för att komma fram till själva grunden till varför det blir på ett visst sätt. 

2. Avsätt egentid 

När möten slukar mycket av arbetstiden är det viktigt att avsätta tid varje vecka för att bara jobba med sådant du måste göra men kanske sällan hinner. Det är okej att flytta på den tiden om något viktigt möte skulle bokas, men bara om du flyttar tiden till en annan dag den veckan. 

3. Kräv tydliga deadlines och mål 

Vet man inte riktigt när någonting som är brådskande egentligen måste vara klart är det lätt att stressa i onödan. Kräv en exakt tid av din chef för att få bättre koll på hur du ska prioritera och lägga upp din tid. Tydliga mål gör att du inte bränner ut dig genom att göra uppgifter som egentligen inte förväntas av dig. 



Källa: DN.se, 27 maj 2019
Länk till artikeln på DN.se

Vad är det som gör en chef populär?

Posted in Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 21st, 2019 by admin

Kraven på dagens drömchef är betydligt högre i dag än tidigare. Men vilka egenskaper är viktigast för att en chef ska bli omtyckt av sin personal? Forskarna Lisa Björk och Charlotte Simonsson ger sina bästa råd för att hantera ledarskapsrollen.

Lyhörd, tydlig, coachande och en människokännare. En rapport från Manpower där 2.307 både anställda och företagare svarade visar att många föredrar chefer som är människokännare – i stället för sakkunniga inom sitt arbete. Tre av fyra tyckte dessutom att deras närmaste #chef är ganska eller mycket bra. Men kraven på dagens drömchef är betydligt högre än förr i tiden.

– Dagens chef ska vara både terapeut, visionär och operatör, säger Charlotte Simonsson, som har forskat på ledarskap och är forskare på institutionen för strategisk kommunikation, Lunds universitet.

På dagens arbetsmarknad ska chefer kunna hålla flera bollar i luften. Samtidigt som de ska se den enskilda medarbetaren, och inspirera eller stötta, ska chefer också leda verksamheten och komma med nya strategier, menar Charlotte Simonsson. 

– Vi har gått från ett mer uppgiftsorienterat ledarskap till mer människovetande, jag tror det är en del av samhällsutvecklingen där chefer får en mindre hierarkisk roll, säger hon.

Den nya synen på ledarskap utvecklades under 1980-talet. Ledningsfilosofin betonade kommunikativt ledarskap istället för traditionella strategiska mönster. Enligt Charlotte Simonsson befinner vi oss fortfarande i den utvecklingen. 

Samtidigt som dagens ledarskap gör det enklare att fånga upp medarbetare, som mår dåligt, innebär det också mer ansvar för chefen. Det i sin tur riskerar att ge stresspåslag tillägger Charlotte Simonsson. Hela sju av tio chefer mår så psykiskt dåligt att arbetet drabbas, visar en undersökning av fackförbundet Saco, under förra året. Dessutom har många chefer arbetat trots sjukdom eftersom de upplever att ingen annan gör jobbet. 

Längst ned på listan över egenskaper, som chefer önskas behärska, skvalpar resultatorienterad och effektiv. 

Senaste gången Manpowers undersökning genomfördes var för fyra år sedan. Även då hamnade resultatorienterad och effektiv i botten. Däremot har tydlighet blivit en allt viktigare egenskap bland chefer.

Varför vi efterfrågar mer människokännande drag av dagens chefer är en svår fråga att besvara. Men en förklaring kan vara att arbetslivet blir allt mer gränslöst. Det menar Lisa Björk, som är utvecklingsledare i organisation och ledarskap på Institutet för stressmedicin, ISM. Hon har framför allt studerat den offentliga sektorn. 

– Flera personer har ett gränslöst arbetsliv där gränserna för fritid och arbetstid suddas ut, många arbetar på kaféer eller aktivitetsbaserade kontor när vi går över till en tjänstebaserad ekonomi, säger hon.

När människor arbetar utanför kontorstider eller på olika platser ställer det högre krav på att chefen är närvarande. Framför allt eftersom egenskaper såsom coachande uppskattas mer. Samtidigt är det en utmaning när arbetet blir mer flexibelt. 

– Flera studier visar att medarbetare känner större arbetsengagemang när chefer uppvisar en sorts mänsklighet, men för att vara en stöttande chef krävs det att du har rätt förutsättningar, säger Lisa Björk. 

Det krävs att chefen har lagom med underanställda, annars är det svårt att validera varje enskild medarbetare. Likaså krävs det att du som chef har stöd från personen ovanför dig – med andra ord din egen chef. 

– I offentlig sektor har mycket nära stöd till chefer plockats bort, exempelvis sekreterarfunktioner, dessutom sitter somliga chefer långt ifrån sin egen chef, vilket gör det svårt att hinna vara den chefen man önskar vara, säger Lisa Björk. 

Drömchefen kommer troligtvis fortsätta vara en människokännare ett bra tag framöver, tror både Lisa Björk och Charlotte Simonsson. 

– Ingen föds som en perfekt chef utan det handlar om att utveckla sina mänskliga förmågor, säger Lisa Björk. 

Experterna tips:

1. Börja med att vända dig mot dig själv.

– Hur ser dina förutsättningar ut för att vara drömchefen? Fundera på hur stor arbetsbelastningen är, exempelvis hur många underanställda du klarar av för att vara en bra chef, men även hur relationen ser ut till din egen chef, säger Lisa Björk. 

2.  Prata med dina medarbetare om ditt #ledarskap.

– När jag har intervjuat chefer säger många att de inte har berättat för sina medarbetare hur de vill att deras eget ledarskap ser ut. Genom att prata med kollegorna är du tydlig med vad de kan förvänta sig av dig, säger Charlotte Simonsson. 

3. Fundera på hur du motiverar dina medarbetare.

– När du har kollat igenom dina förutsättningar är det dags att kolla på hur du motiverar andra. Vad är viktigt för mig och vilken typ av ledare vill jag vara, säger Lisa Björk. 

4. Ta ett helhetsgrepp.

– Dagens chefer kan inte vara bäst på allt när de har så mycket att göra. Det viktiga är att du som chef tar ett helhetsgrepp och blickar framåt, säger Charlotte Simonsson.

På uppdrag av Manpower Work Life genomförde analysföretaget Inizio undersökningen i januari 2019. Materialet omfattar anställda, egenföretagare, arbetssökande och studerande. Totalt svarade 2.307 personer på undersökningen. Respondenterna hade möjlighet att välja mer än en egenskap som drömchefen behärskar. 

Fackförbundet Saco:s undersökning är en sammanställning av olika källors datamaterial. Bland annat från Arbetsmiljöverket, Försäkringskassan och SCB. Materialet omfattar både enkätfrågor och statistik. 

Källa: DN.se, maj 2019
Charlotte Simonsson, Lisa Björk, Manpower och Saco. 
Länk

Three keys to faster, better decisions

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 3rd, 2019 by admin

Decision makers fed up with slow or subpar results take heart. Three practices can help improve decision making and convince skeptical business leaders that there is life after death by committee.

Two years ago, we wrote about how it was simultaneously the best and worst of times for decision makers in senior management. Best because of more data, better analytics, and clearer understanding of how to mitigate the cognitive biases that often undermine corporate decision processes. Worst because organizational dynamics and digital decision-making dysfunctions were causing growing levels of frustration among senior leaders we knew.

Since then, we’ve conducted research to more clearly understand this balance, and the results have been disquieting. A survey we conducted recently with more than 1,200 managers across a range of global companies gave strong signs of growing levels of frustration with broken decision-making processes, with the slow pace of decision-making deliberations, and with the uneven quality of decision-making outcomes. Fewer than half of the survey respondents say that decisions are timely, and 61 percent say that at least half the time spent making them is ineffective. The opportunity costs of this are staggering: about 530,000 days of managers’ time potentially squandered each year for a typical Fortune 500 company, equivalent to some $250 million in wages annually.1

Managers at a typical Fortune 500 company may waste more than 500,000 days a year on ineffective decision making.

The reasons for the dissatisfaction are manifold: decision makers complain about everything from lack of real debate, convoluted processes, and an overreliance on consensus and death by committee, to unclear organizational roles, information overload (and the resulting inability to separate signal from noise), and company cultures that lack empowerment. One healthcare executive told us he sat through the same 90-minute proposal three times on separate committees because no one knew who was authorized to approve the decision. A pharma company hesitated so long over whether to pounce on an acquisition target that it lost the deal to a competitor. And a chemicals company CEO we know found himself devoting precious time to making hiring decisions four levels down the organization.

In our previous article, we proposed solutions that centered around categorizing decision types and organizing quite different processes against them. Our latest research confirms the importance of this approach, and it also highlights for each major decision category a noteworthy practice—sometimes stimulating debate, for example, while in other cases empowering employees—that can yield outsize improvements in effectiveness. When improvements in these areas are coupled with an organizational commitment to implement decisions—embracing not undercutting them—companies can achieve lasting improvements in both decision quality and speed. Indeed, faster decisions are often a happy outcome of these efforts. Our survey showed a strong correlation between quick decisions and good ones, suggesting that a commonly held assumption among executives—namely, “We can have good decisions or fast ones, but not both”—is flawed.

Three fixes that make a difference

Avoiding life on the bubble

Of the four decision categories we identified two years ago, three matter most to senior leaders. Big-bet decisions (such as a possible acquisition) are infrequent but high risk and have the potential to shape the future of the company; these are generally the domain of the top team and the board. Cross-cutting decisions (such as a pricing decision), which can be high risk, happen frequently and are made in cross-functional forums as part of a collaborative, end-to-end process. Delegated decisions are frequent but low risk and are effectively handled by an individual or working team, with limited input from others. (The fourth category, ad hoc decisions, which are infrequent and low stakes, is not addressed in this article.) Clearly, it is important that these types of decisions happen at the appropriate level of the company (CEOs, for example, shouldn’t make decisions that are best delegated). And yet, just as clearly, many decisions rise up much higher in the company than they should (see sidebar, “Avoiding life on the bubble”).

Even those businesses that do make decisions at the right level, however, complain about slow and bad outcomes. The evidence of our survey—and our experience watching executives grapple with this—suggests that while the best practices for making better decisions are interrelated, there’s nonetheless one standout practice that makes the biggest difference for each type of decision.

Big bets—facilitate productive debate

Big-bet decisions can be future-shapers for a company, the most important decisions leaders make. And they often receive much less scrutiny than they should.

The dynamic inside many decision meetings doesn’t help. It’s as if there is an unspoken understanding that the meeting should proceed like a short, three-act play. In the first act, the proposal is delivered in a snappy PowerPoint presentation that summarizes the relevant information; in the second, a few tough yet perfunctory questions are asked of the presenter and answered well; in the final act, resolution arrives in the form of an undramatic “yes” that may seem preordained. Little substantive discussion takes place.

In a global agricultural company, for example, the members of the executive committee tended to speak up only if their particular area of the business was being discussed. The tacit assumption was that people wouldn’t intrude on colleagues’ area of responsibility. Consequently, when the top team moved to decide on a proposed new initiative in Europe, the leaders from the US business stayed silent, even though they had years of hard-won experience in marketing and cross-selling similar agricultural products to those new ones under discussion. Nonetheless, the decision was made, the products launched—and sales lagged expectations. Later, the European sales force was frustrated to learn their US counterparts had relevant experience that would have helped.

Whether the cause of such dynamics is siloed thinking or a consensus-driven culture (of which, more later), the effect on decision making is decidedly negative. Bet-the-company decisions require productive interactions and healthy debate that balance inquiry and advocacy. In fact, the presence of high-quality interactions and debate was the factor most predictive of whether a respondent in our survey also said their company made good, fast big-bet decisions?

Leaders can encourage debate by helping overcome the “conspiracy of approval” approach to group discussion. Simple behavior changes can help. For example, consider starting the decision meeting by reminding participants of the overall organizational goals the meeting supports, in order to reframe the subsequent discussions. Then assign someone to argue the case for, and against, a potential decision or the various options under consideration. Similarly, ask the leaders of business units, regions, or functions to examine the decision from outside their own point of view. A rotating devil’s advocate role can bolster critical thinking, while premortem exercises (in which you start by assuming the initiative in question turned out to be a failure, and then work back for likely explanations) can pressure test for weak spots in an argument or plan.

The objective should be to explore assumptions and alternatives beyond what’s been presented and actively seek information that might disconfirm the group’s initial hypotheses. Creating a safe space for this is vital; at first it can be helpful for the most senior participants to ask questions instead of expressing opinions and to actively encourage dissenting views. Productive debate is essentially a form of conflict—a healthy form—so senior executives will need to devote time to building trust and giving permission to dissent, irrespective of the organizational hierarchy in the room.

A final note of caution: minimizing the number of debate participants to speed up decision making could harm decision quality. As many studies show, greater diversity brings greater collective wisdom and expertise, along with better performance. This is also true in decision making. To ensure a faster process, companies should manage the expectations of debate participants by limiting their voting rights and sticking to other agreed-upon processes, as we explore next.

Cross-cutting decisions—understand the power of process

An executive we know joked during a meeting that “a committee is born every day in this organization.” Just then, another executive nearby looked up from his computer to announce he had just been invited to join a new committee. The comedic timing of the line was perfect, but it wasn’t a joke.

Or perhaps the joke is on the rest of us? We often find companies maintaining a dozen or more senior-executive-level committees and related support committees, all of which recycle the same members in different configurations. The impetus for this is understandable—cross-cutting decisions, in particular, are the culmination of smaller decisions taking place elsewhere in the company. And cross-cutting decisions were the ones that executives in our survey had the most exposure to, regardless of their seniority.

Yet when it comes to cross-cutting decisions (involving, for example, pricing, sales, and operations planning processes or new-product launches), only 34 percent of respondents said that their organization made decisions that were both good and timely.

There are many reasons cross-cutting decisions go crosswise. Leaders may not have visibility on who is—or should be—involved; silos make it fiendishly hard to see how smaller decisions aggregate into bigger ones; there may be no process at all, or one that’s poorly understood.

Solving for cross-cutting decisions, therefore, starts with commitment to a well-coordinated process that helps clarify objectives, measures, targets, and roles. In practical terms, this might mean drawing a bright line between the portion of a meeting dedicated to decisions from the parts of a meeting meant to inform or discuss. Any recurring meetings (particularly topic-focused ones) where the nature of the decision isn’t clear are ripe for a rethink—and quite possibly for elimination.

Good meeting discipline is also a must. For example, a mining company realized that its poor decision making was related to the lack of rigor with which executives ran important meetings. As a result, the top team developed a “meeting manifesto” that spelled out required behaviors, starting with punctuality. The new rules also required leaders to clarify their decision rights in advance, and to be more deliberate about managing the number of participants so that meetings wouldn’t become bloated, on the one hand, or lack diverse views, on the other.

The manifesto was printed on laminated posters that were put in all meeting rooms, and when the CEO was seen personally reinforcing the new rules, the news spread quickly that there was a new game afoot. As the new practices took hold, the benefits became apparent. In pulse-check surveys conducted over the course of the following year, the company’s measures of meeting effectiveness and efficiency went up by almost 50 percent.

A social-network analysis, meanwhile, allowed a global consumer company to identify time wasting around decision making on a heroic scale—as many as 45 percent of interactions were found to be potentially inefficient, and 23 percent of the individuals involved in an average interaction added no value. In response, the company broke down complex processes into key decisions, clarified roles and responsibilities for each one, defined inputs and outputs for each process, and made one person accountable for each outcome. After conducting pilots in several countries, executives used two-day workshops to roll out the process redesign. The resulting benefits included a significant financial boost (as employees used the freed-up time in higher-value ways), as well as an arguably more important boost in employees’ morale and sense of work–life balance, which in turn has helped the company attract and retain talent.

Delegated decisions—make empowerment real

Delegated decisions are generally far narrower in scope than big-bet decisions or cross-cutting ones. They are frequent and relatively routine elements of day-to-day management. But given the multiplier effect, there is a lot of value at stake here, and when the organization’s approach is flawed it’s costly.

In our experience, ensuring that responsibility for delegated decisions is firmly in the hands of those closest to the work typically delivers faster, better, and more efficiently executed outcomes, while also enhancing engagement and accountability.

Our research supports this view. Survey respondents who report that employees at their company are empowered to make decisions and receive sufficient coaching from leaders were 3.2 times more likely than other respondents to also say their company’s delegated decisions were both high quality and speedy.

A vital aspect of empowerment, we find, involves creating an environment where employees can “fail safely.” For example, a European financial-services company we know started a series of monthly, after-work gatherings where leaders could meet over drinks to discuss failure stories and the lessons they’d learned from them. The meetings were purposely kept informal, but top management nonetheless established ground rules to ensure that the stories would be meaningful (not trivial) and that employees telling the stories would be protected. The meetings started small but became popular quickly. Today, a typical session includes 40 to 50 of the company’s top 150 leaders. The climate of trust and openness the sessions encourage has translated into better ideas, including practical lessons that have helped the company speed up its release of new products.

As this example suggests, empowerment means not only giving employees a strong sense of ownership and accountability but also fostering a bias for action, especially in situations where time is of the essence. That’s easier said than done if there’s no penalty for avoiding a decision or sanction for escalating issues unnecessarily.

Executives who get delegated decisions right are clear about the boundaries of delegation (including what’s off-limits and how and where to escalate what’s beyond an individual’s competence), ensure that those they entrust with decision-making authority have the relevant skills and knowledge to act (and if not, provide them with the opportunity to acquire those capabilities), and explicitly make people accountable for their areas of decision-making responsibility (including spelling out the consequences for those who fail to respond to the challenge). This often means senior leaders engaging in conversations and dialogue, encouraging those newly empowered to seek help, and in the early days subtly and invisibly monitoring the performance of those participating in “delegated” forums so as not to appear to be taking over. Leaders might want to start mentoring their reports with a small “box” of accountability, slowly expanding it as more junior executives grow in confidence.

For leaders looking to become better delegators, it’s not a question of choosing between a style that is “hands-on” or “hands-off,” or between one that is “controlling” or “empowering.” There’s a balance to be struck. Root out micromanagers who are both hands-on and controlling, as well as “helicopter autocrats” who are hands-off and controlling, occasionally swooping in, barking orders, and disappearing again. But the laissez-faire executive—generally too hands-off, delegating but leaving those with the responsibility too much to their own devices (sometimes with disastrous results)—is also a danger. The ideal in our experience are hands-on and delegating leaders who coach, challenge, and inspire their reports, are there to help those who need help, and stay well clear of actually making the decision.

After the decision: Seek commitment, not unanimous agreement

In his April 2017 letter to Amazon shareholders, CEO Jeff Bezos introduced the concept of “disagree and commit” with respect to decision making. It’s good advice that often goes overlooked. Too frequently, executives charged with making decisions at the three levels discussed earlier leave the meeting assuming that once there’s been a show of hands—or nods of agreement—the job is done. Far from it.

Indeed, any agreement voiced in the absence of a strong sense of collective responsibility can prove ephemeral. This was true at a US-based global financial-services company, where a business-unit leader initially agreed during a committee meeting not to change the fee structure for a key product but later reversed course. The temptation was too great: the fee changes helped the leader’s own business unit—albeit ultimately at the expense of other units whose revenues were cannibalized.

One of the most important characteristics of a good decision is that it’s made in such a way that it will be fully and effectively implemented. That requires commitment, something that is not always straightforward in companies where consensus is a strong part of the culture (and key players acquiesce reluctantly) or after big-bet situations where the vigorous debate we recommended earlier has taken place. At a mining company, real commitment proved difficult because the culture valued “firefighting” behavior. In staff meetings, company executives would quickly agree to take on new tasks because it made them look good in front of the CEO, but they weren’t truly committed to following through. It was only when the leadership team changed this dynamic by focusing on follow-up, execution risks, and bandwidth constraints that execution improved.

While it’s important to devote enough resources to help propel follow-through, and it’s also important to assign accountability for getting things done to an individual or at most a small group of individuals, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together. That often means involving as many people as possible in the outcome—something that, paradoxically, in the end will enable the decision to be implemented more speedily.

While it’s important to assign accountability for getting things done to an individual, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together.

Follow the value

There are many keys to better decision making, but in our experience focusing on the three practices discussed here—and on the commitment to implement decisions once taken—can reap early and substantial dividends. This presupposes, of course, that the decisions leaders make at all levels of the organization reflect the company’s strategy and its value-creation agenda. That may seem obvious, but it bears repeating because all too often it simply doesn’t happen. Take the manufacturing company whose operations managers, faced with calls from the sales team to raise production in response to anticipated customer demand, had to consider whether they should spend unbudgeted money on overtime and hiring extra staff. With their bonuses linked exclusively to cost targets, they faced a dilemma. If they took the decision to increase costs and new orders failed to materialize, their remuneration would suffer; if the sales team managed to win new business, the sales representatives would get the kudos, but the operations team would receive no additional credit and no additional reward. Not surprisingly, the operations managers, in their weekly planning meeting, opted not to take the risk, rejected a proposal to set up a new production line, and thereby hindered (albeit inadvertently) the group’s higher growth ambitions. This poor-quality—and in our view avoidable—outcome was the direct result of siloed thinking and a set of narrow incentives in conflict with the group’s broader strategy and value-creation agenda. The underlying management challenge is part of a dynamic we see repeated again and again: when senior executives fail to explore—and then explain—the context and underlying strategic intentions associated with various targets and directives they set, they make unintended consequences inevitable. Worse, the lack of clarity makes it very difficult for colleagues further down in the organization to use their judgment to see past the silos and remedy the situation.

Designing an organization to deliver its strategic objectives—setting a clear mission, aligning incentives—is a big topic and outside the scope of this article. But if different functions and teams do not feel a connection to the bigger picture, the likelihood of executives making good decisions, whether or not they adopt the ideas discussed earlier, is significantly diminished.

Source: McKinsey.com, April 2019
Link

About the authors: Aaron De Smet is a senior partner in McKinsey’s Houston office, Gregor Jost is a partner in the Vienna office, and Leigh Weiss is a senior expert in the Boston office.

The authors wish to thank Iskandar Aminov, Alison Boyd, Elizabeth Foote, and Kanika Kakkar for their contributions to this article.

Five (5) easy ways to overcome procrastination

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 22nd, 2019 by admin

Procrastination is like a sore throat; it’s a symptom with many possible causes. Unless you know the cause, the treatment for the symptom might things worse. This column contains the five most common causes of procrastination and how to overcome them.

1. The size of a task seems overwhelming.

Explanation: Every time you think about the task it seems like a huge mountain of work that you’ll never be able to complete. You therefore avoid starting.

Solution: Break the task into small steps and then start working on them. This builds momentum and makes the task far less daunting.

Example: You’ve decided to write a book. Rather than sitting down and trying to write the book (which will probably cause you to stare at the blank screen), spend one hour on each of the following sub-tasks:

1. Jot down as many ideas as possible.

2. Sort the ideas into an outline.

3. List out anecdotes you’ll want to include.

4. Write a sample anecdote to determine style.

5. Review existing materials (e.g. presentations).

6. Assign those materials to sections of your outline.

7. Write the first three paragraphs of a sample chapter.

8. Create a schedule to write 2 pages a day.

2. The number of tasks seems overwhelming.

Explanation: Your to-do list has so many tasks in it that you feel as if you’ll never be able to finish them all, so why bother getting started?

Solution: Combine the tasks into a conceptual activity and then set a time limit for how long you’ll pursue that activity.

Example: Your email account is being peppered by so many requests and demands that you feel as if you can’t possibly get them done. Rather than fret about the pieces and parts, set aside a couple of hours to “do email.” Schedule a similar session tomorrow or later that day.

Thinking of the work as an activity rather than a bunch of action items makes them seem less burdensome.

3. A set of tasks seem repetitive and boring.

Explanation: You’re a creative person with an active mind so you naturally put off any activity that doesn’t personally interest you.

Solution: Set a time limit for completing a single task in the set and then compete against yourself to see if you can beat that time limit. Reward yourself each time you beat the clock.

Example: You’re a newly-hired salesperson who must write personalized emails to two dozen customers. The work involves quickly researching their account, addressing any issues they’ve had with the previous salesperson, and then introducing yourself.

Rather than just slogging through the work, estimate the maximum amount of time it should take to write one letter (let’s say 5 minutes). It should thus take you 120 minutes (2 hours) to write all of them.

Start the stopwatch, write the first email. If you have time left over, do something else (like read the news). When the stopwatch buzzes, reset, write the second email, etc.

4. The task seems so important that it’s daunting.

Explanation: You realize that if you screw this task up, it might mean losing your job or missing a huge opportunity. You avoid it because you don’t want to risk failure.

Solution: Contact somebody you trust and ask if they’ll review your work (if the task is written) or act as a sounding board (if the task is verbal). Doing the task for your reviewer is low-risk and thus the task is easier to start. The reviewer’s perspective and approval provides you extra confidence when you actually execute the task.

Example: You need to write an email demanding payment from a customer who’s in arrears. Because you don’t want to damage the relationship and yet need to be paid, it’s a difficult balancing act–so difficult that you avoid writing the email.

To break the mental log-jam, ask a colleague or friend if they’ll review your email before you send it to see if it hits the right tone. Writing the email then becomes easier because you’re writing it for your friend to read rather than for the customer.

Problem: You just don’t feel like working.

Explanation: You’re feeling burned out and generally unmotivated, so you’re finding it very hard to get down to work.

Solution: You have two choices: 1) reschedule the activity for a time when you’ll be more motivated or 2) motivate yourself in the short-term by setting a reward.

Example: You need to write a trip report but you’re tired after a long day of travel. While you know that the report will be more accurate if you write it now, you decide to write it tomorrow morning after breakfast and coffee–a time when you’re typically more motivated.

Alternatively, you motivate yourself short-term promising yourself that you’ll buy and download a book that you’ve been wanting to read… but only if you write the report tonight.

Source: inc.com, 7 July 2017
By: Geoffrey James

Link

More than work-life balance, focus on your energy

Posted in Allmänt, Executive Coaching on March 11th, 2019 by admin

The idea that we need “work-life balance” is too simplistic. Incorporate these three suggestions to help better manage your energy.

How do you ensure work-life balance? I heard it a lot after my third child was born, and I hate this familiar question. It implies that work is an energy drainer and life an energy restorer. We spend a third of our time at work and many things there energize us, while plenty of things at home deplete us (like getting children to bed). The idea that we need “work-life balance” to stay motivated is too simplistic.

The idea that we need “work-life balance” to stay motivated is too simplistic.

Rather, we simply must manage our energy. We must learn critical skills to balance our energy levels to ensure we alternate high-performance periods with resourcing times. Athletes do this by alternating training with resourcing activities, and we must do the same via activities that give us energy.

There are four primary types of energy: physical, mental, emotional and spiritual.

Physical energy is the most familiar. It defines how tired we feel and how well we feel in our bodies. It is why we recognize we must get up and walk periodically. Physical refresh points in our daily schedules matter, and not just long-term plans to get fit.

Mental energy is what we get from analytical and thinking tasks. Consider times when you are fine physically but mentally tired after a long period of concentration. We each have mental tasks that seem to drain us or lift us.   

Emotional energy derives from connecting with others—from giving and receiving love or appreciation, or helping a friend or colleague discuss their troubles. In turn, negative emotions such as fear, frustration or anger drain energy and cripple performance. 

Spiritual energy is what we get from doing something meaningful to us, something that speaks to our spirit—it can take the form of wisdom, compassion, integrity, joy, love, creativity or peace. We each have experienced working hard, and maybe late, on a project, and becoming physically and mentally tired. But somehow, we gain the energy to continue because it’s something that has fundamental meaning.

Understanding these types of energy is important for leaders who are confronted with constant change. Most of my clients are managing an organizational transformation of some sort. For instance, a client told me how nervous she was to see her team burn out when their change journey was just beginning. She wasn’t sure how to retain the momentum and pace over the long run. Also, she felt that all eyes were on her and worried people would pick up on any flagging energy level and fret that they were doing poorly or the organization was in trouble. As a leader, your emotions affect—and infect—the organization.   

So, what can we do to better manage our energy?

  1. Recognize you can’t stay at high energy and that time to recuperate is essential. Accepting this idea is the first step to better managing your energy.
  2. Don’t bundle all the bad stuff together, which eats into your energy reserves and makes it harder to bounce back up.
  3. Give yourself little boosts each day. Expressing gratitude, for instance, is a potent energy booster.

Basically, adopt ways to quickly boost your energy by identifying what drives and drains your personal energy levels. Then, incorporate them in your daily life at work and at home. Whether it’s a three-minute song you listen to between energy-draining meetings or a quick phone call to a best friend, find what it is. It could also be something that doesn’t seem natural, such as smiling when you don’t feel like it. Smiling actually releases happiness-inducing brain chemicals, so faking it can have a positive effect. Grinning at your screen now can help boost your energy!

Source: McKinsey.com, February 2019
Author: Gila Vadnai-Tolub
Link

Träning minskar risken för depression

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on March 11th, 2019 by admin

Träning är effektivt mot depression, slås fast i en studie med över 600 000 deltagare. Till skillnad från tidigare studier kan den här slå fast ett tydligt orsakssamband.

Sambandet mellan träning och minskad risk för depression har visats i tidigare studier, men då har det funnits tveksamheter om huruvida de som tränar har lägre risk att drabbas, eller om personer med risk för depression helt enkelt tränar mindre än andra. Den nya studien, redovisad i Svenska Dagbladet, är unik genom att den visar ett orsakssamband.

”Den visar på ett mer övertygande sätt än tidigare studier att träning skyddar mot återinsjuknande i depression”, säger Lina Martinsson, överläkare och psykiater vid Centrum för psykiatriforskning vid Karolinska universitetssjukhuset Huddinge, till tidningen.

Resultatet gör att träning borde rekommenderas både som behandling och för att förebygga framtida problem, anser Lina Martinsson.

”Man behöver använda den friska kroppen för att se till att den drabbade hjärnan får hälsoeffekter”, säger hon.

Den brittiska studien publiceras i tidskriften Jama Psychiatry.

Källa: DI.se, 11 mars 2019
Länk till artikeln

Höjd lön? Var en skitstövel!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 4th, 2019 by admin

Trevliga personer får sämre lön. Över ett helt yrkesliv handlar det om miljontals kronor, enligt en dansk studie.  

Studien, som Harvard Business Review återger, har följt en grupp amerikanska män och kvinnor från grundskolan på 1920-talet och genom hela arbetslivet.

Gemensamt för personerna i gruppen är ett IQ över 140, alltså långt över medel. Den danska forskaren Miriam Gensowski har sedan tittat på gruppen utifrån de fem huvudsakliga karaktärsdragen: öppenhet, samvetsgrannhet, extraversion, vänlighet och neuroticism och satt resultaten i relationen till löneutvecklingen.

Eftersom kvinnorna inte haft samma karriärmöjligheter som männen under de här åren har fokus hamnat på de arbetande männens egenskaper. Datan visar bland annat att öppenhet har varit en viktig faktor för lönenivån. Individer med en standardavvikelse från medel vad gäller öppenhet tjänade i snitt 5 miljoner kronor mer under en livstid, eller 16,7 procent mer än medel. Även att vara utåtriktad kan ge utslag i lönekuvertet i form av ett påslag om 4,4 miljoner kronor extra under ett arbetsliv för en standardavvikelse.

Att vara snäll och medgörlig är däremot inte att rekommendera utifrån studiens resultat, om hög lön är viktigt vill säga. Enligt forskningsresultaten tjänade män med en standardavvikelse i vänlighet och medgörlighet 8 procent mindre än medel, motsvarande 2,4 miljoner kronor, under en karriär. Studien flaggar dock för att individer med den typen av personlighet kan vara mer benägna att söka sig till underordnade yrkesroller med lägre lön som följd. 

Johan Lagerbielke, forskare vid #Handelshögskolan i Stockholm i ekonomisk psykologi, menar att det inte är en tillfällighet att extroverta personer hamnar på säljsidan.

”Det är ofta där pengarna finns. När det handlar om egenskapen agreeable så hör man ju på ordet att det handlar om någon som är benägen att gå med på någonting, den variabeln brukar i förhandling kallas för ”tillmötesgående”. Har man höga värden på  ”tillmötesgående” är man mindre benägen att konfrontera i en förhandling”, säger han.

Studien visar även att löneskillnaderna främst syns efter att man har fyllt 30. Det är åren mellan 40 och 60 som de extroverta och mindre trevliga medarbetarna ofta drar ifrån i löneutvecklingen.

Något som går lite stick i stäv med att egenskaperna skulle vara de som påverkar lönerna mest. Hade de personliga egenskaperna påverkat förhandlingsbeteendet som i sin tur påverkat lönen så borde skillnaderna synts tidigare i yrkeslivet, menar Johan Lagerbielke.

”Om du får störst löneökning mellan 40 och 60 känns det mer som om det är effekten av personens karriärutveckling.”

Samtidigt är Johan Lagerbielkes erfarenheter att den som vågar kräva höga summor i en löneförhandling ofta är den som går vinnande ur en sådan jämfört med den som lägger sig på nivån som erbjuds. Där förlorar den medgörlige, även fast det såklart finns gränser.

”Om man tar i lite grann får man ofta ett bättre utgångsläge. Många tycker att det är jobbigt att lägga ett första bud. Men föreslår du en lite högre lönehöjning än din chef tänkt så är det omedvetet svårt att gå ner för mycket från det budet. Det får en psykologisk effekt.”



Källa: DI.se, 4 februari 2018
Länk

Varför låtsas unga att de älskar sina jobb?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 31st, 2019 by admin

Jag såg hur några av de skarpaste hjärnorna i min generation arbetade 18-timmarsdagar – och sedan skröt om det på Instagram. När blev prestationsbaserad arbetsnarkomani en livsstil? 

Jag har aldrig börjat min arbetsvecka – varken i kön till morgonkaffet, i en proppfull tunnelbanevagn eller när jag går igenom min inkorg – med att pausa, titta upp i himlen och viska TackGudattdetärmåndag. 

Tydligen gör det mig till en generationsförrädare. Det lärde jag mig under en rad besök på Weworks kontorshotell i New York, där prydnadskuddar berättar för de upptagna hyresgästerna att de ska ”göra vad de älskar”. Neonskyltar begär att de ska ”jobba hårdare” och väggmålningar sprider budskapet om TGIM (Thank God it’s Monday). 

Till och med gurkorna i Weworks vattenkylare har en agenda. ”Sluta inte när du är trött…” karvade någon nyligen in i grönsakerna: ”…sluta när du är klar”. 

Välkommen till ”hustle”-kulturen, som innebär hårt slit för karriären. I den är man besatt av att sträva vidare, outtröttligt positiv och helt humorbefriad. När man upptäckt den, är den omöjlig att fly ifrån. ”Rise and grind” (Upp och jobba) är både temat för en Nike-kampanj och titeln på en bok av en av jurymedlemmarna i tv-programmet ”Shark tank”. Nya mediestartups som ”The hustle”, som ger ut ett populärt företagsnyhetsbrev och anordnar konferenser, och One37pm, en contentbyrå som skapats av en av ”hustle”-kulturens skyddshelgon, Gary Vaynerchuk, glorifierar ambition, inte som ett sätt att nå ett mål – utan som en livsstil. 

”I dag är entreprenörskap mer än karriären”, står det på One37pm:s hemsida: 

”Det är ambition, ’grit’ och hårt arbete. Att se ett liveuppträdande lyfter din kreativitet… att träna sig svettig skickar ut dina endorfiner… att lyssna på en visionär expanderar ditt tankesätt.” 

Ur det perspektivet slutar man aldrig att arbeta hårt – man går aldrig utanför ett slags arbetsförlopp där det främsta syftet med att träna eller gå på konsert är att få inspiration som hjälper till i ens arbete. 

Ryan Harwood, chef för One37pm:s moderföretag, berättar för mig att sajtens innehåll riktas till en yngre generation som vill följa sina drömmar. 

– De vill veta hur de kan äga varje ögonblick, säger han. 

”Att äga varje ögonblick” är ett smart sätt att döpa om ”att överleva ekorrhjulet”. I den nya ”hustle”-kulturen är det inte nog att stå ut med eller bara tycka om sitt jobb. Arbetarna ska älska det de gör, och marknadsföra den kärleken på sociala medier, så att deras identitet smälter samman med arbetsgivarens. Varför skulle LinkedIn annars bygga sin egen version av Snapchat stories? 

Det är glamoröst slit, och det har blivit mainstream. Tydligaste tecknet är att Wework, som investerare nyligen värderade till 47 miljarder dollar, är på väg att bli kontorskulturens Starbucks. De har exporterat sitt varumärke av prestationsbaserad arbetsnarkomani till 27 länder, med 400.000 hyresgäster, inklusive arbetare från 30 procent av världens 500 största företag. I januari offentliggjorde Weworks grundare, Adam Neumann, att hans startup skulle byta namn till ”The we co” för att återspegla att företaget nu expanderar sin verksamhet till även boende och utbildning. För att beskriva förändringen skrev Weworks moderbolag Fast Company:

”I stället för att bara hyra ett skrivbord siktar företaget på att integrera alla aspekter av människors liv, i både fysiska och digitala världar”. Man föreställer sig att idealkunden är någon som är så betagen av estetiken i Wework-kontoret, med gurkbudskap och allt, att hon sover i en ”Welive”-lägenhet, tränar på ett ”Rise by we”-gym och skickar sina barn till en ”Wegrow”-skola. 

Ur det perspektivet känns ”Office space”, lovsången till Generation X:s slackers som kom ut för 20 år sedan, som science fiction från en verklighet långt bort. Det är nästan omöjligt att föreställa sig att dagens arbetsmyra skulle erkänna, som huvudkaraktären Peter Gibbons gör:

”Det är inte att jag är lat. Det är bara att jag inte bryr mig.” Likgiltighet på arbetsplatsen har helt enkelt inte en socialt accepterad hashtagg. 

”Det är bistert och exploaterande”

Det är inte svårt att se arbetskulturen som ett bedrägeri. Att förmå en generation av arbetskraft att arbeta hårt är bekvämt för de som är i toppen. 

Majoriteten av de människor som slår på trumman för arbetsmanin är inte de som faktiskt gör jobbet. Det säger David Heinemeier Hansson, medgrundare till mjukvaruföretag Basecamp.

– Det är chefer, finansiärer och ägare. 

Vi talades vid i oktober, när han marknadsförde sin nya bok ”It doesn’t have to be crazy at work”, om att skapa en hälsosam företagskultur. 

Heinemar Hansson sade att trots att studier visar att långa arbetsdagar inte gynnar varken produktiviteten eller kreativiteten lever myten om överarbete kvar, eftersom den rättfärdigar den extrema rikedom som skapas för den lilla eliten inom techvärlden. 

– Det är bistert och exploaterande, sade han. 

Elon Musk, som kommer att få nära 50 miljarder dollar i aktiekompensation från sitt företag Tesla, håller en viss prestationsnivå. Han är ett perfekt exempel på någon som hyllar att andra arbetar hårt – när det egentligen framför allt gynnar honom. Han twittrade i november att det finns enklare arbetsplatser än Tesla, ”men ingen förändrade världen på 40 timmar i veckan”. Det faktiska antalet timmar ”varierar beroende på person” fortsatte han, men är ”runt 80 timmar i medel, och ibland upp till 100. Smärtgränsen ökar exponentiellt efter 80”. 

Musk, som har över 24 miljoner Twitterföljare, uppmärksammade också att om man älskar det man gör ”känns det (oftast) inte som jobb”. Till och med han behövde mjuka upp lögnen om ”TGIM” med en parentes. 

För de som tillber evigt arbete är det förenat med skuldkänslor att tillbringa tid med något som inte är jobbrelaterat. Jonathan Crawford, en entreprenör baserad i San Francisco, berättar för mig att han offrade sina relationer och lade på sig mer än 20 kilo medan han arbetade för Storenvy, hans e-handelsstartup. Om han socialiserade var det på ett nätverksevenemang. Om han läste var det böcker om företagande. Han gjorde nästan aldrig någonting som inte gav direkt avkastning för hans företag. Crawford bytte livsstil när han insåg att hans liv fick honom att känna sig eländig. Som entreprenör hos investeringsfirman ”500 Startups” säger han nu till sina kolleger att de bör hitta icke-jobbrelaterade aktiviteter, som att läsa skönlitteratur, titta på film eller spela spel.  Detta låter på något sätt som ett radikalt råd. 

– Det är märkligt ögonöppnande för dem, eftersom de inte insett att de ser sig själva som resurser att förbruka, säger Crawford. 

År 2019 är det lätt att bli beroende av tempot och stressen i arbetet. Bernie Klinder, en konsult vid ett stort teknikföretag, säger att han försökt begränsa sig till fem 11-timmarsdagar per vecka, vilket ger en extra dags produktivitet. 

”Om dina kolleger är tävlingsinriktade framstår du som en slacker om du arbetar en ‘normal arbetsvecka’,” skriver han i ett e-mejl. 

Om dina kolleger är tävlingsinriktade framstår du som en slacker om du arbetar en ”normal arbetsvecka”.

Han är ändå realistisk om sin plats i ekorrhjulet. 

– Jag försöker komma ihåg att om jag dör i morgon kommer alla mina arbetsplatsutmärkelser hamna i soporna nästa dag, och mitt jobb kommer att annonseras ut innan min dödsannons. 

Längtan efter måndagsmöten 

Den logiska slutpunkten av överdrivet arbete är utbrändhet. Det var ämnet i en viral essä av BuzzFeeds kulturkritiker Anne Helen Petersen, som på ett tänkvärt sätt adresserade en av orimligheterna i de ungas arbetsmani. Nämligen: Om millenniegenerationen anses vara lat och bortskämd, hur kan den då också vara besatt av att vara bäst på jobbet? 

Millenniegenerationen, menar Petersen, är bara desperat i sin strävan efter att leva upp till sina höga förväntningar. En hel generation studenter har uppfostrats till att tro att bra betyg och överdrivna prestationer vid fritidsaktiviteter kommer att löna sig genom utvecklande jobb som uppfyller deras passioner. 

I stället hamnade de i osäkra, meningslösa arbeten under ett berg av studieskulder. Och därför är det faktum att de framställer sig själva som att de älskar att jobba och längtar efter måndagsmorgnarna, förståeligt om man ser det som en slags försvarsmekanism. 

De flesta arbeten, även de flesta bra arbeten, är fulla av meningslöst slit. De flesta företag sviker oss på något sätt. Och flera år efter att HBO-satiren ”Silicon Valley” gjorde en återkommande poäng av det uttryckslösa mottot ”att göra världen till en bättre plats” uppmuntrar många företag fortfarande hårt arbete med hjälp av högtravande budskap. 

Till exempel säger Spotify, ett företag som låter dig lyssna på musik, att deras mål är att ”låsa upp potentialen i den mänskliga kreativiteten”. Dropbox, som låter dig ladda upp filer och annat, säger att deras mål är att ”frigöra världens kreativa energi genom att designa ett mer upplyst arbetssätt”. David Spencer, professor i ekonomi vid Leeds-universitetets handelshögskola, säger att den typen av skenhelighet från företag, ekonomer och politiker kan härledas till merkantilismen i 1500-talets Europa. 

– Det har varit en pågående kamp från arbetsgivare att  upphöja arbete på sätt som distraherar från de oattraktiva sidorna, säger han. 

Men sådan propaganda kan också ge bakslag. I 1600-talets England sågs arbete som ett botemedel mot diverse laster, men den olönsamma sanningen drev bara arbetarna till att dricka mer. 

Internetföretagen kan ha felkalkylerat när de uppmuntrar anställda att likställa arbetet med deras inneboende värde som människor. Efter att under lång tid haft ett högt anseende har techindustrin upplevt ett hårt och snabbt bakslag i allt från frågan om ett monopolistiskt beteende till att de skulle sprida desinformation och frammana rasistiskt våld. Och anställda har upptäckt hur mycket makt de har. I november deltog 20.000 Google-anställda i en strejk för att protestera mot hur företaget hanterat sexuella trakasserier. Andra Google-anställda drev igenom att ett AI-kontrakt med Pentagon, som skulle göra militära drönare dödligare, bröts. 

Heinemeier Hansson menar att anställdas protester är ett bevis på att millienniegenerationens arbetare i slutändan kommer att göra revolt mot en kultur som premierar överarbete. 

– Människor kommer inte tolerera det här, och de kommer inte att köpa propagandan om att evig lycka innebär att man ser över sina egna toalettpauser, säger han. 

Han refererar till en intervju med Marissa Mayer, tidigare chef för Yahoo, från 2016 där hon sade att det är möjligt att arbeta 130 timmar i veckan ”om man är strategisk kring när man sover, när man duschar och hur ofta man går på toaletten”. 

I slutändan måste arbetarna bestämma om de beundrar eller avfärdar denna nivå av hängivenhet. Mayers kommentarer blev vitt spridda på sociala medier när intervjun publicerades, men sedan dess har användare av internetforumet Quora hängivet delat med sig av sina egna strategier för att härma hennes schema. På samma sätt har Musks twitterinlägg om ”smärtgräns” fått mycket kritik, men också många hyllningar och förfrågningar från människor som vill ha jobb. 

Den bistra verkligheten 2019 är att det inte anses pinsamt att be miljardärer om jobb via Twitter. Det är snarare ett fullt acceptabelt sätt att gå tillväga. Ur ett perspektiv måste man beundra de hårt arbetande som ser ett dystert system och förstår att för att nå framgång behöver man helt skamlöst bli en del av systemet.

Om vi är dömda att streta på tills vi dör kan vi lika gärna låtsas att vi gillar det. Även på måndagar. 

Denna artikel publicerades först i New York Times , en tidning som DN samarbetar med. 

Översättning till svenska: Evelyn Jones 

Källa: DN.se, 31 januari 2019
Länk

Fielding high-performing innovation teams

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 28th, 2019 by admin

Innovation is a team sport. For projects to succeed, they must be staffed with the right combination of talent. Here is how to ensure your initiatives have the players they need to win.

The CEO of a globally recognized bank is frustrated with the lack of innovation performance delivered by her company. She sets up an incubator charged with developing a portfolio of new high-growth businesses. Inside this incubator, she places teams of high performers from the core businesses of the bank in part-time roles. Recipe for success, or a road to nowhere?

CEOs of other companies face similar challenges around innovation. They struggle to identify “intra-preneurs” within their organizations who possess the rare mix of commercial and technical skills to shepherd new products to market. Employees within R&D groups may not have the external orientation to uncover valuable customer insights, while commercial leaders often lack the technical acumen to translate client needs into product attributes. Hiring “innovators” from the outside isn’t always an effective solution as newcomers may struggle to navigate complex, operationally focused organizations.

It can be tempting for executives accountable for the delivery of critically important innovation initiatives to believe that simply assigning an initiative to high-performing talent will yield success. However, when it comes to innovation, it is rare to see individuals who possess the full range of skills needed to lead an initiative.

For starters, innovation initiatives require skills and mind-sets that are under-developed in even the highest performers. The obstacles that arise in optimizing an existing dominant business model, such as boosting same-store sales or making a factory more efficient, are well-understood. History can be a useful guide in mastering performance in these environments. Scaling a new business successfully, on the other hand, often requires the experience to respond to and navigate new contexts where the rules of success are yet to be written. Innovators must craft bold but realistic visions, conceive entirely new value propositions that sync with customer challenges, and manage extreme uncertainty. In essence, the team must operate more like a start-up that can adapt development and commercialization plans based on continuously challenging assumptions and learning what will propel their business to scale.

It’s unlikely that one person will possess all the capabilities such initiatives demand. The likelihood is even lower in large, successful organizations. Instead, our experience shows that a well-constructed team that brings together the needed abilities of a world-class innovator can compensate for the lack of “founders.” To do this, first you must understand what the critical traits are that drive the most successful innovators, and second, you must have a method of assessing your employees against these traits. With this information in hand, companies are able to form high-performing innovation teams.

Ten traits of successful innovators

Over decades of combined experience working with companies pursuing innovation-led growth and start-ups, we have identified ten traits that distinguish the most successful innovators (Exhibit 1). While many of these capabilities are well-recognized, we have seen that reframing the discussion from individuals to teams helps tremendously to unlock performance in most organizations.

The innovation talent wheel illustrates the ten key traits of effective innovation teams.
Exhibit 1

Assessing each team member’s innovation aptitude can help you build a stronger whole. The ten traits can be grouped into four categories. We find that a successful team needs a base level of competence in all four.

Vision

The first group of traits highlights the ability to identify opportunities and inspire others to pursue them. Articulating a compelling vision, and the skill to translate it into a differentiated value proposition that breaks through the noise of the marketplace is a talent in itself. Uncovering is an intrinsic curiosity to see the possibility in a given context and distill the most valuable insights. “Uncoverers” use these insights and pattern recognition to interpret unmet needs and define highly valuable problems to solve. Generating is the ability to develop meaningful value propositions that solve significant customer problems. The most successful “generators” meld the big-picture market context with a thorough understanding of an organization’s strategic position, including its underlying capabilities. Selling is the ability to explain the nuances of what creates the value for a new proposition and carefully tailor it to the target audience. “Sellers” are compelling enough to motivate people to sway internal stakeholders on the value of pursuing a given innovation opportunity and marshaling the required resources to drive commercialization. These people are also gifted in crafting the marketing elements of a new proposition.

Collaboration

People with the second collection of traits foster effective teamwork and change management, bringing cohesion to a group. Those strong at motivating tend to be charismatic leaders adept at spurring action by creating a work environment that tolerates failure as a necessary aspect of the innovation process. Networking is the essential skill in maintaining connections among all the stakeholders in a project. Successful innovators seek input from outside the team and—as importantly—outside the organization, linking with ecosystem partners such as universities, other start-ups, or incubators. Orchestrating, meanwhile, refers to the ability to supply projects with the needed resources and to monitor the team’s activities to ensure these resources are effectively deployed; in other words, that workloads are distributed appropriately and the team can “do more with less.” People with this skill combine attention to detail and the ability to anticipate roadblocks with an ease in developing relationships, talents that make them adept at resolving conflicts.

Learning

Most entrepreneurs exhibit absorbing, a quality manifested in a deep curiosity about anything that could help their venture succeed and a willingness to explore leads as they arise. Such individuals continually pursue new ideas and quickly incorporate lessons from multiple sources.

Execution

The final group of traits enables quick decision-making amidst uncertainty while maintaining a realistic pace of progress. Pioneering skills enable individuals to break down ideas into an achievable sequence of activities. These team members tend to be the first to challenge the status quo, have resilience and perseverance when faced with setbacks, and quickly adapt plans to new input or conditions. Deciding encompasses strong critical-thinking skills that enable people to draw conclusions from imperfect information. “Deciders” blend pattern recognition with a high degree of pragmatism which enables them to synthesize insights, draw implications, and get things done. Tabulating, meanwhile, is the ability to apply financial modeling to size an opportunity and then use scenario planning to de-risk a given project. “Tabulators” use their quantitative orientation to accurately judge risks and payoffs as they plan their initiatives.

While some of these traits are complementary—for example, pioneers are often good decision makers, owing to their ability to forge paths and make judgments amidst uncertainty—almost no individual will possess all ten. Some leaders are great at inspiring others, but poor at timely delivery of results. Others excel at planning but need help with selling the vision. Just as the best entrepreneurs know what qualities they lack and surround themselves with individuals who complement their strengths, so corporate innovation teams must ensure that the group as a whole represents all the key capabilities. A team lacking people with uncovering skills will likely end up focusing on incremental change. A group without networking capabilities may end up tackling a problem outside the company’s core competence without spotting an opportunity to bring in a partner.

Staffing innovation projects right

Turning back to our banking incubator, was the CEO able to assemble the best possible teams to execute her vision? Six months into the projects, one of the innovation teams had built a minimum viable product (MVP), but its members struggled to articulate the offering’s value to users. While the MVP had lots of functionality, each team member voiced a different interpretation of the product’s ultimate purpose and the team lacked a cohesive plan for where to focus development. Amidst this confusion, progress slowed and the team failed to reach project milestones. Initial customers weren’t adopting the new product and the team was unsure how to respond. Meanwhile, the bank continued to spend on digital development to add functionalities in the hopes of improving the strength of the value proposition.

Up-front analysis had defined a substantial profit pool associated with this idea. The promise of strong financials was one of the core reasons the business case was approved. However, the unforeseen roadblocks suggested that even this initial perspective was flawed. But was the idea the problem, or was it perhaps the team’s inability to find the “path to profit” that was the challenge? Carefully constructing the team with the right mix of skills could have dramatically changed the odds of success.

Roadblocked, the company decided to assess the team against the ten traits (Exhibit 2), scoring each team member.

Team composition gaps
Exhibit 2

This survey revealed to the bank that the team composition was relatively strong in its ability to identify the customer problem (uncovering) and would likely be able to execute a robust development plan, judging by its average scores on traits related to execution. However, the overall scores showed the group to be lacking real strength in any of the ten traits, and highlighted substantial gaps in generating and selling. It turned out that this “profile” was mirrored in many of its incubator teams. As a result, project teams repeatedly needed interventions to keep initiatives on track. Once the bank recognized its deficiencies, it launched an external talent search to identify talent to fill in the missing skills, and developed an intensive “entrepreneur academy” to identify internal innovators and build their skills.

To minimize innovation failures, companies should be more strategic in the composition of their teams. One large consumer packaged goods company made the Innovation Talent Wheel assessment an explicit part of its innovation team onboarding process. It has found that innovation ideas often originate from individuals who accel in generating, orchestrating, and deciding. As a result, this company’s innovation governance board now insists on evidence that a project leader has built a well-rounded team before it will fund a project. Moreover, teams are re-evaluated at critical points, such as when a project is about to scale. This helps ensure that the team make-up fits each project phase, and that as members master new skills, they are challenged with greater responsibility. Since instituting this policy, the rate of innovation “false starts” has decreased markedly—from more than 50 percent of projects to fewer than a quarter.

One additional insight from the bank’s experience is that the progress of a project has to be balanced with ensuring the well-being and motivation of your people. When individuals are pushed to work across too many dimensions of the wheel that are not their intrinsic strengths, such “stretch” roles can easily turn into exhaustion that reduces productivity. Innovation high performers should be encouraged to build from core strengths while learning new ones through a combination of being surrounded by team members with complementary strengths and proactive training. Getting this balance right will energize your organization as people work “in the zone” a higher percentage of the time.


Understanding the traits of innovation talent and the need for project teams to have balanced combinations of these traits will help companies get better and faster returns from their innovation investments. What’s more, by identifying and encouraging people who possess these traits, then steering them into supervisory roles, organizations can build a ready cohort of innovation leaders who can drive projects in the future.

Source: McKinsey.com, January 2019
Authors: Matt Banholzer is a partner in McKinsey’s Chicago office, Fabian Metzeler is a consultant in the Düsseldorf office, and Erik Roth is a senior partner in the Stamford office.
Link

Forskarnas tips för att sluta skjuta upp arbetsuppgifter

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on January 14th, 2019 by admin

Att skjuta upp eller förhala arbetsuppgifter och studier, så kallad prokrastinering, kan vara en plåga och riskerar att skada både karriär och relationer. Psykologen och forskaren Alexander Rozental ger råd för hur man kan ändra beteendet.

Tänk dig att du borde studera till tentan eller som anställd måste få klart en viktig rapport, men ändå väljer att kolla på Netflix nya tv-serie, läser mejl, börjar städa eller lägger ut uppdateringar på Facebook. Känns beteendet igen? Sker detta uppskjutarbeteende ofta och vanemässigt kan det upplevas som stress.

Att prokrastinera, efter latinets “pro crastino” (för i morgon), är dock mänskligt. Under hundratusentals år var det dessutom bra för människan att ta impulsiva och snabba beslut. Kortare perspektiv till belöning passar därför fler människor, resonerar forskare. Längre perspektiv där belöning kommer om flera år tilltalar färre. Ändå är mycket av det moderna livet i skola och arbetsliv anpassat till längre perspektiv och deadlines.

Färsk forskning som Harvard business review citerar visar att korta deadlines är bättre. Forskningen, som publicerats i Journal av consumers research 2018, använde sig av olika tidsfrister för samma arbetsuppgift.

Enligt forskarna följer resultaten “Parkinsons lag”, som säger att en arbetsuppgift kommer att utvidga sig så att den fyller den tid som är tillgänglig för att utföra den. Men forskningen visade också att de som fick den längre tidsfristen upplevde arbetsuppgiften som svårare, tog mer arbetsresurser i anspråk, oftare sköt upp arbetet med uppgiften eller gick inte i land med uppgiften över huvud taget.

Slutsatserna från denna och andra studier är att företag och chefer uppmanas ha kortare tidsfrister särskilt när uppgifterna är knutna till en budget.

Psykologen och forskaren Alexander Rozental, som skrivit flera böcker om prokrastinering, menar att det finns goda och dåliga skäl till prokrastinering.

– Människor måste kunna skjuta på uppgifter. Skulle vi göra alla uppgifter som ligger framför oss blir det ohållbart. Vi skjuter upp uppgifter för att skapa utrymme till annat i livet. Det handlar om att skapa en balans, säger Alexander Rozental, som ligger bakom två kliniska prövningar om prokrastinering.

– Det vi vet är att yngre människor har en större benägenhet till prokrastinering. Den del av hjärnan som är mer målinriktad och som kan hantera strukturer är inte färdigutvecklad för unga människor. Män prokrastinerar också mer än kvinnor, men här vet vi inte om det har att göra med skilda förväntningar som ställs på män respektive kvinnor.

Den del av hjärnan som är mer målinriktad och som kan hantera strukturer är inte färdigutvecklad för unga människor.
Det är viktigt att de som mår psykiskt dåligt på grund av prokrastinering söker hjälp, säger Alexander Rozental.

– Det räcker inte bara att läsa sådana här listor (se nedan). Självhjälpsböcker i ämnet finns och då är det viktigt att göra de uppgifterna som står där. Vårdcentralen kan också ge remiss till psykolog. När vi undersökt hur sådant här stöd fungerar så hjälper det ungefär 40 procent. Det är dock viktigt att komma till personer som har metoder för de som upplever problem med prokrastinering.

– Man ska också komma ihåg att prokrastinering är ett beteende inte en diagnos. Ibland kan också prokrastinering vara ett tecken på depression eller adhd, säger Alexander Rozental.

Är du själv en som prokrastinerar?

– Nej, faktiskt inte. Det ska vara körkortet då. Nu är det fem år sedan jag gjorde halkprovet och då måste jag göra om det om jag ska ta körkort. Kanske ska sätta mitt hopp till självkörande bilar.

Så kan du ändra ditt skjuta-upp-beteende
• Identifiera vad det är som påverkar ditt uppskjutarbeteende. Är det att belöningen känns diffus, eller avlägset i tiden? Eller är det förväntan av upplevelsen under den tid det tar att nå värdet? Försök tänka om när det gäller uppgifter som du uppfattar som tråkiga.
• Dela upp uppgiften. Skapa scheman och rutiner. Om du till exempel är tvungen att läsa igenom ett stort antal dokument, prova först att se om du kan läsa en timme. Inte det, då kanske du kan stå ut 30 minuter? Minska tiden tills du inte längre känner något motstånd mot uppgiften. Inför ett eget belöningssystem.
• Koppla ur. Försök att minimera distraktionerna.

Studenter kan ofta vända sig till studenthälsan på universitet för att få hjälp. Är man inte student kan man vända sig till en legitimerad psykolog eller legitimerad psykoterapeut med inriktning på KBT.

Källa: Alexander Rozental, Business Harward Review, DN den 15 januari 2019
Länk