Nu prövas ledarskapet på allvar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 16th, 2020 by admin
Vi befinner oss i en exceptionell tid då på några veckor en allmänt god konjunktur och ett gott affärsklimat vänt till en global hälso- och finanskris.

Börsen rasade förra veckan mer än den gjort i modern tid. Rese- och hotellbranschen varslar om stora uppsägningar och regeringen har vidtagit extraordinära åtgärder för att motverka spridningen av coronaviruset. Pandemiklassificering är utfärdad. Evenemang ställs in och resandet har stort sätt upphört. Sverige och världen har aldrig upplevt något liknande i modern tid.

I denna tid prövas företag och organisationers ledare till det yttersta. Att leda i medvind och högkonjunktur är något helt annat än det man möter nu som ledare.

En mängd centrala beslut måste tas:
  • Hur leda verksamheten i denna situation full av oro, stress, osäkerhet och turbulens?
  • Hur prioritera mellan ekonomiska  och hälsomässiga intressen?
  • Hur hantera kunder, aktieägare och andra intressenter?
  • Hur prioritera mellan samhällets hållbarhet  och det egna företagets hälsomässiga och ekonomiska situation?
  • Hur hantera personalens oro och stress för både hälsa och eventuella uppsägningar?

Jag hade i slutet av förra veckan ett frukostmöte med en vd för ett stort svenskt företag och samtalet handlade till  stor del om denna kris och hur man som högsta chef skall agera. Han betonade bland annat vikten av att agera, vara tydlig och kommunicera mycket. Att ha både kallt huvud, is i magen och ett varmt hjärta. Att vara både ledare och medmänniska.

Nu är det upp till bevis att visa att man är en  ledare och inte bara chef. Under extrem press lyssnar medarbetare på den person som de har förtroende för och som förtjänar sin ledarroll och mindre på den person som formellt har ansvaret. Nu behöver ledare agera och visa att man är förtjänt av sin roll och ofta höga lön.

Ledaren måste nu se till att kommunicera och vara närvarande. Både internt och externt.

Ledarens uppgift blir att inge förtroende och trygghet och samtidigt ha en plan och vara tydlig med den.  Att se till att få ihop organisationen till en stark sammansvetsad enhet som tillsammans skall reda ut detta svåra läge, Att vara transparent ärlig och öppen med information för att så långt det går skapa lugn och ro för medarbetarna att fortsätta med sitt arbete.

Att se till att alla förstår allvaret i situationen, men också visa på att det finns en plan och en väg framåt. Att se till att inte organisationen blir handlingsförlamad och passiv och reaktiv. Det kan vara så enkla saker som att ställa in externa möten, ta dem via telefon eller video istället. Alla medarbetare påverkas olika av stress och press och det gäller nu att se till att ha med ”alla på tåget”. Att se till att medarbetarna kan fokusera på sina uppgifter och därmed säkerställa att företaget tar sig igenom denna svåra tid.

I kristider uppstå ofta rykten, spekulationer och att fokus hos medarbetare hamnar på annat än att utföra sina arbetsuppgifter. Jag tror att beslutsförmåga och att välja väg är viktigt. Beslut måste tas med begränsad information som beslutsunderlag samtidigt som besluten måste fattas rimligt fort. Det är då viktigt att våga ompröva beslut och att organisation har förståelse för det.

Med ett bra ledarskap från toppen och neråt i organisationen finns alla förutsättningar att navigera sig ut ur krisen och komma ut i ljuset på andra sidan.

 

 

Källa: Realtid.se, 16 mars 2020
Av: Jesper Olsson, Senior Consultant , Novare Executive Search
Länk

Anställda saknar förtroende för ledningens förändringsarbete

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 27th, 2020 by admin

Få anställda i stora nordiska finansbolag känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna – det visar en ny undersökning från konsultjätten Accenture.

Konsultjätten Accenture har i undersökningen “Nordic Transformation Readiness Study” undersökt hur anställda och chefer på företag inom bank, finans och försäkring arbetar med förändring. Det är första gången undersökningen genomförs i Norden med företag inom bank, finans och försäkring.

Resultatet visar att de nordiska företagen inom bank, finans och försäkring har relativt få anställda som är frustrerade eller otrygga över sin roll i förändringsarbetet, i en internationell jämförelse. De anställda upplever även att organisationerna har tillräckligt med personal för att driva förändringsarbetet framåt.

– Först och främst vill jag säga att alla de nordiska företagen vi analyserat är “on track” med sin förändringsresa. Däremot har de inte kommit lika långt i processen som önskvärt och har ännu inte riktigt fått utväxling för sitt arbete. Vi konstaterar att de har en del kvar att göra för att uppnå de bästa resultaten, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture.

De nordiska svagheterna identifieras till att få anställda känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna. De anställda finner även att cheferna på avdelningarna inte gör tillräckligt för att stödja förändringsarbetet.

– Vårt resultat visar att medarbetare i Norden är redo för att skapa förändring och har alla förutsättningar som behövs. Däremot är det ledningen som här behöver ta kommando över processen vilket inte upplevs av de anställda i nuläget.

På internationell nivå är resultaten de omvända. Där känner fler medarbetare oro och frustration över sin roll i företagets förändringsresa. De upplever också i större utsträckning att företagen är underbemannade för processen.

– Internationellt är resultaten de motsatta. Där är det istället ledningen som driver på för förändring och de anställda som känner sig dåligt utrustade för processen. När vi jämför de nordiska resultaten med de globala konstaterar vi att internationella bolag har kommit längre i förändringsresan än deras nordiska konkurrenter.

Linda Håkansson tror att skillnaden dels beror på kulturella skillnader inom ledarskap. Andra faktorer som spelar in är företagens storlek och benägenhet till förändring.

– I Norden har vi en ledningskultur som önskar konsensus vilket stärker medarbetarnas roll i arbetet men i viss mån försvagar ledarskapet. Internationellt är det vanliga med toppstyrda organisationer och där behöver de istället arbeta med att förankra medarbetare i processerna.

Ser ni några skillnader mellan olika roller på samma företag?
– Det vi ser är de som arbetar på utvecklingssidan bättre förstår företagets hela förändringsprocess och känner sig delaktiga. Rådgivare, eller de som arbetar med slutkunden, är de som ser lägst resultat kring förändringsresan.

Vilken är er rekommendation till ledningar som vill driva förändring?– Det handlar om att förstå sina anställda, sitt företag och tydligt kommunicera vägen framåt. När du som ledare tror att kommunicerat tillräckligt behöver du ofta upprepa budskapen och målsättningen så att det verkligen går in. Det handlar om att skapa en delaktig “vi-känsla” som får dina anställda att nå sin fulla potential.

– Det är väldigt farligt att tro att du som ledning är färdig med förändring. Oavsett vilka andra problem eller utmaningar du som ledning har måste din närvaro vara tydlig och framåtdrivande. En öppen organisation som tillåter personalen att jobba mot tydliga mål.

—————————————————

Undersökningen gjordes under våren 2019 och innefattar anonyma svar från sex nordiska storbolag inom bank, finans och försäkring. 

– Syftet är att du som företag ska ha rätt information när du fattar strategiska beslut. Genom att kartlägga företagens förmåga och beteende inom förändring så att företagen bättre kan förstå hur de ska leda sin utveckling framåt, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture. 

Undersökningen görs via det Accenture-utvecklade analysverktyget Transformation GPS och kompletteras med djupintervjuer med personer i ledande roller. Sammantaget har Accenture fått svar från över 1 miljon anställda som enligt Accenture tydligt visar var företagen befinner sig i sin förändringsresa. 

 

Källa: Realtid.se, 27 februari 2020
Länk

 

How to beat the transformation odds

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 26th, 2020 by admin

Three out of four transformations fall short!

Transformational change is still hard, according to a new survey. But a focus on communicating, leading by example, engaging employees, and continuously improving can triple the odds of success.

After years of McKinsey research on organizational transformations,  the results from our latest McKinsey Global Survey on the topic confirm a long-standing trend: few executives say their companies’ transformations succeed.  Today, just 26 percent of respondents say the transformations they’re most familiar with have been very or completely successful at both improving performance and equipping the organization to sustain improvements over time. In our 2012 survey, 20 percent of executives said the same.

But some companies have beaten the odds. We asked respondents whether their organizations follow 24 specific actions that support five stages of a transformation.  At organizations that took a rigorous, action-oriented approach and completed their transformations (that is, all of their initiatives have been fully implemented), executives report a 79 percent success rate—three times the average for all transformations. According to the results, no single action explains the difference; in fact, the more actions an organization takes, the more likely its transformation is to succeed. Still, the results suggest that some transformation practices correlate much more closely than others with success. These practices include communicating effectively, leading actively, empowering employees, and creating an environment of continuous improvement so organizations can keep their performance from stagnating (or even regressing) once a transformation’s goals are met.  By implementing continuous-improvement activities that enable the organization to look regularly for new and better ways to work, respondents’ organizations double their chance of successfully sustaining improvements after the transformation.

The power of action—and communication
To test which transformation practices correlate most with success, we asked executives about 24 specific actions that support a transformation’s five stages (see sidebar, “The 24 actions of transformation”). Indeed, the results indicate that when organizations follow a rigorous approach and pursue all of these actions during a transformation, the overall success rate more than doubles from the average (26 percent), to 58 percent. Among only completed transformations, respondents report a success rate of 79 percent—about triple the average success rate for all transformations.

While the results show that success links closely to a greater overall number of actions, they also indicate that not all 24 actions are created equal. Communication, specifically, contributes the most to a transformation’s success. At companies where senior managers communicate openly and across the organization about the transformation’s progress, respondents are 8.0 times as likely to report a successful transformation as those who say this communication doesn’t happen. Good communication has an even greater effect at enterprise-wide transformations, where company-wide change efforts are 12.4 times more likely to be successful when senior managers communicate continually.

It also helps when leaders develop a clear change story that they share across the organization. This type of communication is not common practice, though. When asked what they would do differently if the transformation happened again, nearly half of respondents (and the largest share) wish their organizations had spent more time communicating a change story.

Lead, don´t manage
According to respondents, leadership matters as much during a transformation as it does in the company’s day-to-day work. It can’t be delegated to a project-management office or central team—the presence (or not) of which has no clear bearing on a transformation’s success—while executives carry on with business as usual. Indeed, when senior leaders role model the behavior changes they’re asking employees to make (by spending time on the factory floor or in the call center, where work is done), transformations are 5.3 times more likely to be successful. Success is twice as likely when senior leaders and the leaders of initiatives spend more than half of their time on the transformation. In practice, though, only 43 percent of these leaders say they invested that much working time in the transformation’s initiatives.

But even if they’re involved, senior leaders face some potential pitfalls. First is the perception gap between them and everyone else in the organization. Eighty-six percent of leaders say they role modeled the desired behavior changes when transformation initiatives were being implemented, yet only half of all employees who were part of the transformation (but didn’t play an active role) say the same. Overall, senior leaders are also 2.5 times as likely as other employees to rate their companies’ transformations a success.

A second pitfall, in addition to outsize optimism, is overplanning. Few initiative leaders—only 22 percent—say they would spend more time planning the transformation if they could do it over again. Instead, these respondents most often say they would spend more time communicating a change story (49 percent) and aligning their top team (47 percent).

Choose the right people and empower them

An involved team of senior leaders is only half the battle. Executives report that for transformations to truly succeed, companies must think about the role that employees play as well as their people needs across the organization. If the transformation happened again, the largest share of executives say they would move faster to keep people resistant to changes out of leadership or influencer roles.

According to respondents, it’s important to define clear roles so employees at all levels are prepared to meet the post-transformation goals—a factor that makes companies 3.8 times more likely to succeed . Also key to an effective people strategy is allocating enough employees and the right ones—that is, the high performers and active supporters—to work on the transformation. One effective way to hold these people accountable, according to the results, is using transformation-related metrics. Executives who say their initiatives’ leaders were held accountable for their transformation work in annual evaluations are 3.9 times more likely than others to report a successful transformation.

Prepare for continuous improvement

Once initiatives are fully implemented, the change effort does not end; almost 40 percent of respondents say they wish they had spent more time thinking about how their organizations would continue to improve. Several specific practices that help companies connect strategy to daily work, deliver value more efficiently to customers, enable people to contribute to their best ability, and discover new ways of working all link to an organization’s long-term health—and can keep companies from backsliding on performance gains and support continuous improvements after transformation.

For example, in organizations where people understand how their individual work supports the company’s broader vision, executives are 5.5 times likelier than others to say the transformation has been successful . To achieve long-term success, that link must also be reinforced with a company-wide commitment to identifying opportunities for improvement—a practice that more than quadruples the likelihood of success. Likewise, executives report a much higher rate of success when their companies have a systematic process for developing people’s capabilities and for identifying, sharing, and improving upon best practices.

Of the eight continuous-improvement actions we asked about, one was an outlier: only one-third of executives say teams of employees begin their days discussing the previous day’s results and the current day’s work, compared with strong majorities of executives who agree that their organizations take each of the other actions. But respondents whose organizations had implemented daily discussions were twice as likely as others to report success.

Looking ahead

Focus on people, not the project. Transformations are about the people in the organization as much as they’re about the initiatives. The long-term sustainability of a transformation requires companies to engage enthusiastic high-potential employees, equip them with skills, and hold them accountable for—as well as celebrate—their contributions to the effort. Companies should, in our experience, take the same steps toward developing people throughout the organization. To build broad ownership, leaders should encourage all employees to experiment with new ideas: starting small, taking risks, and adapting quickly in their work. Doing so can create far-reaching and positive support for change, which is essential to a transformation’s success.

Communicate continually. When embarking on a transformation, executives should not underestimate the power of communication and role modeling. The results suggest that continually telling an engaging, tailored story about the changes that are under way—and being transparent about the transformation’s implications—has substantially more impact on an effort’s outcome than more programmatic elements, such as performance management or capability building. But the communication doesn’t end once the change story has been told. Leaders must continually highlight progress and success to make sure the transformation is top of mind across the organization—and to reduce the gap between what employees believe is happening and what they see.

Take more action. Transformation is hard work, and the changes made during the transformation process must be sustained for the organization to keep improving. There is no silver bullet—and while some factors have more impact than others on a transformation’s outcome, the real magic happens when these actions are pursued together. Overall, the survey indicates that the more actions an organization took to support each of the five stages of transformation, the more successful it was at improving performance and sustaining long-term health.

 

Source: McKinsey.com
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include David Jacquemont, a principal in McKinsey’s Paris office; Dana Maor, a principal in the Tel Aviv office; and Angelika Reich, an associate principal in the Zurich office.

Link

Läs mer om förtroendet för ledningen avseende förändringsarbete inom nordiska finansbolag (27 februari 2020):

 

Så dåligt mår din chef

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on February 12th, 2020 by admin

Chefer mår allt sämre. Långtidssjukskrivningarna för psykisk ohälsa har ökat dramatiskt senaste sex åren.

– En chef ska ständigt vara tillgänglig och sedan sitter de och skyfflar mejl på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger, organisationskonsult på Previa.

Trenden är tydlig, chefsrollen blir mer pressad, åtminstone om man ska tro frekvensen av sjukskrivningar. Mellan 2014 och 2019 har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa nästan tredubblats, enligt företagshälsovårdsföretaget Previas studie bland 12.300 chefer.

– Ökningen som vi ser är ganska dramatisk, säger Lennart Sohlberg, analytiker på Previa.

Och den har ändrat karaktär. Korttidsfrånvaron har snarast minskat medan långtidsfrånvaron skjutit i höjden, ofta till följd av psykosociala orsaker. Allra värst är det för kvinnliga chefer, vilket enligt Lena-Karin Allinger hänger ihop med att de oftare chefar i den offentliga sektorn där personalgrupperna är större. Problemet med att chefernas korttidsfrånvaro är relativt låg, är att varningsflaggorna då inte syns. Att en medarbetare borta många kortare perioder fungerar ofta som en varningsklocka.

En typisk chefsdag är fylld av möten.
– Sedan får man hantera de andra uppgifterna på kvällstid, säger Lena-Karin Allinger.

I takt med att många företag bantar den administrativa personalen, så landar de uppgifterna hos cheferna, vilket skapar stress och en känsla av att tappa kontrollen.

Fortfarande är chefer mindre långtidssjukskrivna än medarbetarna. Fokus i sjukskrivningsdebatten har därför mest kommit att handla om ickecheferna. Men vem tar hand om chefen?

Chefer som mår dåligt riskerar dessutom ge en spiraleffekt. Underlydande som har en chef som inte är närvarande kan spilla över på personalen i stort, i form av ökad ohälsa.

Källa: DN.se, 12 februari 2020
Länk

Proffsen tipsar: Tre steg för att lyckas i löneförhandlingen

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on February 3rd, 2020 by admin

Är det dags att prata lön med din chef? Många drömmer om mer pengar i lönekuvertet, men hur ska du övertyga chefen att du är värd det? Vad är ens giltigt att begära?

Här är bästa tipsen från fyra personalchefer och fackliga förhandlingsproffs om hur du lyckas med ditt lönesamtal.

Vad du bör tänka på – och klassiska misstaget du absolut ska undvika.

Ett nytt år har börjat och för många betyder det att det återigen är dags för lönesamtal. Motsvarar dina prestationer en lönepåökning? Tycker du att det är svårt att diskutera lönen med chefen?

Lönen ska bland annat spegla din erfarenhet, prestation och resultatet av ditt arbete. Men hur ska du bevisa för chefen att ditt arbete motsvarar en högre lön? Så här gör du för att gå nöjd ut ur lönesamtalet.

1. Före mötet: Förbered dig
Det självklara, första, steget är att du förbereder dig ordentligt. Men vad gör du om chefen knackar dig på axeln och vill ha lönesamtalet om tio minuter?

– Då är det bättre att förklara för chefen att du vill kunna förbereda dig. Be om att få några dagar på dig, säger Camilla Frankelius, förhandlingschef på fackförbundet Sveriges ingenjörer.

Sätt dig ned och fundera på det gångna året. Blicka bakåt och skriv ner vad du har gjort på jobbet. Har du varit extra skicklig inom något område? Har du fått fler arbetsuppgifter som förtjänar en högre lön?

Viktigt att komma i håg är att sätta igång i tid. Nästa steg är att skriva ned dina prestationer i punktform. Men du behöver göra mer än att knåpa ihop listan.

Du måste kunna lyfta dina argument muntligt också. För att lyckas med det ska du lämna känslorna hemma. Det räcker sällan med att påstå att du gör ett bra jobb. I själva verket behöver du bygga upp argumenten med fakta.

– Om du är oförberedd och saknar fakta i dina argument riskerar du att börja använda dig av känslor. Det är bättre att ha förberett sig, säger Anna Wenner, som är personalchef på byggkoncernen Skanska Sverige.

Att prata lön kan kännas jobbigt och nervöst. Om du är en av de som känner så är dagarna före lönesamtalet ett bra tillfälle för att öva. Till din hjälp kan du ha din sambo, en vän – eller till och med hunden.

– Prata med dem och berätta om vilken bra medarbetare du är. Förhoppningsvis känns det lite lättare att framhäva dig själv efteråt, tipsar Camilla Frankelius

Nästa steg är att ta reda på löneläget. Vad är en rimlig lön på din arbetsplats? Ta hjälp av lönestatistiken. Oftast har facket koll på siffrorna. Till exempel kan du ta fram statistik över personer med samma utbildning och examensår. Därefter kan du kolla på hur löneläget ser ut för kollegor i branschen.

– Lämna inte lönesamtalet förrän du har fått prata siffror med chefen. Det gäller att vara saklig och ha ett underbyggt löneanspråk. Annars tycker chefen att du är uppe i det blå, säger Camilla Frankelius.

2. Under mötet: Var saklig
Nu är det dags att lägga alla korten på bordet. En bra start på samtalet är om ni kan enas om det mest grundläggande. Börja med att bocka av frågan: Har jag förbättrat mitt arbete under året?

Vi utgår ifrån att chefen håller med om att du har gjort framsteg. I så fall är det enklare att fortsätta prata om lönen. Men vad händer om chefen inte tycker att du har förbättrat ditt arbete?

– Då är det upp till chefen att förklara varför. Med det menas att chefen ska ge exempel och råd på hur då går vidare, säger Göran Arrius, ordförande på den fackliga centralorganisationen Sveriges akademiker, även förkortat Saco.

Kom i håg att vara saklig. Det gäller även att vara lyhörd på chefens synpunkter. Trots allt ska ni komma fram till en gemensam lösning. Därför är det även viktigt att chefen tar sitt ansvar. Det gör chefen genom att komma förberedd till lönesamtalet.

– Det är chefens ansvar att se till att mötet blir bra. Det gör chefen genom att lägga tillräckligt med tid på ert möte, och vara tydlig och rak i sin kommunikation, säger Anna Wenner.

I värsta fall kanske du inte får den löneökningen du hade förväntat dig. Då gäller det att försöka förstå varför. Sedan får du ta ställning. Viktigt är att inte heller stirra dig blind på lönen. Trots allt kanske du trivs på jobbet.

Vissa gånger pekar arbetsgivaren på att det finns alldeles för lite pengar. Till exempel kan ett argument vara att potten måste räcka för alla medarbetare.

– Om du tycker att du är värd en större del av potten gäller det att verkligen kunna bevisa det. Vässa på argumenten och förklara varför du är värd det. Även om en verksamhet behöver spara pengar kan det vara så att du har ansträngt dig extra mycket, säger Anna Wenner.

Dock kan det vara svårt för chefen att spräcka budgeten. I så fall kan det vara en fråga som borde tas med chefens chef.

– Chefen kan ju gå till sin chef och försöka att begära en större pott för sin avdelning, säger Anna Wenner.

Ett alternativ kan vara att hitta en kompromiss. Chefen kanske tycker att du förtjänar en högre lön, men inte lika hög som ditt förslag.

– Det är mänskligt att agera i affekt, men försök att undvika det. Ge dig själv tiden att fundera på vad du behöver hjälp med för att förbättras i ditt arbete, säger Helena Sjöberg, personalchef på Microsoft Sverige.

Vissa gånger kan det finnas skäl att stå på sig. Det gäller till exempel om din lön är betydligt lägre än genomsnittet i branschen. Likaså kan du ha fastnat på en låg ingångslön, som borde justeras.

– Om det är omöjligt att enas är det bättre att ni avbryter lönesamtalet. Försök att hitta nya argument och boka in ett nytt möte med chefen, säger Anna Wenner.

Dock finns det ett klassiskt misstag att undvika:

– Vissa går in i samtalet och säger att kollegorna X och Y tjänar mer. Det är omöjligt som chef att besvara. Det kan handla om skillnader i både prestationer och erfarenheter. Fokusera i stället på den överblickande nivån, såsom branschen i stort, säger Anna Wenner.

3. Efter mötet
Förhoppningsvis lämnade du lönesamtalet med lätta fotsteg. Om mötet känns osäkert eller förvirrande kan du behöva stanna upp. Fråga dig själv om du förstod chefens argument. Annars är det upp till denne att utveckla dem för dig.

Som chef kan du också visa att du bryr dig. Framför allt om medarbetaren blev tydligt besviken av lönesamtalet. Till exempel kan personen ha haft väldigt höga förväntningar, som inte uppfylldes.

– I så fall är det läge att boka in ett uppföljningsmöte. Som chef kan du fråga medarbetaren vad den behöver för att fortsätta att utvecklas, säger Helena Sjöberg.

Hur går du vidare efter lönesamtalet? Om du fortfarande önskar få en högre lön? Om lönen är viktig för dig har du två alternativ.

Det ena är att stanna kvar i tjänsten.

Under den kommande tiden får du ge järnet och försöka att utvecklas. Det utifrån målen som du och chefen bestämde under lönesamtalet. Nästa gång du har ett lönesamtal kan du peka på målen. Om du har uppnått dem kan det vara dags för ett lönepåslag.

Det andra alternativet är att testa dina vingar.

Antigen byter du tjänst inom företaget eller så byter du jobb helt och hållet. I genomsnitt byter svenskar jobb var femte år, enligt siffror från Statistiska centralbyrån (SCB).

– Det absolut bästa sättet att höja lönen på är att byta jobb. Det ger störst effekt. Dock är det långt ifrån alla som värderar lönen högst. Arbetstider, kollegor eller pensionsförmåner är också viktiga, säger Camilla Frankelius.

Källa: DN.se, 3 februari 2020
Länk

Ny forskningsrapport: Så fattar VD:ar mer lönsamma beslut

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on January 15th, 2020 by admin

Schablonbilden av en bolags-vd som en beräknande, egoistisk och känslokall person har visst stöd i nationalekonomin, där vinstmaximering och strikt rationellt agerande ofta framhålls som nödvändiga egenskaper för framgång.

Men hur sann är vd-bilden av Gordon Gekko, Bobby Axelrod och J.R. Ewing egentligen?

Inte särskilt, enligt en ny SNS-rapport baserad på en studie i Kina.

Jerker Holm, professor i nationalekonomi vid Lunds universitet, konstaterar att företagsledares strategiska beslut är ett svårstuderat ämne. Vd:ar är upptagna personer som har lite tid över för ekonomiska experiment, och det är heller inte oproblematiskt att i efterhand analysera beslut där inte vem som helst tillåts ta del av känslig bakgrundsinformation. Ofta är också fonden bakom ett strategiskt viktigt beslut en så komplicerad bild av omständigheter och förutsättningar att den helt enkelt är omöjlig att koka ner till jämförbar materia.

För att få en bild av hur vd:ar tänker har Jerker Holm och två forskarkollegor genomfört en studie i Shanghai och Wenzhou i Kina, där 200 vd:ar från konkurrensutsatta privatägda företag rekryterades. Vd:arna ställdes inför tre klassiska spelteorietiska situationer eller spel, där de fick ta ställning till att samarbeta eller exploatera, eller att välja en aggressiv eller defensiv linje för att lösa de hypotetiska problemen.

Vd:arnas resultat jämfördes sedan med en kontrollgrupp med 200 personer, som till sin sammansättning liknade vd-gruppen med avseende på kön, ålder, utbildning och bostad. Grupperna ombads dessutom att att gissa hur andra inom samma grupp skulle välja, det vill säga att man mätte förväntningarna på hur den i allt väsentligt liknande motparten skulle agera i samma situation.

Till bilden hör dessutom att såväl vd:arna som kontrollpersonerna hade möjlighet att tjäna ganska mycket pengar på spelen. De ersattes för i snitt 20 minuters jobb med en summa som motsvarade en timlön på 1.000 kronor – men totalsummen var helt beroende på vilka strategiska val de gjorde och hur framgångsrika de blev. Detta som ett sätt att mäta effektiviteten. Vissa gick således därifrån med en rejäl slant samtidigt som andra lämnade tomhänta.

Resultaten förbluffade forskarna.

”I samtliga formuleringar av spelen ser man att vd:arna genomgående valde att samarbeta mer och exploatera mindre än kontrollgruppen. De var mindre aggressiva i sina val jämfört med kontrollgruppen,” säger Jerker Holm.

Skillnaderna i vart och ett av de tre spelen var statistiskt signifikanta.

När det gäller vd:arnas förväntningar på motparten så var företagsledaren dessutom mer benägen än kontrollgruppen att förvänta sig ett icke-aggressivt beteende från motspelaren. Resultaten visar alltså ett beteende och ett beslutsfattande som går rakt på tvärs med stereotypen av den offensive och hänsynslöse företagsledaren.

Det var, intressant nog, också signifikanta skillnader mellan hur mycket pengar de olika grupperna tjänade på spelen:

”Om man matchar grupperna mot varandra så tjänade vd:arna genomgående väldigt mycket mer på att samarbeta och på att välja icke-aggressiva strategier. Faktiskt tjänade vd:arna betydligt mer i samtliga tre spel”, säger Jerker Holm som tillstår att han förvånades över resultaten av studien.

”Det intressantaste tycker jag är just effektiviteten och att den i någon bemärkelse kommer sig av det vi kallar för icke-rationaliteten. Det är så genomgående. Det förvånade oss att det var så tydliga resultat.”

Att studien genomfördes just i Kina beror på flera skäl och Jerker Holm medger att det kan finnas kulturellt betingade skillnader som kan tänkas påverka försökspersonernas val. Samtidigt finns det också stora likheter. Alla företagsledare ställs inför samma utmaningar när det kommer till att organisera resurser, samordna beslut, samarbeta under olika slags osäkerhet och konkurrera, framhåller han.

Lars G Nordström, näringslivsnestor med en lång bankbakgrund och nuvarande styrelseordförande i Vattenfall, uppskattar att studien bidrar till att motverka vrångbilden av den verkställande direktören.

”Men jag kan inte säga att jag är särskilt förvånad att företagsledare har den här lite mer sammansatta bilden som studien visar”, säger han och poängterar att den vd som tror att det är att köra på som Gordon Gekko snart blir nertagen på jorden.

”Väldigt snart inser man i vd-rollen att det finns kunder, anställda, politik och samhället i stort som man måste lära sig att hantera. Då förstår man att man inte kan köra enligt mediebilden utan det är en helt annan verklighet man har att hantera.”

Ofta är det också så att de personliga egenskaperna är en parameter som sorterar bort de vd:ar som inte kan hantera intressenthantering och samspel och så vidare, tillägger han.

Som styrelseordförande är en av dina viktigaste uppgifter att tillsätta vd. Vad letar du efter där?
”Det beror rätt mycket vilken situation bolaget är i. Jag tycker att man kan lära sig mycket från lagsporternas värld. Det fel man gör i näringslivet i för stor utsträckning är att man tillsätter vd:ar utifrån CV och vad personen har presterat, och för lite i förhållande till vad de faktiskt kan förväntas att komma att prestera. Det skulle aldrig falla en tränare in att sätta ihop laget baserat på matchen man spelade i söndags, utan man försöker sätta ihop ett lag inför den kommande matchen och det kommande motståndet”, säger Lars G Nordström.

Källa: DI.se, januari 2020
Länk

Så blir du mer effektiv på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching on December 9th, 2019 by admin

Sex tips. Lycka till!

1. Fokusera!
Välj ett område som du vill förbättra. Det allra viktigaste är att området är avgränsat. Tänk litet och konkret. På så sätt blir det enklare att identifiera vad som är kärnan av problemet. Till exempel varför du lägger ner mycket tid på något som sällan tar dig framåt.

2. Identifiera!
Undersök vilka faktorer som påverkar flödet och utmaningarna som följer med det. Till exempel: vilka personer påverkar dig och din förmåga att styra området? Dessutom är det bra om området existerar på en specifik plats, såsom i hemmet eller på arbetsplatsen.


3. Eliminera!
Vid det här laget är det dags att stryka saker som tar upp din tid utan att det ger resultat. Kan du uppnå ett bra resultat på ett annat sätt än hur du gör nu?

Ett exempel: Ett varuhus säljer möbler. Företaget har väldigt många skruvar för varje möbel. Då kan de minska variationen på olika skruvar till sina möbler. Det gör det enklare att ha reservdelar i alla varuhusen – utan att det tar upp mycket plats.

4. Separera!
I bland kan det vara bäst att dela upp och organisera olika flöden. Ett sådant exempel är gatukorsningar med trafikljus. Bilar, cyklister och fotgängare går över gatan vid olika tillfällen. Alternativet hade varit att bara bilarna fick köra, vilket är mindre effektivt. Syftet med att separera flöden är att styra resurserna på ett sätt som gör att de kan användas så smidigt som möjligt.

5. Titta på andra!
Hitta inspiration bland personer i din omgivning. Du kan även studera hur framgångsrika personer på ditt område arbetar. Dock finns det en risk att du blir besviken om du inte når samma resultat som ”de bästa”.

6. Addera!
Känns det omöjligt att genomföra alla stegen? I vissa fall kan det vara svårt att hitta inspiration eller kunna separera flöden. En lösning är att öppna plånboken och kalendern. För att uppnå resultatet du hoppas på kan det behövas fler resurser. Om du arbetar i en fabrik kan det innebära att du behöver köpa en ny maskin.

Källa: Civilingenjören Nina Modig.

Conflict, lack of clarity, and decision making: The 3 biggest derailers of work teams

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on December 3rd, 2019 by admin

Conflict—and the inability to deal with it effectively—is one of the three biggest derailers of work teams, says Lael Good, director of consulting services for The Ken Blanchard Companies and coauthor of the company’s new Team Leadership program.

“In the absence of training, people won’t naturally seek out conflict solutions where others can be seen and heard. Instead, they will resort to their own strategies for dealing with conflict,” says Good. “One of the things we teach in the Team Leadership program is how to understand if you have a fight or flight approach to conflict—because neither of those options is necessarily the best way for a team to work together. Our goal is to create an environment within a team where people share their opinions and discuss conflict openly—because that’s the only way it is going to become a high performance team.”

Good explains that team members may have different personality styles that need to be considered. For example, some may be battlers—very open about announcing their opinions to the team, and some may be avoiders—careful about bringing up their concerns or even trying to avoid talking about them.

“Each person’s approach to conflict has a lot to do with their personality preferences. Diversity within teams is important because it creates more opportunities to find solutions. It also opens the possibility of discrepancies between people who see things differently and act differently. But if conflicting viewpoints are not brought out in the open and discussed, the team could fall apart.”

The team leader plays an important role, says Good. “Some leaders run for the woods when conflict arises. Others say ‘Knock it off and get back to work.’ It’s difficult for a team to progress with either of those approaches. Leaders need to embrace conflict in a way that opens a door rather than closes it.”

Lack of Clarity is number 2
A lack of clarity is the second big derailer of a high performance team, says Good. “Lack of clarity causes problems at many levels. Clarity and alignment must exist between goals of the team and those of the organization. There must also be clarity among team members about what they are doing and how they are doing it. And finally, it is necessary to have clarity around decisions that are made and the impact the team will have on other teams and individuals in the organization.

“Unless all of these areas of clarity are sorted out, we often find that teams step into other territories without meaning to. Questions may come from others regarding the purpose of the team and how the team’s actions link to what the organization is trying to achieve.”

Decision Making is number 3
The third big derailer of successful teams is decision making. “Most teams strive to make key decisions by consensus. But in the midst of the challenges and pressures brought on by conflict, the leader or subject matter expert makes the decision or it is reached through a majority vote. If the decision making process isn’t defined at the outset, these and other difficulties can result in no decisions being reached.”

To fix these three major derailers of teams, Good recommends using a common language and process to launch and accelerate the growth of a team through the four stages of development: Orientation, when a team is just starting out; Dissatisfaction, when conflict inevitably arises; Integration, as the team begins to learn how to work with each other; and Production, when the fine-tuned team is achieving its purpose and goals.

“At the Orientation stage, a team needs clarity and alignment. Team members are excited but they also have a lot of questions. The team leader’s role is to not only ensure the team is aligned on its purpose, goals, and roles, but also provide clear objectives and norms around communication, accountability, and decision making.

“At the Dissatisfaction stage, the team begins to experience conflict as team members present different ideas about how the team should work together. Many teams never progress to a level of high performance because they can’t manage or communicate through that conflict.

“At the Integration stage, things are beginning to improve, but the team needs to keep talking. We teach team members to voice their concerns and share their thoughts and observations with the team. This is where having clear agreements about objectives and norms at the front end helps. Now people can ask “How are we doing with our norms?” This check-in process gives the team a way to openly discuss what’s happening and what might be getting in the way of the team’s ability to deliver results on time.

“At the Production stage, the challenge is how to sustain high performance. This is about keeping the team nourished and growing. Don’t take the team for granted. The team leader needs to ask ‘Are we demonstrating our team’s contribution to overall organizational goals? Have we recognized and appreciated each team member’s efforts? What’s next for our team?’”

Good offers some encouragement. “If leaders are meeting the team’s needs at each stage, the team is going to accelerate through all four stages of development. The more broadly this is understood by both team members and team leaders in the organization, the more likely the organization will be a high performance organization. And if that means going a little bit slower in the beginning, rest assured it will pay off with additional speed and better results in the long run.

“The speed of change in organizations today is such that no one person can go it alone. We simply can’t accomplish everything that needs to be done, or gain enough skill or expertise to do it, by ourselves. Well-structured teams with a common language and process allow organizations to leverage diverse skill sets and approaches when they bring together a group of people to address common goals.”

Source: KenBlanchard.com, September 2019
Link

Varför alla företagare borde ha en mentor

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on November 26th, 2019 by admin

En mentor bidrar till att du får tillgång till mer kunskaper och mer information som kan hjälpa dig med ditt företagande

Är du helt ny som företagare? Då borde du ha en mentor. Har du drivit företag ett tag eller rent utav flera år? Ja, då borde du också ha en mentor. Vill du exempelvis utöka till nya marknader? Skapa nya produkter eller tjänster? Digitalisera din verksamhet? Växa eller tjäna mer? Oavsett vilket läge du befinner dig i kan en mentor hjälpa dig på traven. Mentorskap är ett fenomen som lär ha funnits sedan antikens Grekland och innebär att du har en personlig rådgivare som du kan tala förtroendefullt med om din affärsverksamhet och få hjälp med tips och råd. Idag är det minst lika aktuellt och anledningarna till att alla egenföretagare borde ha en mentor är flera, här är några av dem!

Ensam är inte starkast
Ensam kan absolut vara stark men tillsammans blir vi starkare. Som egenföretagare har du bara dig själv och det blir lätt både ensamt och sårbart i längden om du inte omger dig med personer som stöttar dig på din resa. Ensam är inte starkast utan det är tillsammans som vi blir verkligt starka.
Det sociala nätverkets kraft
Ungefär 70 procent av alla arbeten tillsätts idag genom nätverkskontakter. Hur den statistiken ser ut för egenföretagare förtäljer inte denna svenska studie men rekommendationer och kontakter är A och O för alla företagare. Oavsett om det gäller att få in nya affärer, leverantörer, medarbetare eller något annat du kan tänkas behöva. Genom en mentor kommer du att nå ut till ännu fler personer via hens nätverk och bara det kan vara ovärderligt för din framtida verksamhet.

Lär av andras misstag
Alla gör vi misstag, det är knappast något nytt. Det är inte heller nytt att det en lär sig bäst genom sina egna misstag. Men varför nöja sig med det om du också kan lära dig av andras misstag och därmed undvika att trampa i fler företagarfällor än de du redan har upptäckt? Ju tidigare du kan få hjälp med att upptäcka vilka risker du står inför desto bättre kan du förhindra dem.

Möjligheten till att kunna fråga allt du undrar över
Alla har vi saker som vi undrar över. Stora som små. Så, varför gå och undra när det finns erfarna människor som antingen har svaren eller kan hjälpa dig finna dem? En bra mentor fungerar som din mentala PT och hen kommer att kunna hjälpa dig och ditt företag att må bättre och bli starkare.

Du kommer kunna lyckas snabbare
Goda råd sägs vara dyra men är det verkligen dyrt om de goda råden kan få din företagsverksamhet att växa både mer, tidigare och snabbare jämfört med om du skulle ha kommit på allting själv? Njä. Det tar mellan ett och fem år att etablera en affärsverksamhet beroende på vad det är för typ av företag, förutsättningar och marknader som det gäller. Att ha en mentor som kan hjälpa dig att navigera både inför och under tiden som du startar upp eller implementerar något nytt kommer att hjälpa dig spara både tid, kraft och därmed hjälpa dig att lyckas snabbare.

Källa:Mynewsdesk.com, september 2019
Länk

De vanligaste anledningarna till att inte ha en mentor och varför de är fel

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on September 18th, 2019 by admin

Missförstånd nummer 1: Är mitt lilla problem något denna erfarna mentor verkligen bryr sig om?
En sak är säker, som företagare har du problem. Nästan jämt. Vissa är stora och vissa är små. Och inget av dem kommer att vara för litet eller för stort för din mentor eftersom hen bryr sig om dig och din verksamhet och vill att du ska lyckas. Inte nog med det – din mentor kommer också veta hur du kan lösa några av dem och stötta dig med problemlösningen så att den går snabbare och enklare än om du skulle behöva komma på allting själv.

Missförstånd nummer 2: Kan jag verkligen lita på att det stannar mellan oss två?
En annan vanlig fråga vi möter är om man vågar anförtro sig åt en helt främmande människa? Och om man kan lita på att det som sägs stannar mellan dig och din mentor? Ja, det kan du självklart göra. Som mentor är det vår skyldighet att skydda och hjälpa dig och din affärsverksamhet och vår relation bygger på att vi litar på varandra och respekterar att det vi berättar för varandra inte förs vidare. En mentor har inget egenintresse av er relation mer än att hjälpa dig lyckas med det du gör.

Missförstånd nummer 3: Jag vet inte vad jag kan förvänta mig av en mentor?
Vi vet, om du köper en pryl kan du känna på den innan du köper den. Gällande tjänster ser du i stället priset men vet inte vad du får. Men vet du vad den vanligaste feedbacken är som vi får från våra kunder? Ett citat i stil med: ”Varför jag har inte gjort detta tidigare?”. Det behöver inte vara svårt att hitta en mentor och 98 procent av våra kunder är jättenöjda med att deras mentorer lyssnar, ställer frågor och delar med sig av sina erfarenheter och hjälper dig med tips och råd.

Missförstånd nummer 4: Det för tidigt att skaffa en mentor
Sist men inte minst så är det ett vanligt missförstånd att det är för tidigt att skaffa en mentor. Att man måste ha drivit företag i X antal år för att ha nytta av att ha en mentor. Men det är fel. Ju tidigare du får en mentor, desto enklare och bättre kommer ditt företagande att bli eftersom du kommer att få rådgivning och stöd i hur du ska arbeta vilket kommer att leda till att ditt företag lyckas ännu snabbare än om du ensam ska komma på och utföra allting. Utnyttja i stället chansen att få lyssna på, ställa frågor och bolla dina idéer med en person som gjort en liknande resa förut och som kan ge dig tips och stöd på din företagsresa.

Källa:Mentorerna.se
Länk