Sju saker som iPhone dödat på sju år

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Fact Based Management, Technology on January 11th, 2014 by admin

När Steve Jobs presenterade iPhonen för första gången på Mac World i januari 2007 så räknade han med att ha en procent av mobiltelefonmarknaden ett år senare. I dag har iPhone nästan 13 procent av den globala marknaden, men framför allt så har den revolutionerat vår syn på vad en telefon är.

På vägen dit har den dessutom slagit ut ett antal fenomen som vi hade vant oss vid. Här är sju saker som dött på grund av smartphonen:
Papperstidningsläsandet i lokaltrafiken
I begynnelsen var kvällstidningen, sedan kom Metro men nu är det smartphonen som helt dominerar uppmärksamheten för kollektivresenärerna. Det lyssnas, läses, spelas och pratas och de som sitter och läser papperstidningar på väg till och från jobbet kan nu mer räknas på ena handens tumme.

Den enkla digitalkameran
En gång i tiden var Canons IXUS den coolaste kameran man kunde ha i fickan. Nu ligger de enkla digitalkamerorna och skräpar i byrålådor runt om i landet och ingen orkar ha en kamera som inte ens kan ladda upp bilder på Instagram.

MP3-spelaren
När iPod lanserades revolutionerade den musikvärlden och gjorde piratnedladdning till ett begrepp. Men det visade sig att MP3-spelarens tid på jorden skulle bli blott en blinkning. Efter smartphonerevolutionen är marknaden för den lilla portabla spelaren i stort sett utraderad. 13 år efter premiären är det svårt att övertyga någon om varför den behövs.

Väckarklockan
För tjugo år sedan var det tre saker man var tvungen att skaffa när man flyttade till sin första lägenhet: telefonabonnemang, prenumeration på alarmmorgontidning och en väckarklocka. Hur skulle man annars komma upp på morgnarna? Idag är det svårt att förstå varför man behöver en fristående apparat vars enda funktion är att få sovande att vakna.

radioTransistorradion
Att lyssna på radio var som helst var drömmen när Texas Instruments och I.D.E.A. tillsammans skapade den första transistorradion för konsumentbruk 1954. 60 år senare har alla smartphoneanvändare världens alla radiostationer i handen. Och när de analoga sändningarna släcks ner i Sverige om några år kan din gamla apparat möjligen användas som dörrstopp

Den tryckta vägkartan
Kartor är snygga, men handen på hjärtat: är det inte förbaskat skönt att slippa kämpa med att försöka vika ihop en kvadratmeter stor vägkarta i en trång bil? Med GoogleMaps tillgänglig i mobilen får du dessutom reda på hur långt du har kvar, exakt var du är och var närmaste vägkrog ligger.

Bordsskick
Det fanns en tid då det faktiskt kunde uppstå pinsamma tystnader i sällskap som åt tillsammans restauranger. I dag kan vi alltid fly till Facebook,dinner Twitter eller Omni när vi inte har något att säga varandra. Tystnaden är inte längre pinsam, den är ett tillfälle att se vad andra vänner håller på med. Tyvärr har det skett på bekostnad av det artiga i att vara här och nu med sitt sällskap.

Källa: Resume.se, januari 2014
Av: Krsiter Berntsson
Länk

Att öka er produktion (eller motsvarande) med samma eller mindre resurser?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on November 15th, 2013 by admin

Känner du igen frågeställningen? Det borde du göra. En undersökning som vi just genomfört med 250 chefer visar att drygt 70% ser att man under de kommande åren måste öka sin produktion ( eller motsvarande) med samma, eller minskad, personalstyrka.

engagedHur ska detta gå till? Ja, ett sätt är ju genom ytterligare effektiviseringar av arbetet. Ett annat är att helt enkelt få varje medarbetar att leverera mer. Det bästa sättet här är med största sannolikhet att öka varje enskild medarbetares engagemang.
Min erfarenhet är att det i de allra flesta organisationer redan finns den kompetens som krävs för att kunna öka effektivitet / produktion / leverans med 10-30% genom att säkerställa ett ökat engagemang! Steg ett är att företagsledningen inser detta och som en konsekvens väljer att rent affärsmässigt fokusera detta område.

Bara 16 procent av svenskarna är engagerade i sina jobb visar en global undersökning från Gallup (läs mer nedan).
Då uppkommer genast följande frågor:
1. Hur viktigt är det med ett högt engagemang i just Din verksamhet?
2. Hur ser engagemanget ut idag i er organisation?
3. Hur vet ni?
4. Hur mäter ni detta?
5. Hur belönar ni (eller tvärtom) de chefer eller delar av organisationen som är framgångsrika i detta?
6. Hur utvecklar ni ett ledarskap som fokuserar just detta område?
Trots att de flesta företagsledningar jag arbetar med säger att “det är av avgörande betydelse för vår framgång att vi har ett mycket högt engagemang hos alla medarbetare” har man vare sig tydligt definierade mål, mätsystem på plats eller incitamentsystem kopplade till detta “så avgörande” område.
Slutsatsen är att det är en mycket svag koppling mellan strategi och genomförande (beslut och operativa konsekvenser).

Vi (3S) är specialiserade på att hjälpa våra uppdragsgivare att faktabaserat definiera, målsätta, mäta och följa upp de områden som är avgörande för affärsmässig framgång på dagens ytterst konkurrensutsatta marknad. I de allra flesta uppdrag är just området ”engagemang” en nyckelfråga.
Om Du känner igen Dig i denna situation och skulle vara intresserad av en förutsättningslös dialog kring hur just ni kan ytterligare öka er effektivitet genom ett stärkt internt engagemang hos alla medarbetare är Du välkommen att ta en direktkontakt med mig.

Läs mer om hur det står till med engagemanget på svenska arbetsplatser här:

Så många av dina kollegor struntar i jobbet
Bara 16 procent av svenskarna är engagerade i sina jobb. Det är ändå långt mer än i många andra länder, visar en global undersökning från Gallup.

Gallup delar upp de anställda i tre kategorier; engagerade, inte engagerade och aktivt urkopplade.
De engagerade är kollegorna du gillar. De samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt nya vägar att nå bättre resultat. Och de är de enda människorna i en organisation som skapar nya kunder. I denna grupp återfinns bara 16 procent av de anställda i Sverige.
De oengagerade är svårare att upptäcka eftersom de inte stör. De kommer till jobbet och dödar tid i väntan på lunch eller rast. Det här är den stora gruppen av anställda, för Sverige är siffran 73 procent.
Övriga är de aktivt negativa som mer eller mindre är ute för att skada företaget. De upptar chefernas tid, orsakar fler olyckor, producerar med sämre kvalitet och är mer sjuka.

De svenska siffrorna är något bättre än genomsnittet för den 19 undersökta länderna i Västeuropa. I snitt är 14 procent engagerade, 66 procent likgiltiga och 20 procent negativa.
Utbildning ger ofta jobb som skapar tillfredsställelse och engagemang hos den allställde. Men det gäller inte alltid. Lite oväntat visar undersökningen att européer med högre utbildning inte är mer engagerade än lågutbildade.
Det förklarar Gallup med den höga arbetslösheten gör att många utbildade inte får kvalificerade jobb och i stället är missnöjda med sina enklare arbetsuppgifter.

Inställningen till arbetet skiljer sig mellan regioner i världen. I botten kommer Asien, mycket beroende på att kineserna verkar vara minst intresserade av att jobba. Nästan sju av tio kineser bryr sig inte om jobbet, hela 26 procent är så likgiltiga att de snarare förstör sina kollegors ansträngningar.
Kinesernas ointresse för jobbet är genomgående, oavsett vilken typ av jobb eller utbildning man har visar studien där anställda över 18 år har intervjuats.
Kinesiska bolag som vill vinna anseende hos konsumenterna har en del att jobba på, bara 4 procent av anställda inom försäljning och service intresserar sig för jobbet.

Mest intresserade är de anställda i USA och Kanada där 29 procent är engagerade. Näst bäst är Australien och Nya Zeeland med 24 procent.

De anställdas inställning till jobbet sätter också spår i bolagens siffror, hävdar Gallup. Företag med högst engagemang hos personalen har också högre produktivitet, tjänar mer och är omtyckta av kunderna. Dessutom har de lägre frånvaro och färre olyckor än de i botten.

Gallup uppskattar att oengagerade medarbetare kostar USA varje minst 450 miljarder dollar varje år. Tyskland går miste om minst 151 miljarder och Storbritannien 83 miljarder.

Gallup granskar återkommande de anställdas inställning till sina arbeten . I den senaste undersökningen från åren 2011-2012 som nyligen presenterades ingår enkätsvar från 230.000 anställda i 142 länder.

Källa: Di.se, 15 november 2014
Länk

How quickly should a new CEO shift corporate resources?

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on October 19th, 2013 by admin

New CEOs face a critical strategic choice. Should they settle into the job, spend a year or more getting to know their businesses, and then start shifting the portfolio? Or is it better to act quickly and boldly early on to divert resources from mature activities to a new generation of corporate opportunities?

We observe CEOs following both approaches, but one appears to deliver superior results: between 1990 and 2010, chief executives who reallocated corporate resources early in their tenures generated materially stronger returns for shareholders than those who waited. In the process, these active CEOs also seem to have prolonged their own time at the top. What’s more, a similar decisiveness in changing the composition of the top team also brought disproportionate longer-term rewards.McKinsey

In our database of more than 1,500 multibusiness public companies in the United States, we identified a subset that reported changing their CEOs. We then divided the 365 “new” CEOs in our database into two roughly equal groups: those who were slow to reallocate capital across the business portfolio during their first three years and those who were fast to reallocate it. When we correlated these results with a CEO’s individual tenure, we discovered that just over one-third of the relatively inactive CEOs had moved on by year six, but only a quarter of the fast leaders had.

The best results were achieved by CEOs who moved swiftly early on and then throttled back the rate of resource-allocation change to allow the market to understand and value their early actions. By contrast, late starters—those who were slow to reallocate capital during the first three years of their mandate but then picked up the pace of change—did not find themselves as well rewarded by the market.

As we have argued in our companion article focused on the downturn, the key to allocating resources actively lies not just in acquisitions and disposals but also in the undoubtedly more difficult challenge of taking capital away from mature, often well-performing businesses and reinvesting it in faster-growing alternatives. Fast CEOs are much more inclined to do so than their slow counterparts are. Interestingly, CEOs recruited from outside a company appear to find it easier to undertake such nurturing and pruning of existing portfolio businesses than do those appointed from the inside.2 Internal candidates, notwithstanding their more intimate knowledge of the company, may be more reluctant than outsiders to prune businesses overseen by their former peers. New inside CEOs, moreover, may have a bias in favor of the existing portfolio. After all, it is always hard to be objective about children you yourself have raised.

The value to CEOs of making swift and meaningful changes in the allocation of resources applies not only to capital but also to top talent. Our data show that CEOs who add or subtract members of their executive committees within the first year of their tenure are likely to survive longer and to achieve higher total returns to shareholders (TRS) in their first three years as chief executive. Our analysis shows that the greatest impact comes from moving swiftly to change the top team rather than from the actual number of changes. If CEOs combine this decisive approach to top talent with a rapidly implemented capital-reallocation strategy, the results are even more dramatically positive.

CEOs, it appears, should consciously exploit the “honeymoon” period during the early part of their tenure to make the difficult decisions about capital and people. Markets are sluggish to recognize the rewards of reallocation—they usually mark down the shares at first. It takes approximately one to two years for the cumulative TRS effect to turn positive. But the message of our research is that over time, markets will be less forgiving toward CEOs who adopt a prolonged “steady as she goes” policy, as it produces lower long-term TRS.

Our research also suggests some additional rules of the road for new CEOs and members of their senior teams:
• Explain the reallocation strategy clearly.
Investors may react badly to any plan that hits near-term earnings, but they will be more understanding if they know what’s happening, the reasons behind it, and the projected time frame for the results. As far as possible, nurture long-term investors—and do not pander to “short-termists.”
• Be bold.
Don’t worry about reallocating too much. We imagined we would find some companies that had reallocated so much that TRS declined as a result. No such example existed in our database covering US multibusiness companies over 20 years. Managers seem strongly biased to do much less than is needed to optimize TRS.
• ‘Own’ the careers of senior corporate talent.
CEOs must ensure that they are free to deploy good people to manage new or expanded activities across the corporate portfolio. The ability to exert a strong influence over the career moves of a company’s top 100 to 300 executives is vital for successful corporate reallocators.
• Enlist board support.
The most effective board directors, according to a recent McKinsey survey,3 focus on overseeing the execution of strategy (making sure that people, processes, and resources are in place to carry it out) and on holding management accountable. CEOs should use their boards to reinforce and oversee the changes required to increase the pace and scale of resource reallocation by engaging board members to become challenging but supportive “coaches.”

Source: McKinsey.com/insights, October 2013
By: Stephen Hall and Conor Kehoe
About the authors: Stephen Hall and Conor Kehoe are directors in McKinsey’s London office.
Link
More about Strategy implementation here

Internet nu populärare än TV!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Fact Based Management on October 8th, 2013 by admin

Framtidens kunder! Hur anpassar Du / ni er verksamhet utifrån denna nya situation (nya möjligheter!!)?

Kids aDen 7 oktober, lanserar Statens medieråd rapporten Ungar & medier 2012/13, där 2 000 barn och unga mellan 9 och 18 år tillfrågats av Statistiska centralbyrån (SCB) om sin medievardag och attityder till medieanvändning. Rapporten innehåller även jämförelser av hur medieanvändningen förändrats sedan 2010. Man kan se att internetanvändningen ökar i samtliga åldersgrupper och är nära nog hundraprocentig från 12 års ålder. Störst är ökningen när det gäller att använda internet i mobilen.

Internet populärare än tv
Tidigare var den medieform som flest barn och unga ägnar sig åt varje dag att se på filmer eller tv-program. I dag är det (från 13 års ålder) mer populärt att ägna sig åt internet. Tv-tittandet har inte sjunkit markant sedan 2010, däremot har internetanvändningen ökat. I dag använder 82 % av 12-åringarna internet dagligen (47 % 2010) och 81 % av 9-åringarna gör det några gånger i veckan eller oftare (62 % 2010).

Störst är ökningen när det gäller att använda internet i mobilen. 2010 använde endast 12 % av 15-åringarna internet i mobilen. Idag är motsvarande siffra 89 %.

Mobilanvändningen ökar generellt, mest bland de yngre: 2010 använde 39 % av 9–12-åringar mobilen dagligen, 2012/13 är det 53 %. 2010 använde 80 % 13–16-åringar mobilen dagligen, 2012/13 är det 88 %.

Könsskillnader
Könsskillnaderna i medieanvändning ökar med stigande ålder tills barnen når 16-årsåldern för att sedan minska något. Överlag bloggar flickor mer än pojkar, läser bloggar mer, använder mobilen mer och lägger mer tid på sociala medier medan pojkar ser mer på YouTube-klipp, spelar mer datorspel och tv-spel och ser mer på porr än flickor. De mest påtagliga skillnaderna gäller datorspel/tv-spel. Medan varannan 15-årig pojke spelar minst 3 timmar per dag gör 0 % av de jämnåriga flickorna det.

Sociala medier populärast bland de äldre
Bland de två äldsta åldersgrupperna är deltagande på sociala sajter den vanligaste aktiviteten på internet: 71 % av 13–16 och 78 % av 17–18 gör detta dagligen. Bland 9–12-åringarna är det vanligare med att dagligen spela spel (32 %) och lyssna på musik (29 %), därefter kommer att använda sociala medier dagligen (24 %) i denna grupp. Facebook har överlägset flest medlemmar av alla sociala sajter, oavsett åldersgrupp.

Årets undersökning visar på ett ökat intresse för nyheter i samtliga åldersgrupper. Konsumtionen av nyheter har ökat sedan 2010 via tv, internet och – framför allt – via mobilen. 2010 tog 4 % av 9–12 och 11 % av 13–16 del av nyhe¬ter i via mobilen. Motsvarande siffror för 2012/13 är 31 % och 70 % (och 72 % för 17–18). Läsningen av papperstidningar går dock ned jämfört med tidigare studier.

Mobbning via internet eller mobiltelefon uppvisar ingen säkerställd ökning sedan 2010. Dock utsätts flickor betydligt oftare än pojkar, och könsskillnaderna har ökat.

Källa: Statens Mediaråd, 8 oktober 2013
Länk

VD:ar litar inte på sina egna strategier

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on September 16th, 2013 by admin

Många organisationer har svårt att förverkliga sina visioner. En ny undersökning visar att strategiarbetet haltar. En orsak är att företagsledningar inte klarar av att omsätta strategierna i konkreta åtgärdsplaner och delegera dessa till rätt utförare i organisationen. En undersökning om strategiformulering från managementbolaget Blue Consulting Group visar att bara 42 procent av vd:ar, styrelsemedlemmar och andra toppchefer anser att deras företag lever upp till strategierna.

strategy 1Nästan hälften, 47 procent av de studerade företagsledningarna, tycker att de saknar en effektiv process för att bryta ner strategin till åtgärder och att det är tydligt var i organisationen åtgärderna ska vidtas (läs mer om hur strategier kan förankras framgångsrikt här).

Orsaken till gapet mellan strategi och genomförande är ofta okänt för högsta ledningen (läs mer här om hur graden av strategiförankring kan målsättas, mätas och följas upp). Därför riskerar ledningen att vidta fel åtgärder i jakten på ökad lönsamhet, måluppfyllelse eller att vända resultatutvecklingen. Det kan också leda till att ledningen tvivlar på om strategin är rätt när den egentligen borde se till att få organisationen att vidta åtgärder som leder till att strategin uppfylls. Det menar Per Jomer, före detta chef för Group Strategy på Ericsson och idag associerad till Blue Consulting Group.

Undersökningen visar också:
◾Att 58 procent av de studerade företagsledningarna inte anser att de uppnår den effekt de avser med sina strategier.
◾Att 62 av de studerade företagsledningarna inte tror att deras strategier leder till ett fokuserat genomförande.
◾Att 41 procent av verkställande direktörer och styrelsemedlemmar inte tror att deras respektive företags- och myndigheters styrelsemedlemmar har tillräcklig kunskap och styrinformation om framdriften i genomförandet av strategin.

Källa: vdtidningen.se, september 2014
Länk
Läs mer om framgångsrik strategiimplementering här

The do-or-die questions boards should ask about technology

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Technology on June 17th, 2013 by admin

Board members should raise nine critical questions when discussing technology strategy with IT and business managers.

Some organizations are creating new technology forums, building the expertise of corporate directors, and strengthening IT governance—all with the aim of allowing boards to guide management by asking the right questions about technology.1 But what are the right questions at a time when digital technologies are beginning to disrupt industries and mastering these technologies may be the key to long-term survival and success?

The particulars of each enterprise’s situation will, of course, determine the focus of the discussion and the detailed questions to ask. However, across industries, every corporate director—IT savvy or not—will benefit from reviewing the following questions as a starting point for shaping a fruitful conversation with management about what the company needs to do to become a technology winner.

1. How will IT change the basis of competition in our industry?
Technology is making boundaries between industries more porous and providing opportunities for attacker models. For example, in the banking industry, online consumer-payment products such as Square—a mobile app and device that enables merchants to accept payments—are challenging traditional payment solutions. Free Mobile, a French telecommunications attacker, has captured significant market share by offering inexpensive mobile voice and data plans, in part by offloading some of its traffic onto the home Wi-Fi access points used by its broadband customers.

For incumbents in many sectors, technology is becoming an arms race. Companies are harnessing technologies such as social media and location-based services to reinvent the customer experience and capture market share.

Questions to ask:
•Who are our emerging competitors?
•How is technology helping us win against traditional and new competitors?
•How can we use technology to enter new markets?

2. What will it take to exceed our customers’ expectations in a digital world?
Customers are being educated by e-commerce leaders like Amazon and Apple to expect an ultraconvenient experience, personalized in real time. Attackers in many industries are differentiating themselves from incumbents through convenience and service. Digital finance company Wonga, for example, settles loans in 15 minutes.

As a result, customer expectations are rising quickly. Simply meeting these enhanced expectations can be a major effort for organizations that were not born digital. For instance, retailers may need to step up their development of digital channels. Banks, insurers, and telecommunications players may need to automate end-to-end sales and service processes so that customers can interact with the company in real time in an error-free digital environment. The bar is high for delighting customers in a digital world. Often, doing so requires investment in sophisticated big-data capabilities that use social, location, and other data, for example, to attract potential customers to product promotions at stores in their vicinity.

Questions to ask:
•How does our customer experience compare with that of leaders in other sectors?
•What will our customers expect in the future, and what will it take to delight them?
•Do we have clear plans for how to meet or exceed their expectations?

3. Do our business plans reflect the full potential of technology to improve our performance?
Technology expenses can be high, but they are relatively small compared with their potential to boost the operating performance of the business. Technology can improve business performance by driving revenues (for example, by using big data for cross-selling in digital channels), reducing overall costs (for instance, by automating end-to-end processes), and lowering risk costs (for example, in insurance, by using social-media data to aid risk calculations). Technology can also have a negative impact on performance (for instance, by reducing margins given increased transparency about pricing in the market).

By seizing the opportunities and mitigating the threats, companies can dramatically improve their performance. One retailer has doubled revenue growth by investing in the digital channel. A bank is targeting a 10 percent reduction of operating costs through automation of end-to-end processes. Ultimately, the strategy that emerges from an assessment of opportunities and threats should be an integrated plan that shows how the business will beat the competition using information over a multiyear horizon, not simply a revised annual IT budget. With the right agreement on the scale and scope of the opportunity and threat, the level of investment in IT becomes an outcome rather than a constraint.

Questions to ask:
•Has the P&L opportunity and threat from IT been quantified by business unit and by market?
•Will our current plans fully capture the opportunity and neutralize the threat?
•What is the time horizon of these plans, and have they been factored into future financial projections for both business and IT?

4. Is our portfolio of technology investments aligned with opportunities and threats?
The portfolio should clearly reflect the business opportunities and threats at stake. It also needs to be dynamic—executives must avoid the temptation to reuse the allocations from the previous year’s budget without a close review. Companies should balance short-term P&L opportunities (for example, upgrading digital channels), medium-term platform investments (such as customer databases), and carefully chosen longer-term bets (for instance, piloting new, digitally enabled business models).

Regular, often quarterly, portfolio rebalancing is needed, as assumptions can change quickly. Many companies, for instance, recently cut investment in the Internet channel, as customers have switched to mobile apps. The portfolio should also be managed to keep execution risk in an acceptable range. On average, large IT projects run 45 percent over budget and 7 percent over time, while delivering 56 percent less value than predicted. These risks can be managed by monitoring the portfolio carefully and deploying effective processes that assure value will be created.2

Questions to ask:
•How well is our IT-investment portfolio aligned with business value with regard to opportunities and threats?
•How well does the portfolio balance short-term and long-term needs?
•Do we have effective value-assurance processes in place to mitigate execution risk?

5. How will IT improve our operational and strategic agility?
IT has a significant effect on operational business agility (for example, time to market for new products), as well as on strategic business agility (for instance, the ability to extract synergies from an acquired business or the ability to connect systems to a distribution partner).

Leading businesses are continually using IT to improve business agility. For example, one logistics operator has created a control room where the location and condition of assets such as rolling stock can be viewed in real time, enabling a swift response in the case of equipment failure.

Business agility is underpinned by the agility of the IT function itself—its ability to design and implement changes to systems rapidly at low cost and risk. IT agility can be increased by changing the systems landscape (for example, by reducing the number of systems), improving data quality (for instance, by creating enterprise data standards), optimizing IT delivery processes (for example, by applying lean-management techniques), and building flexibility into sourcing arrangements (for instance, by buying processing capacity on demand in the cloud).

Leading businesses measure and manage both business and IT agility, ensuring that the business can respond competitively.

Questions to ask:
•How does our business and IT agility measure up with that of our competitors?
•How do our IT plans increase our business and IT agility?
•Are our sourcing relationships increasing or reducing our agility?

6. Do we have the capabilities required to deliver value from IT?
Technology alone delivers no value. It’s the combination of a clear strategy, the right technology, high-quality data, appropriate skills, and lean processes that adds up to create value. Any weak link in this chain will lead to poor value delivery from IT.

For example, one telecommunications company introduced a new IT system to support cross-selling in stores but found that revenues didn’t increase until the quality of customer data was improved, staff were trained in how to have the right conversations with customers, and sales processes and incentives were realigned.

Leading organizations actively assess their capabilities in these dimensions and target their weak spots. One bank, for example, recently created a group data-services team to improve the quality of data across the enterprise.

In many sectors, a shortage of IT-literate talent in the business is creating a bottleneck. Contrary to popular belief, the majority of executives can, with the appropriate training, learn how to manage value from IT. But capability building must start at the top. Some companies have put their top 200 managers through IT boot camp as a way to start the process.

Questions to ask:
• Do we have the capabilities needed to drive full value from our existing IT systems?
• What are the weakest links in our capabilities?
• Do we have enough IT-literate executives?
• What is our plan for upgrading capabilities?

7. Who is accountable for IT and how do we hold them to account?
In most organizations, accountability is clear for functions such as finance and human resources. In HR, for example, performance can be tracked using a scorecard of intuitive business metrics such as attrition. But accountability for IT is not always so well-defined. So-called shadow IT functions—such as IT developers hired into the marketing department to build social-media apps—can sometimes be out of reach of the core IT function. The emergence of roles such as the chief digital officer and chief data officer can further confuse the picture. Moreover, the IT function can’t be held solely accountable for delivering value from IT. Lower process costs, for example, benefit business units and functions other than IT.

IT can also prove hard to measure. All too often, volumes of technical data are presented instead of a limited set of intuitive, business-relevant metrics. Measures of IT productivity or the bottom-line value delivered by IT are seldom available.

Leading organizations define a clear IT operating model, which determines exactly who is accountable for IT activities such as developing apps, managing data quality, or implementing IT solutions in business processes. The operating model must be aligned with business priorities. Centralized models dominate when cost or control is a priority, whereas businesses seeking growth and agility often adopt federalized IT structures. Whatever the model, IT leaders should be held accountable through scorecards that measure value delivered to the business in the form of efficiency, agility, and risk levels. Scorecards should be intuitive for even the least IT-savvy board member, and they should be aligned with executives’ incentives.

Questions to ask:
• What is our operating model for IT, and is it aligned with our business priorities?
• Who is accountable for delivering business value from IT—both overall and by activity?
• Are those accountable being measured using business-friendly scorecards that create the right incentives?

8. Are we comfortable with our level of IT risk?
Cybersecurity is a significant and growing IT issue. Every large company’s security has been breached, and most executives have a poor understanding of the risks. But cyberattacks are just one category of IT risk. A failure of a small software component can cost a company a lot of money in customer compensation. IT systems can also cause business-conduct risk—for instance, if automated recommendations to cross-sell products conflict with regulatory requirements.

Companies need a comprehensive system for managing IT risk that assesses the full range of risks (for example, hacking attacks, vendor failure, and technical failure) and addresses the root causes, which include redundant technology, incorrect policies, poor processes, and insufficient oversight.

Questions to ask:
• Do we have a comprehensive understanding of the IT risks we face?
• How is our level of IT risk measured, and is it aligned with the company’s overall risk appetite?
• How are we reducing our IT risk on an ongoing basis?
• Who is responsible for overseeing the level of IT risk?

9. Are we making the most of our technology story?
IT is already on the minds of analysts, customers, regulators, and shareholders, and interest will rise as enterprises become increasingly digital. In many industries, digital is likely to become the predominant sales channel. Companies should therefore be ready to communicate their IT strategies externally.

Questions to ask:
• What are the key messages we should communicate?
• How, when, and to whom should they be communicated?

Source: McKinsey Quaterly, June 2013
Author: Paul Willmott
About the author: Paul Willmott is a director in McKinsey’s London office.
Link

Har du koll på hur bra din arbetsplats är?

Posted in Aktuellt, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap on May 30th, 2013 by admin

Vi på 3S är specialiserade på att designa specialanpassade medarbetarkartläggningar med syftet att skapa ett “affärsdrivande/-utvecklande faktabaserat beslutsunderlag”.

Vad betyder då det? Jo, vi sätter oss in i er affärsmodell, er strategi och era nyckelfrågor för framgång (kort- och långsiktigt). Baserat på detta designar vi er medarbetarkartläggning så att den mäter hur väl er organisation är rustad för att nå de affärsmässiga målen som är uppsatta. Visst, alla vill ha en organisation där medarbetarna är nöjda med så mycket som möjligt. men det vi helst vill att man ska uppskatta är det som i första hand hjälper oss att nå våra affärsmål. Eller hur?

Genom detta arbetssätt har vi nått en position där vi är specialiserade på att hjälpa företag med en “ledande ambition” och vi har erfarenhet av uppdrag i över 70 länder.
Vill du veta mer om hur vi kan hjälpa er att förverkliga era strategier mer tids- och kostnadseffektivt än era konkurrenter? Läs då mer här på www.3s.se.

På temat medarbetarkartläggningar – läs gärna mer om vad som verkligen karaktäriserar en “bra arbetsplats” enligt professorerna Rob Goffee från London Business School och Gareth Jones vid IE Business School i Madrid:
Det är allmänt känt att resultat och företagsklimat har ett nära samband. Nu kan två forskare visa på vilka sex villkor en organisation måste uppfylla för att kunna beskrivas som en ”drömorganisation”. Det är Rob Goffee, professor i organisationsbeteende vid London Business School och Gareth Jones, gästprofessor vid IE Business School i Madrid, som har varit i kontakt med hundratals chefer och företagsledare världen över för att låta dem beskriva en ideal organisation. Testa hur bra din arbetsplats är och få reda på var det kan behöva läggas tid och resurser på förbättring.

Chefer och företagsledare är sedan länge väl medvetna om de stora fördelar ett bra företagsklimat har, något som många studier också bekräftar. Bland annat visar forskning från en av världens största organisationskonsultbyråer att engagerade medarbetare är i genomsnitt 50 procent mer benägna att överträffa förväntningarna än de oengagerade. Företag med engagerad personal är också 54 procent bättre på att kunna behålla sina anställda än de med oengagerad personal, 89 procent bättre i kundnöjdhet, och fyrfaldigt bättre när det kommer till intäktstillväxt. Samtidigt säger ny forskning från London Business School att anställda som känner att de kan vara sig själva på jobbet uppvisar stort organisatoriskt engagemang, goda individuella prestationer och en stor benägenhet att hjälpa andra.

För en tid sedan publicerade Rob Goffee och Gareth Jones sina resultat på Harvard Business Review ansedda hemsida. Svaren skilde sig ganska mycket åt beroende på olika omständigheter, såsom vilken bransch organisationen var aktiv inom samt cheferna och företagsledarnas individuella positioner och ambitioner. Men bakom skillnaderna hittade Goffee och Jones sex gemensamma villkor cheferna och företagsledarna, oberoende av varandra, hade enats kring. Drömorganisationen ska:

1. Uppmuntra individuella skillnader
2. Varken undanhålla eller förställa information
3. Tillföra värde till de anställda, snarare än att bara utvinna det från dem
4. Stå för något meningsfullt
5. Se till att själva arbetet i sig är givande
6. Inte ha några onödiga regler

Villkoren kan låta närmast självklara. Vem skulle inte vilja jobba på ett ställe som hart ett sådant klimat? Det är dock få, om några, organisationer besitter alla sex villkoren och kan med rätta sägas vara en ”drömorganisation”. Förklaringen kan vara att flera av villkoren strider mot traditionella metoder och invanda mönster. Andra villkor kan bli både komplicerad kostsamma att genomföra. Och nästan alla kräver ett ledarskap som noga balanserar konkurrerande intressen och ständigt är redo att ompröva var de lägger tid och resurser.

Drömorganisationen kanske mest ska ses som något att sträva efter snarare än som ett konkret mål. Goffee och Jones resultat blir då en utmaning: en metod för ledare och organisationer som syftar till att skapa den mest produktiva och givande arbetsmiljö möjligt. Nedan följer ett test där du kan testa hur nära din organisation är idealet. Det kan fungera som hjälp att lokalisera vilka delar av organisationen som kan behöva förbättras.

Drömorganisationstestet
Bocka av varje påstående som stämmer in på dig och organisationen du jobbar inom. Ju fler bockar du har, desto närmare du drömorganisationen.

Låter mig vara mig själv
☐ Jag kan vara samma person på jobbet som jag är hemma.
☐ Jag känner mig bekväm med att vara mig själv på jobbet.
☐ Alla i organisationen uppmuntras att säga sin mening.
☐ Även de som tänker annorlunda avancerar i organisationen.
☐ Känslouttryck uppmuntras, även om det kan leda till konflikt.
☐ Mer än en personlighetstyp får plats i organisationen.

Berättar för mig vad som verkligen händer
☐ Alla får höra hela historien.
☐ Information tillrättaläggs inte.
☐ Det anses inte vara illojalt att framföra kritik.
☐ Min chef vill höra även dåliga nyheter.
☐ Ledningen vill höra även dåliga nyheter.
☐ Det finns många kommunikationskanaler att använda sig av.
☐ Jag känner mig fullständigt bekväm med att signera, även kritiska, kommentarer jag gör.

Upptäcker och förstorar mina styrkor
☐ Jag ges möjlighet att utvecklas.
☐ Varje medarbetare ges möjlighet att utvecklas.
☐ De bästa i branschen vill jobba på företaget/i organisationen.
☐ De svagaste länkarna erbjuds en väg till förbättring.
☐ Ersättning fördelas rättvist i hela organisationen.
☐ Vi skapar värde för oss själva genom att addera värde till andra.

Gör mig stolt att jobba i organisationen
☐ Jag vet vad organisationen står för.
☐ Jag värdesätter vad organisationen står för.
☐ Jag vill överträffa mig själv i mina nuvarande arbetsuppgifter.
☐ Vinst är inte organisationens övergripande mål.
☐ Jag vill åstadkomma något värdefullt.
☐ Jag gillar att berätta för folk var jag jobbar.

Gör mitt arbete meningsfullt
☐ Mitt jobb är meningsfullt för mig.
☐ Jag förstår varför mina arbetsuppgifter behöver göras.
☐ Mitt arbete ger mig energi och glädje.
☐ Jag förstår hur mitt jobb hänger ihop med resten av organisationen.
☐ Alla arbetsuppgifter i organisationen är nödvändiga.
☐ Alla i organisationen drar åt samma håll.

Hindrar mig inte med onödiga regler
☐ Organisationen är överblickbar.
☐ Reglerna är tydliga och tillämpas lika för alla.
☐ Jag vet anledningen till bestämmelserna.
☐ Alla vet anledningen till bestämmelserna.
☐ Organisationen har ingen onödig byråkrati.
☐ Fackkunskap respekteras.

Källa: Talarforum.se, 30 maj 2014
Länk

Motivating people: Getting beyond money

Posted in Aktuellt, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap on May 29th, 2013 by admin

The economic slump offers business leaders a chance to more effectively reward talented employees by emphasizing nonfinancial motivators rather than bonuses.

Companies around the world are cutting back their financial-incentive programs, but few have used other ways of inspiring talent. We think they should. Numerous studies1 have concluded that for people with satisfactory salaries, some nonfinancial motivators are more effective than extra cash in building long-term employee engagement in most sectors, job functions, and business contexts. Many financial rewards mainly generate short-term boosts of energy, which can have damaging unintended consequences. Indeed, the economic crisis, with its imperative to reduce costs and to balance short- and long-term performance effectively, gives business leaders a great opportunity to reassess the combination of financial and nonfinancial incentives that will serve their companies best through and beyond the downturn.

A recent McKinsey Quarterly survey2 underscores the opportunity. The respondents view three noncash motivators—praise from immediate managers, leadership attention (for example, one-on-one conversations), and a chance to lead projects or task forces—as no less or even more effective motivators than the three highest-rated financial incentives: cash bonuses, increased base pay, and stock or stock options (exhibit). The survey’s top three nonfinancial motivators play critical roles in making employees feel that their companies value them, take their well-being seriously, and strive to create opportunities for career growth. These themes recur constantly in most studies on ways to motivate and engage employees.

It’s not about the money
Three nonfinancial incentives are even more effective motivators than the three highest-rated financial incentives.
There couldn’t be a better time to reinforce more cost-effective approaches. Money’s traditional role as the dominant motivator is under pressure from declining corporate revenues, sagging stock markets, and increasing scrutiny by regulators, activist shareholders, and the general public. Our in-depth interviews with HR directors suggest that many companies have cut remuneration costs by 15 percent or more.

What’s more, employee motivation is sagging throughout the world—morale has fallen at almost half of all companies, according to another McKinsey survey3 —at a time when businesses need engaged leaders and other employees willing to go above and beyond expectations. Organizations face the challenge of retaining talented people amid morale-sapping layoffs that tend to increase voluntary turnover over the medium term. Often, top performers are the first to go. Strong talent management is critical to recruit new ones from, for example, the financial sector, who have been laid off from their employers or feel disenchanted with them.

Yet while 70 percent of organizations have adjusted their reward-and-motivation programs during the past 12 months or plan to do so, relatively few have gone beyond the direct management of costs. Two-thirds of the executives we surveyed cited cost reductions as one of the top three reasons for the changes; 27 percent made changes to increase employee motivation; and only 9 percent had the goal of attracting new talent. Regional differences were striking. Forty-five percent of the respondents in developing markets, where economies have proved more robust, cited employee motivation as a key reason for modifying incentives, compared with only 19 percent in the United States and Western Europe, where the crisis hit hardest.

Even though overall reliance on financial incentives fell over the past 12 months, a number of companies curtailed their use of nonfinancial ones as well. Thirteen percent of the survey respondents report that managers praise their subordinates less often, 20 percent that opportunities to lead projects or task forces are scarcer, and 26 percent that leadership attention to motivate talent is less forthcoming.

Why haven’t many organizations made more use of cost-effective nonfinancial motivators at a time when cash is hard to find? One reason may be that many executives hesitate to challenge the traditional managerial wisdom: money is what really counts. While executives themselves may be equally influenced by other things, they still think that bonuses are the dominant incentive for most people. “Managers see motivation in terms of the size of the compensation,” explained an HR director from the financial-services industry.

Another reason is probably that nonfinancial ways to motivate people do, on the whole, require more time and commitment from senior managers. One HR director we interviewed spoke of their tendency to “hide” in their offices—primarily reflecting uncertainty about the current situation and outlook. This lack of interaction between managers and their people creates a highly damaging void that saps employee engagement.

Some far-thinking companies, though, are working hard to understand what motivates employees and to act on their findings. One global pharmaceutical company conducted a survey that showed that in some countries employees emphasized the role of senior leadership; in others, social responsibility. The company is now increasing the weight of engagement metrics in its management scorecard so that they are seen as core performance objectives. One biotech company has reframed the incentives issue by putting the focus on “recognition” instead of “reward” in order to inspire a more thoughtful discussion about what motivates people.

The top three nonfinancial motivators our survey respondents cited offer guidance on where management might focus. The HR directors we spoke with, for example, emphasized leadership attention as a way to signal the importance of retaining top talent. When one global pharma company’s CEO was crafting corporate strategy this year, he convened several focus groups of talented managers to generate ideas about how to create more value for the business. With the same aims, a leading beverage company asked every executive committee member to meet with the critical people in their own product groups.
“One-on-one meetings between staff and leaders are hugely motivational,” explained an HR director from a mining and basic-materials company—“they make people feel valued during these difficult times.” By contrast, our survey’s respondents rated large-scale communications events, such as the town hall meetings common during the economic crisis, as one of the least effective nonfinancial motivators, along with unpaid or partially paid leave, training programs, and flexible work arrangements. While communication is critical, attempts to convey messages about the state of the business often have some spin, one HR director told us.

A chance to lead projects is a motivator that only half of the companies in our survey use frequently, although this is a particularly powerful way of inspiring employees to make a strong contribution at a challenging time. Such opportunities also develop their leadership capabilities, with long-term benefits for the organization. One HR director in the basic-materials industry explained that involvement in special projects “makes people feel like they’re part of the answer—and part of the company’s future.” A leading company from the beverages industry, for example, selected 30 high-potential managers to participate in a leadership program that created a series of projects designed and led by the participants. “Now is the time to swim upstream and invest more in our high potentials,” said the HR director, when launching the program this year.

With profitability returning to some geographies and sectors, we see signs that bonuses will be making a comeback: for instance, 28 percent of our survey respondents say that their companies plan to reintroduce financial incentives in the coming year. While such rewards certainly have an important role to play, business leaders would do well to consider the lessons of the crisis and think broadly about the best ways to engage and inspire employees. A talent strategy that emphasizes the frequent use of the right nonfinancial motivators would benefit most companies in bleak times and fair. By acting now, they could exit the downturn stronger than they entered it.

Source: McKinsey Quaterly, November 2009
Authors:Martin Dewhurst and matthew Guthridge
About the authors: Martin Dewhurst is a director in McKinsey’s London office, where Matthew Guthridge is an associate principal and Elizabeth Mohr is a consultant.
Link
Read more about leadership related topics here

Är detta verkligen en fråga att avhandla på våra ledningsgruppsmöten?

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management on May 6th, 2013 by admin

Känner du igen frågan?

I takt med att tempot, kraven och trycket ökar blir det allt väsentligare med en välfungerande ledningsgrupp.

Hur fungerar då ert ledningsgruppsarbete? Vad fungerar bra? Och var finns potentialen till ökad effektivitet?

Vet du? Eller tror du att du vet?

Min rekommendation är att göra en inledande “faktabaserad” kartläggning av gruppens arbete. Det tar inte mer än några minuter för varje medlem av ledningsgruppen och den ger bl.a. följande beslutsunderlag:
– Hur väl fungerar arbetet inom de mest väsentliga delarna för ett väl fungerande ledningsgruppsarbete?
– Skiljer sig uppfattningen åt mellan VD (eller motsvarande) och övriga i ledningsgruppen?
– Vilka frågor är högprioriterade och vilka områden känns mindre angelägna?
– Prioriterar gruppens medlemmar på samma sätt? Eller är det en stor spridning i uppfattning? Skiljer sig VDs (eller motsvarande) prioriteringar åt jämfört med övriga i ledningsgruppen?

Baserat på ett “Faktabaserat beslutsunderlag” kan sedan en diskussion tas med syftet att ringa in de viktigaste områdena för ökad effektivitet.

Jag har just genomfört detta första steg med en ledningsgrupp i ett börsnoterat svenskt bolag. Gruppens medlemmar utvärderade vårt gemensamma arbete på följande sätt:

Är du intresserad av en förutsättningslös diskussion om hur ni kan utveckla ert ledningsgruppsarbete ytteerligare – tveka inte att kontakta mig här.

För mer information om ledningsgruppsarbete – klicka här.

Varför sitter en del kollegor och mailar under ledningsgruppsmötet?

Posted in Aktuellt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on March 24th, 2013 by admin

Känner du igen dig i denna frågeställning?
Ja, då är Du inte ensam! Enligt Ledningsgrupps Barometern™ anser 59% av alla chefer att arbetet i ledningsgruppen är ”kortsiktigt och operativt inriktat”. Kanske är det ett av skälen till att intresset och engagemanget inte är tillräckligt högt?

Hur väl fungerar er ledningsgrupp, hur arbetar ni förhållande till andra svenska ledningsgrupper och framförallt var finns potentialen till en ökad effektivitet i ert ledningsgruppsarbete?

I ett näringsliv där marknads- och konkurrensförutsättningarna förändras snabbare än någonsin tidigare (enligt StrategiBarometern™ håller 88% av svenska företagsledningar med om detta) ökar betydelsen av en väl fungerande ledningsgrupp.
Känner Du / ni igen er i följande utmaningar:
– Hur säkerställer vi att alla verkligen fokuserar helheten i ledningsgruppens arbete?
– Hur når vi rätt balans mellan operativ och strategiska frågor?
– Hur kan jag som VD (eller motsvarande) veta att alla i gruppen verkligen förstår och accepterar min ambition med
ledningsgruppen?
– Varför sitter en del kollegor och skickar mail och sms under pågående ledningsgruppsmöte?
– Hur kan vi effektivisera vårt arbete för att skapa rätt förutsättningar för att nå de övergripande affärsmålen?
– Varför kan vi aldrig hålla oss inom avsatt tid?
– Hur fungerar vi förhållande till andra ledningsgrupper?
– Är detta verkligen en fråga för ledningsgruppen att lägga sin gemensamma tid på?
– Fattade vi verkligen ett beslut i frågan, eller …?
– Får vi verkligen den ”pay-off” på investerad tid som vi kan förvänta oss av ledningsgruppens arbete?
– Hur säkerställer jag (som VD eller motsvarande) att mina kollegor verkligen förankrar ledningsgruppens beslut inom sina respektive ansvarsområden? Och att det sker tillräcklig snabbt?

Vill du ha svar på dessa frågor, och kanske få ytterligare idéer om hur ni kan ytterligare utveckla ert ledningsgruppsarbete, tveka inte att återkomma så berättar jag mer om hur vi under de senaste 15 åren hjälpt ledningsgrupper i ett tjugotal länder att effektivisera sitt arbete, utveckla sin lång- och kortsiktiga affärsplanering med ett enda syfte – att öka sin affärsmässiga framgång!

Läs mer om ökad effektivitet i ert ledningsgruppsarbete här.