DEBATT: Distansarbete och flexibelt arbete måste vara här för att stanna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on March 26th, 2021 by admin
Möjligheten att arbeta var och när som helst har blivit en absolut nödvändighet för företagen med potential att gynna både arbetsgivare och arbetstagare, oavsett kön. Men potentialen kan vara ännu större för kvinnor. Det skriver Michelle Senecal de Fonseca, chef för norra Europa på molntjänstföretaget Citrix.

I början av 2020 bestod för första gången någonsin den amerikanska arbetskraften av fler kvinnor än män. En enorm milstolpe för jämställdhetskampen efter årtionden av outtröttligt arbete. Sedan slog covid till och i april 2020 stod kvinnor för 55 procent av USA:s jobbförluster den månaden. Dessvärre är detta också en trend globalt.

Enligt konsultföretaget McKinsey är antalet förlorade arbetstillfällen på grund av covid-19 1,8 gånger större för kvinnor än för män. Samma rapport anger att kvinnor står för 39 procent av de globala anställningarna men för 54 procent av den totala andelen förlorade arbetstillfällen. I Storbritannien kunde ekonomer från universiteten i Cambridge, Oxford och Zürich se att det är 4 procentenheter troligare att kvinnor har förlorat sina jobb än män – 17 procent av kvinnorna hade nyligen blivit arbetslösa, jämfört med 13 procent av männen. Och det är en och en halv gånger troligare att brittiska mödrar än fäder har förlorat eller slutat sina jobb på grund av nedstängningarna, enligt Institute for Fiscal Studies.

Resultatet är att pandemin har förflyttat jämlikheten mellan könen 30 år bakåt i tiden. Vi har inte sett en så låg andel kvinnor på arbetsmarknaden sedan början av 80-talet.

Trots det finns möjligheter för kvinnor just på grund av pandemin. Nu när vi börjar fundera på livet efter pandemin har vi en möjlighet att återuppbygga till det bättre och se till att ”det nya normala” är bättre för den kvinnliga delen av arbetskraften. Vad kan då företagsledare göra för att det ska bli så? Jag tänker så här om var vi kan börja:

Distansarbete och flexibelt arbete måste vara här för att stanna

Möjligheten att arbeta var och när som helst har blivit en absolut nödvändighet för företagen med potential att gynna både arbetsgivare och arbetstagare, oavsett kön. Men potentialen kan vara ännu större för kvinnor. 2019 fann ONS att kvinnor kan offra lön i utbyte mot kortare resor till jobbet och därigenom skapa ett ”pendlingslönegap”. Analyser av officiella data visade att längre pendlingsavstånd var förknippade med högre lön för både män och kvinnor, men att kvinnor tillbringade 20 procent mindre tid med att resa till jobbet. Om vi plockar bort behovet av att pendla kan kvinnor vara villigare att söka och acceptera bättre jobb på högre nivå som de tidigare har avfärdat på grund av kontorets placering.

Se deltidsarbete som riktigt arbete

När kvinnor får barn är det vanligt att de övergår till deltid och flexibel arbetstid. Men flexibiliteten har i själva verket ofta ett pris och de hamnar i en situation där de fortfarande arbetar heltid, med samma förväntningar och KPI:er, men för 20 eller 40 procent lägre lön. Förutom att hindra kvinnors karriärer och till och med leda till utbrändhet, förstärker detta lönegap mellan könen ytterligare.

Genom att anta ett mer målorienterat förhållningssätt kan företag se till att anställda med flexibel arbetstid får lön utifrån hur de bidrar till verksamheten. Konkret kan man visa att man värderar resultat högre än nedlagd tid genom att anta en flexibel arbetspolicy eller tillämpa komprimerade arbetsveckor eller på något annat sätt, bara de fungerar för både arbetstagare och arbetsgivare. Och genom att erbjuda dessa arbetsupplägg till alla medarbetare kan vi börja tackla stigmat i det som på engelska kallas ”mommy track”, det vill säga den väg i en kvinnas liv som prioriterar moderskapet.

Stöd mäns och kvinnors privatliv på samma sätt

De lärde tvistar ännu om män gör mer hushållsarbete och tar hand om barnen mer som ett resultat av covidkrisen (beror på vem man frågar). Men nedstängningen har helt klart inneburit en möjlighet för familjer att skapa en bättre balans mellan betalt arbete, hushållsarbete och barnomsorg. Även om företagsledare inte har kontroll över vad som händer i deras medarbetares hem, så har vi en möjlighet att stötta familjer i att få en mer könsbalanserad jämvikt.

Se upp för platsfavorisering

För mig var en av de tydligaste fördelarna med att bli tvungen att låta mina medarbetare gå över till 100 procent distansarbete demokratiseringen av organisationen. Även i multinationella bolag finns det en tendens att favorisera den plats man befinner sig på och arbeta närmast de personer som finns i ens närhet. När alla befinner sig bara ett videosamtal bort är det enklare att ha fler personer ”i rummet” och få tillgång till en ökad tankemångfald. Det leder till en jämnare spelplan, för när cheferna inte bara kan gå till medarbetaren intill dem kan de ta ett steg tillbaka och verkligen fundera på vem som är bäst för jobbet.

Detta innebär självklart en möjlighet för alla kön. Men vi måste vara noga med att vi inte tappar den här möjligheten till förbättring när vi återvänder till kontoret. Många företag kommer förmodligen att anta en ”hybridmodell” för sitt arbete, där medarbetare har möjlighet att arbeta både hemifrån och på kontoret. Ett sådant scenario får inte innebära att kontoret blir ett ”klubbhus” för den grupp som väljer att arbeta där, oavsett om det är äldre medarbetare som inte behöver hämta på dagis eller yngre medarbetare som uppskattar möjligheten att umgås med kollegor. Chefer måste vara vaksamma på kulturen på kontoret och snabbt ta tag i situationer som blir mindre inkluderande.

Låt inte luckor i CV:n avskräcka dig

Historiskt sett är det mammor som oftast har luckor i sina CV:n på grund av att de tagit hand om barn. Och när det även är kvinnorna som oftast förlorat eller slutat sina jobb på grund av covid, kommer denna potentiella barriär att bli mer utbredd än någonsin efter pandemin. Chefer och rekryterare får därför inte låta sig avskräckas av luckor i CV:n, utan bör istället fundera över hur de kan stötta kvinnor (och män) som återvänder till arbete. Har du ett program för arbetsåtervändande? Kan du ge stöd till dem som behöver uppdatera sina kunskaper? Kan du ge returnships – praktikplatser för vuxna som står en bit ifrån arbetsmarknaden – liknande de som Amazon och Facebook erbjuder?

Glöm inte att luckor i CV:n ofta innebär att tid tillbringats med att utveckla värdefulla förmågor. I vårt kapitalistiska samhälle värderar vi sällan det som vi inte får betalt för, men visa mig en förälder som lotsat sina tre barn i olika årskurser genom distansundervisning, så ska jag visa dig en mästerförhandlare med tidsplanerande superförmågor och en examen i IT-support!

Det tog oss tre decennier att komma dit vi var före covid. Vi kommer inte att komma dit igen över en natt. Men som företagsledare har vi möjlighet att bidra till att skapa ett mer inkluderande samhälle och återuppbygga det till det bättre.

 

 

Källa: Realtid.se, mars 2021
Av: Michelle Senecal de Fonseca, Chef för norra Europa på molntjänstföretaget Citrix
Länk

Så identifierar du digitala härskartekniker

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on March 23rd, 2021 by admin

Att ha kameran avstängd, att ligga ner så att allt som syns bara är ett par näsborrar – eller att svara på mejl i stället för att lyssna. Det är några exempel på härskartekniker i digitala möten. Retorikexperten Elaine Eksvärd förklarar hur du identifierar dessa beteenden.

”Sluta mjuta mig som någon jävla diktator” säger en ilsken Alice Teodorescu Möwe, politisk chefredaktör på Bulletin på ett möte med styrelsen som gick helt över styr för några veckor sedan och som Expressen lagt ut ljudfiler från.

Retorikexperten Elaine Eksvärd har länge studerat härskartekniker i fysiska möten. Alla är inte så aggressiva och tydliga som i exemplet ovan, men härskartekniker finns även digitalt. Här listar hon några av dem:

1. Stänger av kameran. Någon stänger aktivt av kameran när jag har ordet.

2. Avstängd kamera hela mötet. ”Om Magdalena Ribbing hade varit i livet så hade hon nog sagt att det vore god digital etikett att ha kameran på”, säger Elaine Eksvärd. Vi behöver se ansikten och tolka in rätt kroppsspråk och röstläge. Det finns tre förmildrande omständigheter till att ha kameran avstängd: dålig uppkoppling, nionde mötet för dagen eller dålig hårdag (även om vi brukar klara att kamma oss på jobbet).

3. Multi-taskaren. Det är uppenbart att personen håller på med någonting annat. Hen har ett nollställt uttryck och det flimrar av olika ljus i ansiktet när personen öppnar olika hemsidor på nätet.

4. Den selektiva. Lyssnar när vissa pratar och passar på att mejla när andra pratar.

5. Kidnapparen. Kidnappar mötet med sin egen agenda och pratar mer för att det är kul än att de har något att säga. Men kul kanske inte stod på agendan.

6. Möteshållaren som tröttar ut folk. Möten ska inte vara mer än 45 minuter åt gången, gärna med interaktion. Vissa kör tretimmarsmöten men det är vi inte designade för.

7. Att inte stänga av mikrofonen.

8. Att ha ett power point-maraton. Våga interagera och titta på folk.

9. Testosteronperspektivet. Många män har grodperspektivet och man ser bara stora näsborrar i skärmen. Det är mycket bättre att ha kameran i ögonhöjd. Att ligga ner i ett digitalt möte är att göra sig lite för bekväm.

Källa: DN.se, 22 mars 2021
Länk

Hur kommer distansarbetet att utvecklas framöver?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on March 22nd, 2021 by admin

Microsofts Vivachef: De anställdas upplevelse av distansarbete blir en ledningsfråga

Ungefär fyra av fem företag (78 procent) ser det som en utmaning att stödja distansarbetare under de närmaste två åren, enligt 451 Research. De svåraste utmaningarna är att skapa balans mellan arbete och privatliv, att förse de anställda med rätt teknik, att hålla arbetsmoralen i gruppen uppe och att kunna behålla kompetensen.

Läs mer här.

Hur blir man en bättre chef på distans?

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Leadership / Ledarskap on October 22nd, 2020 by admin

Var fjärde svensk jobbar mer effektivt på distans. Men cheferna tenderar att underskatta hur dåligt många medarbetare mår av isoleringen, visar en ny kompletterande undersökning till Telias digitala index.

25 procent av de anställda har jobbat mer effektivt på distans under pandemin, och framför allt större företag – med mer än 50 anställda – har sett en ökad produktivitet.

Det visar en uppföljning till den årliga rapporten ”Telias digitala index” där deltagarna svarat på frågor om hur de upplevt distansjobbet under våren.

”Vanligt känna mindre arbetsglädje”

– Missnöjet handlar om minskat engagemang, mindre arbetsglädje och att man saknar det sociala, säger Mille Backman, chef för digitalisering och förändringsledning på Telia, och fortsätter:

– Här är också skillnaden mellan chefer och anställda störst. Många arbetsledare tycks underskatta vad det sociala betyder för deras medarbetare. Den centrala frågan framåt är: Hur får vi in samarbetet och det sociala kittet i den digitala miljön?

Fortsatt distansjobb efter pandemin

Rapporten visar att svenska företag har en positiv inställning till distansjobb efter pandemin. Så många som 79 procent av beslutsfattarna på företag med mer än 50 anställda svarar att medarbetarna kommer att fortsätta att jobba på distans, helt eller delvis.

En ny undersökning från Gartner gav liknande resultat: 74 procent av finanscheferna planerar att göra distansarbete till en permanent lösning långt efter pandemin.

– Att leda på distans kommer att bli en allt viktigare kompetens, konstaterar Mille Beckman.

Hur blir man en bättre chef på distans? Här är 8 tips från Mille Beckman.

1 Bjud in till möten som inte handlar om jobb

Inför rutiner som uppmuntrar till gemenskap online – som ett återkommande morgonmöte på 15 minuter där det är frivilligt att delta och där temat inte är jobb. Du kan kliva in och säga hej, ungefär som du hejar och byter några ord vid kaffeautomaten på kontoret. Linkedin är ett bra socialt verktyg, föreslå en digital lunch eller fika med medarbetare eller andra i ditt kontaktnät, skicka sedan en möteslänk.

2 Ge individuellt anpassad feedback 

Ta reda på hur de helst kommunicerar. Vissa vill ringa och prata, andra chatta. Vissa behöver mycket kontakt för att klara distansjobbet optimalt, andra föredrar mindre utbyte med chefen.

3 Dela mera av arbetsdagen

Många företag har tekniken på plats, men saknar arbetssätt som skapar energi och delaktighet. Lansera forum och rutiner där det blir naturligt att dela mer av jobbet: Att be om tips, få feedback, utvärdera. Ställ frågan: Vad gillar ni med kontoret? Hur kan ni få in det i den digitala miljön?

4 Tydliga riktlinjer om takt och ton 

Det skrivna ordet kan lätt skapa missförstånd, du kanske skriver något i en chatt som misstolkas av den berörda som sitter vid sitt köksbord. Informera om vilken ton ni ska ha och utvärdera löpande hur ni kommunicerar.

5 Undvik en-tar-över-skärmen-möten

Många digitala möten går till så att alla checkar in, en tar över skärmen och sedan ”försvinner” de andra. Hur skapa mer meningsfulla möten? Ett trick är att noga formulera syftet med mötet, vilka ska vara med och varför, hur långt ska mötet vara? Gör en agenda och en kort beskrivning av mötet i kallelsen, så att de inbjudna känner både engagemang och ansvar.

6 Se upp för digitala klyftor

Gör regelbundna digitala hälsocheckar – hur jobbar medarbetarna digitalt, vad behöver var och en lära sig? Växer kunskapsklyftan mellan medarbetarna är det svårt att flytta företaget framåt.

7 Pauser skapar kreativitet

Ett vanligt misstag vid distansjobb är att vi ”jobbar på” utan pauser. Som ledare är det viktigt att uppmuntra till ett hållbart digitalt arbetsliv. Tipsa medarbetarna om att lägga in promenader, lunchraster och annat som ger energi.

8 Bygg kulturen digitalt

Skapa er företagskultur digitalt, och inte enbart på den fysiska arbetsplatsen. Hur vill ni att medarbetarna ska uppleva er digitala miljö? Hur delar ni information, hur ger ni feedback och så vidare.

 

 

Källa: Telia.se, DI.se, oktober 2020
Länk

Livet efter coronan …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Leadership / Ledarskap on May 13th, 2020 by admin

Hur blir livet efter coronan?

Många ställer sig idag den frågan. Tillåt mig på detta tema ett par personliga spaningar:

Affärsresandet blir aldrig som förr
I april reste 98% färre resenärer från Swedavias 10 flygplatser än motsvarande period förra året.
Jag, med så många andra, börjar ifrågasätta vårt tidigare resande. Tänk så många gångar jag (du?) tagit flyget till t.ex. Landvetter, Sturup, London eller Munchen för ett möte. Ofta har vi inte ens lämnat flygplatsen utan genomfört våra möten i en av alla dessa konferensrum som numera finns på alla världens flygplatser.

Coronatiden (ännu bara ett par månader) har snabbt tvingat oss till att hantera våra möten digitalt. Och se vad som hänt! Vips fungerar det alldeles utmärkt!

Visst, inte blir det riktigt lika bra som när vi träffas rent fysiskt. Men, handen på hjärtat, håll med om att det fungerar ”good enough”? Och det speciellt om vi tar följande i beaktande:
– Tidsvinsten (faktisk restid inklusive transporter till och från flyget). För att inte tala om all tid
för logistiken på flygplatsen (in-checkning, security …). Boring!
– Klimateffekterna

Sedan blir det ju knepigare ju fler som skall delta i det digitala mötet. Men väg återigen de samlade tidsvinsterna samt den reducerade klimatpåverkan och ”good enough” gör sig påmind.

Jag såg att en digital framtidsforskare uppskattade att den digitala utveckling som sker under ”coronatiden” med största säkerhet skulle ha tagit oss 6-10 år utan de påtvingade coronaeffekterna.

 

Ökad effektivitet  o c h  mer egen tid

En av mina uppdragsgivare samlade förra veckan företagsledningen för att diskutera hur man skall hantera synen på ”distansarbete” efter corona. ”Vi har redan märkt hur väl många anpassat sig till arbete (hel eller delvis) hemifrån. Och de positiva effekter det skapat. Vi ser det som helt orealistiskt att vi kommer tillbaka till det ”normala kontorsarbetet” igen. Lika bra att börja anpassningen redan nu”.

Deras diskussion bygger i stort på följande:
– 45% av stockholmarna anger att man jobbar heltid hemifrån i dessa tider. Lägger man till de
personer som också säger att de jobbar 50 procent eller mer hemifrån är den siffran hela 65
procent.
– Forskning tyder på att man vid hemarbete klarar av 8 timmars kontoret normalt kontorsarbete      på endast 4-5 timmar! Dock arbetar de flesta minst sina 8 timmar, även på hemkontoret. Resultatet? Ökad effektivitet och produktivitet!
Exempelvis anger nästan var tredje person inom sektorn bank och finans (28 procent) att de jobbar mer än tidigare.
– Många har idag långa och tidskrävande transporter till och från jobbet.
En chef berättade att han  normalt sett har 90 minuters restid till och från jobbet varje dag. Den tiden spar han nu in. ”Jag kan nu logga ut från datorn och en minut senare spela boll med
mina två söner. Fantastiskt! I alla fall ett par tre dagar i veckan. För jag tror (ännu) inte på att helt flytta hem kontoret”.
Det är för övrigt en uppfattning som inte delas av Twitters VD Jack Dorsey som häromdagen berättade att en del av företagets anställda aldrig kommer att gå tillbaka till kontoret utan istället arbeta hemifrån.

Och så kärnfrågan – har coronakrisen bidragit till en digital mognad som gör att fler kommer att
kunna, och vilja,  jobba hemifrån även när pandemin lagt sig? Det är i alla fall 40 procent som säger att de kommer att jobba mer på distans även i framtiden.

Det här var bara ett par av mina högst personliga spaningar vad gäller tiden efter coronan.
Rätt eller fel? Det kommer framtiden att utvisa.
Med vad som, oavsett utfall, kommer att visa sig vara rätt är att du som ledare redan nu måste öka din lyhördhet för hur medarbetarna ser på sin framtida arbets- och livssituation och hur ni skall skapa förutsättningar för högsta möjliga produktivitet och effektivitet. Det kommer att behövas!
Och vilka förändrade krav kommer detta att ställa på ditt ledarskap? För det kommer att krävas!

 

Five moves to make during a digital transformation

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Digitalisering / Internet, Executive Team / Ledningsgruppsarbete on May 20th, 2019 by admin

Surveyed executives confirm that digital transformations rarely achieve success. But in those that do lie the structural elements that may help organizations overcome the odds.

Despite the abundance of digital and analytics transformations underway across the business landscape, few companies are achieving the results envisioned. Our latest McKinsey Global Survey on the topic confirms that the rate of success is alarmingly low.1 About eight in ten respondents say their organizations have begun digital transformations in recent years, but just 14 percent say their efforts have made and sustained performance improvements.2 What’s more, only 3 percent report complete success at sustaining their change. (Explore the survey results in our data visualization, “An interactive look at digital transformations.”)

That companies find difficulty turning in successful digital transformations is not surprising, since we know from previous research that digital transformations are harder than more traditional ones to get right. But a look at the structure of digital and analytics transformations points to five key moves at particular stages of a transformation that set successful change efforts apart. These actions suggest ways that other organizations can plan and execute digital transformations successfully.

For starters, respondents who report the greatest levels of success in pursuing digital transformations say their organizations ruthlessly focus on a handful of digital themes tied to performance outcomes. In defining their transformations’ scope, these successful organizations boldly establish enterprise-wide efforts and build new businesses. They also create an adaptive design that allows the transformation strategy and resource allocation to adjust over time. In addition, they adopt agile execution practices and mind-sets by encouraging risk taking and collaboration across parts of the organization. Moreover, in successful efforts, leadership and accountability are crystal clear for each portion of the transformation.

Ruthlessly focus on a clear set of objectives

When considering a response to digital disruptions, organizations face many critical choices. Should they transform their existing business model or build a new one? Should they drive down costs or focus on customer engagement? Which areas of the business will require more investment in digital initiatives, and which will need to defund their own initiatives to free up resources for the ones that perform well or reflect higher-priority objectives? Getting leaders to agree upon the best way forward can be challenging, but the survey results suggest a need for consensus.Would you like to learn more about McKinsey Digital?Visit our Digital Organization page

With successful digital transformations, respondents say their organizations keep efforts focused on a few digital themes—that is, the high-level objectives for the transformation, such as driving innovation, improving productivity, or reshaping an end-to-end customer journey—that are tied to business outcomes, rather than pursuing many different agendas (Exhibit 1). At successful organizations, accountability for those objectives also spans the organization. These respondents are 3.7 times more likely than others to report a shared sense of accountability for meeting their transformations’ objectives. They also say their organizations have been clear about the financial effects of their initiatives; for example, they estimate impact based on the company’s current business momentum and models of near- and long-term scenarios.

Exhibit 1

Be bold when setting the scope

We know from previous research that digital strategies should be bold in magnitude and scope,3and the survey results show that this also holds true for digital transformations. The successful digital and analytics transformations are about 1.5 times more likely than others to be enterprise-wide in scale (Exhibit 2). This result aligns with earlier research, which found that companies making digital moves often use new digital technologies at scale to capture the full benefits from their technology investments.4 Respondents at successful organizations are also 1.4 times more likely than others to report the creation of new digital businesses during their transformations.

Exhibit 2

Create an adaptive design

The fast pace at which digital drives change explains why so many companies are launching digital transformations and why the transformations themselves must be flexible. Defining a multiyear transformation’s investment requirements and performance targets up front—and not revisiting them as the transformation progresses—has perhaps never been a sound approach. But digital transformations require monthly, if not weekly, adjustments. We see this adaptability ingrained in the design of successful transformations: respondents reporting success are almost three times more likely than others to say their efforts involve at least monthly adjustments to their strategic plans, based on business leaders’ input on the state of the transformation (Exhibit 3).

Exhibit 3

Along with the need for adaptable transformation targets, flexible talent allocation is a differentiator in a transformation’s success. Respondents at successful organizations are more than twice as likely as others to strongly agree that their allocation of talent to digital initiatives has been dynamic during their transformations. Finally, a larger share of respondents reporting success say their organizations have reallocated their operating expenditures to fund the transformation. Earmarking resources for initiatives that span organizational silos can help ensure that a transformation is properly funded and that initiatives aren’t partially funded by one part of the organization only to be deprioritized by another.

Adopt agile execution approaches and mind-sets

Just as the transformation’s design must be adaptable, so must the execution of its initiatives. Successful digital and analytics transformations are likelier than others to employ more agile ways of working, such as encouraging risk taking, innovation, and collaboration across parts of the business, during a transformation.5 Agility’s importance to transformation success is clear when we look at the agile characteristics of companies’ organizational culture. Respondents at successful organizations are more than twice as likely as their peers elsewhere to strongly agree that employees are rewarded for taking risks of an appropriate level and 2.6 times likelier to say their organizations reward employees for generating new ideas (Exhibit 4). Additionally, these respondents are three times likelier to say employees collaborate effectively across business units, functions, and reporting lines. These findings align with previous research on successful digital cultures, which found that being risk averse and too siloed often prevents incumbents from realizing business impact from their digital activities.

Exhibit 4

Of course, organizations can rely on employees to be innovative, take appropriate risks, and work collaboratively only if they have the right digital talent. Talent is another aspect in which successful digital and analytics transformations differ notably from the rest. A larger share of success-group respondents than their peers strongly agree that their organizations are focused on attracting and developing highly talented individuals. They are 1.8 times likelier than others to say their organizations have hired new employees with strong digital and analytics capabilities during their transformations. What’s more, these respondents report that an average of 53 percent of employees have been trained in new digital and analytics capabilities since their transformations began—1.7 times greater than the share of employees reported at other organizations.

Make leadership and accountability crystal clear

Who owns the digital and analytics transformation is often a hotly contested question, since the initiatives that organizations pursue will affect how company resources are prioritized and might even change the entire direction of the organization. A look at responses describing leadership roles shows significant differences between the success group and others in how certain roles lead the transformation’s strategy and its execution. Respondents reporting successful transformations are likelier than others to say their leaders—from the board and CEO down to the leaders of specific initiatives—engage materially in the efforts (Exhibit 5). For example, leaders at these organizations are more likely to communicate their transformations’ progress regularly to the markets. There also is greater clarity at successful organizations about who is responsible for which portion of the transformation, whether it’s the ownership of a specific initiative or a particular stage in the process.

Exhibit 5

Clarity about ownership is critical, since responsibility often shifts among different groups as the digital transformation progresses, and the handoffs must be well-defined. The survey results show how successful companies manage ownership over time during their digital and analytics transformations (Exhibit 6). For setting strategy and measuring impact, the largest shares of respondents from successful organizations say responsibility lies with the corporate strategy function, which has visibility across the entire business and broader ecosystem. By contrast, respondents at all other organizations are more likely than the success-group respondents to say individual business units or functions are responsible for these steps. Meanwhile, respondents from successful organizations say business units most often oversee the actual execution of initiatives—that is, building and refining them.

Exhibit 6

Looking ahead

While most respondents say their organizations have not fully sustained the improvements made during transformations, lessons can be learned from the approaches of the organizations that did succeed. The results from those efforts point to moves companies can make to keep their transformations on a path toward success:

  • Raise the bar on leadership alignment and commitment. The broader scope of successful transformations further underscores the importance of having buy-in and alignment across the full organization to keep efforts coordinated and prioritized. Lack of leadership alignment around objectives often leads to many subscale and misaligned initiatives. One way to encourage commitment to a transformation’s initiatives is to show leaders, using pilots and proof-of-concept exercises, that the strategy will work, followed by investment in a single cross-cutting initiative. Building these proof points can galvanize support for the change effort. The same is true of increasing leaders’ digital fluency. These steps help make leaders comfortable with dedicating operating and capital expenditures at an enterprise level, which shows executive commitment and reduces the risk of wasting resources on incomplete initiatives.
  • Build in flexibility with clearly defined handoffs. Not only are successful transformations more likely than others to span large parts of the organization, but the ownership of each transformation will evolve over time as it moves from ideation through execution. The results suggest that there must be a clear plan for how these shifts in accountability will occur. Handoffs and overlap are notorious friction points that are critical to manage and define. Leaders should gather the pertinent groups across the business and provide a clear plan for each transition, to avoid duplication, misalignment, and dropped balls.
  • Enforce survival of the fittest among digital initiatives. Like ownership, funding for initiatives requires clarity: there should be clear criteria for reallocation of resources, whether operating or capital expenditures, based on performance. All digital initiatives should be expected to meet their targets to continue to receive funding. When initiatives fail to do so, organizations should defund them without delay to free up capital for new ones and quickly move on to the next approach. Seeking out M&A and partnership opportunities to quickly build out missing capabilities for new initiatives has been shown to be an important differentiator for success,6  and this seems likely to continue to hold true as the pace of digital transformations continues to increase.

About the author(s)

The survey content and analysis were developed by Jonathan Deakin, a partner in McKinsey’s London office; Laura LaBerge, a senior expert in the Stamford office; and Barbara O’Beirne, an associate partner in the Dublin office.

They wish to thank Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Oisin O’Sullivan, and Soyoko Umeno for their contributions to this work.

Link

AI-trenderna som boomar 2019

Posted in Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on April 18th, 2019 by admin

Tillsammans med ett flertal experter har Bisnode sammanställt en rapport om innovationer inom artificiell intelligens, AI, som kommer påverka näringslivet närmaste framtiden.jälvkörande bilar, smarta assistenter och prediktiv analys.
Här är AI-trenderna vi pratar om – redan i år.
– Vi är mitt inne i en digital transformation som kommit längre än vi tror, säger Rikard Candell, analyschef hos Bisnode.

Tillsammans med ett flertal experter har Bisnode sammanställt en rapport om innovationer inom artificiell intelligens, AI, som kommer påverka näringslivet närmaste framtiden.

– I undersökningen har vi lyft fram de områden som håller på att utvecklas i snabb takt. Vår förhoppning är att den ska ses som ett sätt att ”titta in” i framtiden inom flera områden, säger Rikard Candell.

”Mer pricksäkra analyser”
Rapporten fokuserar på totalt nio områden (se faktaruta), där Candell framförallt pekar på affärsnyttan för två av dessa: prediktiv analys och Natural Language Processing/AI-assistenter.

– Det som kopplar ihop dessa är möjligheten att bland annat personligt anpassa kommunikation till dig som individ. Tack vare AI får man mer pricksäkra analyser, redan idag kan exempelvis musikappar rekommendera musik baserat på vad du lyssnat på tidigare. Det är en typ av maskinell inlärning som vi själva är med och förbättrar genom våra beteenden och återkoppling hur bra rekommendationen var.

 ”Skapar en konkurrensfördel”
Hos Bisnode är den prediktiva analysen en central del i hanteringen av kunddata. Genom möjligheten att sammanställa datan utifrån en mängd olika källor kan man dra långtgående slutsatser kring kundernas beteenden:

– Tack vare AI har vi kunnat bygga analysmodeller som nyttjar nya datamängder för att styra kommunikationen och säljinsatser mot sannolika köpare, säger Candell och fortsätter:

– Det skapar en konkurrensfördel eftersom dessa bolag vet mer om kunden och kundens behov. I genomsnitt har företag som arbetar datadrivet sex procents högre lönsamhet.Redan idag finns alltså konkreta tillämpningsområden där AI kan nyttja stora mängder data och göra rekommendationer bättre, alternativt där arbetet tar mycket tid och där AI kan förenkla stora delar av detsamma.

 Assistenter på frammarsch
AI-assistenterna, högtalarna som redan har börjat ta plats i vår vardag, är ett annat område som inom kort kommer se en snabb utveckling. Det tror Rikard Candell:

– Även om de i nuläget fungerar som en sorts avancerad chattrobot förenklar de vardagen. Framåt kommer de ha samlat in mängder med intressant data som kan analyseras för en bättre kundupplevelse och förenklade köpprocesser.

 Finns det några risker med den ökande användningen av AI, som du ser det?

– Risken som målas upp i media är existentiell risk från AI. Vi behöver absolut ha diskussionen kring vilken typ av AI vi vill ha men inom översiktlig tidshorisont påverkas vi snarare av snäv AI. Snäv AI är designade för att lösa ett specifikt problem – likt filtrering av spammail eller att hitta sannolika köpare, säger Candell och fortsätter:

– Riskerna kring snäv AI är därför främst kopplade till våra jobb. Men samtidigt också fördelarna: Tekniken har kommit långt men AI är inte en naturlig del av verksamheten hos de flesta bolag. På kort sikt kommer det underlätta vårt arbete och förbättra de tjänster vi konsumerar. En läkare kan få hjälp i diagnosticering och lägga tid på patienter, en riskavdelning kan få hjälp att identifiera möjlig penningtvätt och fokusera på att undersöka dessa vidare, en marknadsförare kan identifiera sannolika kunder och fokusera på konvertering av dessa till köp.

 

9 AI-trender 2019

• Autonomous things
Robotar och datorer som på egen hand kan sköta avancerade uppgifter, exempelvis självkörande fordon.

 Robotic Process Automation (RPA)
Monotona processer som kan skötas av mjukvara – medan den mänskliga hjärnan frigörs för att fatta strategiska och kreativa beslut.

 • Prediktiv analys
Att förutspå framtiden baserat på historiska data, där AI kan hantera enorma mängder data på en nivå som människan inte klarar av.

 Natural Language Processing / AI-assistenter
Redan idag finns enklare assistenter du kan styra med rösten därhemma för att lyssna på nyheter eller hitta ett kakrecept. Snart kommer de även kunna sköta exempelvis bokning av tider via telefon och mer avancerade uppgifter.

 • Augmented Reality (AR)
Teknik som på ett enklare sätt kan visualisera stora mängder data. Redan idag kan forskare granska projekt utifrån olika perspektiv tack vare tekniken.

 • Augmented Analytics
Kan utföra analyser och automatiskt generera affärsinsikter, där AI ersätter den mänskliga analytikern.

 • Blockchain
En sorts datastruktur där information, som exempelvis en transaktion, färdas via en kedja av krypterade ”block”. Möjliggör överföring av data utan mellanhänder – och kan säkerställa att till exempel digital annonsering exponeras för mänskliga ögon.

 • Biohacking
I grunden handlar det om att modifiera biologiska egenskaper, där DNA-programmering och biochip kan hjälpa oss att exempelvis få ökad intelligens, bättre sömn, mindre stress och tåligare fysik.

 Artificiell Superintelligens (ASI)
En artificiell intelligens som kan göra allt en människa kan göra – fast bättre. Är i nuläget en framtidsvision men flera företag tittar redan på detta, som kallas ”AI på steroider”.

Källa: DI.se, 18 april 2019
Link

Trögt för företagen som missat digitaliseringsvågen

Posted in Aktuellt, Digitalisering / Internet, Strategy implementation / Strategiimplementering, Technology on January 17th, 2019 by admin

Hur man ska hantera digitaliseringen är en av detaljhandelns absolut största frågor just nu. Men de företag som säljer produkter till andra företag är tröga ur startblocken. Än så länge har bara vart fjärde B2B-företag e-handel.

Vanans makt är stor. I en säljkår som upparbetat kontakter och genomfört kundbesök på samma sätt under många år, vill många fortsätta på samma sätt som tidigare. Enligt undersökningen Convert 2019 som Collector Bank har gjort tror ungefär en fjärdedel av partihandelsbolagen att de inte kommer att utveckla e-handel som ny försäljningskanal.

“För säljaren fungerar de gamla säljmötena bra. Men köparna vill kanske inte lägga en timme på att fika med en säljare. De kanske hellre vill lägga sina beställningar på kvällen när de sitter i soffan”, säger Jonas Ogvall som är ansvarig för rapporten.

Digitaliseringen av B2B-försäljningen ligger långt efter digitaliseringen i konsumenthandeln. Även bland de företag som kommit igång med e-handel är det bara ungefär en sjättedel av omsättningen som kommer från digitala kanaler.

“Många inom företagshandeln tycker att just deras bransch är speciell och tror att kunderna vill handla som de alltid har gjort”, säger Jonas Ogvall.

Utvecklingen på konsumentsidan visar dock enligt honom att det argumentet inte håller. Bolag som resonerat på det sättet har fått se sig omsprungna av konkurrenter och digitala uppstickare.

“Då kanske kunden i stället upptäcker att produkten går att köpa på nätet i Tyskland istället och lägger ordern där. Dessutom går man miste om en exportmöjlighet”, säger Jonas Ogvall.

“Risken finns att svenska företag vänder sig utomlands för sina inköp i stället.”

På köpsidan är situationen en helt annan. Där handlar sju av tio företag på nätet. I många fall begränsas dock möjligheterna att handla på nätet av att varorna helt enkelt inte finns tillgängliga via e-handel.

“Glasstillverkaren Lejonet och Björnen är ett bra exempel. De köper förbrukningsmaterial på nätet, men kan inte köpa mjölk, smör och grädde. Men det vill de såklart”, säger Jonas Ogvall.

Det leder till att en hel del företag, cirka 30 procent, handlar på sajter som riktar sig mot konsumenter i stället.

En stor anledning till att förändringen i företagshandeln inte går snabbare är att kompetens saknas. För att nå ut på nätet krävs dessutom ganska stora investeringar och det är inte självklart att de återbetalar sig med en gång.

“Man kanske inte kan räkna med att få tillbaka pengarna man lägger ner redan första året, men man får en chans att vara kvar på marknaden”, säger Jonas Ogval.

Källa: DI.se, 15 januari 2019
Länk

Underskattar vi “robothotet”?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet on November 28th, 2018 by admin

Svenskarna eniga: Robotar inget hot mot våra jobb!

Svenskarna har en stark tilltro till sin egen arbetsförmåga – i alla fall i jämförelse med robotar. Inte en enda av över 1.000 tillfrågade tror att deras arbetsuppgifter helt eller delvis kan ersättas av automatiserad arbetskraft inom de närmaste tre åren.

Det visar en Sifo-undersökning som molntjänstbolaget Citrix beställt. Enligt svaren tror lejonparten – tre av fyra – att deras arbeten inte alls kan komma att påverkas av robotar.

Det är att underskatta kraften i digitaliseringen, enligt Citrix.

“Nya tekniska framsteg inom bland annat artificiell intelligens, maskinlärning och automatisering skapar helt nya förutsättningar för innovation och ritar om spelplanen för hur vi i dag gör affärer på. Jag tror att automatiseringen kommer göra människors arbete både bättre och mer intressant”, säger Mats Ericson, Sverigechef på Citrix.

Undersökningen visar att svaren skiljer sig stort mellan olika åldersgrupper, där de yngre är mer benägna att se sig ersättningsbara än de äldre. 21 procent i åldrarna 16–34 år tror att vissa arbetsuppgifter kan komma att automatiseras jämfört med endast 8 procent bland sysselsatta i åldrarna 56 år och uppåt. Totalsiffran oberoende av ålder är 14 procent. 10 procent tror att robotarnas intåg kan göra deras yrkesroller mer utvecklande.

Det är också fler bland de yngre som tror att deras yrkesroll kommer förändras inom tre år. I åldrarna 16–34 år är siffran 33 procent, jämfört med 22 procent i åldrarna 35–55 år och 16 procent bland personer som är över 56 år.

Källa:DI.se, 27 november 2018
Länk

Digital strategy: The four fights you have to win

Posted in Aktuellt, Allmänt, Digitalisering / Internet, Technology on November 19th, 2018 by admin

Yesterday’s tentative approaches won’t deliver; you need absolute clarity about digital’s demands, galvanized leadership, unparalleled agility, and the resolve to bet boldly.

If there’s one thing a digital strategy can’t be, it’s incremental. The mismatch between most incumbents’ business models and digital futures is too great—and the environment is changing too quickly—for anything but bold, inventive strategic plans to work.

Digital strategy: The four fights you have to win
Unfortunately, most strategic-planning exercises do generate incrementalism. We know this from experience and from McKinsey research: on average, resources don’t move between business units in large organizations. A recent book by our colleagues, Strategy Beyond the Hockey Stick, seeks to explain what causes this inertia (strategy’s social side, rooted in individual interests, group dynamics, and cognitive biases) and to suggest a way out (understanding the real odds of strategy and overhauling your planning processes to deliver the big moves that can overcome those long odds).

All this holds doubly true for digital strategy, which demands special attention. Leaders in many organizations lack clarity on what “digital” means for strategy. They underestimate the degree to which digital is disrupting the economic underpinnings of their businesses. They also overlook the speed with which digital ecosystems are blurring industry boundaries and shifting the competitive balance. (For more on why companies often fall short, see “Why digital strategies fail.”) What’s more, responding to digital by building new businesses and shifting resources away from old ones can be threatening to individual executives, who may therefore be slow to embrace (much less drive) the needed change.

In our experience, the only way for leaders to cut through inertia and incrementalism is to take bold steps to fight and win on four fronts: You must fight ignorance by using experiential techniques such as “go-and-sees” and war gaming to break leaders out of old ways of thinking and into today’s digital realities. You must fight fear through top-team effectiveness programs that spur senior executives to action. You must fight guesswork through pilots and structured analysis of use cases. And you must fight diffusion of effort—a constant challenge given the simultaneous need to digitize your core and innovate with new business models.

In this article, we will describe how real companies are winning each of these fights—overcoming inertia while building confidence about how to master the new economics of digital. You can join these companies in that effort, thereby giving your digital strategy a jolt and accelerating the shift of your strategy process as a whole, from old-fashioned annual planning to a more continuous journey yielding big moves and big gains even when the end point isn’t entirely clear.

1. Fighting ignorance

Many senior executives aren’t fully fluent in what digital is, much less up to speed on the ways it can change how their businesses operate or the competitive context. That’s problematic. Executives who aren’t conversant with digital are much more likely to fall prey to the “shiny object” syndrome: investing in cool digital technologies (which might only be relevant for other businesses) without a clear understanding of how they will generate value in the executives’ own business models. They also are more likely to make fragmented, overlapping, or subscale digital investments; to pursue initiatives in the wrong order; or to skip foundational moves that would enable more advanced ones to pan out. Finally, this lack of grounding slows down the rate at which a business deploys new digital technologies. In an era of powerful first-mover advantages, winners routinely lead the pack in leveraging cutting-edge digital technologies at scale to pull further ahead. Having only a remedial understanding of trends and technologies has become dangerous.

Raising your technology IQ
For inspiration on how to raise your company’s collective technology IQ, consider the experience of a global industrial conglomerate that knew it had to digitize but didn’t think its leadership team had the expertise to drive the needed changes. The company created a digital academy to help educate its leadership about relevant digital trends and technologies and to provide a forum where executives could ask questions and talk with their peers. Academy leaders also brought in external experts on a few topics the company lacked sufficient internal expertise to address.

Supplementing the academy effort (aimed at leaders) was an organization-wide assessment of digital capabilities and an evaluation of the company’s culture. This provided a fact base, which everyone could understand, about what the organization needed to build over the course of the digital transformation. As business leaders developed digital plans, they were accountable for explaining and defending them to other executives. They also had to help gather those plans into an enterprise-wide digital strategy that every business leader understood and had helped to create.

Overcoming competitive blind spots
If your company resembles many we know, it’s still stuck in some old ways of thinking about where money gets made and by whom. You’re also likely to be overlooking ways digital is changing both the economics of the game and the players on the field in your industry. If any of this sounds familiar, you probably need a jolt—something that forces you to think differently about your business. More specifically, you need to start thinking about it as digital disruptors do. In our experience, this demands a process that begins with a sprint to get everything moving, to see what your industry (and your company’s role in it) could look like if you started from scratch, and to redraw your road map.

The financing division of a European financial-services company went through such a process when it tried to understand digital’s impact on its current lines of business. For example, a conversation began in the auto-loans division with the question “how can we make it easier for people to get their loans online?” It turned into a deeper examination of “how does our business model change if people stop buying cars and start buying mobility?” Similarly, an auto insurer might move from asking “how can I sell car insurance online better” to “what does car insurance mean in the context of autonomous vehicles?” There’s no substitute for exploring such questions, which emerge when digital, regulatory, and societal trends collide with today’s value chain (for more on these collisions, see “Digital strategy: Understanding the economics of disruption”).

Once the new realities are discovered, companies should speed up the process of understanding how other players—including nontraditional ones—will respond. The financial-services provider jump-started things by holding a series of war-gaming workshops. It divided its leadership team into groups and assigned them to role-play potential attackers such as Amazon, Google, or small, cherry-picking start-ups. Seeing through the eyes of “baggage-free” attackers inspires an awareness of how players with very different core competencies are likely to act in the new landscape. It can also propel a shared sense of urgency to change the old ways of thinking and acting.

These sessions radically changed the way the company’s leaders thought about their business, their industry, and the digital shifts remaking both. The end result was a set of leading-edge ideas for deploying digital to make the current operating model faster and more effective, for investing in new digital offerings, for designing and launching a new digital ecosystem to meet the emerging needs of digital consumers, and for partnering with start-ups beginning to emerge as leading players in advanced mobility.

2. Fighting fear
Getting left behind by digital first movers can be hazardous to your company’s future. But many of your executives may perceive responding to digital—making the big bets, building new businesses, shifting resources away from old ones—as hazardous to their own future. As we’ve noted, that exacerbates the social side of strategy and breeds strategic inertia. If you want to make big digital moves, you must fight the fear that your top team and managers will inevitably experience.

From what we have seen, this kind of fight doesn’t happen organically. You need to design a programmatic effort with the same rigor you would insist on to redesign key processes across your organization. This typically involves making a clear case that executives can’t hide from the changes digital is bringing and that encouraging and accelerating change—rather than chasing it—can create more value. Then you need to give executives the tools and support network they must have to succeed as leaders of that journey. Many companies focus on the extensive detailing of digital-initiative plans but skip the critical step of building an equally rigorous program to sustain the leaders driving change.

Honest dialogue
At the industrial company we discussed earlier, the move to digital implied significant change in the characteristics leaders required to be effective. Naturally, concerns about waning influence, or worse, followed for many of the company’s 20 or so business-unit leaders. The industrial conglomerate confronted these fears head-on by organizing a top-team effectiveness program to surface anxieties, build awareness of how they were affecting decision making, and define how leaders could remain relevant. In workshops, executives discussed the specific mind-sets and behavioral shifts needed to gain “ownership” of digital initiatives as a group and to become role models for their organizations.

Support networks
Leaders also formed communities that cut across their businesses, initially to share best practices and coordinate the timing of implementation. Over time, the role of these communities grew to include skill-building activities, such as bringing in speakers with specialized capabilities and motivational messages and organizing Silicon Valley go-and-sees that reinforced the importance of leading digital change. The communities also provided peer support to help teams navigate the new landscape.

We have seen other organizations similarly coalesce around digital-leadership training (sometimes supported by digital advisory boards) that helps executives to become comfortable with—even embrace—the uncertainty of the destination and the career trade-offs needed for a well-executed digital strategy. These support networks dovetail with, and bolster, the digital IQ–raising efforts we described earlier. Indeed, we find that leaders who understand the shifting economics also understand that their careers will be affected one way or another.

3. Fighting guesswork

Pursuing an aggressive digital strategy involves leaps into the unknown: simultaneously, you are likely to be moving into new areas and overhauling existing businesses with new technologies. What’s more, in many digital markets, the premium of being a first mover makes it necessary not only to shift direction but also to do so faster than your peers. The combination of ambiguity and the need for speed sometimes gives rise to guesswork and moves that are hasty or poorly thought out—and to anxiety about whether a move isn’t going to work or just needs more time.

Building the proof points as you go
One way to fight guesswork is to anchor your strategy decisions to a thesis about the business outcomes that different digital investments will produce. This is less about elaborate business-school modeling and more about thinking that draws fast, ground-level lessons from the data to determine whether your business logic is correct. Put another way, it means figuring out if there is sufficient value to make it worthwhile to invest something—as part of a process of learning even more. This approach increases the odds of successful implementation: a well-articulated view of the outcomes means that you can track how well the strategy is working. It also makes it easier to assess whether the new direction is worth it in terms of both financial capital and organizational pain.

Those proof points must be grounded in digital reality. Consider the experience of a global oil and gas company investigating the potential impact of several advanced technologies on its business. Rather than develop theoretical value-creation scenarios, the company’s digital center of excellence got busy exploring: How might sensors, robots, and artificial intelligence improve productivity and safety in unmanned operations? What operating hurdles, such as skill gaps among managers and frontline workers, would need to be overcome?

“Skunkworks” efforts began to give the company sharper insights into the timetables and financial profiles of different investments, so it avoided both the “finger in the air” syndrome (which dooms some digital efforts) and excessive modeling (which bogs down others). The end result was a value-thesis projection of a pretax cash-flow improvement exceeding 20 percent by 2025. That built the confidence of senior leaders and the board alike.

Pilots and stage gates
A second way to reduce the need for guesswork is to take full advantage of real-time data and the opportunities they provide for experimentation. Digital does amplify the gut-wrenching uncertainty by multiplying the strategic choices leaders face while reducing the time frame for making and implementing those decisions. But it also contains a silver lining: the potential for gaining rapid, data-driven insights into how things are going. Information on the progress of a product launch, for example, is available in days rather than months. That makes rapid course corrections possible and, ultimately, considerably improves the chances of success.

The oil and gas company mentioned earlier got a rapid bead on the impact that its digital initiatives were having on its business performance when it automated the evaluation of several business cases. Testing was more or less continuous, which reduced the level of anxiety about the investments, because executives had hard data on how things were performing rather than relying on guesses or intuition in realms they didn’t know extremely well. It also gave them more confidence to push cutting-edge solutions: they didn’t need to see how other oil and gas companies did things when they could move first and see, in near real time, what worked and what didn’t.

An important element of this nimble approach was breaking up big bets into smaller, staged investments. While the oil and gas company was ready to invest in digital, it was decidedly uncomfortable with throwing money at a problem and hoping for the best. It therefore developed a series of rigorous stage gates for investments managed by a new, central digital-transformation office. The office was charged with overseeing the portfolio of digital investments to ensure that the most promising projects were funded and others defunded before they soaked up valuable resources. In tandem, the head of the company’s digital efforts was vested with the responsibility for approving which ideas would move to initial development, basing these decisions on the organization’s overall vision for digital.

The ideas, which originated mostly with the business units, included clear requirements for testing. The “fail fast” mind-set was embedded from the outset because it allowed the company to learn quickly from mistakes and to minimize wasted funding. Another payoff was that the central team could identify synergies, which allowed the development costs of some investments to be shared rather than borne by a single business. These processes helped temper some of the risks of the bold investments the company was making, gave leaders the confidence to venture ahead as first movers, and kept open the option to correct course quickly when the data pointed in another direction.

4. Fighting diffusion
Effective strategy requires focus, but responding to digital inevitably risks diffusion of effort, or “spreading the peanut butter too thinly.” Most companies we know are trying, and struggling, to do two things at once: to reinvent the core by digitizing and automating some of its key elements, for example, and to create innovative new digital businesses. The challenge is acute because of the dizzying pace of digital change and the uncertainty surrounding the adoption of new technology. Even if the technology for autonomous vehicles pans out, for instance, when will the majority of people really begin to use them? Given the impossibility of knowing, it’s easy to wind up with an unfocused hodgepodge of digital initiatives—a far cry from a strategy.

Two concepts can help you navigate. First, view your company as a portfolio of initiatives at different stages of seeding, nurturing, growing, or pruning. Our colleague Lowell Bryan championed this view upward of 15 years ago, and it is more relevant than ever in our digital age because the opportunities, time frames, and economics of core businesses can be very different from those of new ones—so resources and efforts shouldn’t be applied uniformly.

Second, embrace the necessity of “big moves,” such as the dramatic reallocation of resources, sustained capital investment, radical productivity improvements, and disciplined M&A. As our colleagues have shown, successful market-beating strategies nearly always rest on such moves. Making them mutually reinforcing, so that developments in the core help to support new digital businesses and vice versa, is a critical part of managing the risks of diffusion.

To understand what the application of these ideas looks like in practice, consider the experience of a global IT-services company wrestling with how much to invest in digital over the next five years (rather than use standard R&D funding across all of the company’s business lines). That meant scrutinizing which traditional businesses faced obsolescence as a result of digital, whether digital could stretch any of those lifetimes (or if immediate divestment was preferable), which new digital businesses to invest in, and how much to invest.

A portfolio approach
As a first step, the company went through its portfolio business by business, focusing on three questions: Which emerging digital products and services were missing from the portfolio? Which product offerings and elements of the existing operating model should be digitized or fully digitally reengineered to improve customer journeys? And what areas should be abandoned? The answers for the company’s healthcare markets differed from those for banking, but the company became comfortable with hard choices and more attuned to new opportunities by tying all decisions to clear use cases.

As part of this exercise, the company developed scenarios for how the value pools in each of its industry verticals would probably shift across component customer value chains. It wanted to get a sense of the types of services that clients and potential clients were likely to demand and thus might try to obtain from new suppliers or IT outsourcers. For businesses where more revenue would be likely to shift, the company was comfortable placing bigger bets on new digital offerings, in contrast with its approach to businesses where the revenue at stake wasn’t changing as much.

Big, mutually reinforcing moves
This systematic evaluation of value-pool opportunities across the portfolio generated a frank discussion of how the organization’s risk appetite had to change. It also catalyzed a greater willingness to invest in new digital businesses—which the company did, to the tune of more than $1.5 billion. As part of this strategic evolution, the company launched an aggressive program to better leverage foundational digital capabilities, such as automation, advanced analytics, and big data. These capabilities, to be sure, were key building blocks for the new digital businesses. Just as important, however, by deploying the capabilities at scale across existing businesses, the company was better able to stretch the life of its core offerings.

The portfolio strategy paid dividends both in revenue gains and cost reductions. For example, investing in a balanced fashion between core and new businesses led to faster than expected revenue streams from new offerings. The company estimated that 40 percent of its revenues would flow from them within two to three years. Moreover, its digitally improved core businesses, with a sizable base of existing customer revenues, provided additional funding for the new digital portfolio. That increased the leadership’s commitment to the strategy, bolstering confidence that the new portfolio offerings would provide growth more than compensating for the eventual decline of core businesses.

Your best digital competitors—the ones you really need to worry about—aren’t taking small steps. Neither can you. This doesn’t mean that a digital strategy must be designed or put to work with any less confidence than strategies were in the past, though. Strategy has always required closing gaps in knowledge about complex markets, inspiring executive teams (and employees) to go beyond their fears and reluctance to act, and calibrating risks when you bet boldly.

The good news is that the digital era, for all its stomach-churning speed and volatility, also serves up more information about the competitive environment than yesterday’s strategists could ever imagine. Simultaneously, analytically backed, rapid test-and-learn approaches have opened up new avenues to help companies correct course while staying true to their strategic goals. Today’s leaders need to step up by persuading their organizations that digital strategies may be tougher than other strategies but are potentially more rewarding—and well worth the bolder bets and cultural reforms required, first, to survive and, ultimately, to thrive.

Source: McKinsey.com, October 2018
Link
By Tanguy Catlin, Laura LaBerge and Shannon Varney
About the authors: Tanguy Catlin is a senior partner in McKinsey’s Boston office, where Shannon Varney is an associate partner; Laura LaBerge is a senior practice manager of Digital McKinsey and is based in the Stamford office.