Så mår du bra som chef

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 23rd, 2018 by admin

Dagens arbetsliv ställer tuffa krav på cheferna.
Ny forskning visar att de chefer som är snälla mot sig själva är de som mår bäst.
– För att kunna leda hållbart måste man också kunna hålla själv, säger Christin Mellner, forskare i arbets- och organisationspsykologi på Stockholms universitet.

Tillsammans med två kollegor forskade hon mellan 2014 och 2017 om ledarskap i arbetslivet. Drygt 1600 chefsmedlemmar i olika fackförbund svarade på en omfattande enkät om sin arbetssituation. Forskarna analyserade sedan svaren utifrån både ett individuellt och ett organisatoriskt perspektiv:
– Många chefer har en tidspressad och fragmentarisk arbetsdag. Kraven är höga, man jobbar regelbundet övertid och många upplever slitningar mellan de olika delarna i uppdraget. Mycket tid går åt till administration på bekostnad av möten med medarbetare och verksamhetsutveckling. ”Jag är en högavlönad sekreterare”, sade en chef i våra djupintervjuer, berättar Christin Mellner.

Hon betonar att långt ifrån alla vittnar om en så negativ bild av sitt chefskap som ovan, men att det är verkligheten för många. Samtidigt upptäckte forskarna att de chefer i studien som mådde bäst, även personer med hög belastning, var de med hög ”självmedkänsla”.
– Det är ett viktigt förhållningssätt i utmanande situationer, att lyssna på sig själv och sina egna behov. Man klarar då av att sätta gränser för att kunna vila och återhämta sig, säger Mellner och utvecklar:
– Annan forskning visar att de med hög självmedkänsla har en stark inre etisk kompass som de följer i högre grad än andra. De har höga krav på sig själva och anstränger sig, men dömer inte sig själva så hårt utan accepterar sig själva och sin prestation som det är.

Även om man inte har en hög självmedkänsla finns metoder för att må bättre i sin chefsroll. Mellner hänvisar till en studie där en grupp chefer fick testa mindfulness under åtta veckor medan kontrollgruppen inte gjorde det:
– Även ett halvår efteråt hade den första gruppen ökat i just självmedkänsla och kunde även släppa jobbet mentalt på fritiden i högre grad, de hade lärt sig ”switching off”. De var mer återhämtade, hade bättre livsbalans och hälsa.
Andra sätt att koppla bort jobbet på fritiden kan vara fysisk aktivitet, naturupplevelser, konst och kultur.
– Det som kommer fram i forskningen är att aktiviteterna ska vara lustbetonade och inte handla om prestation. Först då får vi den återhämtning som behövs.

Det är en sak att som individ lyssna på sin kropp, Mellner betonar att arbetsgivaren också måste vara med på tåget och skapa en rimlig arbetssituation:
– Man måste ha klart för sig att självmedkänsla, mindfulness eller andra verktyg för ökad hållbarhet på individnivå inte är lösningen på orimliga arbetsvillkor. Det handlar i grunden om organisatoriska förutsättningar att både kunna göra ett bra jobb och må bra, det är vad hållbarhet handlar om i det större perspektivet.

Tre tips för att må bra som chef
1. Våga stänga av
Att ständigt vara tillgänglig skapar en ohållbar situation i längden och kommer leda till att du inte mår bra.

2. Återhämta dig
Oavsett om du föredrar träning, skogspromenader eller en eftermiddag på konstgalleri är det viktigt att hitta lustfyllda stunder utan prestationskrav.

3. Agera för en sund arbetsmiljö
Om det är vanligt med övertid och stress är det läge att påtala för ledningen att situationen är ohållbar. Får man inte gehör för att ta tag i frågorna är sista utvägen att byta jobb.

Källa: DI.se, 24 februari 2018
Link

Kraven på chefen ökar

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 19th, 2018 by admin

Det är både svårt och hårt att vara chef. Och tuffare blir det. Här är kraven som kommer att ställas på dig som ledare.

Att det många gånger är krävande att jobba i en ledande befattning är inget nytt. Som ledare som du finnas till hands, utan att lägga dig i för mycket. Du ska kunna hantera förändringar på ett lika klokt som bra sätt – och du ska tåla nästan hur mycket som helst.

– Att vara ledare och chef är ett tufft yrke och du bör veta vad du ger dig in på när du tackar ja till rollen, säger Sara Rönnqvist som är senior affärskonsult på IHM Business School till tidningen Kollega.

Väldigt många människor har egenskaperna som krävs för att bli bra ledare, men för att verkligen lyckas krävs ständig kompetensutveckling.

Den stora utmaningen är att hinna med att delta i kurser eller utbildningar som syftar till att utveckla kompetensen.

– Kanske tar man sig tid att gå på ett seminarium eller på ett frukostmöte och det är i och för sig bra. Men vill du få till en långsiktig beteendeförändring så räcker det inte, säger Rönnqvist.

Tiden då arbetsgivaren skickade sina chefer på kurs är över. I dag ligger ansvaret hos ledarna själva att anmäla sig till och gå kurser och utbildningar för hänga med i utvecklingen.

Fyra områden att bemästra

1. Agilt ledarskap
En agil ledare är snabbrörlig och anpassningsbar. Inre motivation är mer värdefullt än yttre belöningar. En agil ledare är en visionär som inspirerar och leder genom att göra sina medarbetare delaktiga och ansvarstagande eftersom det är de som sitter på kompetens och detaljkunskap.

2. Självledarskap
Ledaren har en mer tillbakadragen, coachande roll. Inte helt olik den som en fotbollstränare har. Det är medarbetarna, laget, som ska leda och klara sig själva.

Som ledare berättar du om dina förväntningar och ger råd på hur ni ska nå målen. Självledarskap bygger på att ledaren tror på sina medarbetare och att de känner tillit.

3. Distansledarskap
Att leda på avstånd är inte helt enkelt. Utmaningen ligger ofta i att skapa en känsla av samhörighet även fast man befinner sig på olika ställen eller platser.

Nycklarna till ett lyckat ledarskap på distans stavas planering, uppföljning och återkoppling. Kommunikationen behöver vara tydlig och bra. Att ha digitala möten på fasta tider är en fördel.

4. Utvecklande ledarskap
Utvecklande ledarskap är ledarstilen som enligt många studier ger flest nöjda medarbetare – och ökad vinst.

Källa: Saljledarskap.se, 7 februari 2018
Länk

Efter #metoo – så ska du göra som chef

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 14th, 2018 by admin

I kölvattnet av #metoo har berättelser om sexuella trakasserier dykt upp i många branscher.
Här är råden till dig som chef för att både förebygga och hantera kränkande situationer på jobbet.
– Det är jätteviktigt att problematiken uppmärksammas, säger Peter Tai Christensen, teamchef hos Unionen.

Han har i många år arbetat med frågor rörande såväl jämställdhet som trakasserier hos både Jämställdhetsombudsmannen (JämO) och Diskrimineringsombudsmannen (DO). När #metoo, uppropet där främst kvinnor berättade om sexuella trakasserier på jobbet, kulminerade under hösten 2017 hade Peter Tai Christensen delade känslor:
– En del av mig tänkte ”äntligen”. Nu vågar folk träda fram med namn. Många känner sig utsatta, men har inte vågat eller orkat berätta tidigare. Samtidigt blir jag givetvis mycketilla berörd av de historier som rullas upp, säger han.

Ta frågan på allvar
Hur ska man agera som chef om anklagelser om sexuella trakasserier dyker upp på arbetsplatsen? Enligt Christensen är det absolut viktigaste att ta frågan på allvar och omedelbart reda ut vad som egentligen hänt:

– Ta reda på så mycket som möjligt kring det som ska ha skett, du har en skyldighet enligt lag att utreda och i förekommande fall vidta åtgärder för att sätta stopp för trakasserierna. Nummer ett är förstås att fråga personen som blivit utsatt, sedan måste även den utpekade få ge sin version. Man måste lyssna på båda förutsättningslöst. Det kan även bli aktuellt att höra vittnen och ta del av eventuell dokumentation.

Uppsägning yttersta steget
Skulle utredningen visa att sexuella trakasserier ägt rum kan det få konsekvenser på flera plan:

– Förväntas personerna jobba ihop framöver? Ju grövre trakasserier, desto mindre är sannolikheten att det är möjligt. Kanske behöver förövaren bli omplacerad? Vid mindre allvarliga kränkningar kan första steget vara en tillsägelse, fortsätter trakasserierna får man titta på ytterligare åtgärder där det yttersta steget är uppsägning.

”Det gäller att man är uppmärksam”
Vad som anses vara sexuella trakasserier är dock inte alltid helt lätt att avgöra, påpekar Christensen:

– Vi har de helt uppenbara sakerna, som olämplig fysisk beröring och ett olämpligt språkbruk, men det finns också en gråzon. Hur ska en komplimang eller flört tolkas? Här beror det förstås på hur mottagaren uppfattar situationen. ”Du menar säkert väl men jag vill helst inte att du kommenterar mina kläder igen” är ett tydligt svar. Fortsätter man ändå är det trakasserier eftersom man inte respekterar personens gränsdragning. Det gäller att man är uppmärksam på de här nyanserna.

Viktigt att utbilda chefer och förtroendevalda
Trots att många nedslående historier avslöjats menar Peter Tai Christensen att svenska företag generellt står väl rustade att hantera sexuella trakasserier:

– Metoder, policies och beredskapsplaner finns på många företag. Det finns stödmaterial och kompetens att anlita om man inte redan har riktlinjer och rutiner för att förebygga, förhindra och hantera sexuella trakasserier på företaget. Men de verktygen behöver användas i mycket större utsträckning än tidigare. Och det kan vara bra att utbilda såväl chefer som förtroendevalda och i ord och handling inför medarbetarna visa att man tar dessa frågor på största allvar.

Så agerar du vid larm om sexuella trakasserier

1. Ta reda på vad som hänt
Prata separat med de inblandade, ta del av eventuella vittnesmål och dokumentation om sådant finns. Ta gärna hjälp av HR-avdelningen.

2. Agera
Om det visar sig att trakasserier förekommit ska arbetsgivarens åtgärd stå i proportion till vad som hänt. Vid mindre allvarliga förseelser kan en tillsägelse vara tillräcklig. Grövre trakasserier kan leda till varning, omplacering eller avsked.

3. Kontrollera nuläget
En tid efter ovanstående är det läge att följa upp om trakasserierna har upphört. Framförallt ska fokus ligga på den utsatta, vars tillvaro på arbetsplatsen kan ha förändrats efter trakasserierna.

Källa: DI.se, 14 februari 2018
Länk

Servant Leadership: Moving from mindset to skill set

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 12th, 2018 by admin

A servant leadership mindset is all about focusing on others rather than yourself,” says bestselling business author Ken Blanchard. As part of research for a new book, Servant Leadership in Action, Blanchard had an opportunity to explore both the mindset and the skill set needed for leaders interested in adopting an others-focused approach to leadership.
“The mindset is to recognize that there are two parts of servant leadership, says Blanchard. “There is the vision, direction, and goals—that’s the leadership part. Everybody needs to know where you’re going and what you’re trying to accomplish.
“The servant leadership skill set is turning that vision into action. Now you are looking at the day-to-day management behaviors people need from their leader to succeed.”

Blanchard shares some examples:
Developing Others: “Servant leaders are always preparing people to be their own boss by helping them own their job and be in charge. This means identifying a direct report’s development level and providing the direction and support they need to grow and develop.”
Delegating: “Servant leaders first make sure that people know what the goals are. Then they turn the organizational pyramid and the reporting relationships upside down. They ask questions like How can I help? and What can I do to make a difference to help you accomplish your goals?
Directing Others: “It’s not really about directing them,” says Blanchard. “It’s about helping them. Sometimes when people are new they need clear direction—it is a temporary leadership behavior to help someone take ownership of their job and get to where they want to go.”
Servant leadership is a journey, says Blanchard. It’s both a mindset and a skill set. Once you get it right on the inside you can begin to develop the skills related to goal setting and performance management. Blanchard points to two of his company’s flagship programs as examples of how servant leadership principles can be taught as a part of a larger leadership development curriculum.

“In many ways, servant leadership is the overarching theme that covers the concepts of two of our most popular programs: Situational Leadership® II and First-time Manager.
“For example, Situational Leadership® II has three skills that generate both great relationships and results: goal setting, diagnosis, and matching. Notice that the first skill is goal setting. All good performance starts with clear goals—which, for a manager, are clearly part of the leadership aspect of servant leadership.

“Once clear goals are set, an effective situational leader works with their direct report to diagnose the direct report’s development level—competence and commitment—on each specific goal. Then together they determine the appropriate leadership style—the amount of directive and supportive behavior—that will match the person’s development level on each goal. That way the manager can help them accomplish their goals—the servant aspect of servant leadership. The key here is for managers to remember they must use different strokes for different folks but also different strokes for the same folks, depending on the goal and the person’s development level.

“In our First-time Manager program we teach the concepts of One Minute Management. The First Secret of The One Minute Manager is setting One Minute Goals—which for a manager is part of the leadership aspect of servant leadership. Once employees are clear on goals, an effective One Minute Manager tries to catch people doing something right so that they can deliver a One Minute Praising—the Second Secret. If the person is doing something wrong or not performing as well as agreed upon, a One Minute Re-Direct is appropriate—the Third Secret. When effective One Minute Managers are praising or redirecting their employees, they are engaging in the servant aspect of servant leadership—working for their employees to help them win.
“Why are the concepts of Situational Leadership® II and The One Minute Manager so widely used around the world? I think it’s because they are clear examples of servant leadership in action. Both concepts recognize that vision and direction—the leadership aspect of servant leadership—are the responsibility of the traditional hierarchy. People need to be clear on their goals. Implementation—the servant aspect of servant leadership—is all about turning the hierarchy upside down and helping employees accomplish their agreed-upon goals.”

Mindset and Skill Set
“Saying you’re a servant leader is a good start, but it is your behavior that makes it real for people,” says Blanchard. “Servant leadership is a combination of mindset and skill set that focuses on serving others first so that organizations develop great relationships, achieve great results, and delight their customers.”

Source: Kenblanchard.com, 6 February 2018
Link

Ten questions a manager can never, ever ask an employee

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 1st, 2018 by admin

Dear Liz,

I’m a new manager. I was a Team Leader in my previous job but now I’m a full manager and I’m struggling. I’m not sure how to build rapport with my employees. There are six people on my team. Some of them are older than I am. It’s a little bit intimidating.

I try to be friendly but not everyone appreciates it. I try to flex to accommodate each person on the team but it’s hard. I asked one of my employees, “Rhoda,” what plans she had for lunch yesterday — just trying to make conversation and show interest. She bristled and said “I have plans — that’s my personal time, after all!” and walked away.

I have a decent relationship with my team members, I think, but I’m just not having any success trying to get to know them better or develop a better rapport.

I sat down with each person on the team to talk about my plans, their plans and their role. The meetings were okay but nobody had much to say. I asked a few of the employees simple questions like “What is our team’s reputation in the company?” and “Are the other employees happy working here?” I didn’t want to ask the question “Are you happy?” because I didn’t want them to feel pressured. Nobody answered those questions. They just sat there.

I know I’m not doing a great job as a new manager.

Could you please share some suggestions with me?

Thanks,

Natalie

—————————————————————-
Dear Natalie,

It’s frustrating when you’re trying to reach out to someone and your overtures are not reciprocated. Pretty much everybody has been there in the social realm. We might try for six months to make friends with someone but we keep getting rebuffed.

In the social realm, most of us give up trying eventually. Then the person we wanted to become closer to either warms up and reaches out on their own, or we realize that we can live a happy life without them!

It’s more complicated when you are the manager and you’re trying to become friendlier with your employees. They have a natural force field up, because you hold power over them by virtue of being the boss. A lot of people don’t want their boss to be overly friendly with them. It makes them nervous. Maybe they got burned by a manager in the past — someone who got friendly with them and then used that friendship to stab them in the back. Sadly, it happens every day.

You have to build trust with your employees slowly, watching them for cues. You can’t stride into a management job and start barking out orders. If you do, no one will trust you for a very long time — or never.

Few employees would want to hear the question “Are the other employees happy in their jobs?” from their new manager. The question makes it sound like you want an employee to be your scout or spy.

When you invest the time and energy to build trust on your team, they will tell you straight out what they think. You won’t always want to hear it — but their willingness to speak is what shows the high trust level on the team!

To build trust, you have to look for ways to serve your employees — to make their lives at work easier. When somebody brings you a request, try your best to grant the request because that’s how you will prove your credibility. A manager who can’t remove the biggest obstacles in their team’s way is not much of a manager, after all.

Your job is not to push your employees or boss them around but to ask them what they need to be more effective at their jobs and then give them what they need. It might be more of your time, more equipment, more latitude, more flexibility or more access to senior-level people. They might need you to champion a great idea all the way up the organizational chart to the CEO’s office. If it’s a good idea, then it’s your job to take it as high as it needs to go.

Some parts of leadership are scary. Some parts of being alive are scary! Real leaders step through their fear.

It’s scary to humble yourself and tell your employees “I need to know what you need from me.” It’s scary to stop telling people what to do and ask them what you should do, instead.

If you and Rhoda were not especially close when you asked her, “What are your lunch plans?” we can easily see why she might have been spooked by your question.

It would be easy to say, “Wow, Rhoda is really touchy!” but we have to remember that everything a manager says to their employee is loaded. It’s not the same as if another team member had asked Rhoda, “Where are you going for lunch?” Your questions come from a different place, because you are Rhoda’s manager.

You will be a threatening person because of your role until you consciously, intentionally and patiently replace the brand My Boss with a new brand — one that you will establish through your actions more than your words.

Now you know that you need to get to a more trusting place with Rhoda — over time, at her pace rather than yours, and specifically by making yourself useful to her — before you can ask her a casual question like “What are your lunch plans?” and expect a pleasant reply.

Here are ten questions a manager must never, ever ask an employee:

1. Is anybody in our department job-hunting?

2. What do the other employees think about me?

3. Is everybody doing their job?

4. Are Natalie and Jason still fighting?

5. Who stays late after I leave work?

6. What should I do about all the long lunches Kevin takes?

7. Everybody has been congratulating Paula — did she and Marco get engaged?

8. Who are the most valuable people in this department, in your opinion?

9. What do the other departments say about our team?

10. How do I compare to your previous manager?

These are questions that put an employee in an awkward spot. No one should be asked to spy for a manager or report back on what other employees do, say or think. No one should be asked to evaluate their fellow employees, or pass on gossip they heard at work.

Leadership is a journey. Sometimes we think that all we need is a management title and we’ll be good to go, but it doesn’t work that way in real life. Learning to lead is a process of learning about yourself. It’s a lifelong path. You are on your way. We are cheering you on!

Source: Forbes.com, 31 January 2018
Link
Author: Liz Ryan

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on February 1st, 2018 by admin

Anställda du inte vill ha

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on January 29th, 2018 by admin

“Det står inte i min arbetsbeskrivning att jag ska bära pannåer”. Utvecklingssamtalet kunde ha börjat bättre. En vecka tidigare hade jag frågat om vi inte alla på kontoret kunde hugga i under några minuter. Tre trappor nedanför, på trottoaren, hade budfirman klantigt nog lämnat en trave pannåer från en utställning som nu riskerade att förstöras av ett raskt annalkande oväder. Jag betraktade min anställda. Hon hade redan hunnit mala på i flera minuter kring vad hon tyckte behövde ändras för att hennes arbetssituation skulle “motsvara hennes kompetensområde”. Det där med pannåerna passerade gränsen med råge, menade hon.

Ifjol skrev jag en krönika här i Resumé med titeln Chefen du inte vill ha. I det påföljande flödet i sociala media efterfrågades en fortsättning med liknande analys fast av anställda. Eftersom det är accepterat att slå uppåt men inte att sparka nedåt, avstod jag. Tills nu. Under våren förde jag samtal med en grupp chefer, främst inom kommunikationsindustrin, och då framträdde ett mönster som behöver luftas. De bortskämda anställda. De som tappat markkontakten. Trots ganska få till antalet, märks de för att de stjäl utrymme och energi från verksamheten, och från sina arbetskamrater.

Den här typen av anställda kännetecknas av att de är skickliga på att ta för sig, men sämre på att ta ansvar. Det går att dela in dem i tre kategorier: De Oförstående, De Lata och De Storvulna.

De Oförstående verkar vara på frammarsch. Om arbetstiden är 8.30 – 17.00 anländer de till jobbet 9.30 efter lämning på förskolan. Sedan går de vid 16-rycket för att de ska hämta på förskolan. När du vid lönesamtalet säger att du har förståelse för situationen men att hen då måste gå ned i arbetstid, fattar personen ingenting. “Jag har inte råd att gå ned i lön, men jag måste ju få lämna och hämta barnen!” När du försöker säga att det blir lite svårt att förklara för andra som jobbar heltid att hen är här två timmar mindre per dag, möts du av samma oförstående blickar, alternativt av tårar.

En vd för ett IT-företag menar också att moderna mellanchefer kan ha svårt att inse vad ansvaret de fått med finare titel och högre lön innebär. En sådan mellanchef gick på föräldraledighet utan att ha sett till att någon annan bar ansvaret för en större upphandling han höll i. “Men jag ska ju vara ledig nu!”

De Lata är enklare att begripa sig på. Alla har vi väl varit tonåringar, men den här sorten stannade kvar under täcket när du motvilligt tog dig själv i kragen. Den late ser till att få synnerligen begränsat med uppgifter. Han (jag har nog aldrig haft några lata kvinnor anställda, grabbar), låtsas ha skitmycket att göra men under den fejkade arbetsbördans yta putsar han hellre på cv:t än grottar ned sig i Excelarken. Och tyvärr, den late glider ofta elegant under din radar med självklarheten hos en misstänkt u-båt på Kanholmsfjärden en regnig oktobereftermiddag.

De Storvulna är jävligast eftersom de besitter en grandios självbild. Svåra att konfrontera därför att de vet att anfall är bästa försvar. Inte sällan är de också synnerligen välmöblerade mellan öronen. En Storvulen anställd som ska konfronteras med att inte sköta sina uppgifter får därför inte tillåtas ta över initiativet i samtalet. Det bästa är att vara två som leder i mötet med den här personen.

Gemensamt för alla tre kategorier är att de representerar tidsandan. En tid när vi gått från we, we, we till me, me, me.

Källa: Resume.se, 27 september 2017
Länk
Av: Björn Rietz

”Vi har alldeles för många självupptagna chefer”

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 18th, 2017 by admin

Den senaste tidens vittnesmål om sexuella övergrepp och trakasserier inom snart sagt alla branscher visar på ett haveri för det svenska ledarskapet. Det hävdar Marika Ronthy, psykolog och handledare för chefer.

Psykologen Marika Ronthy har varit handledare för chefer under flera decennier. Hon menar att både det faktum att sexuella trakasserier i arbetslivet tillåtits att fortsätta år efter år och den tystnadskultur som byggts upp kring händelserna är ett tydligt tecken på bristande ledarskap.

– Vittnesmålen avslöjar ett eländigt ledarskap i bransch efter bransch, ett haveri för det svenska ledarskapet. Det är viktigt att våga se det, säger hon.

– Har man en etisk grund, en moralisk kompass inom sig, så ser man redan vid den första signalen att något är fel. Och problemet måste alltid lyftas upp på en högre nivå i en organisation och man ska agera direkt, säger hon.

Men om förövaren är den bästa säljaren, är programledaren som drar in annonsintäkter eller skådespelaren som lockar publik till teatern – tror du att chefen hade fått med sig ägarna eller styrelsen på att agera före #metoo?

– Nej, det är inte säkert, men civilkurage innebär att ha modet att våga agera även om man riskerar sin egen ställning. Civilkurage, mod och integritet hänger ihop. I värsta fall saknar en chef alla dessa egenskaper. Så har det nog varit i många fall med tanke på vad som kommit fram i #metoo- rörelsen, säger hon.

Vi har alldeles för många självupptagna chefer med stort behov av att synas, ibland närmast narcissistiska personligheter.
Marika Ronthy tror att en del av förklaringen till att de sexuella trakasserierna har kunna fortsätta år efter år har att göra med vilken typ av chefer som har lyfts upp. Hon menar att de som rekryterat chefer fokuserat på fel egenskaper hos människor.

– Vi har alldeles för många självupptagna chefer med stort behov av att synas, ibland närmast narcissistiska personligheter. De kan ha total avsaknad av självinsikt och vara så upptagna av sig själva att de inte ser signaler från omgivningen, säger hon.

Även om konkreta vittnesmål om trakasserier förs fram till chefen så är det inte säkert att en sådan personlighetstyp skulle agera och göra något åt saken i alla fall, menar hon.

– Om det nu är så att dessa chefer lider av en total avsaknad av civilkurage, då förstår jag att man inte heller vågar föra fram negativa besked till personer med en hög ställning inom organisationen, säger hon.

Ulf Hall har 20 års erfarenhet av ledande positioner inom stora multinationella företag, mindre företag och eget företag. Han håller med Marika Ronthy om ledarskapets ansvar för att trakasserierna inte stoppats. Och han anser att chefernas agerande kan få förödande konsekvenser:

– Cheferna har haft ett kortsiktigt ekonomiskt tänkande när de sett mellan fingrarna med trakasserierna. Det kan få katastrofala följder långsiktigt nu när allting blivit synligt. Kultur och värderingar kommer att vara avgörande för företags och organisationers framtid, säger Ulf Hall.

Han menar att den högsta chefens agerande sprider sig nedåt i organisationen. Om chefen väljer att se bort från sexuella trakasserier så gör antagligen de flesta längre ned i hierarkin det också.

– Allting utgår från toppen. Ledaren måste vara en förebild, annars får man en väldigt svag organisation, säger Ulf Hall.

Han anser att det ofta är personer som är bra på att skära kostnader som tillsätts som chefer och att dessa personer ofta inte är särskilt bra på att leda människor.

Marika Ronthy har nyligen gjort en studie vid Högskolan Väst som visar att chefer ofta upplever sig ha goda färdigheter att leda människor men att de använder 72 procent av sin arbetstid åt administration. Medarbetare uttrycker sitt missnöje med att chefer inte tar sig tid att lyssna och ge feedback.

En bakomliggande orsak till det som lyfts fram i #metoo är enligt Marika Ronthy en kombination av makt och beroende. Personer som ser ett egenvärde i att vara chef och samtidigt är beroende av andra ovanför dem för sin position blir ofta väldigt dåliga och svaga chefer, även om de själva har uppfattningen att de är starka.

– Om du både har dålig självkänsla och dåligt självförtroende, och samtidigt är rädd för att förlora din position, klart att du håller tyst, säger hon.

Det handlar också om vilken typ av personer som strävar efter att bli chef, menar Marika Ronthy. Är det verkligen dessa personer som blir de bästa cheferna?

Hon tycker att alla som vill bli chef ska ställa sig frågan: Varför vill jag vara chef? Är det för att boosta mitt ego, eller är det för att jag tycker att det är viktigt och meningsfullt att få andra människor att växa?

– Viktiga egenskaper för en bra chef är prestigelöshet, ödmjukhet och inte minst självkännedom. Yngre medarbetare brukar säga att de inte vill ha någon chef, utan en mentor, säger Marika Ronthy.

Kommer de chefer som tillåtit fortsatta trakasserier att kunna sitta kvar?

– Nej, det blir nog svårt för de gamla cheferna att vara kvar. Risken är att de blir en bromskloss för förändringen, säger Marika Ronthy.

Både hon och Ulf Hall är dock mycket hoppfulla inför framtiden. Kraften i #metoo-rörelsen har banat väg för genomgripande förändringar av relationerna på våra arbetsplatser:

– Nu har alla korten slängts upp på bordet. Nu kommer ingen undan längre. Alla måste förhålla sig till det som kommit fram och ställa sig frågan: vilket är mitt eget ansvar? Det kan leda till någonting gott. Men det kommer inte att bli bättre om vi inte tänker om. Vi står inför ett paradigmskifte. Alla pusselbitar kommer att läggas i en annan ordning, säger Marika Ronthy.

– Det här är ett gyllene tillfälle att få en förändring. #metoo går rakt in i styrelserummen och det är jättebra! säger Ulf Hall.

Marika Ronthy
Organisationspsykolog med inriktning mot ett medvetet ledarskap och dialog. Har 30 års erfarenhet av handledning av chefer.
Har ingått i en forskargrupp vid Högskolan Väst där hennes självskattningstest i ledarintelligens validerats. Själv skrev hon 2017 en magisteruppsats i ämnet.
Hennes bok “Ledarintelligens – så utvecklar du din ledarintelligens med hjälp av själ, hjärta och hjärna” utkom 2013 (Liber).

Ulf Hall
Är chef för externa relationer och kommunikation på KK-stiftelsen, författare och föreläsare.
Har över 20 års erfarenhet av ledande positioner inom stora multinationella börsbolag, i mindre och i eget företag.

Källa: DN.se, 18 december 2017
Av: Hans Arbman
Länk

Det här händer i hjärnan vid stress

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 12th, 2017 by admin

Kroppen är gjord för att hantera kortare perioder av stress. Det kan till och med vara bra ibland och skärpa koncentrationen. Men den långvariga stressen som många av oss utsätts för i dag kan faktiskt få hjärnan bokstavligen att krympa visar forskning.
Säg att du är ute och går i skogen och möter en lös, aggressiv hund. I samma stund som du upplever hotet sätter en process i hjärnan i gång. Amygdalan – ett mandelformat område djupt inne i hjärnan som hanterar bland annat rädsla – reagerar. Hotet triggar i sin tur i gång kroppens centrala stressystem, den så kallade HPA-axeln. En process startar som i slutändan leder till att binjurarna släpper ut mer kortisol.

Kortisol är ett hormon som är livsnödvändigt för kroppen. Det är inblandat i en rad organ och processer, bland annat ämnesomsättning och immunförsvar. När kroppens nivå av flera stresshormoner ökar börjar hjärtat pumpa hårt och snabbt för att musklerna ska bli mer blodfyllda och klara av att antingen gå till attack eller springa därifrån. Det här kallas fly- eller fäktaresponsen. När den stressiga situationen är över sjunker nivåerna i kroppen.
När du blir stressad över dagishämtningar, räntehöjningar eller allt du ska hinna med på jobbet sätter samma process i gång i hjärnan som när du möter den aggressiva hunden.

– Det här systemet har slipats av evolutionen under många miljoner år för att vi ska kunna reagera på akuta faror. Men i dagens samhälle har vi inte längre några akuta eller livshotande situationer, vi oroar oss för deadlines eller liknande i stället. Då är kortisolnivåerna förhöjda under en längre tid och det är systemet inte byggt för, säger Anders Hansen, överläkare i psykiatri och författare till bland annat boken ”Hjärnstark”.

För att stresspåslaget inte ska stå på hela tiden finns det bromsar i systemet. De sitter i bland annat frontalloben och hippocampus i hjärnan. Det pågår hela tiden en gasa-bromsa-balans mellan rädslocenter i amygdala och bromsarna i frontalloben och hippocampus, inte bara under stressiga situationer. Men när kortisolnivåerna är höga under en lång period kan det bryta ned bromsarna och minska storleken på två områden, antyder studier:

Hippocampus, som bland annat hanterar minnet och inlärningsförmåga

Frontalloben, som bland annat hanterar det komplexa tänkandet.

– Stressen bokstavligen krymper hjärnan. Men stress påverkar alla individuellt och det tar olika lång tid för detta att ske, säger han.

Det handlar om mycket små förändringar i hjärnan.
Men när bromsarna nöts ned uppstår också andra förändringar i hjärnan. Vår motståndskraft mot högt kortisol minskar, och det gör oss ännu mer känsliga för stress. Den långvariga stressen ökar i sin tur aktiviteten i rädslocentret amygdala, som också ökar aktiviteten i stressystemet. Det blir alltså en ond cirkel där olika processer samverkar där stress föder stress.

Om stressen fortsätter utan paus och återhämtning kan det leda till diagnosen utmattningssyndrom. Då har det blivit ett slags överbelastning av stressystemet. I studier har man kunnat se att personer med utmattningssyndrom har en lägre aktivitet i stressystemet HPA-axeln, men de är inte entydiga. Det har diskuterats om det skulle vara möjligt att mäta kortisolnivåerna i saliven för att se om en person ligger i riskzonen för eller redan har drabbats av utmattningssyndrom. Men i dagsläget mäts kortisol främst i forskningssyfte, det finns inga tester som läkaren tar. Vid långvarig stress är kortisolnivåerna inte lika höga som under akuta faror, men de är ändå förhöjda.
I stället får patienten berätta för läkaren om hur hen mår, och vad som kan ha orsakat problemen. Det brukar också göras tester för att utesluta andra sjukdomar, som till exempel någon binjure- eller sköldkörtelsjukdom.

Det finns ingen fast skala som avgör om en person är sjuk eller frisk, det varierar mellan individer. Utmattningssyndrom kan leda till både fysiska och psykiska symtom. Den som har utmattningssyndrom kan vara ledsen, känna ångest, ha minnes- och koncentrationssvårigheter, sömnproblem, känna sig mycket trött och ha hjärtklappning. Den som har en utmattningsdepression har utöver de vanliga symtomen också en depression.

I dagligt tal säger man ibland att någon blivit utbränd. Anders Hansen tycker inte att det är ett bra begrepp.
– Jag tycker att urladdad är bättre än utbränd. Det går att ladda upp systemet igen.

Det finns många varningssignaler innan stressen leder till utmattningssyndrom. Klassiska tecken är att vara onormalt trött även efter man sovit länge eller att bli extra trött efter jobbet. Det innebär inte att alla som är trötta har utmattningssyndrom. Andra varningssignaler är sömnproblem, minnesstörningar och oro. I hippocampus finns de delar som hanterar inlärning och minnet, därför kan den som stressar mycket under en längre tid glömma bort enkla saker som en portkod till sitt hem. Den kan också få svårare att lära sig nya saker som till exempel att komma ihåg namn. Det beror troligen på att hippocampus krympt.

Då gäller det att slå av på takten.
– De patienter jag möter har ofta haft många varningssignaler under en lång tid, ibland flera månader. Men de har fortsatt i samma tempo. Till slut orkar de inte längre. När de väl blir sjuka kan det bli akut, somliga kommer bokstavligen inte upp ur sängen.

Vid utmattningssyndrom eller utmattningsdepression måste man vila. Då kan det bli tal om sjukskrivning, men inte nödvändigtvis under heltid. Däremot behöver man förmodligen också ändra sin livsstil. Det kan vara svårt, berättar Anders Hansen.

– Det är ofta ambitiösa och plikttrogna människor som drabbas av utmattningssyndrom. Det är bra egenskaper, men i det här fallet står det dem dyrt.

Förutom att vila hjälper bland annat så kallad mindfulness och motion för återhämtning har studier visat. Under träningen ökar kortisolnivåerna i kroppen, men efteråt sjunker nivåerna och blir lägre än före träningen. Regelbunden fysisk aktivitet leder alltså till att kortisolnivåerna i kroppen sänks. Träning hjälper dessutom till att stärka både hippocampus och frontalloben, och då kan de växa tillbaka till normal storlek. Det är dock ingenting som sker över en natt. För den som har utmattningssyndrom gäller det att börja långsamt och försiktigt med träning, och trappa upp. Det är även väldigt viktigt att få ordning på sömnen eftersom det är då vår naturliga återhämtning sker.
Epidemiologiska studier visar att majoriteten av alla drabbade blir bra efter att de haft utmattningssyndrom eller utmattningsdepression, men vägen tillbaka kan vara lång. Förmodligen beror det på en ökad känslighet efter utmattningssyndrom, men det är inte helt klarlagt vad det beror på.

– Jag brukar säga till patienterna att isen är tunnare under fötterna. Det kanske känns normalt, och då vill de här ambitiösa personerna göra som vanligt. Men om man har haft utmattningssyndrom en gång är man känsligare. Man måste lära sig läxan och vara uppmärksam på tidiga symtom.

Det är lättare att förebygga än att komma tillbaka efter utmattningssyndrom. Därför är det viktigt att ha balans i livet. Anders Hansen vill slå ett slag för vad han kallar dagdrivarhjärnan, då man inte gör något särskilt och bara låter tankarna vandra.

– Vi är inte byggda för att gå omkring och vara exekutiva hela tiden. Det är helt okej, förmodligen till och med nyttigt, att inte göra något alls ibland.

Trots att många i samhället drabbas av utmattningssyndrom kan det vara stigmatiserat. Det har inget att göra med karaktärsbrister eller lathet hos de som drabbas.

– Det handlar inte om bristande moral. Det är lika naivt att säga till någon med utmattningssyndrom att ta sig samman som det är att säga det till en person med hjärtinfarkt, säger Anders Hansen.

Källa: DN.se, 12 december 2017
Länk

Fakta. Varningssignaler och symtom
Det här är några varningssignaler och symtom som många upplever. Det är individuellt vilka och hur många symtom personen har.
Några varningssignaler på stress:
– Är trött trots att lång eller god sömn
– Har svårt att varva ned
– Minnes- och koncentrationssvårigheter
– Nedstämd och undviker sociala kontakter
– Har lätt att bli irriterad
– Orolig

Några tecken på utmattningssyndrom:
– Lättirriterad
– Orolig
– Nedstämd
– Sämre minne
– Svårt att koncentrera sig
– Dålig sömn, antingen svårt att somna eller vaknar ofta under natten
– Svår trötthet som är svår att vila bort
– Brist på energi
– Hjärtklappning
– Högt blodtryck
– Problem med magen
Källa: 1177.se

Fakta. Signalerar fara
Kroppen reagerar omedelbart på något vi uppfattar som ett hot. Det behöver inte vara något bokstavligt, som en aggressiv hund, utan kan även vara stress över räkningar eller dagishämtning. Amygdala, en del i hjärnan som hanterar rädsla och känslor börjar signalera. Det sätter i sin tur i gång en reaktion i HPA-axeln. Hypothalamus signalerar med hjälp av ett hormon till hypofysen vilken i sin tur skickar ett hormon till binjurarna att öka produktionen av kortisol.
De ökade nivåerna av stresshormon leder till att kroppen gör sig redo att möta faran, antingen genom att fly eller att gå till attack. När den hotfulla situationen är över sjunker kortisolnivåerna i kroppen.
För att systemet inte ska gå över styr finns det flera slags bromsar i hjärnan och kroppen. En finns i hippocampus och en finns i frontalloben i hjärnan. I hippocampus hanteras minnen och inlärning. I frontalloben finns bland annat analysförmågan.
En kortare stressig period kan till exempel öka koncentrationen och göra dig mer fokuserad.
Vid långvarig stress är nivåerna av kortisol förhöjda under en längre tid. Det nöter ned stressbromsarna i hippocampus och frontalloben. Till slut leder detta till att de delarna av hjärnan bokstavligen krymper och det gör en ännu mer mottaglig för stress. Stress kan alltså föda stress.

Fyra saker du som chef behöver göra apropå #metoo

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on December 5th, 2017 by admin

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser. Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad, hur man arbetar förebyggande, vad man gör om något uppdagas och i vilka fall man har en skyldighet att polisanmäla.

Här ger Eva Åberg från Audiendo svar på de vanligaste frågorna.

Chefens ansvar
Du behöver känna till arbetsmiljölagen och tillhörande föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt diskrimineringslagen och dess föreskrifter. De ställer idag höga krav på förebyggande, hälsofrämjande och rehabiliterande arbete.

Alla chefer från vd och nedåt med personalansvar för en eller flera medarbetare har ett delegerat arbetsmiljöansvar som inte bara gäller fast anställda utan även för korttidsanställda, praktikanter och inhyrd personal.

De senaste veckorna har det ställts många frågor om chefsansvar efter alla avslöjanden om sexuella trakasserier och övergrepp på en lång rad arbetsplatser Frågorna har bland annat rört hur man får reda på om ens egen personal är drabbad hur man arbetar fö

Det här behöver du göra:

1. Arbeta förebyggande för att det inte ska ske
Att säga ”vi har inga problem med det hos oss” är ibland en förevändning för att inte arbeta förebyggande med arbetsmiljö. Men oavsett om påståendet är sant eller ej måste alla arbetsplatser arbeta förebyggande enligt de föreskrifter som nämnts ovan.

Om du tänker göra en satsning för att arbeta emot sexuella trakasserier och övergrepp på din arbetsplats apropå #metoo kan du överväga att samtidigt väva in kränkande särbehandling av icke sexuell karaktär i satsningen eftersom även det drabbar väldigt många. Det kan till exempel handla om att bli sågad jäms med fotknölarna under ett avdelningsmöte, bli utfryst eller mobbad.

Kunskap ska finnas hos hos alla i din grupp om vad sexuella trakasserier och andra former arbetsmiljöproblem innebär och vem eller vilka de ska vända sig till när det upplever, ser eller hör något som inte är ok.

Vikten av ett väl fungerande, kontinuerligt värdegrundsarbete kan inte nog understrykas. Men tyvärr sker det på ett otillräckligt sätt i många organisationer. Ofta stannar det då vid en överenskommelse om några värdeord. Men om inte orden ges innebörd i form av gemensamt framtagna spelregler eller en uppförandekod som reglerar den interna såväl som den externa samvaron ger arbetet med värdeorden liten eller ingen effekt. Det behöver också finnas en evigt pågående process för att upprätthålla de goda beteendena och införliva nyanställda i organisationens värdegrund. Som tur är upplevs det arbetet för det mesta som både viktigt och engagerande för alla inblandade.

2. Tydliggöra för alla att det inte är accepterat, redan innan det sker
Detta måste uttalas, inte bara i de dokument ni upprättat. Ta alla chanser som omvärldens händelser erbjuder att ta upp ämnet vid era möten och berätta om vad nolltoleransen konkret innebär. Berätta också att du förväntar dig att alla medarbetare agerar förebilder såväl internt som externt och även säger ifrån om de exempelvis hör sexistiska kommentarer eller ser trakasserier.

Det är också lämpligt att informera om din organisations värdegrund och inställning till det här ämnet vid nyrekryteringar eller när du anlitar konsulter.

3. Fånga upp när det sker och åtgärda
Det här tycker många ledare är det svåraste. Vi har sett hur chefer i medierna svär sig fria för att informationen om övergrepp aldrig nådde fram till dem. De tycks ha missat en viktig del i chefsrollen, nämligen att du som chef ska se till att den här typen av information verkligen når fram till dig eller till någon annan i organisationen som har möjlighet att sätta in åtgärder.

Var vaksam på när prestation eller motivation sjunker hos någon medarbetare och försök alltid ta reda på varför förändringen skett. Visa omtanke och berätta enskilt vilken förändring du noterat och fråga om det finns ett problem eller en konflikt på jobbet som ligger bakom. Ha som mål att verkligen veta hur var och en av dina medarbetare har det på sin arbetsplats.

Som ledare har du dubbel lojalitet. Förutom den självklara att vara arbetsgivarens kanal till dina medarbetare är du även dina medarbetares kanal till organisationens ledning för att de senare ska kunna fatta informerade beslut. Men medarbetarnas förtroende att dela med sig av svåra saker kommer inte automatiskt i och med din chefsutnämning. Det är ett förtroende som du behöver lägga ned både tid och kraft på att bygga upp, såväl till fast personal, extraanställda som inhyrd personal. Detta är en viktig del i chefsrollen.

Om du som chef inte regelbundet för enskilda samtal med dina medarbetare annat än under de årliga medarbetarsamtalen bör du kanske tänka om. Du behöver finna former för betydligt fler enskilda, gärna informella, samtal i vardagen med var och en av medarbetarna. Möjligen behöver du här ta hjälp av grupp- eller teamledare, som dock inte har något formellt arbetsmiljöansvar. Känns uppgiften inte möjlig är din grupp kanske orimligt stor.

Extra svårt är chefens arbetsmiljöansvar om det ska utövas på distans. Men det är viktigt att veta att det formella ansvaret är lika stort trots avståndet och att ni behöver finna vägar för att få det att fungera lika väl som för andra medarbetare. Att ses då och då är viktigt eftersom alla samtal inte lämpar sig som videokonferenser eller ens telefonsamtal.

När något kommer till din kännedom behöver du agera skyndsamt. Det är förstås inte ok att vänta flera år som vi sett exempel på i medierna, inte ens månader eller veckor. Agera på dagen om du har möjlighet. Börja med att lyssna och ge stöd. Koppla så snart du kan in HR och följ era rutiner i arbetsmiljöplanen för att utreda, åtgärda och följa upp. Om HR-stöd och/eller rutiner saknas rekommenderar jag att du tar extern hjälp i ett så tidigt skede som möjligt.

4. I vissa fall måste du polisanmäla
Eftersom det förekommit publiceringar om arbetsgivare som polisanmält övergrepp och andra som valt att inte göra det, så har många undrat varför det hanterats så olika. Men får du kännedom om ett brott i efterhand, som exempelvis ett sexuellt övergrepp, har du naturligtvis möjlighet, men ingen formell skyldighet, att polisanmäla. Här har ni alltså rätt att samråda med offret och avgöra från fall till fall. Men det kan också vara så att din organisation har en policy för hur ni ska agera.

Skulle du vid något tillfälle få reda på att ett sexuellt övergrepp planeras (och du inte kan stoppa planerna) eller har påbörjats men inte fullbordats, har du skyldighet att anmäla detta till polisen. Det gäller oavsett om du är chef eller ej och oavsett om det sker på arbetstid eller inte.

Det finns naturligtvis mycket mer att berätta om chefsansvar i samband med #metoo, #tystnadtagning, #visjungerut och #medvilkenrätt. Framför allt om alla de verktyg du kan använda dig av.

Källa: Talarforum.se, december 2017
Länk
Av: Eva Åberg
Läs mer om Eva Åberg här