When Apple CEO Steve Jobs approached AT&T about partnering on a new kind of mobile phone — a touchscreen computer that would fit in your pocket — Apple had no expertise in the mobile market. Yet AT&T executives quickly came to believe so strongly in Job’s vision that they skipped internal process protocols to land the deal. Randall Stephenson, then CEO of AT&T, famously said, “I told people you weren’t betting on a device. You were betting on Steve Jobs.” Apple went on to secure massive commitments from AT&T’s suppliers, who spent hundreds of millions to build factories for iPhone-specific parts.

Most of us think of overconfidence as a bad thing. Daniel Kahneman, the 2002 Nobel prize laureate and psychologist, has said that if he had a magic wand, he’d eliminate it. And for good reason — research has shown that when overconfidence permeates the upper levels of management, companies may fail to choose the best investment policies or engage in reckless and damaging acquisitions.

Yet stories like the one above about Steve Jobs made us wonder: might there be some hidden benefits to overconfidence in the context of corporate leadership? To study it more closely, we examined 1,921 U.S. companies over the period from 1993 to 2011, asking the following question: Is there systematic evidence that overconfident CEOs are indeed better leaders?

All CEOs are surely exceptionally confident individuals. To make it to the top of an organization requires not only talent, but also extreme self-belief and confidence. Our first challenge was to answer the question: How do we separate the merely confident managers from the overconfident variety?

We quantify overconfidence by tracking the CEO’s vested-in-the-money stock options. This is a common approach in academic literature. In theory, a CEO should exercise these options for the purpose of wealth diversification. CEOs who don’t are likely to be excessively optimistic about their company’s future. By hanging on to these vested stock options, these CEOs are personally under-diversified and face the risk of great financial losses if their stock price were to fall. Only the most overconfident CEOs would have such strong belief in their abilities that they are willing to excessively risk their personal wealth.

We also had to figure out how to measure leadership, a trickier question. Leadership has many dimensions, but as financial economists, we define leadership as the ability of a leader to motivate greater effort from key stakeholders. In the modern corporate world, leadership is distinct from the formal authority of instructing subordinates to perform certain actions. Instead, great corporate leaders are able to motivate and inspire their employees to go the extra mile. Such CEOs may even be able to reach beyond the boundaries of their firm and engage external suppliers to make major investments to support their vision. For example, for a company with almost no manufacturing capacity of its own, the iPhone could not exist without heavy commitments from key suppliers. There was also no way that Apple could have met its tight product timelines, or kept its products shrouded in secrecy until launch, without fierce commitments from its employees.

We predicted that managerial overconfidence might help leaders gain greater effort from stakeholders like employees and suppliers. An overconfident CEO may have more skin in the game — by putting his personal wealth at stake, he demonstrates his strong belief in the firm’s future prospects (think of Elon Musk’s all-or-nothing compensation plan). In turn, he might be committed to work harder (Steve Jobs was known for his maniacal attention to detail, down to the shade of color on an app) or be more likely to lead from the front (his famous product unveilings). These kinds of behaviors may, in turn, inspire greater commitment from others. To test this, we took a closer look at employee and supplier behavior in firms that were run by overconfident CEOs.

To measure employee commitment, we looked at two factors. First, we measured employee tenure, on the theory that employees that are committed to their companies are more likely to stay longer. Second, we looked at how much company stock employees held in their retirement plans, since employees who believe in their companies and the vision of their leaders may be more likely to hold more company stock.

Our findings supported our hypotheses. We found that firms led by overconfident CEOs are associated with significantly lower employee turnover, and that employees at firms led by overconfident CEOs allocated a greater fraction of assets in their retirement benefit plans to company stock. Both findings suggest that employees not only commit their human capital longer, but also put their personal wealth at stake to follow their employers’ leadership.

Our analysis also showed that overconfident CEOs are more likely to develop relationships with key suppliers, and that these relationships with suppliers tend to last longer than average. Moreover, CEOs are better able to secure supplier commitments when such inputs are particularly valuable to the firm. Overconfident CEOs are better able to induce the development of specialty inputs requiring R&D that are specific to their company’s needs. As such, our findings are consistent with research showing that overconfident CEOs are better innovators.

Steve Jobs was known for having a “reality distortion field” — such confidence in his ideas and unrealistic timelines that he was able to sell them to employees, suppliers, and investors. Our research suggests that the reality distortion field is real. At least in the corporate world, there may be a bright side to overconfidence: it can increase the commitment of other people to your venture.

Source: HBR.org, Harvard Business Review
Authors: T. Mandy Tham, Kenny Phua and Chishen Wei

To learn about teamwork, management gurus tend to study collaboration in companies. Most don’t consider rock ‘n’ roll groups as an appropriate venue for studying teams. After all, what is a life in rock ‘n’ roll if not a quest to escape the 9 to 5?

As the CEO of Rock ‘n’ Roll Fantasy Camp (David) and part-time musician and Senior Partner at McKinsey & Company (Scott), we’ve observed that the best bands – the ones that last – achieve levels of teamwork and collaboration that business leaders would envy.

This makes sense. You must learn to work together if you’re going to spend life together on the road (imagine taking your team on a nine-month offsite!) and regularly “innovate” a new product every year or so for fickle customers with endless choice. Success at the end of the day, as Judas Priest’s lead singer Rob Halford put it, is “all about working together.”

We asked rockers who work with Rock ‘n’ Roll Fantasy Camp’s “Team Rock” corporate team-building program what they consider the most important lessons corporate leaders can learn from their experience. Here are their insights (shared in a framework intended to be as memorable as the chorus of your favorite rock anthem!):

R: Role clarity: Heart’s Nancy Wilson, who has sold over 35 million albums in her career, explains: “Staying relevant in music is like in marriage, you have to renew your vows every few years. Everyone has to understand and commit to what their role is, and they have to do it well. I play guitar, and I’m expected to play guitar well; it’s not a prop! At the same time, you can’t expect others to do things they can’t do. Great bands figure out each other’s relative strengths and weaknesses and members play their roles accordingly.”

O: Objective setting: Paul Stanley from Kiss, among the highest selling rock ‘n’ roll acts of all time, shares: “Success doesn’t happen by chance. Without big goals, you’ll never make it big. At the same time, breaking the journey down into smaller, manageable goals on the way to the big picture makes those larger goals feel achievable. Those small victories start to accumulate, build momentum, and, in time, what may have felt impossible at the start becomes reality.”

C: Communication: Roger Daltrey of The Who, one of the 20th century’s most influential rock bands, reflects: “Communication is fundamental to the success of a band – it’s the lifeblood. When things start to go off the rails, it’s not going to come back without good communications. And if the band doesn’t communicate well with each other, they’ll never be able to connect with their audience. Keep it simple and straightforward, be respectful but honest with each other. Then you’re building on a strong foundation.”

K: Killer attitude: (Yes, by “killer” we mean “excellent” – that’s rock ‘n’ roll!) Singer and guitarist Sammy Hagar, with 25 platinum album certifications, describes: “The biggest thing that gets in the way of teamwork in a band is ego. When someone, or everyone, thinks their ‘thing’ is the most important thing, it all falls apart. The great professionals and greatest bandmates are confident in their abilities and humble enough to work to build others up, and themselves be open to learning. When this happens, there is mutual respect. When mutual respect is there, magic can happen.”

The last word goes to Ed Oates, Oracle’s co-founder and a guitarist, who sums it up well: “In a band you’ve got different people with different attitudes and skills coming together to achieve a common goal. When it works, the outcome is greater than the sum of the parts. It’s far more than just five individual stars. It’s the same in business – it’s that kind of teamwork that’s behind sustainable success.”

As it comes to teamwork, then let us say – and say it loud, “Let there be R.O.C.K.”

Source: McKinsey.com, 31 May 2018
Authors: David Fishof and Scott Keller
About the authors: David Fishof is the founder and CEO of Rock ‘n’ Roll Fantasy Camp, and author of “Rock Your Business: What You and Your Company Can Learn From the Business of Rock and Roll.” Scott Keller is a senior partner at McKinsey & Company and co-author of “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” and “Beyond Performance: How Great Companies Create Ultimate Competitive Advantage.”

De senaste åren har Thomas Erikson skördat stora försäljningsframgångar med sina “Omgiven av”-böcker och inleder nu en närmast utsåld föredragsturné.

”Intresset för de här frågorna har nog funnits länge, men jag försökte göra det lättillgängligt och då upptäckte ännu fler hur spännande det här är”, säger han.

2014 släppte Thomas Erikson ”Omgiven av idioter”. Han finansierade släppet själv och hade med sig boken på sina föreläsningar som ”ett visitkort”.

”Vi tryckte 3.000 exemplar och tänkte att vi nog tog i. Jag höll på i ett år innan det började lyfta. Många sa att det var jag som var idioten, att folk inte ville läsa det där och dessutom var boken rätt ful. Jag tänkte att nej, jag ska ge det en chans”.

Fyra år senare har boken sålt i över 500.000 exemplar och översatts till 26 språk. En uppföljare, ”Omgiven av psykopater”, kom ut i fjol och biljetter till Thomas Eriksons föredragsturné säljer slut i rekordfart och nya tillfällen sätts in.

Thomas Erikson bolag, TE-AM AB, har sett omsättningen skjuta i höjden efter böckernas succé. 2014, när den första av de två böckerna släpptes, omsatte bolaget 557.000 kronor. Nu, tre år senare, omsätter bolaget åtta gånger mer: 4,5 miljoner, visar 2017 års bokföring.

“Prognosen ser fin ut och jag kommer bland annat anställa flera personer under kommande period. Jag håller på att starta upp nya affärsområden inom bolaget och rekrytering pågår i samtliga av dessa”, säger han om bolagets framtida utveckling.

Framgångsreceptet tror han är hans förmåga att förklara svåra saker på ett enkelt sätt.

”Jag har fått ovationer från både psykologer och professorer, men även en del kritik från de som säger att Marstons teorier inte är evidensbaserade. Och jag säger inte att mänskligt beteende är enkelt, men vi måste börja någonstans. Vissa vill inte förstå eller tänker inte förstå, men det är inte de jag pratar till. Jag pratar till de som är intresserade och som vill lära sig. Att hävda att jag inte visar hela bilden för människor, det är att idiotförklara läsarna. Folk fattar faktiskt att det finns mer bakom det här.”

William Moulton Marston var en amerikansk psykolog och upphovsman till den så kallade DISC-teorin som Thomas Erikson använder sig av. I den delas människor in i fyra personlighetstyper som symboliseras av olika färger.

Att intresset är stort för de här frågorna märks inte bara i försäljningen av Thomas Eriksons böcker. I höst är 15 av 19 föredrag utsålda runt om i landet med flera extrainsatta kvällar i Stockholm och Göteborg. På frågan om han sett några trender genom åren bland dem som intresserar sig svarar han att det är fler yngre som lyssnar i dag än för tio år sedan.

”Jag föreläser mycket på högskolor och universitet och det är sällan jag får så många stående ovationer som där. Unga människor är vetgiriga, sugna på att lära sig och absorberar allt. Jag tänker själv att om jag hade vetat det här när jag var 20, vilka dikeskörningar jag hade sluppit göra”, säger han.

Så vad är det konkret Thomas Erikson lär ut? I fokus står förmågan att se vilka olika personliga egenskaper vi bär på och dra nytta av dem. Det kan handla om att rädda ett äktenskap eller att hitta rätt person till ditt företag.

Thomas Erikson tar som exempel ett it-bolag han coachade för några år sedan. Bolaget bröt ny mark ofta och förändrade sina upplägg flera gånger per år.

Men när man rekryterade ny personal gick man, förutom kompetens, uteslutande på personer man tyckte om, de trevligaste fick jobbet. Inget fel med det, säger Thomas Erikson. Men efter att ha förklarat en del om färger och drivkrafter fick it-bolaget en annan syn på sin rekrytering.

”Jag sa till de att sluta rekrytera på magkänsla. Problemet med de vänliga och trevliga var att de ofta var sådana vi kallar för gröna personer, det vill säga de som söker trygghet och stabilitet. Men de kan samtidigt vara förändringsmotståndare. Så bara genom att vrida om kompassen, vilket man gjorde hela dagarna, fick man problem med den typen av medarbetare.”

It-bolaget insåg att de var tvungna att sluta gå på trevlighets-kriteriet och se till att de nya medarbetarna istället var förändringsbenägna.

”Det handlar inte om att värdera det ena som bättre än det andra. Rekryterar man till exempel människor som gillar nyheter, så fungerar de inte i en miljö där man förväntar sig stabilitet. Så det har bara att göra med vilken miljö de landar i. Hur kommer de här att fungera i vårt team, i vår organisation, i vår process? De egenskaperna är ofta viktigare än formell kompetens. Du kan lära dig olika system och arbetssätt, men du har svårare ändra på dina personliga egenskaper. Det borde du inte göra det heller. Alla är alldeles utmärkta som de är, men alla funkar inte överallt. Det får man bara acceptera. Det fungerar som växlarna i en växellåda. Sjuan funkar på motorväg, men inte inne i stan. Alla behövs, men inte hela tiden och inte överallt.”

I höst kommer den tredje boken, ”Omgiven av dåliga chefer”.

Vad kännetecknar en dålig chef?
”Dåliga chefer har taskig självinsikt, de trampar på och tycker att alla ska rätta sig efter dem. Ledarskap är, enligt min uppfattning, en kommunikationsprocess, att nå fram till andra människor och är du inte en skicklig kommunikatör blir du ingen bra ledare. Har du ingen självinsikt kan du heller inte bygga någon social kompetens som handlar om hur man ska anpassa sig i olika situationer. Om du inte vet hur du uppfattas av dina medarbetare blir det inte lätt.”

Och hur ska man som medarbetare anpassa sig till en dålig chef?
”Välj din chef. Undersökningar visar att människor inte säger upp sig från sina jobb, de säger upp sig från sina chefer. Är du duktig på det du gör så hittar du ett annat jobb. Dåliga chefer tillför ingenting. Kasta ut dem i stället.”

Källa: DI.se, 11 juni, 2018
Länk

Kontoret är en stökig miljö som gör oss betydligt mindre effektiva än när vi distansarbetar. Det hävdar Stanford-professorn Nicholas Bloom efter ett tvåårigt experiment vid gigantiska kinesiska resebyrån Ctrip.

Mer effektiva företag, 50 procent lägre personalomsättning och radikalt minskade lokalkostnader.
Det är de främsta orsakerna till att företag som saknar en flexibel inställning till distansarbete bör skaffa sig en sådan omedelbart.
Det hävdar Stanford-professor Nicholas Bloom i en artikel i Stanford Business Magazine.
Han tycker att distansarbete har fått ett oförtjänt dåligt rykte som bidragit till att många bolag stoppar huvudet i sanden.

Dels vad gäller dagens sofistikerade metoder och verktyg för kommunikation, dels att lång pendling inte bara är skadligt för anställda utan även för arbetsgivaren i form av lägre effektivitet.
”Att arbeta från hemmet är en framtidsinriktad teknik. Jag tror att den har enorm potential”, sade Nicholas Bloom i samband med ett så kallad TEDxStanford-tal i april.
Professorn menar att kontorsarbete är ett arv från industriella revolutionen som bör avskaffas omedelbart.
Det är inte taget ur luften precis, utan i en studie över två år har han hjälpt Shanghai-baserade resejätten Ctrip att ta reda på om man kan fortsätta växa genom att sänka lokalkostnaderna utan att förlora effektivitet hos anställda.

Efter att ha delat in frivilliga i två grupper visade det sig att gruppen som fick arbeta på distans i 9 månader och bara behöva komma in till kontoret en dag per vecka var 13 procent mer effektiv än gruppen som enbart arbetade från kontoret.
I pengar räknat blev det 2 000 dollar mer i vinst per distansjobbare.
Ctrip-experimentet har gett så mycket mersmak att resebyråjätten rullat ut möjligheten att arbeta hemifrån för samtliga anställda.
Det är framförallt två saker som har bidragit till prestationsökningen: dels tummar distansjobbare inte lika lätt på arbetsdagen som den som fastnar i trafikköer eller måste hämta barn, dels får distansjobbare lättare att koncentrera sig.

Större studie om distansarbete 2005–2015:
– Antalet amerikaner som regelbundet distansarbetar har ökat med 115 procent sedan 2005.
– Den totala amerikanska arbetsstyrkan steg med 1,9 procent 2013–2014, medan antalet distansarbetare ökade med 5,6 procent.
– 3,7 miljoner anställda, eller 2,8 procent av den totala arbetsstyrkan, arbetar på distans åtminstone halva tiden av sitt arbete.
– 80–90 procent säger att man vill jobba på distans – åtminstone deltid.
– 40 procent fler amerikanska arbetsgivare erbjuder flexibilitet när det gäller var arbetet utförs än för 5 år sedan, men blott 7 procent erbjuder möjligheten till alla anställda.
– Den typiska distansarbetaren är universitetsutbildad, 45 år eller äldre, har en genomsnittslön på 58 000 dollar (506 000 kr) per år, och arbetar för bolag med minst 100 anställda.

Källa: Global Workplace Analytics (gäller perioden 2005-2017)

Källa: Va.se, 8 juni 2018
Länk

Den digitala transformationen handlar om så mycket mer än ny hårdvara och moderna it-system, det är en genomgripande förändring som ställer krav på en mycket god kommunikationsförmåga hos dagens ledare. Så här gör du för att lyckas.

Författaren och rådgivaren Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation, från bland andra Microsoft, Viasat och MTG. I sin bok ”Maxa snacket” går hon igenom vad som krävs av en modern kommunikativ ledare i den digitala transformationen. Här har vi tillsammans med Karin Zingmark sammanställt det mest väsentliga.

Nya förutsättningar
I en värld präglad av digitalisering som leder till globalisering, ett högt tempo med krav på transparens, ny konkurrens från oväntat håll samt ett komplext medielandskap går det inte att fortsätta att göra som man alltid har gjort.

Istället för att som tidigare fatta beslut i stängda rum – för att därefter delegera kommunikationen kring beslutet till en kommunikationsavdelning – måste ledare i dag inse att kommunikation är affärskritiskt.

Och för att förstå och agera i takt med en snabbt föränderlig omvärld måste kommunikationen lyftas in i beslutsforumet för att i en ständigt pågående dialog med kunder, medarbetare och omvärld driva förändring.

Med tillit som grund
Digitalisering innebär i många fall stor osäkerhet kombinerat med ett högt tempo. Rollen som ledare förändras från att vara den som har svar på alla frågor och som pekar med hela handen till att vara den som underlättar och främjar förändring.

Forskning1 visar att medarbetare i organisationer som präglas av tillit känner mer energi och engagemang för jobbet åstadkommer högre produktivitet, samtidigt som sjukfrånvaron och utbrändheten minskar drastiskt. Att skapa en tillitsfull organisation är med andra ord grundläggande för att kunna leda förändring.

Några tips för att skapa en hög nivå av tillit:
• Ge positiv feedback
• Ge utmanande mål
• Undvik att detaljstyra
• Öppna upp och visa sårbarhet inför organisationen.

Ett gemensamt ”varför” och värderingar som genomlevs
När ni börjar bygga en kommunikativ organisation handlar det först och främst om att gemensamt ta fram organisationens uppdrag och riktning, något som svarar på frågorna ”Varför finns vi till?” och ”Vart är vi på väg?”.

Detta behöver göras tillsammans med medarbetarna för att förankras och skapa engagemang. Oavsett nivå i bolaget bör detta göras, så att alla medarbetare förstår och känner passion för sitt uppdrag som en del av helheten.

På samma sätt måste värderingarna arbetas igenom, så att de verkligen betyder något. Ett gäng fina ord som hänger på väggen men som inte reflekteras i det dagliga arbetet är fullständigt värdelöst. Istället behöver ni jobba fram ett fåtal kärnvärden som kontinuerligt konkretiseras genom att exemplifiera med hjälp av faktiska beslut och hur ni agerar.

Utbilda kommunikativa ledare och medarbetare
Tiden då kommunikation delegerades till en central enhet är sen länge förbi. Nu gäller det att utnyttja kraften hos alla medarbetare att bygga relation med vår omvärld och driva förändring genom dialog.

Men det är först när det finns en tillitsfull organisation som drivs värderingsstyrt med gemensamt ”varför” som ni är redo att vrida på kranarna och utbilda våra kommunikativa ledare och medarbetare.

Ett tips är att utbilda medarbetare i hur olika sociala medier funkar. Levandegör er sociala mediepolicy så att alla vet vad som gäller. Hjälp medarbetare att dela företagsinfo i sina egna kanaler genom att samla alla företagskonton på ett ställe på exempelvis intranätet. Använd en gemensam hashtag och kom ihåg att göra era kommunikativa stjärnor på företaget till hjältar!

Konkreta tips
Att arbeta papperslöst är en kommunikationsförbättrare som har hängt med länge vid det här laget. Men nu finns det bättre verktyg än någonsin för att se till att företaget blir papperslöst, och därmed effektivare genom att inte vara låst vid en fysisk plats. För medarbetarna blir det också lättare att samarbeta när de slipper släpa runt på tunga pärmar och många frågor kan lösas snabbt.

Se till att det finns rutiner som gör det lätt för medarbetarna att verkligen använda de verktyg som företaget har investerat i. Med en molnlösning finns det till exempel ingen anledning till att sitta och mejla dokument till varandra.

Etablera också (om ni inte redan har gjort det) en möteskultur med bokningar via Skype, Google Hangout eller liknande. Ge möjligheten i alla mötesbokningar, det ska vara lika naturligt och lätt att delta på distans som rent fysiskt.

Källa: Telia.se, maj 2018
Länk

1 HBR

Teslas ägare Elon Musk, uppmanade nyligen bolagets anställda att lämna eller undvika möten som inte tillför något värde. Enligt Micke Darmell, mötesexpert är 50 procent av alla möten som hålls onödiga.
– Det finns en enorm potential till att förbättra möten, säger han.

Att hålla ett möte kräver en hel del tid och planering. Målet med ett möte är att leda organisationen framåt och därför är det viktigt att mötet har ett tydligt syfte. Varför har det anordnats?
– Syftet ska skapa en känsla av att du ska kunna bidra. För att vi människor ska känna oss motiverade behöver man ha ett tydligt mål, säger Micke Darmell, som arbetar på företaget Gr8meetings.

Många företag har en tendens att samla ihop all sin personal för att hålla personal- eller informationsmöten som går ut på att mata ut fakta. Detta är ett vanligt fel, menar Micke Darmell, och det tar ofta onödig tid från annat arbete.
– Alla måste närvara men cheferna låter ingen vara med och delta i utvecklingen. Det är slöseri med tid och slöseri med idéer. Man tänker bättre tillsammans än när man själv tänker ut det. Delaktighet är nyckeln till ett mycket bra möte.

För att kunna ha bra möten krävs en god möteskultur och det är viktigt att från början säkerställa spelregler. Enligt Sylvia Nylin, vd för Svenska möten ska dessa spelregler gå ut på hur man håller i ett möte och hur man ska göra när man närvarar på möten. Alla ska vara medvetna om spelreglerna och som ansvarig eller chef ska man kunna leda som exempel.
– Börja mötet i god tid, ibland behöver man boka in tiden men man kan återkomma med syfte, mål och agenda. Syfte och mål brukar jag kalla för ’mötets heliga graal’ det är där man börjar skapa effektiviteten av mötet.

Att få fram syftet till ett möte kan vara svårare än vad man tror, säger Sylvia Nylin. Därför rekommenderar hon att man frågar sig själv vad syftet med mötet är och att man gör det flera gånger.
– Lägger man tid på det så blir man duktigare och duktigare, och snabbare och snabbare för varje gång, säger hon.

Man ska även tänka ut vad för typ material som man skickar ut och be alla deltagare att förbereda sig ordentligt inför mötet. Där har även mötesdeltagarna ett ansvar. Blir man till exempel kallad till ett möte som man inte riktigt förstår varför man blir kallad till så kan man tacka nej. Då är det viktigt att man har bestämt att det går att tacka nej i organisationens spelregler.
– Har man kommit överens om att det är okej att göra det om man inte förstår varför man är inbjuden så blir det lättare att göra det. Eller så kan man gå tillbaka till den som bjudit in och fråga varför man har blivit inbjuden eftersom man inte vet vad man kan bidra med. Det kanske finns ett skäl som man kanske inte själv ser, säger hon.

Det snabbaste tipset på att få bättre möten är att ägna några minuter i slutet på varje möte och ställa en enda fråga: Vad kan vi göra bättre till nästa gång?
– Man behöver inte ta upp det som inte har funkat, det brukar vara rätt uppenbart ändå. Gör man de här sakerna så kommer man snabbt kunna förbättra sin arbetskultur på arbetsplatsen.

Tips för bättre möten
– Boka mötet i god tid
– Ange agendan
– Tala om syfte och mål för mötet
– Skicka ut material så att alla deltagare kan förbereda sig ordentligt
– Den som inte förstår varför den ska delta bör ha rätt att tacka nej till mötet
– Ägna några minuter i slutet av mötet till att summera: Vad kan vi göra bättre nästa gång?

Källa: DN.se, 21 maj 2018
Länk

Studies show that strategic thinking is the most important element of leadership. But how do you instill the trait in others at your company.

What leadership skill do your employees, colleagues, and peers view as the most important for you to have? According Robert Kabacoff, the vice president of research at Management Research Group, a company that creates business assessment tools, it’s the ability to plan strategically.

He has research to back it up: In the Harvard Business Review, he cites a 2013 study by his company in which 97 percent of a group of 10,000 senior executives said strategic thinking is the most critical leadership skill for an organization’s success. In another study, he writes, 60,000 managers and executives in more than 140 countries rated a strategic approach to leadership as more effective than other attributes including innovation, persuasion, communication, and results orientation.

But what’s so great about strategic thinking? Kabacoff says that as a skill, it’s all about being able to see, predict, and plan ahead: “Strategic leaders take a broad, long-range approach to problem-solving and decision-making that involves objective analysis, thinking ahead, and planning. That means being able to think in multiple time frames, identifying what they are trying to accomplish over time and what has to happen now, in six months, in a year, in three years, to get there,” he writes. “It also means thinking systemically. That is, identifying the impact of their decisions on various segments of the organization–including internal departments, personnel, suppliers, and customers.”

As a leader, you also need to pass strategic thinking to your employees, Kabacoff says. He suggests instilling the skill in your best managers first, and they will help pass it along to other natural leaders within your company’s ranks. Below, read his five tips for how to carry out this process.

Dish out information.
Kabacoff says that you need to encourage managers to set aside time to thinking strategically until it becomes part of their job. He suggests you provide them with information on your company’s market, industry, customers, competitors, and emerging technologies. “One of the key prerequisites of strategic leadership is having relevant and broad business information that helps leaders elevate their thinking beyond the day-to-day,” he writes.

Create a mentor program.
Every manager in your company should have a mentor. “One of the most effective ways to develop your strategic skills is to be mentored by someone who is highly strategic,” Kabacoff says. “The ideal mentor is someone who is widely known for his/her ability to keep people focused on strategic objectives and the impact of their actions.”

Create a philosophy.
As the leader, you need to communicate a well-articulated philosophy, a mission statement, and achievable goals throughout your company. “Individuals and groups need to understand the broader organizational strategy in order to stay focused and incorporate it into their own plans and strategies,” Kabacoff writes.

Reward thinking, not reaction.
Whenever possible, try to promote foresight and long-term thinking. Kabacoff says you should reward your managers for the “evidence of thinking, not just reacting,” and for “being able to quickly generate several solutions to a given problem and identifying the solution with the greatest long-term benefit for the organization.”

Ask “why” and “when.”
Kabacoff says you need to promote a “future perspective” in your company. If a manager suggests a course of action, you need to him or her ask two questions: First, what underlying strategic goal does this action serve, and why? And second, what kind of impact will this have on internal and external stakeholders? “Consistently asking these two questions whenever action is considered will go a long way towards developing strategic leaders,” he writes.

Source:Inc.com
Link
Author: Will Yakowizc

Agile leadership and AI both depend on learning to let go.

Consider this real-life scene: Reflecting on the difficult moments of his week, the new CEO of a UK manufacturer felt angry. His attention kept going back to the tension in several executive-team meetings. He had an urge to shake the team and push several of its members, who were riven by old conflicts, to stop fighting and start collaborating to solve the company’s real problems. He also sensed, though, that a brute-force approach was unlikely to get very far, or to yield the creative insights that the company desperately needed to keep up with its fast-changing competitive environment. Instead, he calmed himself, stopped blaming his team, and asked himself whether he could break the logjam by pursuing truly new approaches to the company’s problems. It was then that his mind turned to, of all things, artificial intelligence.

Like many leaders, the CEO was struggling to cope with the stress induced by uncertainty, rising complexity, and rapid change. All of these are part and parcel of today’s business environment, which is different enough from the one many of us grew up with to challenge our well-grooved leadership approaches. In a recent article, we described five practices that can help you step back from the tried and true and become more inwardly agile (see “Leading with inner agility”). Here, we want to describe the relationship between some of those ideas and a technology that at first glance seems to add complexity but in fact can be a healing balm: artificial intelligence (AI), which we take to span the next generation of advanced data and analytics applications. Inner agility and AI may sound like strange bedfellows, but when you consider crucial facts about the latter, you can see its potential to help you lead with clarity, specificity, and creativity.

The first crucial fact about AI is that you don’t know ahead of time what the data will reveal. By its very nature, AI is a leap of faith, just as embracing your ignorance and radical reframing are. And like learning to let go, listening to AI can help you find genuinely novel, disruptive insights in surprising and unexpected places.

A second fact about AI is that it creates space and time to think by filtering the signal from the noise. You let the algorithms loose on a vast landscape of data, and they report back only what you need to know and when you need to know it.

Let’s return to the CEO above to see an example of these dynamics in action. The CEO knew that his company’s key product would have to be developed more efficiently to compete with hard-charging rivals from emerging markets. He urgently needed to take both cost and time out of the product-development process. The standard approach would have been to cut head count or invest in automation, but he wasn’t sure either was right for his company, which was exhausted from other recent cost-cutting measures.

All this was on the CEO’s mind as he mused about the problematic executive dynamics he’d been observing—which, frankly, made several of his leaders unreliable sources of information. It was the need for objective, creative insight that stoked the CEO’s interest in AI-fueled advanced data analytics. A few days later, he began asking a team of data-analytics experts a couple broad and open-ended questions: What are the causes of inefficiencies in our product design and development workflow? What and where are the opportunities to improve performance?

The AI team trained their algorithms on a vast variety of data sources covering such things as project life-cycle management, fine-grained design and manufacturing documents, financial and HR data, suppliers and subcontractors, and communications data. Hidden patterns in the communication networks led to a detailed analysis of the interactions between two key departments: design and engineering. Using aggregated data that didn’t identify individual communications, the team looked at the number of emails sent after meetings or to other departments, the use of enterprise chat groups and length of chats, texting volume, and response rates to calendar invites, the algorithms surfaced an important, alarming discovery. The two departments were barely collaborating at all. In reality, the process was static: designers created a model, engineers evaluated and commented, designers remodeled, and so on. Each cared solely about its domain. The data-analytics team handed the CEO one other critical fact: by going back five years and cross-referencing communications data and product releases, they provided clear evidence that poor collaboration slowed time to market and increased costs.

By liberating the AI team to follow a direction and not a destination, the CEO’s original question, “How do we improve productivity?” became a much more human, “How are we working as a team, and why?” Based on this new empirical foundation, he enlisted the engineering and design leaders to form a cross-disciplinary team to reimagine collaboration. Working with the data scientists, the team was able to identify and target a 10 percent reduction in time to market for new-product development and an 11 percent reduction in costs. But the CEO didn’t stop there. He also used the experience to ask his executive team to develop a new agility. The previously fractured team worked hard to build a foundation of trust and true listening. Regular check-ins helped them pause, formulate new questions, invite healthy opposition, and ask themselves, “What are we really solving for?” The team was growing more complex to address the company’s increasingly complex challenges.

In our experience, AI can be a huge help to the leader who’s trying to become more inwardly agile and foster creative approaches to transformation. When a CEO puts AI to work on the toughest and most complex strategic challenges, he or she must rely on the same set of practices that build personal inner agility. Sending AI out into the mass of complexity, without knowing in advance what it will come back with, the CEO is embracing the discovery of original, unexpected, and breakthrough ideas. This is a way to test and finally move on from long-held beliefs and prejudices about their organization, and to radically reframe the questions in order to find entirely new kinds of solutions. And the best thing about AI solutions is that they can be tested. AI creates its own empirical feedback loop that allows you to think of your company as an experimental science lab for transformation and performance improvement. In other words, the hard science of AI can be just what you need to ask the kind of broad questions that lay the foundation for meaningful progress.

Source: McKInsey.com
LinkAbout the author: Sam Bourton is the cofounder and chief technology officer of QuantumBlack, a McKinsey company, and is based in McKinsey’s London office; Johanne Lavoie is a partner in the Calgary office and coauthor of Centered Leadership: Leading with Purpose, Clarity, and Impact (Crown Business, 2014); and Tiffany Vogel is a partner in the Toronto office.

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

– Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

– Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Källa: DN.se, april 2018
Länk

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet
Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:

– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:

– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)
Länk

Favorisering, arrogans och konflikträdsla är några av de egenskaper hos chefer som retar oss mest, enligt en ny undersökning från Yougov. Det bör inte viftas bort, eftersom det påverkar människors hälsa.

Enligt undersökningen av Yougov retar vi oss allra mest på konflikträdsla, det angav 21 procent som chefens mest irriterande sida. Anna Nyberg, psykolog och forskare i arbetsmiljö, har skrivit en avhandling om hur chefers ledarskap påverkar medarbetarnas hälsa. Hon säger att en chefs oförmåga att ingripa vid konflikter kan få väldigt negativa effekter:

– Det har visat sig påverka arbetsgruppens dynamik negativt, så att det till exempel kan uppstå mer utstötnings- och mobbingprocesser med mer stress och psykisk ohälsa i de här grupperna, säger hon.

Viktigt att människor blir sedda
18 procent av de svarande uppgav att de stör sig på att chefen inte tar tillvara på deras kompetens. Anna Nyberg är inte förvånad över att det hamnar högt upp på listan.

– Att inte ta vara på medarbetares kompetens kan handla om att inte vilja ge dem inflytande, men att ha inflytande i arbetet är en av de mest studerade faktorerna i arbetsmiljöforskning och vi vet att det är viktigt för vår hälsa.

Chefskapet kan vara störande i sin egen rätt
Att chefen favoriserar vissa anställda mer än andra och inte kan ta kritik är andra egenskaper som svenskarna inte gillar hos sina chefer. Men enligt Anna Nyberg kan bara det faktum att en chef har inflytande över medarbetaren vara tillräckligt för att man ska irritera sig.

– En auktoritet aktiverar ofta processer inom oss som kan härstamma från relationen från våra föräldrar eller andra tidigare auktoritetsfigurer.

Topp 5 dåligt chefsbeteende – enligt anställda

• Konflikträdd 21 %
• Tar inte vara på min kompetens 18 %
• Favoriserar vissa anställda över andra 16 %
• Tål inte kritik 13 %
• Allt ska göras på chefens sätt 12 %

Källa: Hrnytt.se, april 2018
Länk