Så leder du i kris – och så kan mål dämpa oro hos medarbetare

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on April 6th, 2020 by admin

Den situation som följt av smittspridningen ställer företagsledare inför stora utmaningar.
DN har talat med tre experter som tipsar om hur man som ledare ska agera i kris och hur medarbetare reagerar i pressade situationer.

Under tsunamikatastrofen år 2004 var Fritidsresors Lottie Knutson flitigt närvarande i tv-rutan. Hon var då företagets informationsdirektör och har hyllats för sin hantering av situationen. I kristider ökar kraven på närvaro och tydlighet, säger hon.

– Det är superviktigt att ledarna håller sig synliga under svåra tider. Särskilt i svåra tider, säger Lottie Knutson.

Den 1 april hade 26.500 personer inom besöksnäringen blivit av med jobbet eller varslats, enligt branschorganisationen Visita. Lottie Knutson beskriver situationen som ”nattsvart”. Ledare som nu tvingas fatta svåra beslut kommer inte att bli omtyckta, oavsett hur budskapet framförs, enligt Lottie Knutson.

– Det är sällan man blir populär när man tvingas säga upp personal. Det här är en katastrof för massor av individer och deras verksamheter. Hur du än gör kommer folk tycka att du gör fel. Det finns inga bra sätt att framföra fruktansvärda budskap.

”Det finns inga bra sätt att framföra fruktansvärda budskap”, säger Lottie Knutson som blev Fritidsresors ansikte utåt under tsunamikatastrofen.
”Det finns inga bra sätt att framföra fruktansvärda budskap”, säger Lottie Knutson som blev Fritidsresors ansikte utåt under tsunamikatastrofen. Foto: Anders G Warne

I turbulenta tider med mycket oro är det särskilt viktigt för ledare att se till att medarbetare arbetar mot tydliga mål, enligt stress- och arbetsmiljöforskaren Dan Hasson.

– Vi är byggda för att fokusera på hot och när vi mår dåligt blir vi ofta självfokuserade. När vi arbetar mot mål börjar vi leta efter lösningar i stället för att fokusera på problem.

Ett mål ska vara högt ställt, positivt formulerat och det ska finnas en strategi för hur det ska uppnås. Det ska också finnas ett engagemang och förändringsvilja hos chef och medarbetare, säger Dan Hasson.

För att se till att det fortfarande finns arbetsglädje kvar trots turbulenta tider är det bra att som chef prata ihop sig med gruppen, säger han. Arbetslivet består av personer från olika generationer och kulturer och det kan finnas olika förväntningar och behov inom en arbetsgrupp på den som är chef.

– Det är en dålig idé att tro sig kunna gissa vad medarbetare och kolleger vill ha och behöver, säger Dan Hasson.

Dan Hasson är stress- och arbetsmiljöforskare. Han har skrivit boken ”Faktastiskt : Rätt strategier för HR och ledare”
Dan Hasson är stress- och arbetsmiljöforskare. Han har skrivit boken ”Faktastiskt : Rätt strategier för HR och ledare”

– Det handlar om att ta reda på vad det finns för behov och förväntningar. Ta fram lösningar tillsammans, fortsätter han.

Pr-konsulten Paul Ronge har lång erfarenhet av att arbeta med krishantering. Han har framför allt ett råd till ledare i kris:

– Tänk mycket mer på medarbetaren än på dig själv. Då är du en stark ledare.

Vid kristider ökar behovet av intern kommunikation, som kan ge trygghet och en känsla av sammanhållning, säger han. Till chefer som ska avskeda personal rekommenderar han att noga tänka igenom hur budskapet ska framföras, gärna med siffror som visar läget för företaget.

 

Hur skulle jag må om jag skulle åka hem till den jag bor ihop med och berätta att jag inte har jobb om en månad?

– Förklara att det saknas ljusning i sikte och att man är tvungen att göra detta för att företaget ska kunna överleva. Se till att ha en tonalitet som är respektfull mot medarbetare som måste gå.

Han förespråkar rakoch enkel kommunikation.

– Försök inte linda in eller sockra någonting. Och var beredd på att hjälpa till med att skriva goda vitsord, säger han och fortsätter:

– Det viktigaste är inte att visa empati, det är att känna empati. Hur skulle jag må om jag skulle åka hem till den jag bor ihop med och berätta att jag inte har jobb om en månad? fortsätter han.

Paul Ronge har arbetat med medierådgivning och krishantering i över 20 år.
Paul Ronge har arbetat med medierådgivning och krishantering i över 20 år. Foto: Håkan Flank

Medarbetare som reagerar aggressivt ska visas särskild respekt, säger han, eftersom de ofta är i den värsta sitsen.

– Det kan vara människor som måste hem till familjen och säga att de förlorat jobbet på en arbetsmarknad som är mörk överallt i det här läget.

Samtidigt sitter många chefer med huvudet fullt tankar kring hur företaget ska kunna överleva krisen. Då är det särskilt viktigt att hålla isär de två sakerna.

– Fokusera först på de medarbetare som måste gå, lägg sedan allt krut på att fokusera på hur företaget ska överleva, säger Paul Ronge.

 

Källa: DN.se, 6 april 2020
Länk till hela artikeln här

EXTRA, Ledarskap i Coronatider: Styrelseproffsen: Så tar ni er genom krisen

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on March 29th, 2020 by admin

Skilj på känslor och fakta, håll borta egot som rädsla för att misslyckas och fokusera på att det är företaget som ska klara sig.
Var synlig, rak och ärlig. Sov, ät och pausa.
Det är några vd-råd som hjälpt näringslivsprofilerna och styrelseproffsen Mats Jansson, Sarah McPhee och Lottie Knutson genom tidigare kriser.

”Ingen kris är den andra lik”, betonar Mats Jansson efter årtionden som vd, däribland Axfood och SAS, och senare styrelseledamot i Telia Sonera, Candyking och Delhaize.

”Men principerna för krishantering är desamma.”

Kriser kräver extrem prioritering i arbetet som vd, faktabaserade, aldrig känslomässiga, beslut och kritisk granskning av all information, enligt forne SAS-chefen. Vad är sant, vad är känslor och framför allt: vad är relevant för företaget?

”En vd måste bära krisen – informationen och besluten, men också hålla liv i entusiasm och kraft internt. Aldrig gömma sig, aldrig skicka fram andra. Vid materiella skador kan du delegera framträdandet, men aldrig när det gäller drabbade människor. Var ärlig, sakligt driven och rak”, fortsätter Mats Jansson, som gjort sig känd för sin rakhet och utvecklade sin syn på ärlighet i Di Weekend 2013:

”Ärlighet är inte att säga allt man tänker, utan att i stället stå för det man har sagt.”

Även Sarah McPhee, tidigare vd och koncernchef för pensions- och försäkringsjätten SPP, i dag ordförande för bland annat Fjärde AP-fonden och styrelseledamot i Klarna, Bure Equity och Axel Johnson Inc, betonar vikten av transparens och vd:ns fokus framåt.

”Tänk ut vart verksamheten ska och bryt ner det i koncisa steg. Först detta, sedan nästa, sedan nästa…”, säger hon.

”Det är för kriser en vd verkligen behövs. När allt går bra, får andra leda och briljera.”

Båda lyfter fram att avdela en person som hanterar krisen.

”Se till att krisen inte knäcker hela ledningsgruppen genom att alla gräver ned sig i den. Dela upp ledningsarbetet i krishantering och vanliga verksamheten”, säger Mats Jansson.

Hur mycket bör man som vd följa med i informationsflödet?
”Inte alls. Det ska den personen som är satt att hantera krisen göra. Det gagnar inte vd att veta senaste nytt”, svarar Sarah McPhee.

Hon började på SPP 2008, mindre än tre månader efter Lehman Brothers konkurs i den skenande finanskrisen.

”Jag var ingen expert på det som kom. Men när jag hade kommit fram till att så här ska det bli kände jag ett lugn inför uppgiften. När en kris bryter ut vill man vara snabb och visa kraft, man bryr sig ju. Men det som känns jättebra först kan visa sig bli både dyrt och verkningslöst, och då blir det ingenting. Snabbt är bra men genomtänkt vinner i längden.”

Företagsledare behöver även hålla reda på sina känslor och sitt ego, däribland den egna rädslan för att misslyckas, menar hon.

”Självklart kan det gå åt h-e. Men krisen handlar inte om dig, utom om bolaget du leder.”

Att inte ta saker och ting så personligt är viktigt, enligt Mats Jansson.

Vara känslokall menar du?
”Absolut inte! Inte kall, men kylig. Stor skillnad.”

Enligt honom är det i kriser som agnarna sållas från vetet:

”En vd kan vara oerhört emotionell, men måste kunna hålla avstånd till känslor och fakta för företagets bästa. Det där måste sitta i ditt dna. Det är det karaktärsdraget, inte krisen, som avgör om du är skickad i att hantera kriser eller inte. Resten – hur man sorterar och prioriterar rätt – lär man sig med erfarenheten.”

Men om du inte är extern vd utan familjeföretagare?
”Svårare, men ändrar inget i sak”, svarar Ica-handlarsonen från Kolsva i Västmanland med ett förflutet i den generationsdrivna Axel Johnson-sfären.

Under Mats Janssons nära fyra vd-år i SAS gick bolaget från runt 30.000 anställda till 15.000. Han hanterade flygkrascher med många dödsoffer, strejker, oljepris på nästan 150 dollar fatet, det vill säga flygbränslet kostade lika mycket som personalen, akuta likviditetskriser och emissioner för att undvika konkurs. Miljardförlusterna under finanskrisen 2008-2009 hann knappt klinga av förrän askmolnet från Island ställde samtliga SAS-plan på marken.

”Branschanalytikerna i London kallade mig för Mr Bad Luck. För att orka behöver man en stöttande familj och rutiner. Jag tog inga samtal före klockan 08, gick eller sprang på Djurgården kl 05.30 varje morgon och åt sedan frukost med familjen.”

Även Lottie Knutson, Fritidsresors och hela Sveriges informationsbärare efter tsunamin 2004, framhåller team med rak dialog och prestigelöshet.

”Trots Gottrörakraschen, tsunamin, hårda sparpaket och it-haverier under mina år på SAS och sedan Fritidsresegruppen är coronaviruset det hittills värsta jag upplevt. I princip all verksamhet jag är i närheten av varslar och tvingas permittera merparten av personalen”, säger hon.

Idag arbetar hon som styrelseledamot i bland annat Cloetta, Stena Line och STS Alpresor, föreläsare och skribent.

”Hur långa och svåra arbetssituationer jag än har haft försöker jag gilla läget, ta en sak i taget och ha fokus på de drabbade. Det gäller att ta korta pauser, säkra mat och sömn och införa skift så fort som möjligt.”

Din viktigaste lärdom?
”Att det blir värre innan det blir bättre, och att vi i ledarrollen måste kunna fatta snabba beslut samtidigt som vi hjälper medarbetarna att skymta ett hopp bortom det akuta.”

”Det är inte en slump att utsatta yrkesgrupper bär uniform, skyddsdräkt eller vit rock, som tas av vid arbetsdagens slut. Även kontorsfolk bör göra en liknande symbolhandling; byta kläder, duscha, ta en promenad för att försöka släppa jobbet. När vårt privata jag är detsamma som jobbrollen blir vi sårbara vid uppsägningar och turbulens.”

Men allt är inte mörker. Att ta sig genom kriser ger också starkt positiva erfarenheter, betonar trion.

”Man jobbar nära medarbetare och lär känna varandra på ett annat sätt. Det ger energi. Mina mest positiva minnen och erfarenheter är från just kriser, ibland får man även vänner för livet”, säger Sarah McPhee.

 

 

Källa: DI.se, 29 mars 2020
Länk

EXTRA, Ledarskap i Coronatider: Han uppmanar chefer agera proffsigt

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 25th, 2020 by admin
Ledarskap i coronatider:
Han uppmanar chefer agera proffsigt: ”Ta rädsla och oro på allvar”.Trygghetsrådet räknar med uppsägningsvolymer på samma nivåer som toppåret 2008, då 30.000 arbetslösa tjänstemän sökte stöd hos TRR. Vd Lennart Hedström uppmanar nu chefer att agera professionellt i krisen.

”Man måste sätta medarbetarna i första rummet. Sin egen oro får man hantera hemma på kammaren.”

Trygghetsrådet rustar nu för att ta emot betydligt fler uppsagda tjänstemän. Ett scenario man jobbar med är volymer som motsvarar uppsägningarna i tjänstesektorn 2008, då cirka 30.000 arbetslösa tjänstemän sökte stöd från TRR.

”Vi är definitivt bättre rustade i dag, eftersom vi är mer volymoberoende än för 10 år sedan då verksamheten var mindre digitaliserad”, säger Lennart Hedström, vd för TRR.

För organisationer som nu tvingas varsla är det viktigt att se personalen, trots alla affärskritiska ställningstaganden, fortsätter han.

”Det gäller att kommunicera konstant även om man inte har något nytt att kommunicera. Man måste lyssna, vara närvarande och ta medarbetarnas oro och rädsla på allvar.”

Chefer kan också vara berörda av varsel, så det är tufft även för dem. Men man måste ändå leva upp till sitt ledaransvar och sätta sina medarbetare i första rummet. Sin egen oro får man hantera hemma på kammaren”, säger Lennart Hedström vidare.

Hur ska en chef agera professionellt i ett uppsägningssamtal?
”Det är bra att träna på samtalet i förväg. Man måste kunna berätta om orsaken till beslutet och hur organisationen har kommit fram till att en viss medarbetare får gå.”

De som jobbar på en arbetsplats som varslar gör klokt i att aktivera sig direkt, anser Lennart Hedström.

”Mitt i stormen måste man ändå ta ansvar för sin egen situation, genom att börja med att uppdatera cv, sin Linkedin-profil och se över kontakterna i sitt nätverk.”

De som får extra fritid genom korttidspermittering råder han att använda tiden till att förenkla nästa jobbsteg, till exempel genom att vässa kompetensen genom onlineutbildning.

Hur stor är chansen att hitta ett nytt jobb mitt i krisen?
”Klart det finns branscher som fortfarande har ett behov av att anställa. Till exempel sjukvården, nätapotek, dagligvarubutiker på nätet, logistikbranschen. Sedan kommer även tillfälliga behov alltid att uppstå.”

 

Källa: DI.se, 25 mars 2020
Av: Linnea Bolter
Länk

Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on March 17th, 2020 by admin

For many executives, the coronavirus pandemic is a crisis unlike any other in recent times. Five leadership practices can help you respond effectively.

The coronavirus pandemic has placed extraordinary demands on leaders in business and beyond. The humanitarian toll taken by COVID-19 creates fear among employees and other stakeholders. The massive scale of the outbreak and its sheer unpredictability make it challenging for executives to respond. Indeed, the outbreak has the hallmarks of a “landscape scale” crisis: an unexpected event or sequence of events of enormous scale and overwhelming speed, resulting in a high degree of uncertainty that gives rise to disorientation, a feeling of lost control, and strong emotional disturbance.   Recognizing that a company faces a crisis is the first thing leaders must do. It is a difficult step, especially during the onset of crises that do not arrive suddenly but grow out of familiar circumstances that mask their nature.   Examples of such crises include the SARS outbreak of 2002–03 and now the coronavirus pandemic. Seeing a slow-developing crisis for what it might become requires leaders to overcome the normalcy bias, which can cause them to underestimate both the possibility of a crisis and the impact that it could have.
Recognizing that a company faces a crisis is the first thing leaders must do.Once leaders recognize a crisis as such, they can begin to mount a response. But they cannot respond as they would in a routine emergency, by following plans that had been drawn up in advance. During a crisis, which is ruled by unfamiliarity and uncertainty, effective responses are largely improvised. They might span a wide range of actions: not just temporary moves (for example, instituting work-from-home policies) but also adjustments to ongoing business practices (such as the adoption of new tools to aid collaboration), which can be beneficial to maintain even after the crisis has passed.

What leaders need during a crisis is not a predefined response plan but behaviors and mindsets that will prevent them from overreacting to yesterday’s developments and help them look ahead. In this article, we explore five such behaviors and accompanying mindsets that can help leaders navigate the coronavirus pandemic and future crises.

 

Organizing to respond to crises: The network of teams

During a crisis, leaders must relinquish the belief that a top-down response will engender stability. In routine emergencies, the typical company can rely on its command-and-control structure to manage operations well by carrying out a scripted response. But in crises characterized by uncertainty, leaders face problems that are unfamiliar and poorly understood. A small group of executives at an organization’s highest level cannot collect information or make decisions quickly enough to respond effectively. Leaders can better mobilize their organizations by setting clear priorities for the response and empowering others to discover and implement solutions that serve those priorities.

To promote rapid problem solving and execution under high-stress, chaotic conditions, leaders can organize a network of teams. Although the network of teams is a widely known construct, it is worth highlighting because relatively few companies have experience in implementing one. A network of teams consists of a highly adaptable assembly of groups, which are united by a common purpose and work together in much the same way that the individuals on a single team collaborate.

Some parts of the network pursue actions that take place outside regular business operations. Other parts identify the crisis’s implications for routine business activities and make adjustments, such as helping employees adapt to new working norms. In many cases, the network of teams will include an integrated nerve center covering four domains: workforce protection, supply-chain stabilization, customer engagement, and financial stress testing (for more, see “Responding to coronavirus: The minimum viable nerve center”).

 

Regardless of their functional scope, effective networks of teams display several qualities. They are multidisciplinary: experience shows that crises present a degree of complexity that makes it necessary to engage experts from different fields. They are designed to act. Merely soliciting experts’ ideas is not enough; experts must gather information, devise solutions, put them into practice, and refine them as they go. And they are adaptable, reorganizing, expanding, or contracting as teams learn more about the crisis and as conditions change.

Leaders should foster collaboration and transparency across the network of teams. One way they do this is by distributing authority and sharing information: in other words, demonstrating how the teams themselves should operate. In crisis situations, a leader’s instinct might be to consolidate decision-making authority and control information, providing it on a strictly need-to-know basis. Doing the opposite will encourage teams to follow suit.

Another crucial part of the leader’s role, especially in the emotional, tense environment that characterizes a crisis, is promoting psychological safety so people can openly discuss ideas, questions, and concerns without fear of repercussions. This allows the network of teams to make sense of the situation, and how to handle it, through healthy debate.

Elevating leaders during a crisis: The value of ‘deliberate calm’ and ‘bounded optimism’

Just as an organization’s senior executives must be prepared to temporarily shift some responsibilities from their command-and-control hierarchy to a network of teams, they must also empower others to direct many aspects of the organization’s crisis response. This involves granting them the authority to make and implement decisions without having to gain approval. One important function of senior executives is to quickly establish an architecture for decision making, so that accountability is clear and decisions are made by appropriate people at different levels.

Senior leaders must also make sure that they empower the right people to make crisis-response decisions across the network of teams. Since decision makers will probably make some mistakes, they must be able to learn quickly and make corrections without overreacting or paralyzing the organization. At the start of a crisis, senior leaders will have to appoint decision makers to direct the crisis response. But as the crisis evolves, new crisis-response leaders will naturally emerge in a network-of-teams construct, and those crisis-response leaders won’t always be senior executives.

In routine emergencies, experience is perhaps the most valuable quality that leaders bring. But in novel, landscape-scale crises, character is of the utmost importance. Crisis-response leaders must be able to unify teams behind a single purpose and frame questions for them to investigate. The best will display several qualities. One is “deliberate calm,” the ability to detach from a fraught situation and think clearly about how one will navigate it. Deliberate calm is most often found in well-grounded individuals who possess humility but not helplessness.

Another important quality is “bounded optimism,” or confidence combined with realism. Early in a crisis, if leaders display excessive confidence in spite of obviously difficult conditions, they can lose credibility. It is more effective for leaders to project confidence that the organization will find a way through its tough situation but also show that they recognize the crisis’s uncertainty and have begun to grapple with it by collecting more information. When the crisis has passed, then optimism will be more beneficial (and can be far less bounded).

 

Making decisions amid uncertainty: Pause to assess and anticipate, then act

Waiting for a full set of facts to emerge before determining what to do is another common mistake that leaders make during crises. Because a crisis involves many unknowns and surprises, facts may not become clear within the necessary decision-making time frame. But leaders should not resort to using their intuition alone. Leaders can better cope with uncertainty and the feeling of jamais vu (déjà vu’s opposite) by continually collecting information as the crisis unfolds and observing how well their responses work.

In practice, this means frequently pausing from crisis management, assessing the situation from multiple vantage points, anticipating what may happen next, and then acting. The pause-assess-anticipate-act cycle should be ongoing, for it helps leaders maintain a state of deliberate calm and avoid overreacting to new information as it comes in. While some moments during the crisis will call for immediate action, with no time to assess or anticipate, leaders will eventually find occasions to stop, reflect, and think ahead before making further moves.

 

Two cognitive behaviors can aid leaders as they assess and anticipate. One, called updating, involves revising ideas based on new information teams collect and knowledge they develop. The second, doubting, helps leaders consider ongoing and potential actions critically and decide whether they need to be modified, adopted, or discarded. Updating and doubting help leaders mediate their dueling impulses to conceive solutions based on what they’ve done previously and to make up new solutions without drawing on past lessons. Instead, leaders bring their experiences to bear while accepting new insights as they emerge.

Once leaders decide what to do, they must act with resolve. Visible decisiveness not only builds the organization’s confidence in leaders; it also motivates the network of teams to sustain its search for solutions to the challenges that the organization faces.

Demonstrating empathy: Deal with the human tragedy as a first priority

In a landscape-scale crisis, people’s minds turn first to their own survival and other basic needs. Will I be sickened or hurt? Will my family? What happens then? Who will care for us? Leaders shouldn’t assign communications or legal staff to address these questions. A crisis is when it is most important for leaders to uphold a vital aspect of their role: making a positive difference in people’s lives.

Doing this requires leaders to acknowledge the personal and professional challenges that employees and their loved ones experience during a crisis. By mid-March 2020, COVID-19 had visited tragedy on countless people by claiming thousands of lives. More than 100,000 cases had been confirmed; many more were being projected. The pandemic had also triggered powerful second-order effects. Governments instituted travel bans and quarantine requirements, which are important for safeguarding public health but can also keep people from aiding relatives and friends or seeking comfort in community groups or places of worship. School closures in many jurisdictions put strain on working parents. Since each crisis will affect people in particular ways, leaders should pay careful attention to how people are struggling and take corresponding measures to support them.

Lastly, it is vital that leaders not only demonstrate empathy but open themselves to empathy from others and remain attentive to their own well-being. As stress, fatigue, and uncertainty build up during a crisis, leaders might find that their abilities to process information, to remain levelheaded, and to exercise good judgment diminish. They will stand a better chance of countering functional declines if they encourage colleagues to express concern—and heed the warnings they are given. Investing time in their well-being will enable leaders to sustain their effectiveness over the weeks and months that a crisis can entail.

 

Communicating effectively: Maintain transparency and provide frequent updates

Crisis communications from leaders often hit the wrong notes. Time and again, we see leaders taking an overconfident, upbeat tone in the early stages of a crisis—and raising stakeholders’ suspicions about what leaders know and how well they are handling the crisis. Authority figures are also prone to suspend announcements for long stretches while they wait for more facts to emerge and decisions to be made.

Neither approach is reassuring. As Amy Edmondson recently wrote, “Transparency is ‘job one’ for leaders in a crisis. Be clear what you know, what you don’t know, and what you are doing to learn more.” Thoughtful, frequent communication shows that leaders are following the situation and adjusting their responses as they learn more. This helps them reassure stakeholders that they are confronting the crisis. Leaders should take special care to see that each audience’s concerns, questions, and interests are addressed. Having members of the crisis-response team speak firsthand about what they are doing can be particularly effective.

Communications shouldn’t stop once the crisis has passed. Offering an optimistic, realistic outlook can have a powerful effect on employees and other stakeholders, inspiring them to support the company’s recovery.


The coronavirus pandemic is testing the leaders of companies and organizations in every sector around the world. Its consequences could last for longer and present greater difficulties than anyone anticipates. The prolonged uncertainty is all the more reason for leaders to embrace the practices described in this article. Those who do will help establish or reinforce behaviors and values that can support their organizations and communities during this crisis, however long it continues, and prepare them well for the next large-scale challenge.

 

 

 

Source: McKinsey.com, 17 March 2020
Link

About the author(s): Gemma D’Auria is a senior partner in McKinsey’s Dubai office, and Aaron De Smet is a senior partner in the Houston office.

 

Nu prövas ledarskapet på allvar

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on March 16th, 2020 by admin
Vi befinner oss i en exceptionell tid då på några veckor en allmänt god konjunktur och ett gott affärsklimat vänt till en global hälso- och finanskris.

Börsen rasade förra veckan mer än den gjort i modern tid. Rese- och hotellbranschen varslar om stora uppsägningar och regeringen har vidtagit extraordinära åtgärder för att motverka spridningen av coronaviruset. Pandemiklassificering är utfärdad. Evenemang ställs in och resandet har stort sätt upphört. Sverige och världen har aldrig upplevt något liknande i modern tid.

I denna tid prövas företag och organisationers ledare till det yttersta. Att leda i medvind och högkonjunktur är något helt annat än det man möter nu som ledare.

En mängd centrala beslut måste tas:
  • Hur leda verksamheten i denna situation full av oro, stress, osäkerhet och turbulens?
  • Hur prioritera mellan ekonomiska  och hälsomässiga intressen?
  • Hur hantera kunder, aktieägare och andra intressenter?
  • Hur prioritera mellan samhällets hållbarhet  och det egna företagets hälsomässiga och ekonomiska situation?
  • Hur hantera personalens oro och stress för både hälsa och eventuella uppsägningar?

Jag hade i slutet av förra veckan ett frukostmöte med en vd för ett stort svenskt företag och samtalet handlade till  stor del om denna kris och hur man som högsta chef skall agera. Han betonade bland annat vikten av att agera, vara tydlig och kommunicera mycket. Att ha både kallt huvud, is i magen och ett varmt hjärta. Att vara både ledare och medmänniska.

Nu är det upp till bevis att visa att man är en  ledare och inte bara chef. Under extrem press lyssnar medarbetare på den person som de har förtroende för och som förtjänar sin ledarroll och mindre på den person som formellt har ansvaret. Nu behöver ledare agera och visa att man är förtjänt av sin roll och ofta höga lön.

Ledaren måste nu se till att kommunicera och vara närvarande. Både internt och externt.

Ledarens uppgift blir att inge förtroende och trygghet och samtidigt ha en plan och vara tydlig med den.  Att se till att få ihop organisationen till en stark sammansvetsad enhet som tillsammans skall reda ut detta svåra läge, Att vara transparent ärlig och öppen med information för att så långt det går skapa lugn och ro för medarbetarna att fortsätta med sitt arbete.

Att se till att alla förstår allvaret i situationen, men också visa på att det finns en plan och en väg framåt. Att se till att inte organisationen blir handlingsförlamad och passiv och reaktiv. Det kan vara så enkla saker som att ställa in externa möten, ta dem via telefon eller video istället. Alla medarbetare påverkas olika av stress och press och det gäller nu att se till att ha med ”alla på tåget”. Att se till att medarbetarna kan fokusera på sina uppgifter och därmed säkerställa att företaget tar sig igenom denna svåra tid.

I kristider uppstå ofta rykten, spekulationer och att fokus hos medarbetare hamnar på annat än att utföra sina arbetsuppgifter. Jag tror att beslutsförmåga och att välja väg är viktigt. Beslut måste tas med begränsad information som beslutsunderlag samtidigt som besluten måste fattas rimligt fort. Det är då viktigt att våga ompröva beslut och att organisation har förståelse för det.

Med ett bra ledarskap från toppen och neråt i organisationen finns alla förutsättningar att navigera sig ut ur krisen och komma ut i ljuset på andra sidan.

 

 

Källa: Realtid.se, 16 mars 2020
Av: Jesper Olsson, Senior Consultant , Novare Executive Search
Länk

Hur rolig får en kvinnlig ledare vara?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on March 9th, 2020 by admin

Humor är en välkänd framgångsfaktor. Samtidigt visar forskning att kvinnor som skämtar riskerar att framstå som oseriösa. Går det att vara rolig och ändå bli tagen på allvar?
DN söker svaret hos fyra framgångsrika ledare.

Anna Kinberg Batra vetallt om vilket genomslag humor kan få. 1998 drog hon ett skämt i en tv om att stockholmare var smartare än lantisar. Den unga moderaten ler. Men uttalandet, som var tänkt att vara ironiskt, skulle komma att förfölja henne i decennier.
– Det där fick enorma konsekvenser faktiskt. Sedan dess undviker jag att skoja till det i nationella medier, understryker Anna Kinberg Batra.

Händelsen fick henne att dra slutsatsen att en politiker bör nöja sig med att vara seriös. Men riktigt så enkelt var det inte. När hon många år senare valdes till partiledare blev hon istället kritiserad för att vara för allvarlig.
– Jag tror att jag var den första moderatledaren som fick höra ”du borde se lite gladare ut”, konstaterar Kinberg Batra, som numera jobbar som rådgivare och föreläsare.
Kvinnor i ledande roller inom politik och näringsliv tvingas gå en svår och smal balansgång mellan olika ideal. Som att vara glad, men inte flamsig. Seriös, men inte tråkig. Det gäller inte minst humor. Trots att den länge betraktats som en framgångsfaktor, visar en amerikansk studie, som publicerats i Journal of applied psychology, att kvinnor som skämtar istället riskerar att straffas.


I studien undersökte forskarna hur publiken reagerar på skämt i jobbpresentationer. Män som skämtade rankades högre än de män som inte gjorde det. För kvinnor hade däremot skämten en negativ effekt på talarens status, kompetens och ledaregenskaper.
– Man kan inte vara både fnittrig och tas på allvar samtidigt, sammanfattar Kinberg Batra.

Hanna Söderlund, universitetslektor vid Institutionen för språkstudier på Umeå Universitet, har forskning som anknyter till den förra partiledarens observationer. I en studie av tv-programmet Parlamentet upptäckte hon att de kvinnliga komikerna oftare avvisades, medan moderatorn i större utsträckning skrattade med de manliga komikerna.
– En trolig konsekvens är att de kvinnliga komikerna uppfattas som mindre roliga. Humor är ju en social konstruktion – när någon annan skrattar tänker vi att det är roligt och då skrattar vi kanske med, säger Hanna Söderlund.

Hon menar att förväntningar är viktiga för att förklara vad vi uppfattar som roligt. En föreställning som finns, om än undermedveten, är att män är både roligare och bättre ledare. Men relationen man har till den som skämtar är det viktigaste.
– Det kan vara så att en kvinnlig ledare som skämtar uppfattas som mindre seriös, medan en man som gör samma sak tolkas som att han bara vill lätta upp stämningen, säger Söderlund.

En annan som fått jobba på att balansera allvar och humor är Eva Ekedahl, grundare av nätverket Women for leaders.

– Jag är en glad person med nära till skratt. Det är för det mesta positivt, men det har funnits stunder när jag tvingats fundera över vad det skickar ut för signaler. Sånt får kvinnor ofta höra att vi ska tänka på, säger hon.

Och kanske är en förändring på gång. I podcasten ”Karriärpodden” har Eva Ekedahl intervjuat drygt 160 framgångsrika kvinnor. Hon tycker sig se att en ny typ av ledare nu tar form.
– Det moderna ledarskapet kräver att man får med sig människor, och det gör man genom att vara autentisk. Vi får ju förtroende för sådana som är både empatiska och som vågar visa sin sårbarhet, säger hon.

Att leda medandra värden har visat sig vara en framgångsfaktor för Karin Lindahl, vd för Indiska. När hon tog över klädföretaget 2018 pekade siffrorna åt fel håll. Men istället för att sprida oro omkring sig lät hon glädje bli vägen framåt.
– Jag gjorde det inte för att skoja bort ämnet, utan för att skratt ger ny kraft. Jag hade inte kunnat prata om det svåra och utmanande om jag inte samtidigt använde humorn, säger hon när hon tar emot på huvudkontoret i Värtahamnen i Stockholm.

För henne har det varit en mognadsprocess. I sin första projektledarroll var hon knappast ”känd för att vara den roliga”, medger hon.
– Privat har jag alltid haft nära till skratt, men på jobbet har jag tidigare kanske varit mer samlad i min framtoning. Men ju mer bekväm jag blir i min roll, desto mer har jag lärt mig att plocka fram min humor också här, säger Lindahl där hon sitter omgiven av företagens vårkollektion.

Hon får medhåll från Monica Längbo, HR-direktör på Axfood.
– I början av min karriär var jag rädd att inte uppfattas som seriös, att någon skulle tro att jag var flamsig. Men nu tycker jag att det är så självklart att jag inte är mindre professionell bara för att jag skrattar – tvärt om! Det visar snarare att jag är trygg i mig själv och mitt ledarskap, vilket skapar en mer tillåtande kultur.

Förändringen tycks redan ha etablerats i näringslivet. I det politiska samtalet kan dock allvaret få fortsätta dominera, tycker Kinberg Batra.

Även om den seriösa framtoningen gjort att du fått rådet att le mer?
– Ja, de blir aldrig nöjda. Det lär man sig också med åren. Herregud, jag är snart 50 och inte så känslig för kritik från något håll längre. I rikspolitiken lär man sig att det enda sättet att inte göra någon upprörd är att inte göra något alls. Och då får man ju ingenting gjort, eller hur?

Dagen efter lägger Anna Kinberg Batra ut en skämtsam tweet om Joe Biden. ”77-års-åldern är inte för sent för en nystart som politiker, just sayin’ :-)”. Den flyger.

Källa: DN.se, 9 mars 2020
Länk
Foto: Johan Mathson

Anställda saknar förtroende för ledningens förändringsarbete

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 27th, 2020 by admin

Få anställda i stora nordiska finansbolag känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna – det visar en ny undersökning från konsultjätten Accenture.

Konsultjätten Accenture har i undersökningen “Nordic Transformation Readiness Study” undersökt hur anställda och chefer på företag inom bank, finans och försäkring arbetar med förändring. Det är första gången undersökningen genomförs i Norden med företag inom bank, finans och försäkring.

Resultatet visar att de nordiska företagen inom bank, finans och försäkring har relativt få anställda som är frustrerade eller otrygga över sin roll i förändringsarbetet, i en internationell jämförelse. De anställda upplever även att organisationerna har tillräckligt med personal för att driva förändringsarbetet framåt.

– Först och främst vill jag säga att alla de nordiska företagen vi analyserat är “on track” med sin förändringsresa. Däremot har de inte kommit lika långt i processen som önskvärt och har ännu inte riktigt fått utväxling för sitt arbete. Vi konstaterar att de har en del kvar att göra för att uppnå de bästa resultaten, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture.

De nordiska svagheterna identifieras till att få anställda känner tillit och förtroende till sin ledning i förändringsfrågorna. De anställda finner även att cheferna på avdelningarna inte gör tillräckligt för att stödja förändringsarbetet.

– Vårt resultat visar att medarbetare i Norden är redo för att skapa förändring och har alla förutsättningar som behövs. Däremot är det ledningen som här behöver ta kommando över processen vilket inte upplevs av de anställda i nuläget.

På internationell nivå är resultaten de omvända. Där känner fler medarbetare oro och frustration över sin roll i företagets förändringsresa. De upplever också i större utsträckning att företagen är underbemannade för processen.

– Internationellt är resultaten de motsatta. Där är det istället ledningen som driver på för förändring och de anställda som känner sig dåligt utrustade för processen. När vi jämför de nordiska resultaten med de globala konstaterar vi att internationella bolag har kommit längre i förändringsresan än deras nordiska konkurrenter.

Linda Håkansson tror att skillnaden dels beror på kulturella skillnader inom ledarskap. Andra faktorer som spelar in är företagens storlek och benägenhet till förändring.

– I Norden har vi en ledningskultur som önskar konsensus vilket stärker medarbetarnas roll i arbetet men i viss mån försvagar ledarskapet. Internationellt är det vanliga med toppstyrda organisationer och där behöver de istället arbeta med att förankra medarbetare i processerna.

Ser ni några skillnader mellan olika roller på samma företag?
– Det vi ser är de som arbetar på utvecklingssidan bättre förstår företagets hela förändringsprocess och känner sig delaktiga. Rådgivare, eller de som arbetar med slutkunden, är de som ser lägst resultat kring förändringsresan.

Vilken är er rekommendation till ledningar som vill driva förändring?– Det handlar om att förstå sina anställda, sitt företag och tydligt kommunicera vägen framåt. När du som ledare tror att kommunicerat tillräckligt behöver du ofta upprepa budskapen och målsättningen så att det verkligen går in. Det handlar om att skapa en delaktig “vi-känsla” som får dina anställda att nå sin fulla potential.

– Det är väldigt farligt att tro att du som ledning är färdig med förändring. Oavsett vilka andra problem eller utmaningar du som ledning har måste din närvaro vara tydlig och framåtdrivande. En öppen organisation som tillåter personalen att jobba mot tydliga mål.

—————————————————

Undersökningen gjordes under våren 2019 och innefattar anonyma svar från sex nordiska storbolag inom bank, finans och försäkring. 

– Syftet är att du som företag ska ha rätt information när du fattar strategiska beslut. Genom att kartlägga företagens förmåga och beteende inom förändring så att företagen bättre kan förstå hur de ska leda sin utveckling framåt, säger Linda Håkansson, ansvarig för finansiella tjänster på Accenture. 

Undersökningen görs via det Accenture-utvecklade analysverktyget Transformation GPS och kompletteras med djupintervjuer med personer i ledande roller. Sammantaget har Accenture fått svar från över 1 miljon anställda som enligt Accenture tydligt visar var företagen befinner sig i sin förändringsresa. 

 

Källa: Realtid.se, 27 februari 2020
Länk

 

How to beat the transformation odds

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Coaching, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Fact Based Management, Leadership / Ledarskap, Strategy implementation / Strategiimplementering on February 26th, 2020 by admin

Three out of four transformations fall short!

Transformational change is still hard, according to a new survey. But a focus on communicating, leading by example, engaging employees, and continuously improving can triple the odds of success.

After years of McKinsey research on organizational transformations,  the results from our latest McKinsey Global Survey on the topic confirm a long-standing trend: few executives say their companies’ transformations succeed.  Today, just 26 percent of respondents say the transformations they’re most familiar with have been very or completely successful at both improving performance and equipping the organization to sustain improvements over time. In our 2012 survey, 20 percent of executives said the same.

But some companies have beaten the odds. We asked respondents whether their organizations follow 24 specific actions that support five stages of a transformation.  At organizations that took a rigorous, action-oriented approach and completed their transformations (that is, all of their initiatives have been fully implemented), executives report a 79 percent success rate—three times the average for all transformations. According to the results, no single action explains the difference; in fact, the more actions an organization takes, the more likely its transformation is to succeed. Still, the results suggest that some transformation practices correlate much more closely than others with success. These practices include communicating effectively, leading actively, empowering employees, and creating an environment of continuous improvement so organizations can keep their performance from stagnating (or even regressing) once a transformation’s goals are met.  By implementing continuous-improvement activities that enable the organization to look regularly for new and better ways to work, respondents’ organizations double their chance of successfully sustaining improvements after the transformation.

The power of action—and communication
To test which transformation practices correlate most with success, we asked executives about 24 specific actions that support a transformation’s five stages (see sidebar, “The 24 actions of transformation”). Indeed, the results indicate that when organizations follow a rigorous approach and pursue all of these actions during a transformation, the overall success rate more than doubles from the average (26 percent), to 58 percent. Among only completed transformations, respondents report a success rate of 79 percent—about triple the average success rate for all transformations.

While the results show that success links closely to a greater overall number of actions, they also indicate that not all 24 actions are created equal. Communication, specifically, contributes the most to a transformation’s success. At companies where senior managers communicate openly and across the organization about the transformation’s progress, respondents are 8.0 times as likely to report a successful transformation as those who say this communication doesn’t happen. Good communication has an even greater effect at enterprise-wide transformations, where company-wide change efforts are 12.4 times more likely to be successful when senior managers communicate continually.

It also helps when leaders develop a clear change story that they share across the organization. This type of communication is not common practice, though. When asked what they would do differently if the transformation happened again, nearly half of respondents (and the largest share) wish their organizations had spent more time communicating a change story.

Lead, don´t manage
According to respondents, leadership matters as much during a transformation as it does in the company’s day-to-day work. It can’t be delegated to a project-management office or central team—the presence (or not) of which has no clear bearing on a transformation’s success—while executives carry on with business as usual. Indeed, when senior leaders role model the behavior changes they’re asking employees to make (by spending time on the factory floor or in the call center, where work is done), transformations are 5.3 times more likely to be successful. Success is twice as likely when senior leaders and the leaders of initiatives spend more than half of their time on the transformation. In practice, though, only 43 percent of these leaders say they invested that much working time in the transformation’s initiatives.

But even if they’re involved, senior leaders face some potential pitfalls. First is the perception gap between them and everyone else in the organization. Eighty-six percent of leaders say they role modeled the desired behavior changes when transformation initiatives were being implemented, yet only half of all employees who were part of the transformation (but didn’t play an active role) say the same. Overall, senior leaders are also 2.5 times as likely as other employees to rate their companies’ transformations a success.

A second pitfall, in addition to outsize optimism, is overplanning. Few initiative leaders—only 22 percent—say they would spend more time planning the transformation if they could do it over again. Instead, these respondents most often say they would spend more time communicating a change story (49 percent) and aligning their top team (47 percent).

Choose the right people and empower them

An involved team of senior leaders is only half the battle. Executives report that for transformations to truly succeed, companies must think about the role that employees play as well as their people needs across the organization. If the transformation happened again, the largest share of executives say they would move faster to keep people resistant to changes out of leadership or influencer roles.

According to respondents, it’s important to define clear roles so employees at all levels are prepared to meet the post-transformation goals—a factor that makes companies 3.8 times more likely to succeed . Also key to an effective people strategy is allocating enough employees and the right ones—that is, the high performers and active supporters—to work on the transformation. One effective way to hold these people accountable, according to the results, is using transformation-related metrics. Executives who say their initiatives’ leaders were held accountable for their transformation work in annual evaluations are 3.9 times more likely than others to report a successful transformation.

Prepare for continuous improvement

Once initiatives are fully implemented, the change effort does not end; almost 40 percent of respondents say they wish they had spent more time thinking about how their organizations would continue to improve. Several specific practices that help companies connect strategy to daily work, deliver value more efficiently to customers, enable people to contribute to their best ability, and discover new ways of working all link to an organization’s long-term health—and can keep companies from backsliding on performance gains and support continuous improvements after transformation.

For example, in organizations where people understand how their individual work supports the company’s broader vision, executives are 5.5 times likelier than others to say the transformation has been successful . To achieve long-term success, that link must also be reinforced with a company-wide commitment to identifying opportunities for improvement—a practice that more than quadruples the likelihood of success. Likewise, executives report a much higher rate of success when their companies have a systematic process for developing people’s capabilities and for identifying, sharing, and improving upon best practices.

Of the eight continuous-improvement actions we asked about, one was an outlier: only one-third of executives say teams of employees begin their days discussing the previous day’s results and the current day’s work, compared with strong majorities of executives who agree that their organizations take each of the other actions. But respondents whose organizations had implemented daily discussions were twice as likely as others to report success.

Looking ahead

Focus on people, not the project. Transformations are about the people in the organization as much as they’re about the initiatives. The long-term sustainability of a transformation requires companies to engage enthusiastic high-potential employees, equip them with skills, and hold them accountable for—as well as celebrate—their contributions to the effort. Companies should, in our experience, take the same steps toward developing people throughout the organization. To build broad ownership, leaders should encourage all employees to experiment with new ideas: starting small, taking risks, and adapting quickly in their work. Doing so can create far-reaching and positive support for change, which is essential to a transformation’s success.

Communicate continually. When embarking on a transformation, executives should not underestimate the power of communication and role modeling. The results suggest that continually telling an engaging, tailored story about the changes that are under way—and being transparent about the transformation’s implications—has substantially more impact on an effort’s outcome than more programmatic elements, such as performance management or capability building. But the communication doesn’t end once the change story has been told. Leaders must continually highlight progress and success to make sure the transformation is top of mind across the organization—and to reduce the gap between what employees believe is happening and what they see.

Take more action. Transformation is hard work, and the changes made during the transformation process must be sustained for the organization to keep improving. There is no silver bullet—and while some factors have more impact than others on a transformation’s outcome, the real magic happens when these actions are pursued together. Overall, the survey indicates that the more actions an organization took to support each of the five stages of transformation, the more successful it was at improving performance and sustaining long-term health.

 

Source: McKinsey.com
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include David Jacquemont, a principal in McKinsey’s Paris office; Dana Maor, a principal in the Tel Aviv office; and Angelika Reich, an associate principal in the Zurich office.

Link

Läs mer om förtroendet för ledningen avseende förändringsarbete inom nordiska finansbolag (27 februari 2020):

 

Six ways to seek feedback to improve your performance in the workplace

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 25th, 2020 by admin

Getting feedback is an important way to improve performance at work. But sometimes, it can be hard to seek out, and even harder to hear.

Van Rooy offers these six tips for how to get the feedback you need to improve performance at work.

  1. Don’t forget to ask:  One of the biggest mistakes people make is assuming things are going perfectly (until they make a catastrophic mistake). By not asking, you’re missing out on opportunities for deep feedback: the difficult, critical feedback that gives you constructive ways to improve.
  1. Make sure you listen:  Remember, getting feedback is about improving your performance, not turning it into a “you versus them” mentality. Your reaction is critical. Do not rationalize the feedback or explain it away. Do not blame others or get angry. If you react in any of those ways, you are less apt to get accurate feedback from that person again. All too often, people let feedback that is given with positive intentions spiral into a negative situation by reacting destructively.
  1. Ask clarifying questions:  If feedback surprises you, it may be a matter of miscommunication or misperception, and asking questions will give you a clearer picture. Staying clearheaded enough to ask questions and listen to specific suggestions will help you understand the full scope of the feedback and ways that you need to take action to improve.4.      Take time to digest:  This is especially important if the feedback is difficult to hear. Taking time to digest and process before you respond helps you react constructively. Say something like “Thank you for the feedback,” and schedule a later time to follow up. Then, you can come back with additional clarifying questions and a plan to change and improve.
  1. Don’t just look to bosses for feedback:  Some of the best and most insightful feedback will come from colleagues and direct reports. These are the people who get to see and interact with you the most. Instead of relying solely on guidance from a supervisor, ask colleagues and direct reports to provide feedback, because they may spot potential problems before you or your boss would notice. Seeking feedback from people in other departments lets you hear different perspectives from people focused on other sides of the business.
  1. Get feedback through observation:  Learning from your successes and failures is a kind of feedback that helps you change your course of action. Consider the example of a speaker who notices people looking confused or inattentive and uses that feedback to change his approach and recapture their attention.

 

Source: ericjacobsononmanagement.blogspot.com
Link

Finding the balance in leadership styles

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on February 17th, 2020 by admin
In today’s complex, uncertain and fast-paced business environment, it is tempting to simply react to the latest issue and manage what is. The best leaders, however, in addition to reacting to the current situation, are able to create something new. What often separates the best leaders is their ability to be visionary and creative, not just vigilant and reactive. Rather than react to situations and manage what is, visionary leaders—ones who bring a broader awareness and ability to show up with a sense of humanity—focus on creating what is not, but what should be, in service of a greater purpose. Sadly, a recent study* shows that 80 percent of executives today operate from a reactive state of mind.

To meet the numerous challenges of the increasingly complex business landscape, we must create opportunities to be nimble and fluid with our approach; this means going beyond predictive, analytical ways of working (flow charts and hypothesis-driven problem solving) and embracing more discovery and experimentation.

There is good news: We can train creative competencies, and, according to a recent study, women tend to naturally operate from a more creative state of mind. They are more purposeful, system aware and relational in their leadership. Still, at most firms, women are expected to conform to the dominant patriarchal style, thereby limiting their range. Research led by Bart Wille of the University of Antwerp, which included 600 top-level executives (143 women) and 52,000 non-executives (17,643 women), shows women—as they get more senior—tend to conform and be rewarded to fit into this male-centric style of leadership.

For example, an executive was named president of her firm’s fastest-growing business unit. After a recent merger, which involved a complicated IT transformation, several issues had arisen. A meeting to discuss these problems quickly grew contentious.

Rather than exchange in a debate that would likely not lead to a resolution, the executive took time after the meeting with her coach so she could better understand how to focus on the issues they were actually trying to solve. The coach helped her by asking her to replay the meeting. She reflected on the initial exchange and considered the IT lead’s point of view and challenges. Through this process, she became aware of assumptions she was making, saw the bigger system at play and new perspectives that could be considered. She then identified a series of actions she and her team could experiment with in service of helping customers live better lives—the ultimate mission that guided the merger.

At the end of the session, the executive said to her coach, “I used to be so relational and that was my strength to engage teams; I am finding myself more reactive, directive, protecting and controlling. I do not like who I am becoming.”

Her experience isn’t unique. But creative competencies can be developed and practiced by both women and men:

  1. Pause to create space for reflection, listening and awareness.
  2. Develop a vision rooted in purpose to create alignment on direction of where we are heading (not a known destination).
  3. Radically reframe the questions we ask to open new perspectives, curiosity and discovery; even invite opposition to generate creative dialogue.
  4. Embrace our ignorance, let go of our need to know the answer and listen for what information is emerging.
  5. Experiment with a willingness to fail and learn.

In our research, we identified the top nine leadership behaviors deemed most important for organizational performance in the future. Of these, women were rated as applying more in the creative areas of people development, authentic role-modeling, rewards and expectations, effective communications, and participative decision-making. Men only scored higher on applying reactive behaviors such as individual action and control and correct. Yet, the number of women in executive leadership roles is still eclipsed by men.

It’s not just about only women leading, but creating an environment where male counterparts are invited to embrace a more creative approach. This doesn’t negate the need and relevancy of reactive approaches, but rather offers a balance to the type of leadership style that continues to dominate the business world.

Today’s complex business world needs leaders—men and women—who operate with a creative structure of mind and who are able to lean into the chaos, inspire their teams, experiment with a willingness to fail, and deliver results in the face of adversity and constant change.

Source: McKinsey.com
Link
By