As COVID-19 accelerates talent management trends, CHROs can take action now to craft a strong talent strategy for later.

In the COVID-19 era, chief HR officers (CHROs) are playing a central role in how companies reimagine personnel practices to build organizational resilience and drive value. There is no shortage of new responsibilities, from fostering connectivity early in the pandemic to developing and implementing plans for the return to offices.

Additionally, the COVID-19 crisis is now accelerating preexisting talent management trends in the CHRO playbook. By acting in five such areas, CHROs can craft a strong and durable talent strategy for the post-pandemic world.

1. Finding and hiring the right people. Efficient and effective hiring continue to be important.For example, organizations are re-thinking the role of on-campus interviews in the hiring process, given the success they’ve experienced with remote interview methods. And since temporary labor is poised for a faster recovery, organizations should be ready to use that flexible labor in additional ways.CHROs should take a fresh look at tools that make it easier to connect people to employment, based on a deeper understanding of their skills and how those match with available jobs.
2. Learning and growing. CHROs must consider the effects of large workforce transitions accelerated by the COVID-19 crisis and the key role that reskilling plays in helping close talent gaps.The agenda for post-pandemic learning and development extends beyond reskilling to three categories of cost-effective training:• Broad-based digital training in essential skills
   • Focused upskilling rooted in changing work
   • Leadership development
3. Managing and rewarding performance. The crisis is accelerating shifts in how organizations manage and reward performance. It has dramatically affected goals and performance plans, while making remote workers further reliant on performance management for feedback.To encourage effective performance management now and beyond, CHROs should:• Transparently link employee goals to business priorities and maintain a strong element of flexibility.
   • Invest in managers’ coaching skills.
   • Keep ratings for the very highest—and lowest—performers but also celebrate the broad range of good performance.
4. Tailoring the employee experience. The blurring line between work and life while working remotely means that employee experience is even more critical.CHROs must help establish norms of working that foster engagement and inclusion for all employees. The solution will be based on talent needed, which roles are most important, how much collaboration is necessary for excellence, and where offices are located today, among other factors.HR departments should also consider the range of analytics tools they can use to understand and promote connectivity and engagement, from social network analyses to listening tools such as mobile text platforms.
5. Optimizing workforce planning and strategy. Given shifts in how value is created in the post-COVID-19 world, the talent base required may need to shift as well. Workforce planning, strategy, and change is the HR spending category that McKinsey survey respondents cite as most likely to increase over the next 12 months.Components of workforce planning and strategy include:• Critical roles. Research suggests that a small subset of roles is disproportionately important to delivering a business-value agenda. For each role, identify core jobs to be done, qualities needed of leaders, and whether the role is set up for success.
   • Skill pools. Organizations should look at their major skill pools to understand the skills required for the future and whether they are long or short on the required talent.
   • Talent systems. CHROs now have more workforce-planning tools to help them match people to jobs. Such tools will become increasingly critical for CHROs to meet the challenges ahead.

For more information, please read our article, “HR says talent is crucial for performance—and the pandemic proves it.”

Source: McKinsey.com, 20 November 2020
Link

Distansarbete under coronakrisen kräver ett nytt ledarskap. Det är inte teknologin som brister på världens arbetsplatser, utan chefernas förmåga att organisera distansarbetet, anser forskarna.

– Det är viktigt att cheferna tar reda på vad varje medarbetare behöver individuellt, säger professor Lena Zander på Uppsala universitet och får stöd från en färsk undersökning från den internationella handelshögskolan Insead.

Tidigare i år skickade ett forskarteam på Insead ut en enkät till chefer och medarbetare i flera olika länder i världen om hur distansarbetet går i coronakrisen. De har fått svar från 429 personer i 58 länder som visar att bara hälften anser att deras chef stöttar distansarbetet på ett effektivt sätt.

Uppkopplingarna fungerar generellt ganska bra och mjukvaran håller för distansmöten och kommunikation mellan medarbetare och externa kontakter. De första stapplande försöken med videomöten har övergått till att bli en vana. Det som brister nu är hur cheferna organiserar arbetet. För många chefer faller det sig naturligt att då gå in och styra mer. Men det viktiga är att tänka efter vilken hjälp varje enskild medarbetare behöver, menar forskarna.

– Ledarna behöver vara proaktiva och tänka igenom hur arbetet ska gå till innan man sätter igång. Vilka frågor kommer att komma? Det är också viktigt att hitta en gemensam syn på vart gruppen ska och hur ni ska komma dit, säger Lena Zander som är professor på Uppsala universitets företagsekonomiska institution.

Hon har under många år studerat hur grupper jobbar ihop på distans och hon har sett hur den uppkopplade kommunikationen påverkar medarbetare på olika sätt. Vissa blir mer ensamma och isolerade än vad som är bra för deras arbete. Andra kan bli utmattade av den interaktiva kommunikationen.

– Många som sitter i digitala möten hela dagarna är helt slut på kvällen. Det blir en annan intensitet när man träffas via videolänk. När du har möten på jobbet har du möjlighet att flytta blicken åt lite olika håll, se i dina papper eller ut genom fönstret. Men för dem som sitter mycket i möten nu blir det svårt att slappna av under dagen, säger hon och fortsätter:

– Vissa är väldigt bekväma med att prata via skärm, medan andra måste få lite betänketid och komma fram till saker i sin egen takt. Därför är det bra att mixa medierna så att man kommunicerar skriftligt, muntligt och via videosamtal.

– Under distansarbetet är det viktigt som chef att alltid fråga de anställda hur det går och om de behöver något. I normala fall så kanske man räknar med att de anställda kommer förbi skrivbordet om det är något de vill. Men det är inte lika lätt nu och det kan bli en tröskel att ta sig över. Därför måste ledaren fråga en extra gång.

Chefen bör skapa en struktur utifrån varje individ. Vissa behöver att chefen hör av sig varje dag, medan andra inte har samma behov. Vissa medarbetare behöver praktiskt stöd, andra behöver bolla idéer och problem, medan andra har ett behov av socialt stöd.

Lena Zander menar att man inte får glömma det sociala behovet och även behov av att ta pauser.

– Att dricka kaffe är inte bara att dricka kaffe. Förutom att det är ett sätt att känna av vad som händer, påverkar det arbetet. Det är på fikat och de gemensamma rasterna man kan känna av hur folk mår. Man kan lösa det genom att till exempel bestämma en tid när man har videomöten som bara är sociala, säger hon.

Källa: DN.se, 19 november 2020
Länk

Någon mer som saknar att träffa kollegorna? Småpratet vid kaffemaskinen, någon som drar ett skämt i kontorslandskapet eller väntar vid mikron i lunchrummet. Vi vet, vi också. Att behålla teamkänslan på distans kan vara en utmaning. Därför har vi samlat 6 tips på roliga aktiviteter som ni kan göra helt digitalt:

Gissa vems kylskåp
Alla medarbetare tar en bild i deras kylskåp så att man ser innehållet. Sedan får alla deltagare skriva ned vems kylskåp de tror att det är. Flest poäng vinner. Här kan du med fördel att använda appen Kahoot. För er som fotograferar era kylskåp, fuska inte med att gömma det ni inte vill visa.

Harry Potter Escape Room
Vem älskar inte Harry Potter? I denna aktivitet ska gruppen lösa problem tillsammans för att kunna ta sig vidare till nästa rum. Denna aktivitet är kort, men kul att göra tillsammans.

Ni kommer till länken här

Digital tipspromenad 
Tipspromenad på distans, går det? Jajamän, denna tipspromenad kan alla delta på oavsett vart man befinner sig. Man går nämligen bara ett antal meter för att få nästa fråga. Förslag på frågor kan vara aktiviteter eller händelser som gruppen tidigare gjort tillsammans. Det kommer garanterat att väcka roliga minnen.

Du hittar Active quiz här.

Detta visste ni inte om mig!
Lär känna vandra i denna aktivitet. Alla deltagare gör fritt en PowerPoint-presentation om sig själv. Det kan vara en blandning av bilder på fritidsaktiviteter, favoritplatser, en bild på personen som liten eller något överraskade inslag. Alla deltagare får sedan gissa vem som är vem.

Rita och gissa
Kör rita och gissa tillsammans online. I Skribbl kan ni skapa privata grupper och spela tillsammans. Det utlovas många skratt!

Du hittar skribble här.

Online AW med musikquiz
Bara för att man inte kan ses fysiskt behöver man inte sluta ha roligt på en AW. Deltagarna fyller valfri dryck i sina glas och loggar in på er gemensamma videoplattform (exempelvis Microsoft Teams). En eller flera personer leder sedan musikquizen medan resterande deltagare gissar vilken låt som spelas. Ingen fantasi till musik quizen? Inga problem! Du hittar färdiga musikquiz här.

Vi hoppas dessa tips kommer bidra till en starkare teamkänsla på hemmakontoren!

Källa: Personalchefsthlm.se, 10 november 2020
Länk

Värderingstester ska mäta om jobbsökande passar in.

Logiktester, personlighetstester och caselösningar. Många jobbsökare kan vittna om allt mer tidskrävande rekryteringsprocesser. Den senaste trenden ska mäta de sökandes värderingar – men metoden möter kritik.

Under 2000-talet har kulturen på arbetsplatsen hamnat allt mer i fokus. Men den senaste trenden riktar snarare ljuset mot de anställda.

Genom att göra värderingstester vill rekryterare kartlägga vad en arbetssökande tycker är viktigt och mindre viktigt, men också vad som motiverar dem och hur de skulle agera i olika situationer. När kartläggningen är klar matchas personens värderingar med arbetsplatsens kultur. Det kan till exempel handla om att leta efter anställda som lever upp till visionen om att vara ”aktiv, professionell och trygg”.

Resultatet kan presenteras på olika sätt beroende på vem som testar. Ibland anger en procentsats hur mycket den arbetssökandes värderingar överensstämmer med företagets. Ibland är underlaget mer utförligt och beskriver på vilka punkter kandidaten och organisationen är lika och på vilka de skiljer sig åt.

Enligt ett av testföretagens hemsidor har en person som matchar större chans att stanna på företaget. Om två kandidater i övrigt är lika, kan alltså värderingarna vara det som avgör vem som ska få jobbet.

Fenomenet är fortfarande nytt, och det är långt ifrån alla rekryterare som har börjat använda testet. Åsikterna går isär – även inom kåren. Anna Rydbacken, som ansvarar för fördomsfri rekrytering på rekryterings- och bemanningsföretaget TNG, är tudelad.

– Det är förstås jobbigt att arbeta i en organisation där man inte stödjer huvudsyftet med verksamheten. Men att sträva efter att alla kollegor ska ha samma fritidsintresse eller samma inställning till hur mycket energi man vill lägga på jobbet… där måste vi få vara lite olika, säger hon.

Att TNG inte använder värderingstester beror delvis på att många stora testföretag ännu inte erbjuder sådana. Men Anna Rydbacken säger att hon har noterat att det ”börjat bubbla” i branschen. Hon utesluter inte att de kommer använda värderingstest i framtiden, men just nu ser hon en risk att de kan leda till mindre fördomsfri rekrytering.

– Ja, i och med att du kan välja att ännu tydligare plocka in personer som är exakt som de andra i organisationen.

Och vad är risken med det?

– Då får vi en väldigt homogen grupp. Idag vet vi att organisationer behöver ha större olikhet i alltifrån ålder och etnicitet till var har vi studerat. På senare tid har det bara sprutat ut rapporter om hur mycket bättre organisationer presterar och mår om vi har större mångfald, säger hon.

Det kommunala bostadsbolaget Stångåstaden i Linköping säger sig ha varit först i Sverige med att använda värderingstester. Malin Wettre, HR-chef på Stångåstaden, ser tvärt om att testerna bidrar till mångfald.

– Tidigare tittade vi mer på om man har en viss kompetens och har jobbat med samma saker förut. Nu kan vi våga gå ut och titta bredare, välja människor från exempelvis andra branscher, men med rätt inställning och värderingar, säger hon.

Förhoppningen är att testerna ska minska antalet felrekryteringar. Reaktionerna från de sökande har hittills varit positiva, enligt Malin Wettre. En del menar till och med att organisationens fokus på värdegrund bidrog till att de sökte ett jobb på Stångåstaden. Att organisationen ska bli mer likriktad bedömer Wettre som osannolikt.

– Nej, för det har inte alls med personlighet att göra utan om de gemensamma värderingar vi har inom Stångåstaden, säger hon och pekar på att det snarare handlar om hur de bemöter kunder eller hur de agerar gentemot varandra.

Hon får medhåll av Sara Höglund, senior rekryterare på Adecco, ett rekryteringsföretag som sedan några månader tillbaka börjat använda värderingstester. Anledningen är att förmågor som att klara av förändringar och att leda sig själv ses som allt viktigare för att kunna möta framtiden.

– Test kan ge en indikation på om personen lämpar sig mer för bolaget i stort, vilket bidrar till att man kan hitta en person som har en motivation och engagemang som matchar just den organisationen, säger Sara Höglund.

Hon tror att det är minst lika viktigt för dem som söker jobb att ställa samma typ av motfrågor till potentiella arbetsgivare.

– Fråga vad de har för värdegrund och vad det betyder i verkligheten. Fundera över vad som är viktigt för dig, tipsar hon. Att värderingsstyrd rekrytering för tyska byråkrater hade kunnat förhindra Förintelsen är till exempel tveksamt

Hannes Landén, doktorand i sociologi vid Uppsala universitet, pekar på att värderingar inte är så ”neutrala” som många vill tro. De är inte heller jämnt utspridda i samhället utan hänger ofta ihop med faktorer som bakgrund och klass. Därför tror han inte att värderingstester bidrar till större mångfald.

– Om jag forskade på det här skulle jag ha som grundhypotes att man kommer få ganska styrda mönster av till exempel klass. Men det beror förstås på hur testet används, säger han.

I sin forskning har han noterat att det finns en tendens att ”egenskapifiera” det som egentligen beskriver en relation mellan arbetsgivare och arbetstagare.

– Att vara motiverad, engagerad eller driven ses som karaktärsdrag, men man skulle lika gärna kunna beskriva det som ett uttryck för en fungerande relation. Det finns ju ingen som är engagerad hela tiden om man inte får någonting tillbaka eller som är motiverad vad som än händer. Så i den meningen är det inga karaktärsdrag, men det görs om till något man tänker sig att arbetskraften, den som söker jobbet, ska leva upp till.

Att organisationer intresserar sig för mer än de anställdas personlighet, kultur och mjuka värden är ingenting nytt. Hannes Landén tycker däremot att det finns en paradox mellan att å ena sidan värdera en kultur som gärna ska vara familjär, rolig och gemenskapande, men å andra sidan utföra tester.

– I sammanhang som verkligen bygger på gemenskap, till exempel i ett kompisgäng eller familj, då använder man inte den här typen av test för personlighet. Att man vill testa någon bygger på en vilja att utöva en form av kontroll, man vill leda och styra en organisation, säger han.

Som sociolog tror han att människors agerande främst påverkas av situationen, av vilka spelregler som finns och vilken roll man tilldelas. Att värderingsstyrd rekrytering för tyska byråkrater hade kunnat förhindra Förintelsen är till exempel tveksamt, menar Hannes Landén.

– Så det finns anledning att vara lite försiktig med vilken betydelse man tillmäter värderingar.

Hur blir man en bättre chef på distans? Här är 8 tips från Mille Beckman.

1 Bjud in till möten som inte handlar om jobb

Inför rutiner som uppmuntrar till gemenskap online – som ett återkommande morgonmöte på 15 minuter där det är frivilligt att delta och där temat inte är jobb. Du kan kliva in och säga hej, ungefär som du hejar och byter några ord vid kaffeautomaten på kontoret. Linkedin är ett bra socialt verktyg, föreslå en digital lunch eller fika med medarbetare eller andra i ditt kontaktnät, skicka sedan en möteslänk.

2 Ge individuellt anpassad feedback 

Ta reda på hur de helst kommunicerar. Vissa vill ringa och prata, andra chatta. Vissa behöver mycket kontakt för att klara distansjobbet optimalt, andra föredrar mindre utbyte med chefen.

3 Dela mera av arbetsdagen

Många företag har tekniken på plats, men saknar arbetssätt som skapar energi och delaktighet. Lansera forum och rutiner där det blir naturligt att dela mer av jobbet: Att be om tips, få feedback, utvärdera. Ställ frågan: Vad gillar ni med kontoret? Hur kan ni få in det i den digitala miljön?

4 Tydliga riktlinjer om takt och ton 

Det skrivna ordet kan lätt skapa missförstånd, du kanske skriver något i en chatt som misstolkas av den berörda som sitter vid sitt köksbord. Informera om vilken ton ni ska ha och utvärdera löpande hur ni kommunicerar.

5 Undvik en-tar-över-skärmen-möten

Många digitala möten går till så att alla checkar in, en tar över skärmen och sedan ”försvinner” de andra. Hur skapa mer meningsfulla möten? Ett trick är att noga formulera syftet med mötet, vilka ska vara med och varför, hur långt ska mötet vara? Gör en agenda och en kort beskrivning av mötet i kallelsen, så att de inbjudna känner både engagemang och ansvar.

6 Se upp för digitala klyftor

Gör regelbundna digitala hälsocheckar – hur jobbar medarbetarna digitalt, vad behöver var och en lära sig? Växer kunskapsklyftan mellan medarbetarna är det svårt att flytta företaget framåt.

7 Pauser skapar kreativitet

Ett vanligt misstag vid distansjobb är att vi ”jobbar på” utan pauser. Som ledare är det viktigt att uppmuntra till ett hållbart digitalt arbetsliv. Tipsa medarbetarna om att lägga in promenader, lunchraster och annat som ger energi.

8 Bygg kulturen digitalt

Skapa er företagskultur digitalt, och inte enbart på den fysiska arbetsplatsen. Hur vill ni att medarbetarna ska uppleva er digitala miljö? Hur delar ni information, hur ger ni feedback och så vidare.

Källa: Telia.se, DI.se, oktober 2020
Länk

Define incentives

Talent-retention programs typically target critical employees the company believes it may lose with a mix of financial and nonfinancial incentives. While financial measures tend to be the first lever organizations turn to, this approach can be both expensive and often less effective than companies anticipate. Financial incentives are best used for addressing short-term needs, such as inducing a finance manager targeted for layoff to stay for a few months after merger close to help with the transition from legacy financial processes to new ones adopted by the combined company. Generally, however, organizations should lead with “soft” incentives such as praise, attention from leaders, and opportunities to take on more responsibility, all of which have proved to be more powerful at keeping talent motivated. A McKinsey survey of more than 1,400 integration executives, for example, reported that “praise and commendation from an immediate manager” was the most effective retention lever, scoring above performance-based cash bonuses and increases in base pay.

In general, incentives should be offered in waves rather than at one time, as not all essential employees will be immediately known to management. Additionally, leaders may find that some highly valued talent does not need special incentives to stay after the deal is announced.

Implement and monitor retention

Once companies have identified their critical talent and determined suitable incentive plans, they should waste no time in implementing the retention program. With financial incentives, it is usually best to conduct the program discreetly so as not to alienate those not offered incentives to stay. There is much less sensitivity around the many nonfinancial retention levers, such as opportunities to participate in training programs or invitations to lead projects, as these are common incentives or rewards for high-performing individuals. With both retention approaches, perceived fairness is critical. In particular, functional heads and HR staff need to be prepared to answer questions about the methodology and thoroughness of the process that determines which individuals receive financial bonuses.

Tracking the impact of the talent retention program is important, both as it applies to the overall workforce and employees identified as critical. Companies can use metrics such as unwanted attrition, turnover costs and employee satisfaction, and should be proactive in adapting the retention program in response to the findings. For instance, engagement surveys can deliver early alerts of declining staff morale, providing time to reengage select employees or employee groups before they decide to move on.

Selecting the right talent

Identifying the candidates for key positions in the combined company is a priority that HR leaders should start addressing even before the deal closes. From determining the selection criteria to communicating, implementing, and tracking outcomes, the decisions made at this stage will bear heavily on the integration’s success. This is particularly important in deals involving the merger of similarly sized firms as such situations require more finesse than other M&A integrations.

At a time when companies are competing for talent in a global arena, offering a positive employee experience—by enabling staff to create personalized, authentic workplaces that ignite their passion and give them purpose—is a key driver of retention, especially among millennials. Our research shows organizations that focus on employee experience as a core element of talent management have a 65 percent chance of achieving superior total returns to shareholders.

Designing, managing, and delivering a positive experience is especially important during the post-merger talent selection process—not only for employees offered positions but also for those not selected or who choose to leave. How the HR and integration teams treat the latter groups can have far-reaching effects on workplace morale and the company’s reputation as an employer of choice.

There are four core elements to ensuring that the selection process leaves a positive impression on all involved: designing a fair and transparent methodology, ensuring the process is well coordinated, managing stakeholder expectations, and effectively onboarding employees starting new positions. Most of these tasks are best handled by a central talent selection office.

Establish a fair and transparent process

“Will I have a job in the new organization?” During a merger, that is the primary concern of most employees, so step one in the talent selection process should be providing information. Defining how staffing choices will be made—including selection criteria, legal parameters, and timelines—and communicating this to the organization will help allay anxiety, as will an explicit commitment to fairness and transparency.

Naturally, the approach to selecting high-level executives (such as those reporting directly to the CEO) will differ from the one used for most of the workforce. While the executive selection process is often opaque to the broader organization, the outcomes send a message to all employees about the values and culture they will experience in the combined organization. For example, if the CEO only selects individuals from the acquiring company for the new management team, this may be interpreted as a signal that the acquirer’s employees will be favored for lower-level positions as well, creating the risk of critical talent leaving the acquired company.

Typically, at least the top two levels of leadership below the CEO are chosen before the deal closes, usually by the combined company’s chief executive, and the appointments are often subject to board approval. In selecting direct reports, the CEO should first focus on roles essential to maintaining business continuity along with those needed to fulfill the growth or transformation ambitions that motivated the acquisition. For example, if the CEO is moving from a sales-led geographic structure to a more matrixed brand structure, selecting a chief marketing officer should be a top priority, and if no sufficiently strong candidate is present at either organization, the company should quickly launch an external search. Furthermore, the new leadership team ideally should be introduced to the organization as a group rather than through appointment announcements over time, as a one-time transition in management will help lower uncertainty and distraction among employees.

For the rest of the staff, the selection principles and process should be communicated as soon as possible to reassure employees that the methodology will be consistent and equitable. The principles are typically developed by the CHRO, endorsed by the CEO, and shared with the employee base as the talent selection process kicks off. They may range from strategic, outcome-oriented goals (such as supporting and protecting the core businesses and enabling the vision for the combined company) to specific guidelines (for example, if a position in the new organization consists at least in half of new responsibilities, all eligible employees from both companies can apply for it).

What matters most is that the principles resonate with the organization and increase confidence in the process. They should address questions such as: What does the talent selection aim to achieve? Will employees from both companies receive equal consideration for positions? Who decides who will be offered positions in the merged company? And, will downgrades, grandfathering, relocation, trial periods, and other individual factors be part of the decisions?

The selection process also needs to establish “guardrails”: legal parameters by which decisions must abide, such as regulatory approvals, the WARN Act (for US businesses) and works council stipulations (for European businesses mostly) that apply to HR practices and may vary by role, geography, and timeframe (for example, pre-close, day one, and post-close). Such guardrails are typically shared only among HR employees responsible for defining and executing the selection process and with managers involved in conducting interviews or choosing talent for the new company. The parameters should be defined and disseminated as soon as possible after the deal is announced and reviewed regularly by the general counsel overseeing the integration.

Finally, management needs to define and communicate the criteria, process, and timeline for selections. These are often constrained by how quickly a company needs to make staffing decisions, how involved direct managers are in the process, and the availability and quality of talent assessment data. Typically, the criteria cover the following kinds of questions:

• How do you define the talent pool eligible for each role in the new organization (for example, can potential candidates come from both legacy companies)? If someone is not selected for a CEO-2 role (reporting to a CEO’s direct report), can the individual be eligible for a CEO-3 role? Could he or she be offered positions in other parts of the company?
• What guides the selection when multiple incumbent employees apply for a role?
• What data (such as performance ratings or R&D patent applications) and other inputs (resumes, for example) are considered and how do you calibrate their relative importance given different practices in the legacy organizations and potential functional or individual biases?
• For which roles will you conduct interviews or seek additional internal or external applicants, and how will you source external talent if needed?

In terms of schedule and time frame, the following questions should be answered:

• Are you prioritizing talent selection by seniority and level of responsibility, or handling multiple employee tiers at once?
• When will candidates be notified, when will new roles begin, and what will be the exit dates for those leaving?
• Will the dates vary by office location or country?
• What do HR business partners, managers, and other decision makers need to do, and by when, in order for candidates to be notified of selection outcomes by a certain date?

Establish a central office to coordinate selection

Deciding which employees should stay, go, or move to different roles is often a complex process involving many decision makers and urgent time pressures. If managed poorly, it can cause the new company to lose critical talent and capabilities, miss synergy targets, face business disruptions, and even risk lawsuits and reputational damage. What’s more, during the hectic integration period, the HR team often lacks the capacity to adequately support talent selection, especially as the department is likely undergoing its own functional integration. Creating a talent selection office (TSO)—a temporary, centralized command group—can improve the employee experience, produce better selection outcomes, and reduce potential legal risks.

A TSO is particularly valuable during large employee reorganizations driven by ambitious synergy targets and undertaken within short time frames. It can also play a vital role in ensuring exits happen quickly when one or both of the merging companies operate in multiple geographies or industries with complex labor laws or strong union relationships. For example, when one US-based company acquired a European firm of similar size with a significant number of employee overlaps across numerous regions and functions, it established a temporary TSO and placed a member of the target company in charge. Not only did the central TSO enable the combined organization to reach its synergy targets roughly six months ahead of schedule, but the choice of lead helped reassure the target company’s employees that the selection process would be fair to them.

As the command center, the TSO is responsible for guiding leaders involved in the selection process in how they manage organizational anxiety around potential head-count reductions. This includes instructing managers and job candidates on the interview and selection steps and timelines and coordinating with the communications team of the central integration management office (IMO), where appropriate, on responses to questions about the process. The TSO also ensures that the employee choices align with the new organization’s strategy, desired culture, and synergy objectives related to employees, and that the selection and retention processes adhere to the established principles and other guidelines.

Communicate with stakeholders

Typically, the TSO is also responsible for the third element of the selection process: managing stakeholder expectations. This can range from defining who will be consulted in talent selection decisions to helping managers conducting interviews understand how much time is required and when they need to commit. The TSO needs to become the “one source of truth,” tracking decisions in real time and making sure systems are updated promptly and accurately.

Doing this effectively requires regular communication among several stakeholder groups, including the IMO (to coordinate the timeline with other integration activities), employees involved (both those who interview or select candidates and the candidates themselves), the communications team (to align messaging related to talent, such as the announcement of a new leadership team), and finance and IT (to coordinate updates to HR management and payroll systems). The TSO also needs to be in close touch with the company’s HR partners to coordinate the execution of the selection process, as when new external employees are brought onboard.

Onboard employees into new jobs

Once talent selection is completed and announced, the talent team often thinks its job is done. However, the selected employees still need to be properly onboarded. Given the intense pace and workload before, during, and right after a merger, this crucial step is often neglected, leaving employees who start new jobs insufficiently prepared for the realities of the merged organization.

To avoid a decline in workforce performance and employee experience, the TSO should work with HR staff and line managers to define the onboarding requirements, at least for critical roles and talent. It should also solicit feedback from employees on their experience of the integration process and report that to the IMO.

Källa: McKinsey.com, October 2020
Länk

Källa: HRnytt.se, september 2020
Länk
Läs mer om DokuMera här