Så lär du dig att omfamna hindren och nå dina mål med fyra enkla steg.

När den tyskfödda psykologen Gabrielle Oettingen kom till USA på 1980-talet överraskades hon av attityden som genomsyrade samhället: the american dream och att allt är möjligt bara man tänker positivt. Hon bestämde sig för att studera fenomenet och gjorde under tjugo år motivationsstudier i USA och Tyskland, om allt ifrån viktnedgång till återhämtning efter operationer. Hon konstaterade att ju mer människor dagdrömde och fantiserade om sitt mål – desto mindre troligt var det att de uppnådde det.

Resultaten gjorde henne nedslagen. Detta i synnerhet eftersom studierna också konstaterade att positivt tänkande och dagdrömmar hade andra positiva effekter: De sänkte blodtrycket och gjorde människor mer avslappnade i stunden.

Gabrielle Oettingen funderade på hur detta ändå skulle kunna användas för att generera handling, i stället för att bidra till passivitet. Svaret visade sig vara det hon kallar för mental kontrastering, som innebär att man kontrasterar sin dröm mot hindren som står i vägen för den. Att på detta sätt förankra fantasierna i verkligheten, utan att förlora drömmens positiva effekter, fungerade. Personerna i hennes studier blev mer motiverade att bland annat sluta röka, gå ner i vikt och arbeta för bättre betyg.

Men det var först på 1990-talet, när Gabrielle Oettingen slog ihop sin idé om mental kontrastering med den forskning som hennes man, psykologiprofessorn Peter M. Gollwitzer, höll på med som saker verkligen började hända. Peter M. Gollwitzer studerade implementation intentions, en metod där människor hjälps att nå sina mål, bland annat genom en ”om i fall att-plan”, där man har en på förhand bestämd handling att ta till när man stöter på hinder.

När de två strategierna slogs ihop till en kunde människor nå sina mål i ännu större utsträckning.

Gabrielle Oettingen har sammanfattat strategierna i fyra steg som hon kallar för WOOP: wish (önskan), outcome (resultat), obstacle (hinder), plan (plan). Hennes tips är att börja med en kortare 24-timmars-WOOP. Det kan vara allt ifrån ”jag vill äta en god middag med min partner” till ”jag vill bli klar med projektet på jobbet”. Detta är din önskan, wish. Vilket är då bästa tänkbara scenario om du lyckas med ditt mål, outcome? Tänk ordentligt och visualisera det, exempelvis: ”Jag kan ta helt ledigt i helgen med gott samvete.” Identifiera sedan det största hindret, obstacle, kanske: ”Att jag blir distraherad av kolleger på jobbet.” Nästa steg är att skapa en plan, till exempel: ”Om jag känner att jag börjar bli distraherad, ska jag gå och sätta mig någon annanstans.” De första gångerna du woopar kan du också skriva ner din plan och de olika stegen.

Här följer en guide för att gå från tanke till handling med hjälp av WOOP-metoden, eller som Gabrielle Oettingen säger: Woop your life!

1. W som i wish.
Dagdrömmar är härliga, men tyvärr hjälper de oss inte att gå från tanke till handling. Det första steget till handling är W, som i wish, och handlar om att identifiera, formulera och konkretisera din dröm, din önskan, din vilja. Skriv gärna ner den. Genom att rannsaka dina vanligaste dagdrömmar kan du också hitta en djupare kärna. Om du på jobbet ständigt dagdrömmer om att resa på en romantisk weekend – handlar det om att du är trött på ditt jobb eller om att du längtar efter någon att dela helgerna med? Önskningar kan således vara allt ifrån ”Jag vill hitta ett nytt jobb” till ”Jag vill hitta en partner”.

2. O som i outcome.
Nu ska du ta fantasin till nästa nivå och fundera på bästa möjliga resultat. ”Att mitt jobb blir roligare, med mer utmanande arbetsuppgifter” eller ”att jag hittar någon att dela vardagen med”, är till exempel rimliga utfall av rimliga önskningar. ”Att jag vinner på lotto och blir miljonär” eller ”att gå ner tio kilo på en månad” är det inte. Redan här bör du kunna utesluta orimligheter och finjustera dina önskningar, alternativt lägga ouppnåeliga drömmar åt sidan, åtminstone för tillfället. Var ärlig och använd ditt sunda förnuft.

3. O som i obstacle.
Då har det blivit dags för hindren. Det viktiga här är att du är ärlig inför dig själv – för det här steget kan vara tufft. Att inse att ens största hinder för att bli klar med arbetsuppgifter är att man tillbringar en stor del av arbetsdagen på sociala medier är trist, ja. Och du kan i detta steg få korn på jobbiga tankar hos dig själv – som insikten att det som hindrar dig från att träffa en partner är rädsla för att bli sårad. Tungt, men kanske lättare än du tror att göra något åt? För på samma sätt som WOOP kan få oss att förstå vilka önskningar som är orimliga, så kan det fungera på motsatt sätt och få oss att inse att vissa saker faktiskt inte är ouppnåeliga, när vi väl är ärliga vad gäller vilka hinder som står i vägen. Och du – du behöver inte berätta för någon annan om dina hinder.

4. P som i plan.
Vad gäller planen lyder Gabrielle Oettingers formel såhär: Om X händer, så ska jag Y. Till exempel: Om jag blir rädd för att släppa en annan människa nära så ska jag tänka på att jag blivit sårad, men att det ligger i det förflutna. Eller: Om jag känner att jag blir hungrig så ska jag tillåta mig att ta ett nyttigt snack. Upprepa planen tyst för dig själv flera gånger tills den är ordentligt inpräntad. Skriv ner den om det behövs. Här gäller det att vara lika ärlig som när du skrev ner dina hinder.

När du klarat av ett par 24-timmars WOOP:ar är det dags att göra tänket till en vana – kanske en ny WOOP varje arbetsdag? Gabrielle Oettingen tycker att det är bäst att planera sin WOOP på morgonen, för att hålla fokus under dagen. Ditt nästa steg blir att testa en längre WOOP med ett mål som sträcker sig över en vecka, en månad eller ett år. Pröva också WOOP på olika typer av önskningar, kanske relationella (jag vill träffa min bästa vän mer), arbetsrelaterade (jag vill undvika att jobba övertid den här veckan) eller hälsosamma (jag vill sluta snusa). Gabrielle Oettingen menar att WOOP är vad psykologer kallar content neutral, alltså att metoden går att applicera på vilket innehåll som helst – så det är bara att testa.

Källa: DN.se, 24 september 2018
Länk
Författare: Karin Skageberg

There is nothing worse than a missed opportunity, especially in today’s high-stakes environment. And unfortunately, there are a lot of missed opportunities in leadership development. HBR estimates that “only 10% of training programs are effective,” and that “the mismatch between leadership development as it exists and what leaders actually need is widening.”

Despite this harsh reality, avoiding leadership training is not a solution. Without effective leadership development programs, companies will watch their people flock to other opportunities where they see more potential for career growth. At the end of the day, CEOs need leadership development programs that make the company an appealing place to work, build critical talent, and enable successful strategy execution.

We Can All Make Better Decisions
Additionally, the lack of effective leadership training programs is costly. Trainingindustry.com reports that large companies increased their average training expenditures from $14.3 million in 2016 to $17 million in 2017. $17 million dollars is a lot to gamble on leadership training programs that have a 90% chance of failure. And this number only represents the cost of the training itself, not the opportunity cost of having people off the job for a few days.

The Failures of Traditional Corporate Learning
Typical corporate learning programs tend to follow a predictable pattern. It’s usually positioned as a training event, unconnected to the corporate strategic agenda, lacking the proper leadership support, and measured afterwards with smile-sheets. Unsurprisingly, participating employees, devoid of leader engagement, often find themselves in one of two clichéd categories: the “resistant employee” who feels forced to attend the training and would rather be at work or the “vacationer” who enjoys time away from work, but is there for all the wrong reasons.

Many training programs are specifically designed to build skills and capabilities based on competency models. These programs are conducted in generic, academic modules that do not incorporate the company’s strategy or business model. Additionally, most corporate training leverages traditional approaches that rely heavily on lectures, standard PowerPoint presentations, and case studies. To make things worse, these are often delivered by low-level trainers or ill-prepared internal speakers who do not have grasp of the company’s business, strategic priorities, KPIs, and culture.

Once the training program has ended, employees usually return to their job equipped with new knowledge and capabilities, but fail to apply it. The most cited reasons include: “I did not understand why it was important”; “I did not see how the program was related to my job”; “My boss did not set expectations or hold me accountable for on the job action;” and, most prominently, “It took me several days to dig out from emails that piled up while I was away – the training seems like a distant memory.” As a result, job performance remains stagnant, strategy execution stalls and delivered business impact is negligible.

So, here’s the multi-million dollar question: how can you develop your leaders in a way that actually creates on-the-job behavior change and delivers better results to the business?

Three Key Tenets of Successful Learning Journeys
Training today has come a long way from where it once was. Learning initiatives are designed to drive business results, and when done right, are a source of strategic differentiation and competitive advantage. A well-thought-out Learning Journey systematically addresses and overcomes the failures of traditional corporate learning programs or stand-alone modules. While each Learning Journey is unique, there are three key tenants of successful learning journeys:

1. The Learning Needs to be Highly Contextual
The learning program should therefore be customized to your business context so learners can see their own roles in action and more readily link the learnings gained in the program back to workplace. Context is king and it is essential for successful knowledge transfer. What the learning looks like depends entirely on the situation of your organization. Key questions or ask: What challenges are you addressing? What results are you driving for? What does great leadership look like for your organization? What are the outcomes the organization is looking to achieve?

2. People Learn Best by Doing
Experience tells us that for learning to really stick, participants need to practice new behaviors repeatedly before they will implement them. This is why business simulations and experiential learning are such powerful tools. Simulations provide leaders with the opportunity to actually experience what they will be expected to do back on the job, trying out new behaviors in a risk-free environment. This allows leaders to experience years of on-the-job learning in a few days, or even hours.

Neuroscience proves this point – humans learn most when emotional circuits in the brain are activated, and the best way to activate these circuits is through lived experience.

3. Learning should be Measurable
We also know that learning is not just a “one and done” situation, it is a continuous experience. In most cases, learning journeys, which blend a variety of learning methodologies and tools over time, are the most powerful means for shifting mindsets, building capabilities, and driving sustained, effective results. Understanding and knowing how to measure results is an essential component of making learning journeys effective. Participants need to be assessed throughout the process so that leaders can evaluate progress, demonstrate ROI, and ensure that behavior changes are actually being implemented back on the job.

In comparison with traditional learning initiatives, the difference is profound. A one-day event is replaced by a holistic process engaging leaders, provide ongoing support, coaching and assessments, with a focus on enabling on-the-job application.

Proven: Learning Journeys Drive Value at Leading Organizations
An independent third-party evaluator measured the impact of a Learning Journey and found upon completion of the program:

– More than 90 percent rated it on the high-end of the training scale.
– 43 percent rated the training approach as the best they had ever experienced.
– Nearly 70 percent of a total of 161 participants, stated they had either already achieved results or expected to achieve results in the near term.
In comparison with traditional corporate learning, the difference achieved a profound 350 percent increase in training effectiveness.

The third party evaluator summarized, “The before-training dialogues between the leader and learner and the sense of accountability following the training resulted in a 70 percent training application rate. This exceptionally high impact rate attests to the thoroughness and care that the leadership team took, including special steps to ensure the program was not just a one-time classroom event, but that it included impact-enhancing tools and actions and provided additional follow-up resources and support.

Case in point: SAP, a traditional, on-premise software organization was shifting to the cloud in the face of disruptive change. To bring this transformation to life, SAP embarked on a learning journey, recognizing that trust and engagement were critical to making this shift. In putting together their learning intervention the company targeted all five levels of their leadership pipeline and created journeys that were highly contextual, experiential, and results-oriented. After touching 60% of leaders at SAP, their Leadership Trust score increased from 28 to 61, and employee engagement among first-level leaders increased 3.4%. As a result, Net Operating Income increased an estimated €40-50 million due to higher productivity, innovation, and customer satisfaction.

To drive growth and sustain a competitive advantage, today’s leading organizations are strategically increasing investments in learning and development. This investment can maximize impact by effectively linking learning to performance and by adopting a Learning Journey approach. Leveraging a holistic approach, high-impact experiential learning tools and leader involvement, Learning Journeys assure real results—overcoming the documented failure rate of traditional corporate learning programs.

Source: BTS.com
Link

Between 50 and 70 percent of executives fail within the first 18 months of being placed in an executive role, whether they are promoted from within or hired from outside the organization, according to research from the Corporate Executive Board.

That statistic is unnecessarily high, say organizational coaching experts Madeleine Homan Blanchard and Patricia Overland. As leaders in the Coaching Services division of The Ken Blanchard Companies, both coaches have seen the research and witnessed firsthand the failure that can occur when leaders are not provided with the support they need to succeed.
“I can’t tell you how many times we’ve coached leaders who were newly promoted because they had a set of skills and good relationships with people,” says Blanchard, “and when they got on the job, they failed.”

It’s not that surprising, she says, given the high expectations set for new leaders and the minimal support they actually receive when transitioning into a new role.
“Leaders are under a lot of pressure to produce results, but they often don’t get the mentoring support they need. The thinking is that at this level they should be able to just do it.”

In conducting interviews with 2,600 Fortune 1000 executives, organizational and leadership consulting firm Navalent found that 76 percent of new executives indicated that the formal development processes of their organization were, at best, minimally helpful in preparing them for their executive role. What’s more, 55 percent of respondents indicated that they had little if any ongoing coaching and feedback to help them refine their ability to perform in an executive role.
“It’s a challenge for HR professionals,” says Overland. “And with the level of change and the number of executives transitioning into new roles, especially in larger organizations, the problem becomes magnified. It’s not uncommon for larger companies to have five executives in transition from five different parts of the company at the same time.

“Even one or two levels below the executive team, all kinds of change is occurring at the VP and director level. It’s always difficult when decision makers move. Now HR finds itself managing several different coaches from different companies, each with their own approaches, contracts, conditions, etc. It can be overwhelming, and that much harder to ensure quality and a return on the investment.

For HR leaders facing this challenge, Overland offers four words of advice: “Don’t go it alone—especially if you are managing a large number of executives in transition across a wide geographical area. This is where working with one company with global reach and a single point of contact really helps. Having one contact person who can help ensure quality, vetting, reporting, and ROI can position an organization to provide successful coaching to every leader who needs it.
“A larger, experienced coaching organization can provide a consistent quality of coaching. Not only is this good for the client and the leaders being coached, it also permits the coaches to talk to each other about how the coaching is going or about the challenges they encounter, and to ask for help when necessary—all without breaching confidentiality.

“This keeps the coaching aligned with organizational objectives and keeps the people focused on priorities,” says Overland.

Be especially careful about going it alone if you are looking to bring the executive coaching function in-house, says Overland.
“In my experience, executives tend to have a real hesitancy to work with an in-house person. They see a risk in disclosing potentially sensitive information to someone junior to them in the organization. Let’s say a senior executive is feeling stressed about a major strategy change, the sale of the company, or a pending merger. The executive won’t want to talk to an internal person about that. An external person is almost always a better choice.”

Blanchard agrees. “Coaching gives people the direction and support they need for the complex, high level leadership and management skills used in a senior role. When I’m thinking about the role of coaching, I always go back to Jim Collins’s book Good to Great,” explains Blanchard. “Collins said that a leader’s job is to get the right people on the bus in the right seats and make sure that the bus is going in the right direction.

“That’s what you are accomplishing when you bring coaching into an organization. You are ensuring that the bus is going in the right direction and all the right people are in the right seats.”

Source: KenBlanchard.com
Author: David Witt
Link

Having a bad boss can make you miserable, but there are ways to manage up.

About half of American workers have left a job to get away from a terrible boss. Half! That is crazy! And only 21 percent of workers think their performance “is managed in a way that motivates them to do outstanding work,” according to Gallup’s 2017 State of the American Workplace.

A full-time worker will spend more than 2,000 hours at work every year, so having a bad boss has an immense impact on our overall well-being and happiness. At its worst, it can even lead to symptoms akin to PTSD.

But having a bad manager doesn’t always mean you should up and quit. (Unless it does — more on that later.) There are many reasons we might have a bad relationship with our manager, but often it comes down to poor communication, or a lack of it, according to Mary Abbajay, author of “Managing Up: How to Move up, Win at Work and Succeed with Any Type of Boss.”

“You have to think about how you like to communicate,” she said, then “understand how your boss likes to communicate and assess the gap between and figure out what you can do differently.”

She added, “Work with the boss you have, not the boss you want.”

Managers come in many different flavors, Ms. Abbajay said, naming a few: You might have a ghost boss (a manager who rarely communicates with you and is seemingly never around); a sea gull (bosses who she said swoop and poop or swoop and scoop, meaning they “divebomb into a project” and leave a mess behind, “or they dive into it and take it away from you”); or a simple incompetent (“the Michael Scotts of the world”). And, of course, most managers are a combination of different styles.

The thing to keep in mind, however, is that often the relationship we have with our boss is based on our perception of his or her behavior, and not necessarily the reality of how he or she is acting. This is called the fundamental attribution error, a cognitive bias that leads us to attribute behavior we don’t like to other people’s characters, rather than circumstances or outside factors.

“Understand that whenever we see behavior in someone that isn’t what we want, we tend to make up a story about why they’re doing these things,” Ms. Abbajay said. We think, “they’re ghosting me, so they don’t care about me. That may be true, but another story could be they’re really busy, or they just trust you.”

Cultivating better communication with your boss is easier than it sounds, and Ms. Abbajay has a simple script you can follow to figure it out. Ask your boss to coffee, and ask her these three questions:

1. What are your preferences in terms of how you like to communicate?

2. What are your priorities?

3. What are your pet peeves?

That’s it! These questions are designed to get at the core of the manager-employee relationship, and having an open, honest conversation around them can save an ailing relationship or bolster a solid one.

However: “If the well is poisoned, the well is poisoned,” Ms. Abbajay said. Signs to watch out for include spending more time thinking about how to deal with your boss than actually working, dreading going to work every day and feeling physically or mentally exhausted or sick.

“If you’ve tried everything you could think of,” she added, “you owe it to yourself to leave.”

Source: nytimes.com, August 2018
Link
Author: Tim Herrera
About the author: Tim is the founding editor of Smarter Living, where he edits and reports stories about living a better, more fulfilling life. He was previously a reporter and editor at The Washington Post. @timherrera

Så behåller du dina medarbetare.

Det är inte ovanligt att viktiga medarbetare väljer att hoppa av eller att toppresterande anställda plötsligt tappar motivationen och söker sig bort från företaget. Som tur är finns det sätt att motverka en utveckling som gör att duktiga personer väljer att lämna skeppet.

Michael E Kibler, vd för Corporate Balance Koncepts, har riktat in sig på att ta fram planer för att få ambitiösa och värdefulla medarbetare att trivas och fortsätta på sina jobb. Han förklarar varför toppersonal plötsligt kan tappa sugen.

– De lägger enormt mycket tid på jobbet, engagerar sig i viktiga projekt, säger alla de rätta sakerna på möten, men inte under kallpratet utanför mötestiderna, skriver han på hbr.org.

Energin försvinner
Kibler menar att de högpresterande medarbetarna blir dränerade efter lång tid av ansvar för sina jobb, vilket gör att de till slut väljer att kliva av karusellen. Hemligheten för att undvika den utveckling är enkel – det gäller att ta hand om personerna.

– Mer pengar kommer inte att lösa problemet. Då har ni kvar en högavlönad person som tappat engagemanget. Arbetsgivare måste ge ett nytt värde för att engagera sina professionella anställda.

Mål ger mening
För att lyckas behöver arbetsgivaren ta reda på vilka mål medarbetarna har, både professionellt och privat. Därefter kan hjälp med coaching eller andra utvecklande aktiviteter som tar personerna närmare sina mål ta vid.

Som exempel på hur den här typen av arbete kan gå till och bli framgångsrikt beskriver Kibler ett företag som under fyra års tid fokuserade på jobbframgång, hälsa och stärka familjeband.

– När de deltagit i programmet, som bland annat innehöll samtal med karriärcoacher, valde bara två (av 60 som uppgett att de varit nära att sluta) att säga upp sig under de nästkommande fem åren, skriver han.

Läs mer här om varför de duktigaste medarbetarna väljer att lämna företaget.

Källa: HRnytt.se, 15 augusti 2018
Länk

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.
Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet.Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:
– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter
mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:
– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller
livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)

Källa: DN.se, augusti 2018
Länk

Three best practices for managing and allocating talent support better business performance, according to a new survey.

The allocation of financial capital has long been recognized as a critical driver of an organization’s performance. The value of managing and allocating human capital, however, is less widely known. But the results from a new McKinsey Global Survey confirm the positive effects of talent management on business outcomes.1 According to respondents, organizations with effective talent-management programs2 have a better chance than other companies of outperforming competitors and, among publicly owned companies, are likelier to outpace their peers’ returns to shareholders.

The survey also sought to uncover the specific practices that are most predictive of successful talent-management strategy. While there is no one-size-fits-all approach to the effective management of human capital, the survey results reveal three common practices that have an outsize impact on the overall effectiveness of talent management as well as organizational performance: rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering a positive employee experience, and a strategically minded HR team. The survey results also point to underlying actions that organizations of all stripes can take to cultivate these practices and thereby improve their talent-management strategy and organizational performance.

Why effective talent management matters
According to the survey responses, there is a significant relationship between talent management—when done well—and organizational performance. Only 5 percent of respondents say their organizations’ talent management has been very effective at improving company performance. But those that do are much more likely to say they outperform their competitors: 99 percent of respondents reporting very effective talent management say so, compared with 56 percent of all other respondents.3

What is more, the effects of successful talent management seem to be cumulative. Like an overall effective talent-management program, the abilities to attract and retain talent appear to support outperformance. Among public companies, we see a similar effect on total returns to shareholders (TRS). At companies with very effective talent management, respondents are six times more likely than those with very ineffective talent management to report higher TRS than competitors.

Three drivers of successful talent-management strategy
To support these outcomes, the results suggest three practices that most closely link with effective talent management: rapid allocation of talent,4 HR’s involvement in employee experience, and a strategically minded HR team.

Respondents who say all three practices are in place—just 17 percent—are significantly more likely than their peers to rate their organizations’ overall performance, as well as TRS, as better than competitors. They are also 2.5 times more likely than others to rate their organizations’ overall talent-management efforts as effective.

Rapid allocation of talent
Only 39 percent of respondents say their organizations are fast or very fast at reallocating talent as strategic priorities arise and dissolve—a practice that leads to a 1.4-times-greater likelihood of outperformance. And while it is well established that companies with rapid capital allocation are likely to see higher TRS, our findings show that the same holds true for talent allocation. At public companies that quickly allocate talent, respondents are 1.5 times more likely than the slower allocators to report better TRS than competitors.5 The link between rapid allocation and effective talent management is also strong: nearly two-thirds of the fast allocators say their talent-management efforts have improved overall performance, compared with just 29 percent of their slower-moving peers.

To allocate talent more quickly, the survey results point to three specific actions that meaningfully correlate with the practice. The first of these is the effective deployment of talent based on the skills needed, which has a direct impact on the speed of allocation. Respondents are 7.4 times more likely to report rapid talent allocation when their organizations effectively assign talent to a given role based on the skills needed.

Second is executive-team involvement in talent management. Respondents who say their leaders are involved in talent management are 3.4 times more likely to report rapid talent allocation at their organizations. The frequency of leaders’ involvement also makes a difference. At organizations that quickly reallocate talent, executive teams usually review talent allocation at least once per quarter. Finally, the results suggest that organizations where employees work in small, cross-functional teams are more likely than others to allocate talent quickly.

HR’s involvement in employee experience
A second driver of effective talent management relates to employee experience—specifically, the HR function’s role in ensuring a positive experience across the employee life cycle. Only 37 percent of respondents say that their organizations’ HR functions facilitate a positive employee experience. But those who do are 1.3 times more likely than other respondents to report organizational outperformance and 2.7 times more likely to report effective talent management, though our experience suggests that the HR function’s role is just one of the critical factors that support great employee experience.

A couple of key actions underlie the HR function’s ability to ensure better employee experiences. One is quickly assembling teams of HR experts from various parts of the function to address business priorities. Just 24 percent of respondents say their organizations employ this characteristic of an agile HR operating model, and they are three times likelier than other respondents to report a positive employee experience. Second is deploying talent and skills in a way that supports the organization’s overall strategy. One-third of all respondents say their organizations’ HR business partners are effective at linking talent with strategy in this way, and those who do are over three times more likely than other respondents to say the HR team facilitates positive employee experiences.

Strategic HR teams
The third practice of effective talent management is an HR team with a comprehensive understanding of the organization’s strategy and business priorities. When respondents say their organizations have a strategy-minded HR team, they are 1.4 times more likely to report outperforming competitors and 2.5 times more likely to report the effective management of talent.

The factor that most supports this practice, according to the results, is cross-functional experience. When HR leaders have experience in other functions—including experience as line managers—they are 1.8 times more likely to have a comprehensive understanding of strategy and business priorities. Also important is close collaboration among the organization’s chief HR officer, CEO, and CFO.6 Fewer than half of all respondents say those executives work together very closely at their organizations,7 but those who do are 1.7 times likelier to report a strategy-minded HR function. The findings also point to the importance of transparency with all employees about strategy and business objectives. Respondents who say their organizations’ employees understand the overall strategy are twice as likely to say their HR team has a comprehensive understanding of the strategy.

In summary, effective talent management—and the practices that best support it—contributes to a company’s financial performance. No one approach works for every company, but the survey results confirm that rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering positive employee experience, and a strategic HR function have the greatest impact on a talent-management program’s effectiveness.

Source: McKinsey.com, 8 August 2018
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include Svetlana Andrianova, a specialist in McKinsey’s Charlotte office; Dana Maor, a senior partner in the Tel Aviv office; and Bill Schaninger, a senior partner in the Philadelphia office.
Link

Ny kartläggning: Brutal nota för dåliga chefer

Usla ledare kostar svenska bolag miljarder. Mardrömscheferna kan nämligen ställa till med stora lönsamhetstapp, enligt en studie som har undersökt effekterna av bristande ledarskap.

Vissa tycker säkert att “feedbackkultur” och “tydliga mål” har tuggats till leda. Men om man inte gjort det förr, finns nu all anledning att vakna och agera.

En ny undersökning från analys- och organisationsutvecklingsföretaget Brilliant Future visar att chefer med undermåliga ledaregenskaper sänker lönsamheten till bottennivåer.

Sammantaget har 31.000 respondenter på 87 svenska företag betygsatt sina chefer på en rad olika områden. Utvärderingen av ledarskapet har sedan analyserats tillsammans med bolagens lönsamhet. Resultatet visar på väldiga skillnader beroende på hur personalen bedömer företagets ledarskap.

Företag med ett högt ledarskapsindex (ett mått på chefers förmåga att leda en arbetsgrupp) hade i genomsnitt en avkastning på 49 procent på eget kapital. Motsvarande för företag med lågt ledarskapsindex var 12 procent.

“En dålig chef sänker inte ett bolag, men om ledarskapet brister generellt kan det ge förödande konsekvenser”, säger Sofie Johansson, ansvarig för analys- och produktutveckling på Brilliant Future.

Över tre fjärdedelar av cheferna får omdömet “bra” eller “utmärkt”. Ett gott betyg för svenskt ledarskap, anser Sofie Johansson. Samtidigt bedöms fler än var femte chef, 22 procent, som inte tillräckligt bra.

“Dåligt ledarskap kräver insatser och tid. Det krävs att man vågar tänka annorlunda och målsätter på exempelvis engagemang istället för den korta lönsamheten. Åtminstone under en period måste man våga bortse från sista raden”, konstaterar hon.

Två ledaregenskaper som har ett direkt samband med företagets resultat är förmågan att ge bra feedback och förmedla en tydlighet i förväntningarna. Skickliga chefer får önskvärda beteenden att fortplanta sig i organisationen, enligt Sofie Johansson.

“Goda beteenden ska uppmärksammas direkt med konkret feedback. Till exempel: ‘Vad bra att du hälsar på alla kunder som kommer in i butiken’. Generell feedback som ‘du gör ett bra jobb’ är svår att agera på och gör ingenting för lönsamheten.”

En slående faktor i undersökningen är också den högsta ledningens betydelse i sammanhanget. I företagen där medarbetarna klassar ledningen som “mycket bra” är snittavkastningen 65 procent. Bolagen med ledning som bedöms som “dålig” har i stället en lönsamhet strax under noll, minus 3 procent.

“Vd och ledning sätter standard för resten av bolaget. Företag där ledningen kommunicerar bra, premierar personalen och lyckas ingjuta en stolthet tjänar mer pengar”, Sofie Johansson.

Har huvuden fått rulla i bolagen med låga betyg på ledningen?
“Ett och annat. Men att rekrytera in en ny person till ledningsgruppen och tro att det ska hända något är helt fel. Vår erfarenhet är att de flesta vill göra sitt bästa, men alla vet inte vad de behöver ändra. Det viktiga är att ta tag i problemen genom coachning och organisationsutveckling. Människor kan förändras.”

Källa: DI.se, juli 2018
Länk

Managers don’t have enough high quality conversations with their direct reports, according to Ann Phillips, a senior consulting partner with The Ken Blanchard Companies. This deficiency has a negative effect on both productivity and morale.

“Part of effective communication between manager and direct report is a mindset and part is a skillset. Both are required,” says Phillips. “It’s easy for managers to convince themselves they don’t have time for quality conversations, especially when they aren’t particularly interested in having them and don’t really know how to do it.

“Every manager I’ve worked with has so much of their own work to do all day, every day, that some can’t see their way clear to spending time with the folks who work for them—other than performance reviews, rushed interactions, or crises,” explains Phillips. “Conversations between these managers and their people are mostly manager-led directives of ‘this is what I want you to do; here’s how to do it.’ The manager is focused on getting stuff done and on what needs to happen—not on their direct reports’ career growth or needs.

“Unfortunately, when individual contributors in this scenario become managers, they treat people exactly the way they were treated. Sub-quality conversations become a cultural norm.”

The good news, according to Phillips, is that managers can learn to be more effective in their work conversations.

“If a manager has the right mindset and training, it’ll drive the right behavior,” says Phillips. She recommends focusing on three specific conversations to get started.

The Goal-Setting Conversation
“All good performance begins with clear goals. Effective goal-setting conversations begin with clarity—what to do, by when, and what a good job looks like,” says Phillips. “Be specific—and don’t be afraid to ask questions. It’s critically important to take the time to make sure both parties are interpreting the same words in the same way to avoid misunderstandings.

“Conversations and relationships can go sideways when people interpret things differently but don’t have a conversation about that interpretation. Never assume!”

This leads to the second important conversation at which managers need to excel—giving feedback.

The Feedback Conversation
“A friend of mine recently told me I tend to hijack conversations,” says Phillips. “The funny thing is, I was just about to tell her she does the same thing! We discovered that what I interpret as hijacking and what she interprets as hijacking are two different things.

“We talked about how, when she’s talking and pauses to think, I rush in to fill the empty space. It goes back to my experience at home. In my family, you talk, talk, talk, talk, talk, and there are no pauses. So when my friend goes silent, I fill in the gap and start talking about something.

“Then I explained to her that I feel she hijacks the conversation when I tell her about something happening in my life and she immediately turns it into a discussion about something that’s happening in her life. It’s related, but it still feels to me like she is making it about her.

“Because we are committed to our friendship, we’re willing to discuss things that are uncomfortable and to consider each other’s point of view. That’s important at work, too. Managers and direct reports need to have the type of relationship where they can talk honestly. When a manager cares about a direct report as a human being—and vice versa—they build up an emotional bank account they can draw from. That allows them to have difficult conversations when they need to.”

Sadly, the word feedback has a negative connotation in business today, says Phillips.

“People seldom think of feedback as praise or recognition. When people hear that word, they think at best it’s going to be constructive criticism. But it rarely feels constructive—it just feels like criticism.

“It’s another area where most managers don’t have the skills they need—especially feedback around performance improvement and redirection. Managers are so concerned about how someone might respond to feedback, they tend to avoid it altogether.”

One way managers can be more successful when preparing to give feedback is to make sure they are coming at it from the right place.

“Your feedback can’t be based on your own personal agenda,” says Phillips. “It has to be about helping other people be successful or otherwise improving the team. If you come from a personal agenda, your feedback will come across poorly.

“In my conversation with my friend, she gave me the feedback about the way I hijack conversations because she wanted our conversations to be better. I knew that, and it gave me a chance to think about my behavior and run it over in my mind. That was a good learning for me—to recognize that behavior I picked up from my family might be misinterpreted when I’m dealing with other people.”

The One-on-One Conversation
Listening and focusing on the other person’s agenda is especially important when managers conduct one-on-one conversations with their direct reports, says Phillips.

“It’s easy to fall into the manager’s agenda, where one-on-ones can turn into a review of how the direct report is doing on each of their goals. At The Ken Blanchard Companies, we teach managers to schedule semi-monthly one-on-ones, where the agenda is driven by the individual contributor and what they need.”

The manager’s primary role is to listen and provide support, says Phillips. Senior leaders are generally better at this than are new managers.

“At the senior levels of an organization, a VP typically will have more experience asking a direct report how things are going and finding out what the direct report needs to succeed. As you move down to the frontlines of an organization, managers are less experienced at taking the lead in a conversation like that.”

Especially at the frontlines, Phillips observes, managers and supervisors need training in how to have effective one-on-one conversations. Otherwise, the direct report is likely to default to the manager and ask the manager what they want talk about.

“It’s important to teach managers to ask open-ended questions about what an individual contributor’s needs are. Suppose the direct report comes into the meeting with a blank piece of paper and says, ‘What do you want talk about?’ The manager should take that opening and say, ‘Let’s talk about some things you are working on. Let’s list the three or four tasks, discuss your development level, and talk about how I can help you.’ Eventually, that direct report will become more proactive and learn to take the lead in those conversations.”

It’s a process and a joint responsibility—one where everybody benefits, says Phillips.

“Leaders influence through the power of their conversations. Train your managers—and your individual contributors—in the skills they need for more effective conversations at work. It’s one of the best ways to improve performance and satisfaction.”

Source: Kenblanchard.com, 10 July, 2018
Author: David Witt
Link

Recently, a CEO confided that the accelerated disruptions occurring in her industry, with the advent of new technologies, new entrants and new business models, were shaking her usual confidence. While an expert in her field, she was doubting her adaptability to the increasingly complex nature of the challenges leaders face today, from work to home life.

She is far from alone. More and more, leaders tell us they feel out of their usual comfort zone and on unstable grounds. They complain they’re “efforting” too much, working harder for weaker results in a 24/7 environment of crammed agendas and information overload.

What’s the solution? We think it’s about building your inner agility.

Disruptive times call for transformational leaders to let go and become more complex themselves to navigate effectively. Little attention has been paid to the cognitive and emotional load that dynamic change creates for leaders. It’s an especially onerous burden, because the very nature of disruption means that leaders must steer their organizations into – and through – a fog of uncertainty.

It’s increasingly clear that to “do” agile, you must “be” agile. How do you do that? By growing more complex ourselves. To do that requires building a bigger inner self so complexity feels simpler and allows us to move with greater purpose, clarity, inner calm and impact. Instead of getting frustrated with all the challenges or with ourselves and our habits, it pays to make the habit your friend.

In our experience, these five personal practices can contribute meaningfully to the mindset required to lead effectively in transformative times. They serve as building blocks of personal inner agility:

Pause to move faster. Pausing while remaining engaged in action is a counterintuitive step that leaders can use to create space for clear judgment; original thinking; and speedy, purposeful action.
Embrace your ignorance.
Good, fresh ideas can come from anywhere; competitors can emerge from neighboring industries; and a single technology product can reshape your business. In such a world, listening—and thinking—from a place of not knowing is a critical means of encouraging the discovery of original, unexpected, breakthrough ideas.
Radically reframe the questions.
One way to discern the complex patterns that give rise to both problems and windows of emergent possibilities is to change the nature of the questions we ask ourselves. Asking yourself challenging questions may help unblock your existing mental model.
Set direction, not destination.
In our complex systems and in this complex era, solutions are rarely straightforward. Instead of telling your team to move from point A to point B, join them in a journey toward an image of the future that sparks inspiration. Lead yourself and your team with purposeful vision, not just achievements. Instead of asking “What will we achieve?” ask “How will we know that we are being successful… beyond targets and metrics?”
Test your solutions – and yourself.
Quick, cheap failures can avert major, costly disasters. This fundamental Silicon Valley tenet is as true for you as it is for your company. Thinking of yourself as a living laboratory helps make the task of leading an agile, ever-shifting company exciting instead of terrifying.

These practices offer a set of interrelated touchstones, not panaceas. And they aren’t trivial to tackle. But conscious, disciplined practice boosts the chances of rising above the harried din of day-to-day specifics, leading your team effectively, and surveying your company and its competitive landscape with creative foresight.

As for the CEO who doubted her abilities to confront increasingly complex challenges with her usual aplomb, we helped her shift her approach and learn to be OK with not knowing all the answers.

Source: McKinsey.com, July 2, 2018
Authors: Johanne Lavoie and Jens Riese
Link