Tio tips från mästercoachen: Så blir ditt arbetsliv bättre – redan imorgon

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 21st, 2020 by admin

Fotbollens förbundskapten Janne Andersson har haft en del ojämna lag genom åren. Även den som inte har en landskamp framför sig kan ha nytta av metoderna som han hanterat konflikterna med. Nu kommer hans nya bok, ”Att bygga ett lag”. DN:s Johan Esk har träffat honom.

1: Ta tag i konflikter

– Det viktigaste är att läsa av situationen, att ha känselspröten ute. Klarar spelarna att lösa det själva eller måste jag kliva in? Det är den stora avvägningen. Och kan de lösa det själva på ett bra sätt eller går de ifrån och är lika frustrerade men låtsas att de har löst det?

– Alla behöver inte älska varandra i ett fotbollslag eller på en arbetsplats. Men alla måste respektera varandra och vara överens om grundförutsättningarna. Bryter man mot det, då är det viktigt att städa undan det, så att man inte skapar massa dåliga historier tillsammans som tar mycket energi.

– Vi håller på med tävlingsidrott och då kan det bli för tufft ibland. Ibland får jag blåsa av på en träning och gå in och kolla: ”Vad händer?” Vad är deras uppfattning? Är de inte överens får jag kliva in och göra någon värdering av läget. Ibland kan jag se att det händer något men behöver inte bryta. Då brukar jag vara noga med att följa de två spelarna i spelet men också efter träningen. Och för det allra mesta söker de upp varandra och löser det. Det viktiga är att man som ledare visar att man har koll på vad som händer och följer upp.

Foto: Beatrice Lundborg

2: Kräv tydlighet av chefen

– Vad gör vi nu? Hur är riktningen? Det måste jag som ledare kunna peka ut. Det får inte finnas tveksamheter.

– Jag hör från släkt och vänner att på många arbetsplatser finns en otydlighet om vad man ska göra. En chefs uppgift är att kunna svara på frågor. Om jag inte kan svara där och då kan man säga ”låt mig fundera och så återkommer jag”.

– Chefer har betalt för att kunna ta beslut. Känner man att det inte blev så bra får man ändra sig men att inte ta beslut alls så att folk inte har något att förhålla sig till, det är det sämsta som finns. Ibland är det bättre att få ett negativt besked än att inte få något alls.

3: Undvik inte jobbiga samtal

– Jag brukar säga mitt budskap direkt. Inte börja med att prata om hur det är med familjen och hundar och allt annat. Man ska riva plåstret direkt. Sedan kan vi prata på och jag kan underbygga beslutet med argumentationen. Ibland kan jag ha väldigt tydliga argument och ibland inte. Det viktiga är att ge spelaren budskapet före alla andra.

– Det är därför jag alltid ringer den som var med vid förra samlingen men inte kommer med nu. Det gör jag av respekt men också för att han ska få chansen att fråga varför. Får han frågan av media om vad han tycker har han sin fulla rätt att säga vad han vill men han ska inte kunna säga att han inte visste om det.

Foto: Beatrice Lundborg

Hur ska man som spelare/anställd ta ett jobbigt samtal med sin tränare/chef?

– Tycker man att något inte är bra så ska man ta upp det. Det är inte bara ens rättighet, det är en skyldighet. Det handlar om att föra ett vettigt samtal. Min upplevelse är om man pratar med människor när man har tänkt igenom något så tycker de allra flesta att det är bra att ta ett samtal.

– Om den jag jobbar med inte tycker en sak vill jag veta det så att vi kan rätta till det och komma framåt. Att inte gå och gnälla där borta utan ta upp saker i de forum där det kan få genomslag och ska fram. Man ska inte prata om fel saker på fel ställen.

4: Red ut rykten och sila bort skitsnacket

– Bland det värsta jag vet är att man sitter i en grupp och bestämmer en sak och så nästa dag sitter några och pratar om samma sak igen. Det är skitsnack för mig. Vi måste bestämma och gå vidare. Det ligger på ledaren att ta det beslutet om man inte gemensamt kan komma fram till något.

Vad ska man reda ut och spelar det roll vad som är sant?

– För mig ingår att tåla lite i chefsskapet, man har lite strykpengar brukar jag säga. Särskilt om man jobbar i en offentlig miljö, då kommer det synpunkter från höger och vänster och börjar du hänga upp dig på det, då lägger man energi på fel ställen. Men det finns saker man måste ta i.

Vad är det?

– Något som konkret stör relationerna i en grupp. Om något som kommer utifrån är av den digniteten eller om jag tror att det finns någon sanning i det, då måste jag fråga – är det här verkligen sant?

Foto: Beatrice Lundborg

5: Så gör man med den jobbiga personen i gruppen

– I första hand handlar det att få över personen. Jag tror att man kan påverka de allra flesta genom att med rätt vägledning och rätt argument få en förståelse att det är bäst för dem själva och för gruppen. Skapar man en kultur där det finns bra värderingar och ett gemensamt mål så blir den kulturen så stark att nästan alla vill vara med. Alla ska vara de olika individer de är men vi ska ha en gemensam grund att jobba från.

– Vi ska tillsammans vara överens om vilken nivå vi ska ha. Jag ska inte vara stora stygga vargen. Tar alla ansvar då blir det bra och då sugs de allra flesta in i det.

– Sedan finns det människor som omedvetet eller medvetet inte vill. Jag tycker att egoism och brist på empati utmärker den typen av människor, att man ser allt utifrån sin egen vinkel.

– Under mina 38 år som ledare har det hänt med en handfull spelare att det här går inte, då är det bättre att vi skiljs åt. Det skiljer mitt jobb från andras. När jag pratar med företagsledare säger de: ”Ja, du har ju en avbytarbänk.”

Hur mycket ska man tillåta?

– Om folk kommer försent är det en brist på respekt mot andra som ska vänta. När jag var ung blev jag arg och skällde. Nu har jag blivit bättre på att förklara varför det inte är okej att komma försent. Konsten i ledarskapet och att få folk med sig är att få personerna i gruppen att förstå att vi ska göra så här därför att…

Foto: Beatrice Lundborg

Ska man framföra kritik inför gruppen?

– Det beror på. Om någon kommer försent, det händer även oss i landslaget, och den personen kommer in och säger ”ursäkta”, ja, då är det väl bra. Men kliver du in och bara är nonchalant och börjar argumentera, då blir jag galen.

– Jag hade en gång en spelare som var stor egoist och agerade på ett sätt som var negativt. Han betedde sig väldigt dåligt vid ett tillfälle och dagen efter valde jag att sätta mig vid sidan av planen och prata med honom medan de andra började värma upp. De skulle se att jag gjorde en tydlig markering mot honom men inte höra vad jag sade. Pratar man inte med folk och inte är tydlig, det är då problem uppstår.

6: Så får man med gruppen på ett förbättringsarbete

– Jobba med utvärderingar där gruppen får tycka till, det är en jättestor nyckel.

– I landslaget hade vi en situation som jag nästan blir rörd när jag tänker på. Det var VM 2018. Efter att ha kommit tillbaka till hotellet fem på natten träffas vi på förmiddagen. Vi har åkt ut och spelarna kommer in i samma rum där vi träffats en massa dagar men nu har de civila kläder och är trötta och besvikna och ska åka hem och ändå säger vi: ”Vi ska till fler mästerskap, så nu vill vi höra och göra en utvärdering av vad vi har gjort. När vi kommer dit ska vi kunna ta fram det här och titta på.” Jag är inte säker på att Tyskland och Brasilien gjorde så.

– Vi i ledarstaben gör en utvärdering efter varje samling och så tar vi fram den till nästa och checkar av. Det är så man får utveckling. Genom att putsa på små grejer hela tiden.

Om gruppen tycker en sak och ni ledare något annat, vad gör man då?

– Då får man ha uppföljning och förklara varför man inte vill som de. Har man tagit upp en fråga måste den få ett bemötande. Om spelarna vill spela med tre forwards: ”Det kan ni bara glömma.” Men om de vill äta tre timmar före match i stället för tre och en halv, det är helt okej. Eller har förslag på hur vi ska slå en hörna, det är jättebra.

– Men de stora dragen, det är mitt ansvar. Inte för att det är prestige utan för att det är mitt jobb att peka ut riktningen.

Foto: Beatrice Lundborg

7: Låt inte målbilden störa processen

– Lägger man målet för högt blir det bara en belastning. Det enda som händer är att man lägger onödigt tryck på organisationen. När vi gick in i VM-kvalet sade vi att vi vill gå till VM, det var självklart. Sedan behövde vi inte prata mer om det. Det intressanta är vad vi ska göra i dag för att det ska bli bra imorgon. Och vad ska vi göra i morgon för att det ska blir bra sedan?

8: Våga visa svaghet

– Jag har alltid förut tänkt: ut med hakan, stå längst fram och oavsett vad som händer viker jag inte en millimeter. Men långt inne har jag ofta haft tvivel och känslor och tankar om hur vi ska klara det här. Någonstans är det bra om man är framåtlutad som ledare, men om man själv har tvivel är det inte fel att prata om det.

– Hösten 2014 hade vi många unga spelare i IFK Norrköping och blev inblandade i bottenstriden. Tankarna ”vi får inte trilla ur” kom och den känslan var hemsk. Jag kunde valt modellen att säga ”Okej, nu kör vi” men valde att säga att ”fasen vad jobbigt här är”. Det var skönt eftersom jag visste att andra tyckte det. Det blev en aha-upplevelse.

– Jag har blivit bättre på att släppa ut den känslan. Jag är ingen maskin eller robot.

Foto: Beatrice Lundborg

9: Ändra inte för mycket för fort

– Det finns en liknelse att du kommer in i ett rum och där hänger hundra snören från taket. Drar du i ett snöre blir det en ändring. Nyckeln hos en ledare är att hitta rätt snöre att dra lagom hårt i när man behöver justera. Det är alldeles för vanligt att man drar i för många snören för hårt och för tidigt. Tålamodet är en nyckel. Ändrar du för mycket och så fungerar det inte, vart går du sedan?

10: Hitta en ambassadör i gruppen

– Det är en trygghet att man har folk i gruppen som läser av hur känslan är, personer som man vet är pålitliga och ställer upp på en själv när det blåser. För mig är det ofta lagkaptenen, det är min förlängda arm in i laget. Jag tror att det är samma sak på företag. Om jag har förmän som leder byggen vill jag veta att jag kan ge extra mycket understöd så att de ska känna att ”just det, det är det här vi är ute efter”.

– Som ledare ska du ha kontakt med alla men man kanske inte kan nå alla lika mycket, då får du identifiera de som kan vara ambassadörer och dra tåget i rätt riktning.

 

Källa: DN.se, 20 september 20209
Länk
Av: Johan Esk
Fler artiklar av Johans Esk finner du här

Mer inom området Ledarskap

 

Motiverande samtal – ett redskap för förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 15th, 2020 by admin

Förändring kan ibland stöta på motstånd. Motiverande samtal (Motivation Interviewing) är en metod som syftar till att stärka personens egen motivation till att påbörja, fortsätta och fullfölja ett förändrat beteende till exempel vid en förändringsprocess.

Det finns ett stort antal samtalstyper beroende på situation. Svåra samtal, utvecklingssamtal, medarbetarsamtal, debriefingsamtal, konflikthanteringssamtal, krissamtal och motiverande samtal. Det som gör motiverande samtal så särpräglat är det faktum att det motiverande samtalet syftar till att aktivera individens egen motivation till att påbörja, fortsätta och fullfölja ett förändrat beteende.

Motiverande samtal (Motivational Interviewing) är ett förhållningssätt till kommunikation och innehåller principer, strategier och färdigheter som skall leda till ett mål och det finns alltid ett syfte med samtalet.

HISTORIK OCH TEORI
Motivational Interviewing (MI) utvecklades under 1980–1990-talen av psykologerna William F. Miller och Stephen Rollnick och tar avstamp från psykologen Carl Rogers teori om samtalsledarens roll i det personcentrerade samtalet. Rogers anser att samtalsledarens förmåga att uttrycka empati, värme och äkthet är helt avgörande för att skapa förutsättningar för förändring. Det som ska genomsyra samtalet är därför personens självbestämmande och samtalsledarens tro på personens egen kraft till förändring.

Dessutom är MI influerad av forskarna James Prochaska och Carlo DiClemente som utvecklade den Transteoretiska modellen (TTM) som beskriver hur motivation och beteendeförändring sker över olika stadier. Enligt denna startar en förändringsprocess när en person av någon anledning börjar ifrågasätta sitt beteende och känner motstridiga känslor (ambivalens) inför sitt beteende. Ambivalensen ses som en nödvändig faktor för förändring och MI handlar om att undersöka och främja denna ambivalens.

GRUNDEN I MI 
Det är samtalsledarens uppgift att skapa en atmosfär som tillåter personen att kliva in i sitt eget reflekterande rum. Inom motiverande samtal ses människan ur ett psykologiskt humanistiskt perspektiv. Några grundantaganden i detta perspektiv är att människan har en inneboende förmåga och önskan att välja det goda. Man ser det som centralt att människan ska få möjlighet att reflektera över sina tankar, känslor och handlingar och att varje person har ett behov av autonomi, att själv bestämma i de valsituationer hen ställs inför.

SAMARBETE
Samtalsledaren visar respekt för och samarbetar med personen med utgångspunkt i de tankar och idéer personen har om den aktuella situationen och eventuella förändringen. Samarbete innebär i detta fall att samtalsledaren bemödar sig om att vara en jämlik part i samtalet. Det är samtalsledarens uppgift att försöka se saker ur personens perspektiv.

ACCEPTANS 
Samtalsledaren uttrycker acceptans för personen, och samtalet utformas till största delen utifrån personens tankar och idéer om vad den vill, förmår och tycker är viktigt. En av samtalsledarens uppgifter är att se personen ur ett positivt perspektiv där hopp och förmåga är grundläggande. Acceptans är något samtalsledaren behöver uttrycka explicit.

Detta innebär att samtalsledaren:

  • betonar personens eget värde
  • respekterar personens autonomi – be om lov
  • bekräftar och belyser personens styrkor
  • uttrycker empati

MEDKÄNSLA
Det är grundläggande att samtalsledaren är nyfiken på personen och uttrycker ett intresse för samtalets innehåll och fokus. Medkänsla kan i detta sammanhang förstås som två steg. Steg ett är en förmåga att uttrycka empati dvs. förmåga att sätta sig in i personens känslor och tankar utifrån dennes perspektiv och steg två tar språng utifrån den empatiska förmågan och formulerar ett åtagande om att vilja vara personen behjälplig.

FRAMKALLANDE
Här ligger fokus på att framkalla i stället för att förmedla. Samtalsledaren behöver personens begreppsvärld för att kunna hjälpa till. MI utgår från att personen har tankar och idéer om hur den vill förändras och på vilket sätt det är möjligt (förändringsprat). Samtalsledarens uppgift är att locka fram och förstärka dessa tankar samt att tillsammans med personen utforma eventuella alternativ. Det ska vara alternativ som personen tycker är rimliga och som den vill och kan genomföra.

MI-SAMTALET
Nedan följer en modell över det motiverande samtalets fyra delar.

Kontaktskapande 
Det krävs tillit för att en samtalsledare ska kunna hjälpa en person i dennes förändringsprocess. Således inleds samtalet med relationsbyggande. Denna första process domineras av att samtalsledaren lyssnar aktivt och med empatisk förståelse, i syfte att förstå individens värderingar och mål.

Utforska 
När en tillitsfull relation är etablerad, är det dags att bestämma tema för samtalet. Samtalsledaren försöker därför ta reda på vad personen har för mål. Det är viktigt att ge utrymme åt personens eventuella egna fokus.

Framkallande
När ett mål för samtalet är formulerat följer nästa steg: framkalla. Denna process riktar tydligt framkallandet mot förändringsprat. Samtalsledaren använder sig då selektivt av kommunikationsfärdigheterna för att identifiera och locka fram personens skäl, förmåga och behov för förändring.

Beslut
Samtalsledaren hjälper individen att ta ett beslut. Eget tal om förändring förstärks. När väl ett beslut fattats av individen själv kan man gå vidare till att tala mer konkret kring en handlingsplan, eller återkoppla till tidigare skisserade handlingsalternativ.

Förändringsprat – början på förändring 
Förändringsprat är uttalanden som indikerar förändring hos individen. Det kan vara uttalande om nackdelar med nuläget eller om fördelar med förändring eller optimistiska uttalanden om sin egen förmåga eller vilja att förändra.

Exempel på öppna frågor som sannolikt leder till förändringsprat:

  • Vad är det som gör att du tycker att det är viktigt att förändra detta?
  • Om du bestämde, hur skulle du göra för att lyckas?
  • Vilka erfarenheter kan du ha nytta av i detta läge?
  • Vilka av dina egenskaper kan vara dig till hjälp i detta?
  • Vad är det som gör att du skulle vilja prioritera detta nu?
  • Vad har du redan gjort?

När samtalet domineras av förändringsprat eller då personen berättar om redan provade eller tagna steg, bör samtalsledaren formulera frågor som har större fokus på aktiverande genom så kallade nyckelfrågor.

Exempel på frågor som sannolikt leder till aktiverande förändringsprat:

  • Vad skulle kunna vara ett första steg?
  • Du har en del valmöjligheter, vad tror du att ett rimligt steg för dig är?
  • Vad är du redo att göra?
  • Vad är det första du kommer göra för att nå målet?
  • Vad tänker du göra nu?

Förändringspratet är ofta intrasslat i status quo-prat när personen överväger en förändring. Det är just det som utmärker ambivalensen. Personen upplever för- och nackdelar med den nuvarande situationen, samtidigt som personen upplever för- och nackdelar med en förändring. I dessa lägen är det viktigt att utforska, reflektera och ha fokus på förändringspratet.

Status quo-prat kan vara yttranden som ger uttryck för en vilja att inte göra något, en uttryckt oförmåga att förändra eller ett skäl till att inte göra något. Status quo-prat pekar på ickeförändring på samma sätt som förändringsprat pekar fram mot en förändring.

Vill du läsa mer om motiverande samtal? I mallen PM Motiverande samtal – ett redskap för förändring från DokuMera kan du, utöver ovanstående, läsa om kommunikationsfärdigheter, reflektioner, sammanfattningar, frågeteknik och strategier:

Läs mer om motiverande samtal »

 


Om DokuMera
Hos alla företag – stora som små – finns möjligheten att arbeta effektivare genom att använda sig av färdiga mallar. Avancerade dokument är tidsödande att upprätta samtidigt som de kräver expertkunskap för för framtagande. Och som vi alla vet: Experter kostar pengar – mycket pengar.

DokuMera har Sveriges största samling av nedladdningsbara mallar för företagandets många behov. Mallarna är framtagna i samarbete med experter inom olika områden och uppdateras kontinuerligt för att ständigt vara aktuella. Med DokuMeras expertframtagna mallar minimerar ni tidsödande arbete och frigör värdefull tid, vilket gör att ni kan fokusera på er kärnverksamhet.

Läs mer om DokuMera och se alla mallar här

 

 

Källa: Hrnytt.se, september 2020
Källa

Utmattningssyndrom – så hjälper du dina anställda

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on September 3rd, 2020 by admin

Som chef har du en viktig roll när en medarbetare börjar arbeta igen efter att ha varit sjukskriven för utmattningssyndrom. Detta ska du tänka på.

Utmattningssyndrom drabbar ofta ambitiösa högpresterande personer med höga krav på sig själva. De har en stor tilltro på sin egna förmågna och puschar sig mer än vad som är rimligt. Det är inte stressen i sig som gör att man blir sjuk då stress i sig inte är farligt utan det är brist på återhämtning under en längre period som gör en sjuk.

Återgång till arbetet
Det vanligaste efter en sjukskrivning är att man börjar jobba deltid den första tiden för att därefter stegvis trappa upp. Ofta får medarbetaren tillbaka vissa stressymtom när hen kommer tillbaka till jobbet efter en lång sjukskrivning, till exempel hjärtklappning, ångest, sömnsvårigheter och yrsel. Det behöver dock inte betyda att hen har kommit tillbaka för tidigt.

Här är du som närmsta chef oerhört viktig. Första tiden handlar det inte om att medarbetaren ska prestera, utan gradvis vänja sig vid arbetsmiljön igen. Uppmuntra till att ta ett litet steg i taget och i hens egen takt. En viss dag kanske det räcker med att komma in till kontoret och sitta vid skrivbordet. Ha regelbundna avstämningar och stäm av hur hen mår och hur det går.

“Utmattning handlar om kognitiva symptom och utmärks av trötthet. Man blir väldigt, väldigt trött och kan inte vara “mentalt aktiv” under längre perioder. Det skiljer sig ganska mycket från annan sjukdom och påverkar hela sättet att tänka kring rehabilitering.”
Sofia Skogsliden, psykolog, på Previa i Trelleborg.

Institutet för stressmedicin ISM har tagit fram råd för att hjälpa arbetsgivaren med planeringen då en medarbetare ska tillbaka till arbetet efter att ha varit sjukskriven med utmattningssyndrom:

  • Börja med enkla definierade arbetsuppgifter, väl avgränsade i tid och omfattning. Initialt kan det vara helt andra arbetsuppgifter än de ordinarie
  • En sak i sänder utan tidspress
  • Aldrig dator och mobil samtidigt
  • Lugn miljö, gärna avskild arbetsplats, helst möjligheter att stänga dörren, patienterna störs av höga ljud och för mycket intryck
  • Möjlighet att kunna avbryta arbetet för vila

Läs fler råd från ISM här

Källa Arbetarskydd.se, Previa.se, Institutet för stressmedicin ISM

 

Källa: HRnytt.se, 10 juni 2020
Länk

Börschefers privatliv angår aktieägarna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete, Leadership / Ledarskap on August 10th, 2020 by admin
Skulle du köpa aktier i ett företag där vd:n kan misstänkas vara en tvångsmässig lögnare privat?

En ny bok med bäring på ett stort svenskt börsbolag visar på faran i att bländas av karismatiska företagsledare. Vd:n ska till exempel ha tillsatt en kompis till en hög chefspost trots att det fanns bättre lämpade kandidater.

Så sent som för ett par veckor sedan sparkades McDonald’s vd Stephen Easterbrook efter ett förhållande med en anställd, något som bröt mot företagets policy. För många år sedan träffade jag en förvaltare som helt hade slutat att ta personliga möten med vd:ar. Orsaken var att han alldeles för många gånger blivit så påverkad av direktörernas utstrålning att det grumlat omdömet och lett till misslyckade investeringar.

”En charmig vd är i princip omöjlig att stå emot”, suckade han.

En vd i ett stort börsbolag är i dag inte bara verksamhetschef utan också varumärkets främsta ansikte utåt, ett slags maskot som helst ska vara både siffersnille och estradör på en global arena. Men vad du ser hos en vd är inte alltid vad du får. En intressant studie i detta fenomen utgör boken ”En halv man” som kommit ut under hösten. Där skildrar den ensamstående läraren Åsa Ahlund sitt mångåriga förhållande med en hyllad svensk företagsledare, som i boken fått det fingerade namnet ”Anders”.

Två saker bör påpekas direkt: för det första är denna typ av bok per definition en partsinlaga där bara ena sidan får komma till tals. I alla mänskliga relationer finns minst två lika giltiga versioner. Trovärdigheten stärks dock av att stora delar av innehållet i boken vilar på en mycket omfattande sms-trafik.

Datum och händelser stämmer också, så långt Di kunnat kontrollera, med verkliga skeenden i de aktuella företagen. För det andra är ett trassligt privatliv, även utomäktenskapliga affärer, knappast unikt eller på något sätt olagligt. Det behöver inte betyda att vederbörande inte sköter sitt jobb på ett fläckfritt sätt. Det går att argumentera för att denna typ av uppgifter faller inom ramen för skvaller och borde stanna där.

Men det som kommer fram i ”En halv man” väcker allvarliga frågor om företagsledarens omdöme även i jobbsammanhang. Enligt boken berättar han exempelvis för Åsa Ahlund att han är på väg att byta jobb, något som mycket väl skulle kunna utgöra ett så kallat obehörigt röjande av insiderinformation, ett brott med fängelse i straffskalan.

”Anders” medger också enligt Åsa Ahlund att han tillsatt en kompis till en hög chefspost trots att det fanns bättre lämpade kandidater. Och han ger sin älskarinna nycklarna till sin tidigare arbetsgivares representationsvåning, ett misstänkt missbruk av aktieägarnas resurser för privata ändamål.

Det är uppgifter som en ansvarsfull styrelse inte bara kan vifta bort. Den fråga som borde gro hos en samvetsgrann styrelseledamot är: har ”Anders” även vid andra tillfällen handskats vårdslöst med insiderinformation eller företagets tillgångar?”

En knivigare, men ändå relevant fråga, handlar om karaktär. Hur sannolikt är det att en person som, om man ska tro boken, lever ett dubbelliv baserat på en strid ström av lögner, får en perfekt kalibrerad moralkompass så fort han kliver in genom dörren till vd-rummet? En individ som tar den typen av risker är också en tacksam måltavla för olika typer av utpressning, i värsta fall från främmande makt.

Att en vd:s privatliv i högsta grad kan bli en fråga för styrelse, ägare och aktiemarknad finns det gott om exempel på.

Så sent som för ett par veckor sedan sparkades McDonald’s vd Stephen Easterbrook efter ett förhållande med en anställd, något som bröt mot företagets policy. Renault och Nissan-bossen Carlos Ghosn dramatiska fall från stjärna till utpekad skurk handlar delvis om att han blandat ihop företagets pengar med sina egna.

Hur bolaget bör förhålla sig till uppgifterna om ”Anders” är upp till hans styrelse att avgöra. För alla andra är ”En halv man” en nyttig lektion i vikten av att inte hänga upp sina uppfattningar om företag för mycket på enskilda personer.

Vd:ar är inte robotar utan människor med styrkor och brister som alla andra. Ett skäl så gott som något att ägna lika mycket tid åt att plöja årsredovisningar som att lyssna på färgstarka företagsledare. Visst kan även siffror ljuga ibland, men eftersmaken blir inte lika bitter.

Källa: DI.se, 10 augusti 2020

Så styr och stöttar du medarbetare som jobbar på distans

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on August 5th, 2020 by admin

Distansarbete ökar kravet på stöd från chef och arbetsgivare, enligt forskaren Linda Widar. Hon varnar för medarbetare som säger att de blivit mer effektiva.

– Det är en konsekvens av att människor inte sätter gränser, säger hon.

Med medarbetare som arbetar på distans är det viktigt att ha en struktur för hur kommunikationen ska ske. Det säger Linda Widar, som forskar om distansarbete och hälsa vid Högskolan i Gävle.

– Det forskningen är enig om är betydelsen av stöd från chef och arbetsgivare. Dels handlar det om att få rätt digital utrustning, men också om att upprätthålla både den formella och sociala kommunikationen, säger hon.

Detta kan göras genom digitala möten – även sådana som är ostrukturerade – där det går att lyfta problem.

– Informella möten är ett sätt att fånga upp om medarbetarna inte mår bra, säger Linda Widar.

Hon understryker att resultaten från tidigare studier är splittrade. Forskningen har gjorts på självvalt distansarbete, i olika branscher, där det skiljt sig hur många dagar i veckan grupperna arbetat på distans. Under coronakrisen har valet att distansarbeta ofta inte skett frivilligt, säger hon.

– I en sådan här situation kan det vara många som upplever att de är socialt isolerade, säger Linda Widar.

Det kan särskilt gälla personer med särskilda behov eller svårigheter, och medarbetare med stort behov av social interaktion, säger hon.

– Vissa kanske bara tycker att det är roligt att göra något annat, medan andra kan få det väldigt jobbigt, säger Linda Widar.

I DN:s undersökning framgår att 27 procent har arbetat mer på distans under coronakrisen än innan. Av de tillfrågade har 16 procent arbetat på distans fem dagar i veckan. De flesta, 52 procent, uppger att de upplevt distansarbetet i huvudsak positivt, 34 procent lika delar positivt som negativt och 14 procent i huvudsak negativt.

Den största fördelen som upplevs med distansarbetet är att slippa pendla, det angav 29 procent av de tillfrågade. Över hälften, 51 procent, angav ensamhet och avsaknad av ett socialt sammanhang som den största nackdelen.

Enligt Linda Widar finns det en rad förändringar som kan underlätta för de som arbetar på distans. Ett första steg är att upprätta en arbetsmiljöpolicy som kan innehålla bestämmelser om den fysiska utrustningen, arbetstider och raster.

– Forskningen visar att anställda blir mer stillasittande, glömmer att ta pauser och arbetar mer under kvällar, helger och semestrar, säger hon.

I råden kan finnas tips om att exempelvis skapa en särskild yta där arbetet sköts eller tips på hur det går att skapa en mental avgränsning mellan arbete och fritid, genom exempelvis promenader före och efter jobbet. Vidare kan policyn också innehålla bestämmelser för hur kommunikationen ska skötas utanför arbetstid, eftersom medarbetarna ofta blir mer lättillgängliga med ständig digital uppkoppling. Det är viktigt att cheferna följer riktlinjerna själva, säger Linda Widar.

– Som chef är det viktigt att du föregår med gott exempel. Du kan inte förvänta dig att de anställda följer policyn om du inte gör det själv. Dessutom är det i synnerhet chefer som arbetar mer vid distansarbete, så det gäller att vara vaksam i sin egen roll, säger hon.

Det är också viktigt att se till att de anställda har god insikt i de digitala verktyg som ska användas och vet var information om hur de ska användas finns om det skulle uppstå problem, enligt Linda Widar.

– Annars riskerar de anställda att känna sig begränsade, säger hon.

Ett enkelt tips till chefer är att be de anställda ta med sig de rutiner som vanligtvis finns på arbetsplatsen, med pauser och avbrott. Hon anser att nya undersökningar som visar att de anställda blivit mer effektiva av distansarbetet ska tolkas med försiktighet, eftersom det ofta sker på bekostnad av utökad arbetstid.

– Det är en konsekvens av att människor inte sätter gränser. Om arbetstiden går ut över fritiden finns mindre tid för återhämtning och pauser, vilket kan leda till utmattning och stressproblematik längre fram.

Återhämtning och pauser är också viktigt för vår kognitiva förmåga, säger Linda Widar.

– Det gör helt enkelt att vi tänker bättre, säger hon.

 

 

Utmattningssyndrom – så hjälper du dina anställda

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on July 30th, 2020 by admin

Som chef har du en viktig roll när en medarbetare börjar arbeta igen efter att ha varit sjukskriven för utmattningssyndrom. Detta ska du tänka på.

Utmattningssyndrom drabbar ofta ambitiösa högpresterande personer med höga krav på sig själva. De har en stor tilltro på sin egna förmågna och puschar sig mer än vad som är rimligt. Det är inte stressen i sig som gör att man blir sjuk då stress i sig inte är farligt utan det är brist på återhämtning under en längre period som gör en sjuk.

Återgång till arbetet
Det vanligaste efter en sjukskrivning är att man börjar jobba deltid den första tiden för att därefter stegvis trappa upp. Ofta får medarbetaren tillbaka vissa stressymtom när hen kommer tillbaka till jobbet efter en lång sjukskrivning, till exempel hjärtklappning, ångest, sömnsvårigheter och yrsel. Det behöver dock inte betyda att hen har kommit tillbaka för tidigt.

Här är du som närmsta chef oerhört viktig. Första tiden handlar det inte om att medarbetaren ska prestera, utan gradvis vänja sig vid arbetsmiljön igen. Uppmuntra till att ta ett litet steg i taget och i hens egen takt. En viss dag kanske det räcker med att komma in till kontoret och sitta vid skrivbordet. Ha regelbundna avstämningar och stäm av hur hen mår och hur det går.

“Utmattning handlar om kognitiva symptom och utmärks av trötthet. Man blir väldigt, väldigt trött och kan inte vara “mentalt aktiv” under längre perioder. Det skiljer sig ganska mycket från annan sjukdom och påverkar hela sättet att tänka kring rehabilitering.”
Sofia Skogsliden, psykolog, på Previa i Trelleborg.

Institutet för stressmedicin ISM har tagit fram råd för att hjälpa arbetsgivaren med planeringen då en medarbetare ska tillbaka till arbetet efter att ha varit sjukskriven med utmattningssyndrom:

  • Börja med enkla definierade arbetsuppgifter, väl avgränsade i tid och omfattning. Initialt kan det vara helt andra arbetsuppgifter än de ordinarie
  • En sak i sänder utan tidspress
  • Aldrig dator och mobil samtidigt
  • Lugn miljö, gärna avskild arbetsplats, helst möjligheter att stänga dörren, patienterna störs av höga ljud och för mycket intryck
  • Möjlighet att kunna avbryta arbetet för vila

 

 

Källa: HRnytt.se, juni 2020
Länk

After COVID-19: How leaders can engage employees during a return to work

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on July 2nd, 2020 by admin

As organizations embark on the reentry phase of the COVID-19 crisis, four practices can help them build trust and a sense of purpose for the long term.

When the COVID-19 crisis first erupted, organizations across the world were plunged into such uncertainty it was hard for many to know whether they would emerge intact. Now, though the road ahead remains difficult, leaders are shifting from whether they can return to how to do so.Leaders are also having to manage waves of unfore­seen crises, including the recent protests in the United States and elsewhere. These events can take as much of a toll on workers’ productivity and mental health as radical, rapid changes in the workplace. Employees will have to confront cycles of disruption and adaptation, driven both by pandemic-related health reasons and new business imperatives, ranging from reorganizations to further reductions in workforces or furloughs.This reentry and recovery phase of the pandemic crisis provides leaders with a compelling reason to engage and strengthen overall connections with employees. Recognizing and addressing the core human emotions of grief, loss, and anxiety in the workplace is a chance to rebuild organizational health, productivity, and talent retention. It provides a historic opportunity to overcome the stigma of mental and emotional health as taboo topics for workplace discussion, especially the feelings of isolation and shame that are attached to job losses and other employment casualties.Companies that have pledged to support their workforces and have delivered on that promise have demonstrated their reliability and bolstered their reputations. Now is the time to continue to maintain and build on that trust, as the focus shifts from public health in general to the specifics of each organization’s individual recoveries.Clear and inspiring communication is central to making this next unsteady phase a success. In addition to moving decisively on strategic changes, leaders need to help rattled workforces believe in the future. For many people, their employer has been a zone of relative stability during a time of chronic uncertainty. Employees have viewed corporate leaders as the most trusted source of information since the frantic early days of the pandemic, especially where state institutions have been less reliable in their responses.Communication messaging and activity in four overlapping phases will help employees move from loss to renewal. These steps—laying the groundwork, honoring the past, marking the transi­tion, and looking to the future—can help leaders design the right approach to communicating that works for their organization’s circumstances, culture, and history.Because actual experiences of the pandemic will have varied, we segment organizations into “survivors” (struggling to stay in business), “adapters” (having to change their business models radically), and “thrivers” (well-positioned because of extra demand or because they were already working remotely). Some of the ideas below will need to be nuanced differently for each segment.

Lay the groundwork: Be sensitive to employees’ needs

Before thinking about reentry at scale, leaders should understand where people are mentally and prepare accordingly. Some will be enthusiastic about returning to the office, while others will not want to venture back yet. Still others may want to reenter in theory, but worry about risks to their health and the safety of their loved ones.

Teachers from Lombardy to the United Kingdom to New York are a good example of how leaders have to weigh these concerns. Many want to return out of a sense of professionalism and because they miss their students; on the other hand they must think about their own health and that of their families if reopened schools become new vectors of transmission.

In addition to immediate risks to their own health and safety and that of their loved ones, people are facing long-term uncertainty around lockdowns and job insecurity: Will their employer go under? Will their retirement savings be wiped out by a new depression? Based on stress syndromes from previous pandemics and early surveys from Asia during COVID-19, there may be a 25 percent stress syndrome incidence rate.

Practical steps include:

  • Survey employees regularly so you know which camp they fall into. Focus on psychological readiness, and seek to identify practical concerns. Know who wants to come back as soon as possible, and who will need more time to be comfortable—whether because they are in high-risk groups or because they no longer have reliable childcare, or for some other reason. This will depend to some extent on job categories, with some people having less choice about when to return. Here too inequalities will need to be addressed with sensitivity.
    • For survivors, show how returning to work will increase the chances of a quick return to viability.
    • For adapters, show how the new ways of work­ing will continue to help the organization.
    • For thrivers, show how the return is a consolidation of and a reward for everyone’s efforts.
  • Make your return planning processes transparent. Indicate who is working on the plan, how they are thinking about it, and when announcements will be made. Make it clear how you will be thinking about phasing and who will fall into which phase. Where possible, put bounds on the uncertainty: What do you know is definitely happening, what is definitely not happening, and when do you expect to have firmer answers?
  • Offer information about the practicalities. How hard is it to travel to your site(s)? What has changed in terms of public transport? What will being back at the site look and feel like? This might be a combination of written materials and videos.
  • Solicit feedback from all stakeholders on a recurring basis. Some have put together task forces to simply process feedback; others have set up recurring dialogues with employees.
  • Clarify how people can get their questions addressed.

Honor the past: Address emotions directly

Research into post-traumatic growth suggests that companies that move effectively to address trauma, grief, loss, uncertainty, and anxiety can rebound more quickly and experience stronger success. Throughout the pandemic, employees have experienced varying degrees of trauma and loss, both in their workplaces and in their personal lives. As grief experts have written, acknowledging and addressing loss helps people build resilience.

Leaders need to invest time in cultivating open, compassionate conversations about what has been lost in the pandemic. They should validate that there is an emotional impact and that it can be a topic of discussion in the workplace. While conversations about the emotional toll of the pan­demic may seem uncomfortable or unnecessary, they help strengthen ties with employees, who appreciate leaders’ openness.

Top teams that skip this step risk the appearance of being tone deaf or callous, thereby undermining their authentic concerns about moving the organization forward. Leaders should be sure their efforts are authentic; acting empathetic without showing true compassion can, in some cases, make things worse. Precise messaging will of course depend on the circumstances and the context.

In addition to individual or team conversations, look for ways that companies can honor the past. For instance, companies that have dealt with workplace violence have found ways to mourn the loss of employees through memorials, establishing scholarships, holding fundraisers, or volunteering together for a cause that resonates with the team.

Practical steps include:

  • Lead conversations with individuals and teams about emotional impact.
    • The CEO needs to be prominent here; this is not work to be delegated. Our experience is that employees are more eager than ever to hear from their organization’s top leader. This may well involve attending multiple smaller groups.
    • Normalize emotional concerns of employees at all levels. Hold top team conversations about real and perceived losses from the pandemic, how it has affected us and recognize the contributions that the team and all employees have made. Define this as an important and open conversation to have. Ensure that other leaders work with their teams similarly, and cascade the conversation throughout the organization.
  • Take time to celebrate and reinforce the values the company stands for, and how they were demonstrated in the company’s pandemic response.

For example, a century ago Lysol marketed itself as a weapon against the Spanish Flu. Today, employees are being encouraged to see them­selves as frontline workers helping to keep people safe. Several hotel chains in the United States and some universities and hotels in the United Kingdom have offered their prop­erties to medical personnel who needed a place to rest while caring for COVID-19 patients in nearby hospitals.

  • For survivors, stress the long history of the organization and how it has weathered storms before.
  • For adapters, stress the ways in which the organization has reinvented itself in the past.
  • For thrivers, stress the ways in which current success is built on long-standing values.

Create company-wide recognition efforts to honor employees who:

  • died in the pandemic (recognizing those who have passed away is crucial to normalizing loss and grief)
  • served on the frontlines during the crisis (medical personnel, volunteers)
  • kept the organization moving (the “quiet heroes”)

In some cases it will also be appropriate to honor clients, partners, suppliers, and customers who may have died or served on the crisis frontlines. Being explicit about these recognition efforts will stop the losses from becoming a great unmentionable. As grief expert David Kessler says, “What everyone has in common is that no matter how they grieve, they share a need for their grief to be witnessed.” Leaders are important sources of resilience for their people—and also important factors in post-traumatic growth following crisis.

Showing gratitude (as well as receiving it) is also important for mental health. For example, during Hurricane Katrina in 2005, first responders who reported stronger feelings of gratitude subsequently reported higher levels of resilience and life satisfaction. During COVID-19, people across the globe have honored hospital workers and first responders by cheering together at an appointed hour. Hospital workers have also gathered to support patients being sent home after recovering from the virus. These examples provide an indelible sense of everyone being in the crisis together.

  • Create an ecosystem so employees can maintain relationships with those who have been furloughed or lost their jobs, presumably for economic reasons and not for lack of perfor­mance. Isolation from others in the pandemic, coupled with the stigma of job loss, can have a devastating impact on departing employees.
    • Let retained employees know that it’s OK to have a relationship with former colleagues and reach out to provide support in their job searches.
    • Launch or expand an alumni network to main­tain good relationships and foster a future talent network. These networks are a natural connection point to continue relationships.
    • Link these stay-in-touch efforts to company values such as respect and collaboration.
  • Survey employees after these activities to assess how well honoring the past has worked. Con­sider measuring employee health factors such as burnout, job satisfaction, and psychological safety. Some elements may need to be repeated, or integrated as part of the new ways of working.

Mark the transition: Recognize the power of ritual

Rituals create a sense of familiarity and reassurance. They help us navigate loss and celebrate joyful events in our lives: births, graduations, weddings, funerals, and more. People often turn to rituals because the psychological processes underlying them have been shown to have a stress-reducing component.6

Likewise, COVID-19 has created unprecedented upheaval in the lives of our organizations. New rituals, along with company values and a renewed sense of purpose, can serve as pillars of psychological safety and normality.7 They can help employees process what has happened and rebuild social capital—and hopefully replace some of what people have lost. And rebuilding old rituals will be just as important. All rituals are a way of communicating to employees that the losses they have experienced are collectively acknowledged and are manageable.

The workplace provides a relevant and powerful source to help people put traumatic situations into a more motivational perspective. As furloughed employees return to employment and people return from remote working to office- or site-based working, rituals will help mark the start of a new phase in the organization’s life. In terms of Kübler-Ross’s model of the five stages of grief, this is where employees will start to move from depression to acceptance.

We recommend nominating a specific date, or timeframe, that the organization will collectively treat as the start of the “next normal” and around which rituals can be enacted. Of course, not everyone will reenter physically or psychologically at the same time or pace. Things could go awry because of public-health concerns and consequential disruption. Starts are likely to be staggered and involve shifts and cohorts.

For that reason, any date will be in many respects arbitrary—as it is for a wedding—but it is still important to set one. This is the point at which the social ties that bind the organization together are refreshed and reinforced and renewed.

Throughout this phase, focus messaging on discovery as a way simultaneously to look back and ahead. Essentially answer this question: Through the crisis and our response, what have we learned about ourselves, each other, and our organization that can help us in the future?

Practical steps include:

  • Make the focus of communication the well-being of employees, not work.
  • Set a specific timeframe of events (exhibit) for the organization to pivot from past to future.
  • Provide a “welcome back” kit, consisting of what employees need to navigate the new normal. This might include equipment as well as rules of the road for meetings, elevator use, and so on; medical experts can offer specific guidance on the most appropriate products to include. The University of Virginia, for example, will offer returning students a welcome-back kit that includes masks, hand sanitizer, and a tool to help open doors and press buttons.
  • Be sure people continue to know where to turn for help and continue to communicate the availability of resources, including employee assistance programs (EAPs).

Look to the future: Embrace a new sense of purpose

Leaders may be tempted to withdraw into small, tight decision-making task forces to make key decisions as quickly as possible. Instead, they can use this moment to define and demonstrate a common sense of purpose with employees, who will be looking for leadership and ways to engage themselves. Purposeful leaders will want to share execution plans broadly with staff to solicit input and engage them on the challenges the organization faces.

Taking the time to reflect on purpose can have an array of benefits. At the organizational level, purpose­ful companies have been shown to out­perform competitors on equity returns and have more engaged employees. At the personal level, reconnecting to purpose has been shown to be a critical factor in coping with crises and trauma. When decision makers align their decision making and communication messaging with a sense of purpose they may help support their employees’ potential at a time when leadership needs it most.

Use this period to create a cultural conversation across the company and a positive outlook about its future. Many of the recommended activities above will be appropriate for small groups, perhaps spread over a few weeks or, where possible, held simul­taneously on a single day, with options for people to participate remotely.

Practical steps include:

  • Start or renew discussions on corporate purpose, based on discoveries from the crisis.
    • For survivors, how do we retain our purpose in a changed world?
    • For adapters, how do we move quickly to new ways of working?
    • For thrivers, how do we maintain our current success as the world slowly returns to normal?
  • Show how this purpose feeds into strategic direction—the “Where are we going?” Articulate how to strengthen the connection between purpose and business actions, for instance, how we display the value of “customer first” in specific actions, such as offering a comprehen­sive customer experience, that we have never taken before.
    • Managers and team leaders should speak with their teams about how the work they’re doing contributes to recovery; they can ask people what motivates them and gives their work meaning.
  • Set the strategic direction in context by develop­ing, articulating, and sharing the organization’s new/refreshed change story—the “How do we get there, and why will it be worth it?” This will help people understand what the future looks like:
    • What has changed over the last few months?
    • What has stayed the same? (This includes the enduring values story.)
    • How do we prioritize?
    • What are new expectations of leaders? Of employees?
  • Commit/recommit to organizational health. This could include new or updated diagnostics and surveys.
  • Showcase stories about “living your purpose,” both personal and organizational, in internal communications: through the company intranet, news stories, and town halls.
  • Continue to monitor the effectiveness of communication over the course of a few months; evaluate and adjust as needed.

All of the practical steps we recommend above stem from the need for clear, empathetic communi­cation that keeps people optimistic and hopeful, but also resilient and prepared for further disruption. This stage of recovery will challenge organizations’ communications functions to become even more agile, as they shift between crisis response mode and normal, more future-oriented strategies. Leaders will not know all the answers, but as long as they communicate openly and candidly, employees will respect being brought into the conversation.

 

Source: McKinsey.com, 26 June 2020
Authors: David Honigmann, Ana Mendy and Joe Spratt
About the author(s): David Honigmann is a client communication expert in McKinsey’s London office, Ana Mendy is a partner in the Southern California office, and Joe Spratt is a client communication expert in the Chicago office.
Link

Use Care When Introducing Coaching Skills to Managers

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on June 29th, 2020 by admin

As a learning and development professional, how do you introduce coaching behaviors to your managers?

“Carefully!” says Madeleine Blanchard, director of coaching services at The Ken Blanchard Companies. “It’s easy for a good thing to go sideways.”

“A lot of bosses have read somewhere that they need to ask more questions. Or listen better. Or provide better feedback,” explains Blanchard. “But without training and a solid plan, it is easy to swing from one extreme to another. The goal is to create a leadership curriculum that helps leaders develop balanced skills, meets people’s needs, and also gets real results.”

That starts with goal setting and direction, says Blanchard.

“If someone is brand new to a task, you don’t ask questions; you tell them what to do. When people have more experience, that’s when you’ll ask the questions.”

Blanchard shares an example.
“Let’s say a manager in a hospitality industry is instructed to do more asking instead of telling. That manager may think it’s okay to ask ‘How do you think we should go about setting up the banquet room for this event?’ to someone who’s never done it before. That’s exactly the wrong thing to do with someone who is new to a task—and it’s a complete waste of everyone’s time. What that manager needs to say in this case is, ‘We are having this many people, which means it’s that many tables.’ Clear, step-by-step: ‘This is how to do it.

“A lot of bosses who think they should be asking questions don’t really understand when and how to do it. They’ll say, ‘I’m asking a lot of questions because I want to have buy-in from people. I want to make sure they feel like they’re included.’ That’s all fine and well, but those people need to have the experience and expertise so that their feedback will add value, versus wasting everybody’s time.”

Blanchard says listening is another skill that can go awry if managers aren’t taught how to keep the conversation on track.

“It’s critical for all managers to develop better listening skills. The problem is if you listen just to listen, some people will go off on tangents and hours will fly by. As a leader, you have to listen for things that will move the conversation forward. Listen so you can steer the discussion toward the area you’re trying to focus on. You may have to call a time out—step in and redirect by saying, ‘May I interrupt? Can we get back to the point?’

“Better questions—what and how questions—can help here. The questions need to be short and targeted specifically toward problem solving and moving people into action.

“Coach-like managers are always moving toward clarity, focus, or action. One of the most common rookie coaching questions is ‘How do you feel about that?’ I know you mean well, but that’s a therapy question, not a coach-like management question. Your goal as a coach-like manager is to clearly pursue what already has been agreed upon by you and the other person.”

Blanchard explains that as a leadership, learning, or talent development professional, you are always looking to help your leaders develop a dual focus on people and results. The same is true when learning how to deliver effective feedback.

“For example, I’m the boss and I go to Ryan and say, ‘You were supposed to be here at 9:00 but you weren’t. What’s going on?’ Ryan says, ‘Oh, my mother’s sick and my car broke down.’ I offer to help him troubleshoot the problems and ask, ‘Would that be helpful to you?’ He says, ‘Yes, please. Let’s do that.’ Then we talk about his transportation issues, or the fact that his mother’s sick and he can’t get out the door because there’s nobody else to take care of his mother. ‘That’s a real problem—let’s talk about that.’ Both parties have to agree on a solution.”

“If a person comes to me and says, ‘It’s really hard for me to talk to customers at the front desk. I’m in a constant state of panic.’ Then I can say, ‘Okay. Let’s talk about that. How might I be able to help you with this?’ Or, ‘What would be helpful to talk about?’ Like that. But we still need to agree.

“It gets trickier when you are offering feedback that is more subjective like teaming, collaboration, or communication skills. You have to ask for permission to share observations in these cases. As a coach-like manager, you say, ‘This input isn’t a request or a requirement, it’s a suggestion. It’s more for your own wellbeing and long-term success, not necessarily for me.’

“When you are offering subjective feedback, look for opportunities to say, ‘I’m glad you’re here. I’m glad you’re on my team. I know you can do this because I saw you do that other thing that was hard. You had the will, you persisted.’ It’s important to remind people of good qualities you’ve observed in them.”

Finally, for L&D professionals looking for a way to promote more coach-like behavior in their organizations, Blanchard suggests a clear starting place.

“Encourage your managers to set aside a little extra time in their one-on-ones—10 to 15 minutes—to ask coaching questions. At The Ken Blanchard Companies, we’ve been beating the drum about better one-on-ones since the beginning of time. How to be a good boss? Check in!

“Good questions could be: ‘What’s most interesting to you about your job? What do you like most about the job? What do you like the least? What would your dream job be? What would you really like to be doing someday?’ That will get the conversations moving in a new and motivating direction.”

Source: Kenblanchard.com, August 2019
Link

Use a High Involvement Approach When Leading Change

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on June 6th, 2020 by admin

“What will social distancing look like for us?” “Who have you consulted with?” “How will our performance goals be adjusted?” “What if I don’t have access to childcare?” “What precautions have been put in place to make sure it’s safe to return to work?”

These are just some of the questions leaders need to be prepared for as they consider how they are going to re-open their businesses, says Blanchard change expert Judd Hoekstra.

“The biggest mistake leaders can make is to assume that everyone in the organization is as far along the change process as they are,” says Hoekstra. “It’s easy to forget that while the senior leadership team has been reviewing the data and having planning meetings, the same isn’t true for rank and file employees.”

Hoekstra explains that people have five predictable stages of concern—and corresponding questions—when evaluating a change: information concernspersonal concerns, and implementation concerns followed by impact concerns and refinement concerns.

“When the senior leadership team begins asking people to come back to work, it’s important to allow time to address people’s first three stages of concern. These are the stages that leaders often bypass or don’t spend much time on, mainly because they personally have already worked through them over many weeks of discussions. Because they’ve done it, they mistakenly underestimate the time that others will need to process the same concerns. Our research shows that during change, leaders need to meet folks where they are. So people’s information, personal, and implementation concerns about change are critical for leaders to address right away.

“One of the worst things a leader can do is initiate a change without first addressing people’s concerns. Pushing ahead for the sake of expediency causes people to think ‘My manager hasn’t thought about me at all in this. They haven’t thought about how this is going to impact me.’ On the other hand, when leaders talk about those concerns, people think ‘My manager cares about my concerns—and about me.’

“Leaders have a tendency to want to move fast during change, often by using a top-down approach. While they can make decisions quickly using that approach, it’s likely to slow down or possibly derail implementation of the change because they won’t have the commitment level from people in the company. At best, they’ll have compliance, which won’t be enough in the long term. But if leaders slow down a little bit on the front end by involving more people, giving them a voice in the process, and getting dialogue going, the change implementation will move faster and results will come sooner.”

One of the questions Hoekstra often hears from leaders who are considering using a high involvement strategy is how to make the needed decisions to keep moving forward.

“Even though everyone needs to be involved in the process, that doesn’t mean everyone’s going to have a vote. In our Leading People through Change® training program, we discuss the difference between having a voice and having a vote. While few organizations would allow employees a vote in the change process, all organizations have an opportunity to give people a voice. And that voice goes a long way in lowering people’s resistance to the change. Just knowing that the leaders initiating the change are taking input from a lot of different sources and different people goes a long way. People see it as more of a smart process and are better able to understand the rationale for the decisions being made.”

Hoekstra emphasizes that change is a process done best with people, not to people. He points to Gartner research that shows how the most change-adaptive organizations rely on their workforce—not just their executives—to lead change.

“Change leadership teams that encourage open and honest communication have far better results than those that don’t. It’s the free-flowing sharing of information and being in a dialogue, not a monologue, that is key.

“Gartner’s research shows that a high involvement strategy improves engagement, retention, and ultimately implementation speed by up to 33%. So people are more highly engaged, there’s a greater likelihood they will stay with the organization, and the implementation will happen faster.”

For organizations looking to improve their readiness for a short-term change initiative and a long-term change-ready organization, Hoekstra suggests several different strategies.

“Improving leaders’ change readiness skills can be done a few different ways—through training, consulting, or coaching. In every case, leaders must be educated on people’s predictable stages of concern and on communication skills for addressing each stage effectively.

“Change works fast when you’ve won over people’s hearts and minds—and the way you do that is through dialogue. Our ongoing response to COVID-19 provides leaders with an opportunity to keep trust and engagement high by using a high involvement approach.

“The battle hasn’t been won yet. As people come back to the office, there’ll be many questions and concerns as we step into our new normal. It will be critical for leaders to be prepared to address those concerns and lead their organizations forward.”

Source: Kenblanchard.com
Link
Author: David Witt
About the author:

David Witt

David Witt is a Program Director for The Ken Blanchard Companies. He is an award-winning researcher and host of the companies’ monthly webinar series. David has also authored or coauthored articles in Fast CompanyHuman Resource Development ReviewChief Learning Officer and US Business Review.

Leadership: How to demonstrate calm and optimism in a crisis

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on May 26th, 2020 by admin
Six practices can help leaders build their self-awareness and guide their organizations through the challenges ahead.

When the path ahead is uncertain, people turn to leaders to help them gain clarity and a grounded hope for a better future. They want someone with a positive vision, who is confident about tackling the problems we all face yet courageous enough to confront uncomfortable truths and admit what they do not know.

What’s more, people seek community and safety. Business leaders can underestimate how much their employees look to them for information. To address these needs, leaders should act with deliberate calm and bounded optimism. Those who can visibly demonstrate these qualities help their organizations feel a sense of purpose, giving them hope that they can face the challenges ahead.

But that is hard to do in a crisis, since humans are biologically wired to have a stress response (fight, flight, or freeze) when confronted with volatile environments, unpredictable events, and constant stress

We’ve written about how leaders can shift their organizations to a crisis footing, from launching nerve centers to creating networks of teams. Here we focus on leaders themselves, and how they can prepare themselves mentally, physically, and emotionally to respond to the pandemic through the months ahead.

To stay calm and optimistic while under such pressure, leaders should practice what we call integrative awareness: being aware of the changing reality in the outside world and how they are responding emotionally and physically. This intentional practice allows leaders to shift from viewing challenges as roadblocks to seeing them as problems to be solved, and even learned from.

Leading and learning outside your comfort zone

In a crisis, leaders must continuously process large amounts of complex information, contradictory views, and strong emotions. This requires awareness of what happens in the outside world (facts on the ground) and in the inside world (body and mind). Concepts in neuroscience that are closely related to this are “exteroception” (sensitivity to stimuli originating outside of the body) and “interoception” (sensitivity to stimuli originating inside the body). Effectively connecting situational awareness with self-awareness, our outer world with our inner, is what we call integrative awareness.

In a crisis of uncertainty, this process helps leaders avoid overreacting to challenges or jumping to conclusions just to stop feeling uncomfortable. Developing integrative awareness helps leaders recognize these stress responses as opportunities to pause and reflect before acting, giving them the tools to lead with deliberate calm and bounded optimism. When they do that, instinctive biological reactions will start working for them and not against them. Not only will this practice lead to increased effectiveness but it is also essential to managing personal health and energy over a longer period of time. (Jump to the six practices here.)

Deliberate calm: how to steer into the storm

In crisis situations, leaders must make a deliberate choice to practice a calm state of mind. Then they can step back from a fraught or high-stakes situation and choose how to respond, rather than reacting instinctively. These folks become comfortable with discomfort and can look at adversity through a new lens. A leader who is deliberately calm realizes that fear, channeled from uncomfortable facts or emotions, offers potentially valuable information and so doesn’t get unhinged by it. Reframing a threat as an opportunity for learning and innovation turns an uncertain situation into one of hope and possibility. Stress can be good if you harness and frame it constructively ; it keeps energy levels high and positive even in a crisis environment.

We have seen many examples of entrepreneurial and innovative responses to the coronavirus. These run the gamut from local sports clubs that started delivering meals and universities that digitalized their courses to medical innovations related to ventilators and artificial-intelligence-enabled social services for the unemployed.

Compassion and acceptance for self and others is an essential ingredient for leaders who want to be deliberately calm. It is only human to react impulsively to stressful events. And we may regret this and feel ashamed about it. In these moments it is important for leaders to emphasize self-care and self-compassion. We need to remind ourselves that we cannot change the past, but we can change how we perceive it and how we look to the future. Self-care goes beyond making sure to have a good regimen of sleep, eating, and exercise. It is also about letting up on the self-criticism or perfectionism, to be able to connect with core intentions and purpose. Practicing this yourself also enhances your capacity to be empathetic with others.

Being deliberately calm can have a multiplier effect on communities. How humans are “wired” to share emotional cues has been researched extensively. Leaders’ emotions have a big impact on an organization: when a leader is impatient, fearful, or frustrated, people begin to feel the same way, and their feelings of safety diminish. On the other hand, when a leader is hopeful and calm, the group can face challenges more creatively.

After attacks on two mosques in Christchurch, New Zealand, in March 2019 killed more than 50 people, Prime Minister Jacinda Ardern earned praise for leading her country’s response to the worst mass murder in its modern history with deliberate calm and compassion. She has exhibited the same leadership attributes in the current crisis: “I refuse to believe that you cannot be both compassionate and strong,” she has said.

Bounded optimism: How to mix confidence and hope with realism

In a crisis, people want leaders to fix things fast. However, in a complex situation like the coronavirus pandemic, familiar answers might not work and could even be counterproductive. Early on, leaders can lose credibility by displaying excessive confidence or by providing simple answers to difficult problems in spite of obviously difficult conditions. It is essential to project confidence that the organization will find its way through the crisis but also show that you recognize its severity. This is authentic confidence —“cheerfulness in the face of adversity,” as the British Royal Marines put it. No one wants to follow a pessimist, but they don’t want to follow a blind optimist either.

Optimism that springs from authentic values and trust in people’s capabilities can be the source of energy for everyone in the organization to move forward. By contrast, optimism without meaning or grounding may lead to disappointment and defeat.

Leaders with bounded optimism practice what we call “meaning making.” Meaning helps everyone remember that difficult times and long hours of work serve a purpose. Think of all those healthcare workers focusing on their patients even at great risk to themselves. Meaning builds confidence, efficacy, and endurance but can also serve as a balm if the outcome is not what was hoped for, because the striving in and of itself was honorable.

The crisis response by Mark Rutte, prime minister of the Netherlands, has won praise for being optimistic yet bounded by realism. In an address in mid-March, he told the Dutch that “My message to you this evening is not an easy one to hear. The reality is that coronavirus is with us and will remain among us for the time being. There is no easy or quick way out of this very difficult situation.” He outlined steps the country would have to take, before closing with this appeal: “With all the uncertainties out there, one thing is absolutely clear: the challenge we face is enormous, and all 17 million of us will have to work together to overcome it. Together we will get through this difficult period. Take care of each other. I’m counting on you.”

In times of crisis, a leader’s role in creating meaning only grows. Leaders should remember that they are always visible, even if they are not seen in person, and that their authentic role modeling of the organization’s purpose is essential.

Leaders with bounded optimism leverage meaning and personal stories to build connections. In this crisis, when many of us are isolated at home, distress is increasing. As human beings we need to connect and engage with others in a positive way to stay mentally and physically healthy. Employees want to hear a leader’s vision for how to respond to the crisis, and they also want to connect at a personal level. Video-enabled “town halls” offer a perfect opportunity for leaders to convey what’s on their mind to the broader organization and find out what is keeping everyone awake at night.

Putting integrative awareness into practice

As human beings, we can practice integrative awareness before, in, and after the moment. Beforehand, we can visualize the expected external event and our potential internal response. After the event, we can reflect and process the experience, let go of stress, and gain insight. In the moment, we can observe ourselves while having the experience and regulate our behavior at the same time.

Captain Chesley Sullenberger brought the process of integrative awareness alive when he landed his commercial plane in the Hudson River in 2009. After a bird strike cut both engines of his commercial flight soon after takeoff, Captain Sullenberger demonstrated the ability to stay calm while facing fear. Instead of returning to the airport as air traffic controllers were advising, he paused and assessed that he couldn’t make it, landing instead in the river and saving the lives of all on board. The balancing of emotions with a rational and deliberate thought process is something scientists call metacognition.

By practicing internal awareness on two levels (having the experience and observing it at the same time), you can catch early signals of distress, doubt, or fear without acting out a stress response. This is especially critical in times of crisis. While we can never be purely objective, we can try to reach that state as much as possible. Without objective awareness, signals of distress can trigger “survival” behavior, and we lose the ability to pause, reflect, and decide. For a leader during crisis, this survival state can present a huge risk, and in the case of Captain Sullenberger, it would have been fatal.

In a crisis, some leaders react to complex problems with polarizing opinions, quick fixes, false promises, or overly simplistic answers, often combined with a command-and-control leadership style. They lose their ability to be in dialogue, to continuously adapt, and to look for novel solutions. In a situation where their experience falls short, but without the ability to practice integrative awareness, they may be guided by their fear and resort to habitual responses, often unconsciously biased, to unfamiliar problems.

Another risk of not being aware of our internal world is found in “sacrifice syndrome”: leaders who face constant pressure do not find time to take care of themselves, leading to reduced effectiveness and exhaustion.

The Dutch minister for medical care, Bruno Bruins, showed this danger when he collapsed in Parliament in mid-March during a debate on the coronavirus. Bruins said he was suffering from exhaustion after weeks of nonstop crisis management, and later decided to quit his post.

 

Six steps for leaders

Here are six practices that leaders can follow to develop their integrative awareness. While they may seem straightforward and commonsensical, too often leaders don’t follow them, thinking they’ll worry about themselves after the crisis has passed. That won’t work in the current context.

1. Adapt your personal operating model

Your priorities, your roles, your time, and your energy are all elements of the way you operate on a daily basis. Create an operating model that can act as your compass, especially in a crisis that is expected to last for some time. As the coronavirus emerged as a threat, we saw that many leaders went into overdrive, working around the clock to respond effectively. It was only after some time had passed that most started to build more of a structure into their lives.

Ask yourself: How does your personal operating model align with the changes in your work life right now? What does this mean for how you operate with your direct leadership team? What does this mean for how you engage with your family? What are your “non-negotiables” in this model (for example, sufficient sleep, regular exercise, meditation practice, and healthy food)?

2. Set your intention

Take a few minutes at the start of the day to go through your agenda, identify high-stakes topics, and set an intention for what you want to accomplish and how you want the experience to unfold. Many people do this as a visualization exercise, like a Formula One driver imagining driving the circuit before a race. This enables you to predict “emotional hot spots” and provides a bulwark against reactive thinking. What challenges, curveballs or brutal facts might you have to face, and what possible opportunities can you expect? How do you intend to stay focused on what matters most? How do you intend to react emotionally? What are your non-negotiables and where can you give ground? Also reflect on the outcomes and experiences for others. How will your actions affect other people?

3. Regulate your reactions

While in a stressful situation during the day, observe your emotions so you can recognize the stress response, taking a pause to assess the situation and engage your “rational mind” before choosing how to respond.

Let’s say you are asked a question on a town-hall videoconference about a matter you had not prepared for. What do you do when fear takes over and your nervous system starts to react? The most natural (and counterproductive) reaction is to try to avoid the issue. But even if you pause very briefly to take in the atmosphere, you can respond effectively.

One leader recounted a situation in which she was passionately telling her top team where they needed to go but was met with confusion and resistance. Her immediate reaction was to explain again in a louder voice. Becoming aware of her irritation and shortness of breath, she took a long pause then told her team, “OK, I feel a bit desperate here—I think I know where to go but it’s clear I am not effective. I need your help.” Only then did the group begin to think through the problem with her.

Another executive told us about a helpful defusion technique he uses. If he is in a meeting and checks his phone to find negative voicemails or emails he can’t attend to right then, he tends to become distracted and anxious. So he visualizes a parking lot (or a cupboard, or balloons in the air). Each incoming message goes into one of the parking spaces or shelves or balloons. He imagines acknowledging the messages with a plan to address them later. That way he can focus on the meeting and avoid experiencing mental and physical stress in the moment. He then returns to each topic, addressing them one by one. At that point, some urgent matters have already solved themselves, and others can be calmly addressed.

4. Practice reflection

Reflection is a way to process what happened during the day and to create space to listen to your inner world (mind and body). For example, analogous to a practice in the military called “contemplation,” you can reflect daily about critical situations. What moments were difficult and why, how did you feel, and why did you respond the way you did? Reflection helps you with the big picture and your own reactive behavior and its drivers. It’s also helpful to ask trusted colleagues to give you feedback about critical moments where you had to respond under pressure. What are your blind spots and how can you address them the next time? People have many ways to reflect. Some use meditation, some reflect while running or walking the dog. The important thing is that you make it a regular planned practice.

5. Reframe your perspective

When we’re tired from stress, we tend to see negative messages and threats more readily than opportunities and positive messages. Keeping a balance and staying realistic is not easy. Knowing this, is step one. Handling these situations effectively, is step two. When facing a difficult situation, try to redirect away from the negative explanation and toward an exploration of other possibilities that could be true. Viewing the issue through different possibilities and scenarios—from the most positive to the most negative—can help in planning responses later.

When detailed scenario planning is not an option, choose to take a flexible perspective: this is integrative awareness in action. When faced with a difficult situation, ask yourself: Am I jumping to conclusions too fast? What else can be true at this moment? What is important to me and my team right now? With the information on the table now, make a conscious decision about the best way to move toward what matters most. Build time to revisit decisions regularly, with an open, curious, and learning mindset, building on fresh information coming in and at different stages in the crisis.

6. Manage your energy

One of the most difficult things to do in times of crisis is to balance work needs with your own physical well-being. In a crisis atmosphere, you will need recovery time, or at some point something will give—performance or, worse, health. Top athletes know this, and they make sure they build in sufficient time for recovery when they train for top performance. Apart from recovery time, which may be different for everyone, micro practices that are in support of healthy recovery can include meditation, breathing exercises, cardio sports activities, and even power naps.

Sorce: McKinsey.com
Link