Så behåller du dina medarbetare.

Det är inte ovanligt att viktiga medarbetare väljer att hoppa av eller att toppresterande anställda plötsligt tappar motivationen och söker sig bort från företaget. Som tur är finns det sätt att motverka en utveckling som gör att duktiga personer väljer att lämna skeppet.

Michael E Kibler, vd för Corporate Balance Koncepts, har riktat in sig på att ta fram planer för att få ambitiösa och värdefulla medarbetare att trivas och fortsätta på sina jobb. Han förklarar varför toppersonal plötsligt kan tappa sugen.

– De lägger enormt mycket tid på jobbet, engagerar sig i viktiga projekt, säger alla de rätta sakerna på möten, men inte under kallpratet utanför mötestiderna, skriver han på hbr.org.

Energin försvinner
Kibler menar att de högpresterande medarbetarna blir dränerade efter lång tid av ansvar för sina jobb, vilket gör att de till slut väljer att kliva av karusellen. Hemligheten för att undvika den utveckling är enkel – det gäller att ta hand om personerna.

– Mer pengar kommer inte att lösa problemet. Då har ni kvar en högavlönad person som tappat engagemanget. Arbetsgivare måste ge ett nytt värde för att engagera sina professionella anställda.

Mål ger mening
För att lyckas behöver arbetsgivaren ta reda på vilka mål medarbetarna har, både professionellt och privat. Därefter kan hjälp med coaching eller andra utvecklande aktiviteter som tar personerna närmare sina mål ta vid.

Som exempel på hur den här typen av arbete kan gå till och bli framgångsrikt beskriver Kibler ett företag som under fyra års tid fokuserade på jobbframgång, hälsa och stärka familjeband.

– När de deltagit i programmet, som bland annat innehöll samtal med karriärcoacher, valde bara två (av 60 som uppgett att de varit nära att sluta) att säga upp sig under de nästkommande fem åren, skriver han.

Läs mer här om varför de duktigaste medarbetarna väljer att lämna företaget.

Källa: HRnytt.se, 15 augusti 2018
Länk

Duktiga medarbetare som slutar kan bli ett hårt slag för företag som konkurrerar om arbetskraften i vissa branscher. Men vad är det som gör att de bästa medarbetarna lämnar sina jobb för något annat?

DN har talat med två experter om vad som är viktigt för personer med attraktiv kompetens – och hur arbetsgivarna kan hantera det.

– Det här är en komplex och mycket vid fråga. Men i klassiska bristyrken rör folk på sig mer nu än förut. Där får arbetsgivarna tänka till och jobba hårdare för att behålla sina arbetstagare.

Det säger Andreas Werr, professor och chef för institutionen för företagande och ledning vid Handelshögskolan i Stockholm.

Även om frågan om varför högpresterande medarbetare lämnar sina jobb för ett annat har studerats under lång tid, har den de senaste åren fått en ökad aktualitet, menar han.

Trenden kan möjligtvis bero på att det finns en viss typ av kompetenser och egenskaper som allt fler efterfrågar. Därför blir det också viktigare att behålla de mest attraktiva arbetstagarna, säger Andreas Werr.

För samtidigt som det finns ett överskott av arbetskraft inom vissa områden, råder det brist på kvalificerade yrkesutövare inom andra.

Ett exempel för vår tid är it-branschen. Här finns ett underskott av kvalificerad arbetskraft, men en ökande efterfrågan från arbetsgivarna. Det bekräftas inte minst av Arbetsförmedlingens senaste prognosrapport ”Var finns jobben?”, från sommaren 2017. Den visar att mjukvaru- och systemutvecklare är ett av de yrken på högskolenivå där det råder brist på arbetskraft.

Med på listan finns även bland annat tandläkare, barnmorskor, förskollärare och grundskollärare.

– Samtidigt ökar också kraven på arbetstagarna hela tiden, med ökad flexibilitet och produktivitet. Det gör att arbetsgivare vill åt de mest högproduktiva, säger Andreas Werr.

I Sverige är de flesta, sju av tio, nöjda med sitt jobb, enligt Statistiska centralbyrån (SCB). En av tio är missnöjd – men det skiljer sig en del mellan olika yrkesgrupper.

Det mest tydliga sambandet när det gäller nöjdhet på jobbet är att arbetet känns meningsfullt. Det sambandet är relativt svagt, men syns i de flesta yrkesgrupperna, skriver SCB. Men vad ett meningsfullt arbete innebär kan tolkas på olika sätt.

– Jag skulle säga att man måste förstå vad det är man sysslar med och varför det är viktig för helheten i företaget, och att man kan identifiera sig med den helheten. Den aspekten tror jag kan vara viktigare än att arbetet ska kännas meningsfullt i den bemärkelsen att det man gör bidrar till ett bättre samhälle, säger Andreas Werr.

I en amerikansk metaanalys publicerad 2017 i den akademiska tidskriften Personnel Psychology, har forskare från University of Memphis och University of Washington sammanställt ett stort antal studier i frågan om varför folk söker sig från sitt nuvarande arbete till ett annat. De har därefter summerat sannolikheten för om en anställd stannar eller slutar på jobbet genom att titta på en lång rad aspekter.

Konflikt mellan arbete och fritid, stress och att man redan går i tankar om att lämna hamnar högt på listan över vad som gör att sannolikheten är högre att medarbetare lämnar jobbet.

Personer som däremot uppskattar jobbet, klarar av kraven och känner sig nöjda med livet och karriären i allmänhet är mindre benägna att säga upp sig, enligt metaanalysen.

– Man kan också se att när åldern går upp minskar sannolikheten för att man säger upp sig. Samma sak om man skaffar barn. Men det som sticker ut i studien är främst kopplat till arbetets attraktivitet, säger Andreas Werr.

– I mina studier har jag tittat främst på kunskapsarbete. Där tycker jag mig se att utvecklingsmöjligheter och att man upplever arbetet som spännande blir mer och mer viktigt för arbetstagarna. Lön spelar viss roll, men en relativt liten sådan i sammanhanget, säger Andreas Werr.

I metaanalysen ser forskarna också att trots att lönen har större betydelse för benägenheten att byta jobb i dag än för omkring 20 år sedan, är den inte allt. Andra förmåner, som exempelvis fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Forskarna nämner också att deras resultat dessutom verkar stödja den gamla devisen att ”anställda lämnar chefer, inte jobb” – och skriver att sannolikheten för att lämna ett jobb har minst lika mycket att göra med en ”giftig företagskultur” eller att man inte känner sig stöttad i organisationen.

Andreas Werr menar att engagemangsfaktorn också är viktig: hur pass lojal man är mot organisationen och sin egen karriär och arbete.

Vad är det vanligaste felet chefer gör som får folk att lämna?

– Vad man möjligtvis kan säga är att det finns en problematik i att leva upp mot förväntningar som man skapar som chef. En vanlig anledning till att folk lämnar sitt jobb är att man känner att det psykologiska kontraktet inte riktigt har uppfyllts, säger Andreas Werr.

Han menar att det också kan innebära en svår balansgång för arbetsgivarna. Man behöver hantera förväntningarna hos den man anställer – karriär kanske inte kan göras i raketfart – samtidigt som man måste kunna erbjuda spännande arbetsuppgifter åt en generation som förväntar sig det, och belöna medarbetarnas bedrifter.

Har man engagemang i stor utsträckning minskar också benägenheten att byta jobb.
Företagen måste alltså både kommunicera ut ett attraktivt erbjudande, samtidigt som de måste se till att de kan realisera det. Risken är annars att personen man vill ha inte blir långvarig.

– Jag tror att organisationer tänker på detta mer och mer, framför allt i bristbranscher. För dessa företag är det viktigt att tänka på hur man profilerar sig på arbetsmarknaden – vad erbjuder man? Vad skiljer en från andra arbetsgivare i branschen? Men det gäller att inte ge falska förhoppningar. Det kan skapa frustration längre fram, säger Andreas Werr.

Per Thilander är universitetslektor och en av föreståndarna för Centrum för global HRM vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Även Per Thilander framhåller att frågan är komplex, eftersom den rör sig på nivåer mellan individ, organisation och samhälle. Den grupp som i dag har kompetensen och egenskaperna som eftertraktas i vissa branscher ingår ofta i den generation som vill uppleva så mycket som möjligt, i raketfart. Inom den gruppen är man heller inte rädd för att hoppa mellan olika jobb, menar han.

– Vi är inne i en ganska dramatisk samhällsomvälvning, och det kan vara svårt för arbetsgivare att hantera den här komplexiteten, säger Per Thilander.

Han ser en skillnad i tidsandan. Från en tid då många satte värde i att arbeta länge på samma arbetsplats, till en ny som högaktar förändring och flexibilitet. Personer som har kompetenser och egenskaper som arbetsgivarna konkurrerar om, kanske därför inte ens vill stanna länge på samma arbetsplats – trots att de trivs.

– Det ställer höga krav på arbetsgivarna inom sektorer där man konkurrerar om specifika kompetenser. Samtidigt skulle jag lite provokativt vilja säga att arbetsgivarna skulle behöva tänka annorlunda. Tillsvidareanställningar kanske inte är framtidens melodi för alla. Det kanske är viktigare att knyta till sig värdefulla personer på andra sätt, som bättre passar personen man vill ha på företaget?, säger Per Thilander.

Den så kallade gigekonomin, där en person tas in på tillfälliga uppdrag, har fått stor uppmärksamhet senaste åren. På ett sätt är fenomenet inte nytt. Frilansare och konsulter har existerat inom många branscher under lång tid. Men trenden är global, och för personer som är attraktiva på arbetsmarknaden och värnar om frihet och flexibilitet kan den fungera bra.

– Kanske behöver man inom företag se över om det går att ge förutsättningar för vissa personer att jobba på ett annat sätt, säger Per Thilander.

Och även om personen, vare sig den är anställd eller knuten till företaget för ett uppdrag, inte stannar så länge, kan samarbetet ha lönat sig i längden om arbetsgivaren gett ett gott intryck.

– Man kan se det som att investeringar kan löna sig längre fram. Om människor rör sig på arbetsmarknaden kan chansen vara stor att personerna kommer tillbaka senare i livet, om relationen varit god under tiden de arbetat på företaget.

Tips: Så behåller du medarbetarna
Det är viktigt för företag att balansera mellan den anställdes förväntningar med realiteten. Ett attraktivt erbjudande måste kunna infrias – annars är risken stor att medarbetaren söker sig vidare, om den anställde känner att det psykologiska kontraktet har brutits.

Om medarbetarna inte känner att den är en del av företagets eller organisationens helhet kan det leda till att arbetet inte känns meningsfullt.

Utvecklingsmöjligheter och spännande arbetsuppgifter blir mer och mer viktiga.

Vid rekrytering är det viktigt att inte skapa falska förväntningar av arbetet – det riskerar att skapa frustration längre fram.

Lönen måste vara konkurrenskraftig – men är inte allt. Andra förmåner, som fortbildning och bonusar, kan vara viktiga för att få anställda att stanna.

Vårda relationen till högpresterande anställda eller tillfälligt anknutna som lätt kan få andra erbjudanden. Även om de lämnar kommer de kanske kommer tillbaka till företaget vid ett senare tillfälle, senare i karriären.

Faktorerna som påverkar sannolikheten för att lämna jobbet.Stämmer detta in? Då är sannolikheten högre att den anställde lämnar:
– Tankar på att lämna eller att söka ett nytt jobb
– Jobbsökande
– Tillgång till andra anställningsalternativ
– Frånvaro
– Stess/utmattning
– Konflikt mellan arbete/fritid
– Brott mot psykologiskt kontrakt – alltså att den anställde upplever att arbetsgivaren bryter
mot en överenskommelse om anställningsrelationen.

Stämmer detta in? Då är sannolikheten lägre att den anställde lämnar:
– Generell uppskattning för andra saker som har med anställning att göra, som karriären eller
livet i allmänhet
– Förmåga att hantera höga krav
– Engagemang och lojalitet gentemot karriären eller yrket
– Att personen passar i organisationen och med jobbet
– Engagemang gentemot organisationen och vilja att stanna
– Nöjdhet med jobbet
– Kompensation, utöver lönen, i paritet med prestation

Källa: Metaanalysen ”Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover” (2017)

Källa: DN.se, augusti 2018
Länk

Three best practices for managing and allocating talent support better business performance, according to a new survey.

The allocation of financial capital has long been recognized as a critical driver of an organization’s performance. The value of managing and allocating human capital, however, is less widely known. But the results from a new McKinsey Global Survey confirm the positive effects of talent management on business outcomes.1 According to respondents, organizations with effective talent-management programs2 have a better chance than other companies of outperforming competitors and, among publicly owned companies, are likelier to outpace their peers’ returns to shareholders.

The survey also sought to uncover the specific practices that are most predictive of successful talent-management strategy. While there is no one-size-fits-all approach to the effective management of human capital, the survey results reveal three common practices that have an outsize impact on the overall effectiveness of talent management as well as organizational performance: rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering a positive employee experience, and a strategically minded HR team. The survey results also point to underlying actions that organizations of all stripes can take to cultivate these practices and thereby improve their talent-management strategy and organizational performance.

Why effective talent management matters
According to the survey responses, there is a significant relationship between talent management—when done well—and organizational performance. Only 5 percent of respondents say their organizations’ talent management has been very effective at improving company performance. But those that do are much more likely to say they outperform their competitors: 99 percent of respondents reporting very effective talent management say so, compared with 56 percent of all other respondents.3

What is more, the effects of successful talent management seem to be cumulative. Like an overall effective talent-management program, the abilities to attract and retain talent appear to support outperformance. Among public companies, we see a similar effect on total returns to shareholders (TRS). At companies with very effective talent management, respondents are six times more likely than those with very ineffective talent management to report higher TRS than competitors.

Three drivers of successful talent-management strategy
To support these outcomes, the results suggest three practices that most closely link with effective talent management: rapid allocation of talent,4 HR’s involvement in employee experience, and a strategically minded HR team.

Respondents who say all three practices are in place—just 17 percent—are significantly more likely than their peers to rate their organizations’ overall performance, as well as TRS, as better than competitors. They are also 2.5 times more likely than others to rate their organizations’ overall talent-management efforts as effective.

Rapid allocation of talent
Only 39 percent of respondents say their organizations are fast or very fast at reallocating talent as strategic priorities arise and dissolve—a practice that leads to a 1.4-times-greater likelihood of outperformance. And while it is well established that companies with rapid capital allocation are likely to see higher TRS, our findings show that the same holds true for talent allocation. At public companies that quickly allocate talent, respondents are 1.5 times more likely than the slower allocators to report better TRS than competitors.5 The link between rapid allocation and effective talent management is also strong: nearly two-thirds of the fast allocators say their talent-management efforts have improved overall performance, compared with just 29 percent of their slower-moving peers.

To allocate talent more quickly, the survey results point to three specific actions that meaningfully correlate with the practice. The first of these is the effective deployment of talent based on the skills needed, which has a direct impact on the speed of allocation. Respondents are 7.4 times more likely to report rapid talent allocation when their organizations effectively assign talent to a given role based on the skills needed.

Second is executive-team involvement in talent management. Respondents who say their leaders are involved in talent management are 3.4 times more likely to report rapid talent allocation at their organizations. The frequency of leaders’ involvement also makes a difference. At organizations that quickly reallocate talent, executive teams usually review talent allocation at least once per quarter. Finally, the results suggest that organizations where employees work in small, cross-functional teams are more likely than others to allocate talent quickly.

HR’s involvement in employee experience
A second driver of effective talent management relates to employee experience—specifically, the HR function’s role in ensuring a positive experience across the employee life cycle. Only 37 percent of respondents say that their organizations’ HR functions facilitate a positive employee experience. But those who do are 1.3 times more likely than other respondents to report organizational outperformance and 2.7 times more likely to report effective talent management, though our experience suggests that the HR function’s role is just one of the critical factors that support great employee experience.

A couple of key actions underlie the HR function’s ability to ensure better employee experiences. One is quickly assembling teams of HR experts from various parts of the function to address business priorities. Just 24 percent of respondents say their organizations employ this characteristic of an agile HR operating model, and they are three times likelier than other respondents to report a positive employee experience. Second is deploying talent and skills in a way that supports the organization’s overall strategy. One-third of all respondents say their organizations’ HR business partners are effective at linking talent with strategy in this way, and those who do are over three times more likely than other respondents to say the HR team facilitates positive employee experiences.

Strategic HR teams
The third practice of effective talent management is an HR team with a comprehensive understanding of the organization’s strategy and business priorities. When respondents say their organizations have a strategy-minded HR team, they are 1.4 times more likely to report outperforming competitors and 2.5 times more likely to report the effective management of talent.

The factor that most supports this practice, according to the results, is cross-functional experience. When HR leaders have experience in other functions—including experience as line managers—they are 1.8 times more likely to have a comprehensive understanding of strategy and business priorities. Also important is close collaboration among the organization’s chief HR officer, CEO, and CFO.6 Fewer than half of all respondents say those executives work together very closely at their organizations,7 but those who do are 1.7 times likelier to report a strategy-minded HR function. The findings also point to the importance of transparency with all employees about strategy and business objectives. Respondents who say their organizations’ employees understand the overall strategy are twice as likely to say their HR team has a comprehensive understanding of the strategy.

In summary, effective talent management—and the practices that best support it—contributes to a company’s financial performance. No one approach works for every company, but the survey results confirm that rapid allocation of talent, the HR function’s involvement in fostering positive employee experience, and a strategic HR function have the greatest impact on a talent-management program’s effectiveness.

Source: McKinsey.com, 8 August 2018
About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include Svetlana Andrianova, a specialist in McKinsey’s Charlotte office; Dana Maor, a senior partner in the Tel Aviv office; and Bill Schaninger, a senior partner in the Philadelphia office.
Link

Ny kartläggning: Brutal nota för dåliga chefer

Usla ledare kostar svenska bolag miljarder. Mardrömscheferna kan nämligen ställa till med stora lönsamhetstapp, enligt en studie som har undersökt effekterna av bristande ledarskap.

Vissa tycker säkert att “feedbackkultur” och “tydliga mål” har tuggats till leda. Men om man inte gjort det förr, finns nu all anledning att vakna och agera.

En ny undersökning från analys- och organisationsutvecklingsföretaget Brilliant Future visar att chefer med undermåliga ledaregenskaper sänker lönsamheten till bottennivåer.

Sammantaget har 31.000 respondenter på 87 svenska företag betygsatt sina chefer på en rad olika områden. Utvärderingen av ledarskapet har sedan analyserats tillsammans med bolagens lönsamhet. Resultatet visar på väldiga skillnader beroende på hur personalen bedömer företagets ledarskap.

Företag med ett högt ledarskapsindex (ett mått på chefers förmåga att leda en arbetsgrupp) hade i genomsnitt en avkastning på 49 procent på eget kapital. Motsvarande för företag med lågt ledarskapsindex var 12 procent.

“En dålig chef sänker inte ett bolag, men om ledarskapet brister generellt kan det ge förödande konsekvenser”, säger Sofie Johansson, ansvarig för analys- och produktutveckling på Brilliant Future.

Över tre fjärdedelar av cheferna får omdömet “bra” eller “utmärkt”. Ett gott betyg för svenskt ledarskap, anser Sofie Johansson. Samtidigt bedöms fler än var femte chef, 22 procent, som inte tillräckligt bra.

“Dåligt ledarskap kräver insatser och tid. Det krävs att man vågar tänka annorlunda och målsätter på exempelvis engagemang istället för den korta lönsamheten. Åtminstone under en period måste man våga bortse från sista raden”, konstaterar hon.

Två ledaregenskaper som har ett direkt samband med företagets resultat är förmågan att ge bra feedback och förmedla en tydlighet i förväntningarna. Skickliga chefer får önskvärda beteenden att fortplanta sig i organisationen, enligt Sofie Johansson.

“Goda beteenden ska uppmärksammas direkt med konkret feedback. Till exempel: ‘Vad bra att du hälsar på alla kunder som kommer in i butiken’. Generell feedback som ‘du gör ett bra jobb’ är svår att agera på och gör ingenting för lönsamheten.”

En slående faktor i undersökningen är också den högsta ledningens betydelse i sammanhanget. I företagen där medarbetarna klassar ledningen som “mycket bra” är snittavkastningen 65 procent. Bolagen med ledning som bedöms som “dålig” har i stället en lönsamhet strax under noll, minus 3 procent.

“Vd och ledning sätter standard för resten av bolaget. Företag där ledningen kommunicerar bra, premierar personalen och lyckas ingjuta en stolthet tjänar mer pengar”, Sofie Johansson.

Har huvuden fått rulla i bolagen med låga betyg på ledningen?
“Ett och annat. Men att rekrytera in en ny person till ledningsgruppen och tro att det ska hända något är helt fel. Vår erfarenhet är att de flesta vill göra sitt bästa, men alla vet inte vad de behöver ändra. Det viktiga är att ta tag i problemen genom coachning och organisationsutveckling. Människor kan förändras.”

Källa: DI.se, juli 2018
Länk

Managers don’t have enough high quality conversations with their direct reports, according to Ann Phillips, a senior consulting partner with The Ken Blanchard Companies. This deficiency has a negative effect on both productivity and morale.

“Part of effective communication between manager and direct report is a mindset and part is a skillset. Both are required,” says Phillips. “It’s easy for managers to convince themselves they don’t have time for quality conversations, especially when they aren’t particularly interested in having them and don’t really know how to do it.

“Every manager I’ve worked with has so much of their own work to do all day, every day, that some can’t see their way clear to spending time with the folks who work for them—other than performance reviews, rushed interactions, or crises,” explains Phillips. “Conversations between these managers and their people are mostly manager-led directives of ‘this is what I want you to do; here’s how to do it.’ The manager is focused on getting stuff done and on what needs to happen—not on their direct reports’ career growth or needs.

“Unfortunately, when individual contributors in this scenario become managers, they treat people exactly the way they were treated. Sub-quality conversations become a cultural norm.”

The good news, according to Phillips, is that managers can learn to be more effective in their work conversations.

“If a manager has the right mindset and training, it’ll drive the right behavior,” says Phillips. She recommends focusing on three specific conversations to get started.

The Goal-Setting Conversation
“All good performance begins with clear goals. Effective goal-setting conversations begin with clarity—what to do, by when, and what a good job looks like,” says Phillips. “Be specific—and don’t be afraid to ask questions. It’s critically important to take the time to make sure both parties are interpreting the same words in the same way to avoid misunderstandings.

“Conversations and relationships can go sideways when people interpret things differently but don’t have a conversation about that interpretation. Never assume!”

This leads to the second important conversation at which managers need to excel—giving feedback.

The Feedback Conversation
“A friend of mine recently told me I tend to hijack conversations,” says Phillips. “The funny thing is, I was just about to tell her she does the same thing! We discovered that what I interpret as hijacking and what she interprets as hijacking are two different things.

“We talked about how, when she’s talking and pauses to think, I rush in to fill the empty space. It goes back to my experience at home. In my family, you talk, talk, talk, talk, talk, and there are no pauses. So when my friend goes silent, I fill in the gap and start talking about something.

“Then I explained to her that I feel she hijacks the conversation when I tell her about something happening in my life and she immediately turns it into a discussion about something that’s happening in her life. It’s related, but it still feels to me like she is making it about her.

“Because we are committed to our friendship, we’re willing to discuss things that are uncomfortable and to consider each other’s point of view. That’s important at work, too. Managers and direct reports need to have the type of relationship where they can talk honestly. When a manager cares about a direct report as a human being—and vice versa—they build up an emotional bank account they can draw from. That allows them to have difficult conversations when they need to.”

Sadly, the word feedback has a negative connotation in business today, says Phillips.

“People seldom think of feedback as praise or recognition. When people hear that word, they think at best it’s going to be constructive criticism. But it rarely feels constructive—it just feels like criticism.

“It’s another area where most managers don’t have the skills they need—especially feedback around performance improvement and redirection. Managers are so concerned about how someone might respond to feedback, they tend to avoid it altogether.”

One way managers can be more successful when preparing to give feedback is to make sure they are coming at it from the right place.

“Your feedback can’t be based on your own personal agenda,” says Phillips. “It has to be about helping other people be successful or otherwise improving the team. If you come from a personal agenda, your feedback will come across poorly.

“In my conversation with my friend, she gave me the feedback about the way I hijack conversations because she wanted our conversations to be better. I knew that, and it gave me a chance to think about my behavior and run it over in my mind. That was a good learning for me—to recognize that behavior I picked up from my family might be misinterpreted when I’m dealing with other people.”

The One-on-One Conversation
Listening and focusing on the other person’s agenda is especially important when managers conduct one-on-one conversations with their direct reports, says Phillips.

“It’s easy to fall into the manager’s agenda, where one-on-ones can turn into a review of how the direct report is doing on each of their goals. At The Ken Blanchard Companies, we teach managers to schedule semi-monthly one-on-ones, where the agenda is driven by the individual contributor and what they need.”

The manager’s primary role is to listen and provide support, says Phillips. Senior leaders are generally better at this than are new managers.

“At the senior levels of an organization, a VP typically will have more experience asking a direct report how things are going and finding out what the direct report needs to succeed. As you move down to the frontlines of an organization, managers are less experienced at taking the lead in a conversation like that.”

Especially at the frontlines, Phillips observes, managers and supervisors need training in how to have effective one-on-one conversations. Otherwise, the direct report is likely to default to the manager and ask the manager what they want talk about.

“It’s important to teach managers to ask open-ended questions about what an individual contributor’s needs are. Suppose the direct report comes into the meeting with a blank piece of paper and says, ‘What do you want talk about?’ The manager should take that opening and say, ‘Let’s talk about some things you are working on. Let’s list the three or four tasks, discuss your development level, and talk about how I can help you.’ Eventually, that direct report will become more proactive and learn to take the lead in those conversations.”

It’s a process and a joint responsibility—one where everybody benefits, says Phillips.

“Leaders influence through the power of their conversations. Train your managers—and your individual contributors—in the skills they need for more effective conversations at work. It’s one of the best ways to improve performance and satisfaction.”

Source: Kenblanchard.com, 10 July, 2018
Author: David Witt
Link

Recently, a CEO confided that the accelerated disruptions occurring in her industry, with the advent of new technologies, new entrants and new business models, were shaking her usual confidence. While an expert in her field, she was doubting her adaptability to the increasingly complex nature of the challenges leaders face today, from work to home life.

She is far from alone. More and more, leaders tell us they feel out of their usual comfort zone and on unstable grounds. They complain they’re “efforting” too much, working harder for weaker results in a 24/7 environment of crammed agendas and information overload.

What’s the solution? We think it’s about building your inner agility.

Disruptive times call for transformational leaders to let go and become more complex themselves to navigate effectively. Little attention has been paid to the cognitive and emotional load that dynamic change creates for leaders. It’s an especially onerous burden, because the very nature of disruption means that leaders must steer their organizations into – and through – a fog of uncertainty.

It’s increasingly clear that to “do” agile, you must “be” agile. How do you do that? By growing more complex ourselves. To do that requires building a bigger inner self so complexity feels simpler and allows us to move with greater purpose, clarity, inner calm and impact. Instead of getting frustrated with all the challenges or with ourselves and our habits, it pays to make the habit your friend.

In our experience, these five personal practices can contribute meaningfully to the mindset required to lead effectively in transformative times. They serve as building blocks of personal inner agility:

Pause to move faster. Pausing while remaining engaged in action is a counterintuitive step that leaders can use to create space for clear judgment; original thinking; and speedy, purposeful action.
Embrace your ignorance.
Good, fresh ideas can come from anywhere; competitors can emerge from neighboring industries; and a single technology product can reshape your business. In such a world, listening—and thinking—from a place of not knowing is a critical means of encouraging the discovery of original, unexpected, breakthrough ideas.
Radically reframe the questions.
One way to discern the complex patterns that give rise to both problems and windows of emergent possibilities is to change the nature of the questions we ask ourselves. Asking yourself challenging questions may help unblock your existing mental model.
Set direction, not destination.
In our complex systems and in this complex era, solutions are rarely straightforward. Instead of telling your team to move from point A to point B, join them in a journey toward an image of the future that sparks inspiration. Lead yourself and your team with purposeful vision, not just achievements. Instead of asking “What will we achieve?” ask “How will we know that we are being successful… beyond targets and metrics?”
Test your solutions – and yourself.
Quick, cheap failures can avert major, costly disasters. This fundamental Silicon Valley tenet is as true for you as it is for your company. Thinking of yourself as a living laboratory helps make the task of leading an agile, ever-shifting company exciting instead of terrifying.

These practices offer a set of interrelated touchstones, not panaceas. And they aren’t trivial to tackle. But conscious, disciplined practice boosts the chances of rising above the harried din of day-to-day specifics, leading your team effectively, and surveying your company and its competitive landscape with creative foresight.

As for the CEO who doubted her abilities to confront increasingly complex challenges with her usual aplomb, we helped her shift her approach and learn to be OK with not knowing all the answers.

Source: McKinsey.com, July 2, 2018
Authors: Johanne Lavoie and Jens Riese
Link

Bill wasn’t the first Chief Innovation Officer I’d met who was distressed by innovation, but he was the most colorful.
“The market for innovation consulting feels like a gold rush,” he said. “There’s a lot of dumb money spent chasing bad ideas. In five years everyone will know the good from the bad, but I can’t afford to wait five years. I don’t have dumb money to waste.”

Bill’s sentiment, as it turns out, is quite common. Even by today’s frenetic standards, the explosion of “Innovation” catchphrases is blistering. Design Thinking. Lean Start Up. Agile Innovation. Disruptive Innovation. Boxes and Whitespaces. Future Back—these are just a few of the offers on hand. And more are on the way, fueled by a mass of enthusiastic experts, academics, and gurus. In principle each offer has merit. In practice the cacophony is sowing confusion and misalignment in many departments and organizations. It makes “innovation” more difficult than it needs to be. So here are three things that you, as a leader focused on developing your organization’s capacity for innovation, need to know to take the mystery and misery out of innovation at your firm. And to set your business up for success.

How to Start Innovation Leadership
1. Innovation is an approach to finding and solving problems in new ways under conditions of uncertainty

Details: At the core, “Innovation” (regardless of the word you use to define it) is just another tool in a ’s toolkit for solving a certain type of problem: Typically, a problem for which either no solution currently exists, or for which a radical new approach is warranted. Examples of this include: How might we get a quantum reduction in our freight cost per unit? How might we re-imagine the way our partners grow revenues inside an account? How might we re-invent the insurance buying experience?

Implications: When you define Innovation as an approach to problem solving, it forces your team to begin with an important question: What is the problem we are trying to solve for which we believe ‘Innovation’ is the solution? From here you can be thoughtful about whether you are solving a problem that actually matters for the firm, and whether “innovation” is actually the right approach to use.

2. Your Innovation Strategy must be designed to advance your Firm Strategy, or else it may retard it.

Details: If your company is like many companies we work with, innovation is happening in disparate pockets, headed by a variety of disparate teams and “centers of excellence,” cultivated in disparate initiaves and “Jams,” and learning is collected in disparate places, if it is collected at all. Waste is rampant. Links to the company strategy are sporadic, or unclear. And, in the absence of a clearly defined innovation strategy, your people didn’t have a choice but to do it this way.

Implications: A cogent innovation strategy is a set of choices about where and how to allocate time and energy towards innovation in the pursuit of overall company’s goals. To execute an innovation strategy successfully, leaders must identify and communicate clearly what type of innovation they want from their people, and to what end: how those efforts are tied to the firm’s vision, strategy, and objectives.

3. Every competitor is using the same innovation methods as you – but the methods are not the issue.

For those worried about falling behind their opponents when it comes to innovation, the good news is that most of your competitors are using the same techniques as you are. (In fact, any innovation vendor/consultant who is intellectually honest will tell you that 90% of what they teach is re-branding of ideas that have been around since the 1950s). The bad news is that the techniques are not the issue. The real issue is your leaders’ mindset and willingness to create an environment in which the techniques can be used in the first place. We know from behavioral economics research that resistance to innovation can be high among many of your individual managers and leaders, Left unaddressed, this resistance will retard or even destroy your innovation ambitions.

Implications: Building the leadership capacity for innovation deserves your attention. Before you start to look at techniques or technology, you should evaluate the personal capabilities of the leaders responsible for creating the environment in which your people would use them. Leader by leader, ask: Does the leader love learning and experimentation, or deride it? Do they believe in the science of diversity and Idea flow, or do they see success coming from inward focus and regressive, blinkered thinking? Do they embrace uncertainty, or flee from it? Do they multiply the creativity of the people around them, or squash it and tell them to get back to work? These are the fundamental questions that must before answered and addressed if any innovation model or approach is to have a chance of sticking and surviving.

In summary, Innovation is here to stay. The way you define, develop, and use innovation in your firm will have profound implications for how work gets done, and the results you see. And so, clearly defining innovation as a problem-solving approach, tying it to the company strategy, and working out the leadership component are three steps you should take up front that will reduce much mystery and misery later.

Source: BTS.com, 2018
Link
By: Peter Mulford, Executive Vice President & Head of Innovation at BTS

When Apple CEO Steve Jobs approached AT&T about partnering on a new kind of mobile phone — a touchscreen computer that would fit in your pocket — Apple had no expertise in the mobile market. Yet AT&T executives quickly came to believe so strongly in Job’s vision that they skipped internal process protocols to land the deal. Randall Stephenson, then CEO of AT&T, famously said, “I told people you weren’t betting on a device. You were betting on Steve Jobs.” Apple went on to secure massive commitments from AT&T’s suppliers, who spent hundreds of millions to build factories for iPhone-specific parts.

Most of us think of overconfidence as a bad thing. Daniel Kahneman, the 2002 Nobel prize laureate and psychologist, has said that if he had a magic wand, he’d eliminate it. And for good reason — research has shown that when overconfidence permeates the upper levels of management, companies may fail to choose the best investment policies or engage in reckless and damaging acquisitions.

Yet stories like the one above about Steve Jobs made us wonder: might there be some hidden benefits to overconfidence in the context of corporate leadership? To study it more closely, we examined 1,921 U.S. companies over the period from 1993 to 2011, asking the following question: Is there systematic evidence that overconfident CEOs are indeed better leaders?

All CEOs are surely exceptionally confident individuals. To make it to the top of an organization requires not only talent, but also extreme self-belief and confidence. Our first challenge was to answer the question: How do we separate the merely confident managers from the overconfident variety?

We quantify overconfidence by tracking the CEO’s vested-in-the-money stock options. This is a common approach in academic literature. In theory, a CEO should exercise these options for the purpose of wealth diversification. CEOs who don’t are likely to be excessively optimistic about their company’s future. By hanging on to these vested stock options, these CEOs are personally under-diversified and face the risk of great financial losses if their stock price were to fall. Only the most overconfident CEOs would have such strong belief in their abilities that they are willing to excessively risk their personal wealth.

We also had to figure out how to measure leadership, a trickier question. Leadership has many dimensions, but as financial economists, we define leadership as the ability of a leader to motivate greater effort from key stakeholders. In the modern corporate world, leadership is distinct from the formal authority of instructing subordinates to perform certain actions. Instead, great corporate leaders are able to motivate and inspire their employees to go the extra mile. Such CEOs may even be able to reach beyond the boundaries of their firm and engage external suppliers to make major investments to support their vision. For example, for a company with almost no manufacturing capacity of its own, the iPhone could not exist without heavy commitments from key suppliers. There was also no way that Apple could have met its tight product timelines, or kept its products shrouded in secrecy until launch, without fierce commitments from its employees.

We predicted that managerial overconfidence might help leaders gain greater effort from stakeholders like employees and suppliers. An overconfident CEO may have more skin in the game — by putting his personal wealth at stake, he demonstrates his strong belief in the firm’s future prospects (think of Elon Musk’s all-or-nothing compensation plan). In turn, he might be committed to work harder (Steve Jobs was known for his maniacal attention to detail, down to the shade of color on an app) or be more likely to lead from the front (his famous product unveilings). These kinds of behaviors may, in turn, inspire greater commitment from others. To test this, we took a closer look at employee and supplier behavior in firms that were run by overconfident CEOs.

To measure employee commitment, we looked at two factors. First, we measured employee tenure, on the theory that employees that are committed to their companies are more likely to stay longer. Second, we looked at how much company stock employees held in their retirement plans, since employees who believe in their companies and the vision of their leaders may be more likely to hold more company stock.

Our findings supported our hypotheses. We found that firms led by overconfident CEOs are associated with significantly lower employee turnover, and that employees at firms led by overconfident CEOs allocated a greater fraction of assets in their retirement benefit plans to company stock. Both findings suggest that employees not only commit their human capital longer, but also put their personal wealth at stake to follow their employers’ leadership.

Our analysis also showed that overconfident CEOs are more likely to develop relationships with key suppliers, and that these relationships with suppliers tend to last longer than average. Moreover, CEOs are better able to secure supplier commitments when such inputs are particularly valuable to the firm. Overconfident CEOs are better able to induce the development of specialty inputs requiring R&D that are specific to their company’s needs. As such, our findings are consistent with research showing that overconfident CEOs are better innovators.

Steve Jobs was known for having a “reality distortion field” — such confidence in his ideas and unrealistic timelines that he was able to sell them to employees, suppliers, and investors. Our research suggests that the reality distortion field is real. At least in the corporate world, there may be a bright side to overconfidence: it can increase the commitment of other people to your venture.

Source: HBR.org, Harvard Business Review
Authors: T. Mandy Tham, Kenny Phua and Chishen Wei

To learn about teamwork, management gurus tend to study collaboration in companies. Most don’t consider rock ‘n’ roll groups as an appropriate venue for studying teams. After all, what is a life in rock ‘n’ roll if not a quest to escape the 9 to 5?

As the CEO of Rock ‘n’ Roll Fantasy Camp (David) and part-time musician and Senior Partner at McKinsey & Company (Scott), we’ve observed that the best bands – the ones that last – achieve levels of teamwork and collaboration that business leaders would envy.

This makes sense. You must learn to work together if you’re going to spend life together on the road (imagine taking your team on a nine-month offsite!) and regularly “innovate” a new product every year or so for fickle customers with endless choice. Success at the end of the day, as Judas Priest’s lead singer Rob Halford put it, is “all about working together.”

We asked rockers who work with Rock ‘n’ Roll Fantasy Camp’s “Team Rock” corporate team-building program what they consider the most important lessons corporate leaders can learn from their experience. Here are their insights (shared in a framework intended to be as memorable as the chorus of your favorite rock anthem!):

R: Role clarity: Heart’s Nancy Wilson, who has sold over 35 million albums in her career, explains: “Staying relevant in music is like in marriage, you have to renew your vows every few years. Everyone has to understand and commit to what their role is, and they have to do it well. I play guitar, and I’m expected to play guitar well; it’s not a prop! At the same time, you can’t expect others to do things they can’t do. Great bands figure out each other’s relative strengths and weaknesses and members play their roles accordingly.”

O: Objective setting: Paul Stanley from Kiss, among the highest selling rock ‘n’ roll acts of all time, shares: “Success doesn’t happen by chance. Without big goals, you’ll never make it big. At the same time, breaking the journey down into smaller, manageable goals on the way to the big picture makes those larger goals feel achievable. Those small victories start to accumulate, build momentum, and, in time, what may have felt impossible at the start becomes reality.”

C: Communication: Roger Daltrey of The Who, one of the 20th century’s most influential rock bands, reflects: “Communication is fundamental to the success of a band – it’s the lifeblood. When things start to go off the rails, it’s not going to come back without good communications. And if the band doesn’t communicate well with each other, they’ll never be able to connect with their audience. Keep it simple and straightforward, be respectful but honest with each other. Then you’re building on a strong foundation.”

K: Killer attitude: (Yes, by “killer” we mean “excellent” – that’s rock ‘n’ roll!) Singer and guitarist Sammy Hagar, with 25 platinum album certifications, describes: “The biggest thing that gets in the way of teamwork in a band is ego. When someone, or everyone, thinks their ‘thing’ is the most important thing, it all falls apart. The great professionals and greatest bandmates are confident in their abilities and humble enough to work to build others up, and themselves be open to learning. When this happens, there is mutual respect. When mutual respect is there, magic can happen.”

The last word goes to Ed Oates, Oracle’s co-founder and a guitarist, who sums it up well: “In a band you’ve got different people with different attitudes and skills coming together to achieve a common goal. When it works, the outcome is greater than the sum of the parts. It’s far more than just five individual stars. It’s the same in business – it’s that kind of teamwork that’s behind sustainable success.”

As it comes to teamwork, then let us say – and say it loud, “Let there be R.O.C.K.”

Source: McKinsey.com, 31 May 2018
Authors: David Fishof and Scott Keller
About the authors: David Fishof is the founder and CEO of Rock ‘n’ Roll Fantasy Camp, and author of “Rock Your Business: What You and Your Company Can Learn From the Business of Rock and Roll.” Scott Keller is a senior partner at McKinsey & Company and co-author of “Leading Organizations: Ten Timeless Truths” and “Beyond Performance: How Great Companies Create Ultimate Competitive Advantage.”

De senaste åren har Thomas Erikson skördat stora försäljningsframgångar med sina “Omgiven av”-böcker och inleder nu en närmast utsåld föredragsturné.

”Intresset för de här frågorna har nog funnits länge, men jag försökte göra det lättillgängligt och då upptäckte ännu fler hur spännande det här är”, säger han.

2014 släppte Thomas Erikson ”Omgiven av idioter”. Han finansierade släppet själv och hade med sig boken på sina föreläsningar som ”ett visitkort”.

”Vi tryckte 3.000 exemplar och tänkte att vi nog tog i. Jag höll på i ett år innan det började lyfta. Många sa att det var jag som var idioten, att folk inte ville läsa det där och dessutom var boken rätt ful. Jag tänkte att nej, jag ska ge det en chans”.

Fyra år senare har boken sålt i över 500.000 exemplar och översatts till 26 språk. En uppföljare, ”Omgiven av psykopater”, kom ut i fjol och biljetter till Thomas Eriksons föredragsturné säljer slut i rekordfart och nya tillfällen sätts in.

Thomas Erikson bolag, TE-AM AB, har sett omsättningen skjuta i höjden efter böckernas succé. 2014, när den första av de två böckerna släpptes, omsatte bolaget 557.000 kronor. Nu, tre år senare, omsätter bolaget åtta gånger mer: 4,5 miljoner, visar 2017 års bokföring.

“Prognosen ser fin ut och jag kommer bland annat anställa flera personer under kommande period. Jag håller på att starta upp nya affärsområden inom bolaget och rekrytering pågår i samtliga av dessa”, säger han om bolagets framtida utveckling.

Framgångsreceptet tror han är hans förmåga att förklara svåra saker på ett enkelt sätt.

”Jag har fått ovationer från både psykologer och professorer, men även en del kritik från de som säger att Marstons teorier inte är evidensbaserade. Och jag säger inte att mänskligt beteende är enkelt, men vi måste börja någonstans. Vissa vill inte förstå eller tänker inte förstå, men det är inte de jag pratar till. Jag pratar till de som är intresserade och som vill lära sig. Att hävda att jag inte visar hela bilden för människor, det är att idiotförklara läsarna. Folk fattar faktiskt att det finns mer bakom det här.”

William Moulton Marston var en amerikansk psykolog och upphovsman till den så kallade DISC-teorin som Thomas Erikson använder sig av. I den delas människor in i fyra personlighetstyper som symboliseras av olika färger.

Att intresset är stort för de här frågorna märks inte bara i försäljningen av Thomas Eriksons böcker. I höst är 15 av 19 föredrag utsålda runt om i landet med flera extrainsatta kvällar i Stockholm och Göteborg. På frågan om han sett några trender genom åren bland dem som intresserar sig svarar han att det är fler yngre som lyssnar i dag än för tio år sedan.

”Jag föreläser mycket på högskolor och universitet och det är sällan jag får så många stående ovationer som där. Unga människor är vetgiriga, sugna på att lära sig och absorberar allt. Jag tänker själv att om jag hade vetat det här när jag var 20, vilka dikeskörningar jag hade sluppit göra”, säger han.

Så vad är det konkret Thomas Erikson lär ut? I fokus står förmågan att se vilka olika personliga egenskaper vi bär på och dra nytta av dem. Det kan handla om att rädda ett äktenskap eller att hitta rätt person till ditt företag.

Thomas Erikson tar som exempel ett it-bolag han coachade för några år sedan. Bolaget bröt ny mark ofta och förändrade sina upplägg flera gånger per år.

Men när man rekryterade ny personal gick man, förutom kompetens, uteslutande på personer man tyckte om, de trevligaste fick jobbet. Inget fel med det, säger Thomas Erikson. Men efter att ha förklarat en del om färger och drivkrafter fick it-bolaget en annan syn på sin rekrytering.

”Jag sa till de att sluta rekrytera på magkänsla. Problemet med de vänliga och trevliga var att de ofta var sådana vi kallar för gröna personer, det vill säga de som söker trygghet och stabilitet. Men de kan samtidigt vara förändringsmotståndare. Så bara genom att vrida om kompassen, vilket man gjorde hela dagarna, fick man problem med den typen av medarbetare.”

It-bolaget insåg att de var tvungna att sluta gå på trevlighets-kriteriet och se till att de nya medarbetarna istället var förändringsbenägna.

”Det handlar inte om att värdera det ena som bättre än det andra. Rekryterar man till exempel människor som gillar nyheter, så fungerar de inte i en miljö där man förväntar sig stabilitet. Så det har bara att göra med vilken miljö de landar i. Hur kommer de här att fungera i vårt team, i vår organisation, i vår process? De egenskaperna är ofta viktigare än formell kompetens. Du kan lära dig olika system och arbetssätt, men du har svårare ändra på dina personliga egenskaper. Det borde du inte göra det heller. Alla är alldeles utmärkta som de är, men alla funkar inte överallt. Det får man bara acceptera. Det fungerar som växlarna i en växellåda. Sjuan funkar på motorväg, men inte inne i stan. Alla behövs, men inte hela tiden och inte överallt.”

I höst kommer den tredje boken, ”Omgiven av dåliga chefer”.

Vad kännetecknar en dålig chef?
”Dåliga chefer har taskig självinsikt, de trampar på och tycker att alla ska rätta sig efter dem. Ledarskap är, enligt min uppfattning, en kommunikationsprocess, att nå fram till andra människor och är du inte en skicklig kommunikatör blir du ingen bra ledare. Har du ingen självinsikt kan du heller inte bygga någon social kompetens som handlar om hur man ska anpassa sig i olika situationer. Om du inte vet hur du uppfattas av dina medarbetare blir det inte lätt.”

Och hur ska man som medarbetare anpassa sig till en dålig chef?
”Välj din chef. Undersökningar visar att människor inte säger upp sig från sina jobb, de säger upp sig från sina chefer. Är du duktig på det du gör så hittar du ett annat jobb. Dåliga chefer tillför ingenting. Kasta ut dem i stället.”

Källa: DI.se, 11 juni, 2018
Länk