Dags för 60-plussarna att ta plats

Posted in Aktuellt, Allmänt, Uncategorized on April 9th, 2019 by admin

”Erfarenhet och livsvisdom kompar väldigt bra med ungdomlig entusiasm och hunger”, skriver krönikör Lena Apler.

Det började med en telefonintervju för magasinet Chef. Ämnet var åldersdiskriminering på jobbet. Eftersom jag har det stora privilegiet att själv bestämma hur länge jag ska jobba (jaja, aktie­ägarna kan ju kasta ut mig, men jag har alltid mina startup-bolag som reträtt) har jag inte känt av det själv. Men när man granskar hur det ser ut, i rekryteringsannonser och på arbetsplatser, inser jag att de flesta har lagt av att jobba i min ålder. Troligen är det inte alla som vill, utan många som blir tvingade.

Telefonintervjun växte ut till ett reportage, om mig och Svante Nybyggars, en pigg Malmökille på 50 pluss

, tidigare reklamare som kände sig passé och bestämde sig för en ny karriär. Han blev bloggare och influencer! Snacka om att ge sig in på en ungdomlig arena. Han har nu massor av följare som gillar hans livsstil och klädstil. Vi var helt eniga om att ålder är irrelevant för att bedöma personers lämplighet, för jobb, men också generellt – intellektuellt, mentalt och fysiskt.

Sedan ville TV4 att vi skulle vara med i ­Nyhetsmorgon. Inte minst tv-kanalerna, särskilt de kommersiella, ägnar sig åt åldersdiskriminering. Så klart finns det några undantag, typ Leif GW som muttrande och lite självgod ägnar sig åt att lösa brott. Steffo, också aningen självgod, är väl inte heller så purung. Men jag kan inte komma på en mogen kvinna som överlevt tv-kamerorna när det obarmhärtiga ljuset visar för många rynkor.

Det är märkligt att se hur många storföretag som erbjuder tidig pension så snart det börjar nalkas lågkonjunktur eller övertalighet. Många av de övertaliga startar konsultlådor vid 60 och är i högsta grad produktiva.

Varför tror arbets­givare att seniorstyrkan ska kickas ut först? Det är väl när det börjar hopa sig problem som erfarenheten kommer väl till pass.

Erfarenhet och livsvisdom är något som man inte kan ståta med tidigt i livet, men som kompar väldigt bra med ungdomlig entusiasm och hunger. Jag är i särklass äldst på kontoret, men lider inte alls av det. Tvärtom älskar jag att glida runt bland ”ungdomarna”, suga i mig deras energi och själv utstråla visdom och erfarenhet.

Med stigande medellivslängd måste vi dessutom jobba längre för att bidra till pensions­systemet och välfärden, lika bra att gilla läget. Men man behöver ju inte ha kvar samma tjänst eller göra samma saker eller jobba full tid.

Så, sluta sätt åldersgränser för att byta jobb, söka jobb, vidareutbilda sig, vara nyttig samhällsmedborgare. Och för den delen i alla andra sammanhang också. Vi 60-plussare kan minsann träna, resa, dansa, gå på krogen och leva loppan om vi vill. Det är vi själva som sätter ribban och begränsningarna.

Kolla in färsk forskningsrapport från Göteborgs universitet, 70 är det nya 50. Den visar att inom alla områden är dagens 70-åringar på samma nivå som 50-åringar för 40 år sedan. Kände det på mig…

Jag vill härmed dissa all diskriminering; genus, ålder, etnicitet, bakgrund, sexuell läggning. Mångfald är dynamik, homogenitet är enfald.

Källa: GP.se, 2019
Av: Lena Apler
Om Lena: Lena Apler är företagare, entreprenör och just nu gästprofessor på Handels­högskolan.
Länk

Servant leadership: It’s time for a new leadership model

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on February 23rd, 2019 by admin

Too many leaders have been conditioned to think of leadership only in terms of power and control. But there is a better way to lead, says best-selling business author Ken Blanchard—one that combines equal parts serving and leading. This kind of leadership requires a special kind of leader: a servant leader.

“In this model,” says Blanchard, “Leaders assume a traditional role to set the vision, direction, and strategy for the organization—the leadership aspect of servant leadership. After the vision and direction are set, the leaders turn the organizational pyramid upside down so that they serve the middle managers and frontline people who serve the customer. Now the leader’s role shifts to a service mindset for the task of implementation—the servant aspect of servant leadership.”

Many organizations and leaders get into trouble during implementation, warns Blanchard.

“When command-and-control leaders are at the helm, the traditional hierarchical pyramid is kept alive and well. All of the organization’s energy moves up the hierarchy, away from customers and frontline folks who are closest to the action. When there is a conflict between what customers want and what the boss wants, the boss wins.”

Blanchard suggests that leadership, learning, and talent development professionals correct this situation by philosophically turning the traditional hierarchical pyramid upside down—putting customer contact people at the top of the organization and top management at the bottom.

“This philosophical mind-shift reminds everyone in the organization that when it comes to implementation, leaders serve their people, who serve the customers. This change may seem minor, but it makes a major difference between who is responsible and who is responsive.”

The next step, according to Blanchard, is to align policies, practices, direction, and support to remove barriers for the people who are taking care of customers. This high-investment approach to talent management is designed to bring out the best in everyone.

“Servant leaders are constantly trying to find out what their people need to perform well and live according to their organization’s vision. In top organizations, leaders believe if they do a good job serving their people and showing them they care, the employees will, in turn, practice that same philosophy with customers.”

The Biggest Barrier to Servant Leadership

In looking back at all of the organizations he has worked with over the years, one of the most persistent barriers to more people becoming successful servant leaders is a heart motivated by self-interest, says Blanchard.

“As a leader, you must ask yourself why you lead. Is it to serve or to be served? Answering this question in a truthful way is so important. You can’t fake being a servant leader. I believe if leaders don’t get the heart part right, they simply won’t ever become servant leaders.

“Managers who somehow have themselves as the center of the universe and think everything must rotate around them are really covering up not-okay feelings about themselves. This is an ego problem that manifests as fear or false pride. When you don’t feel good about yourself, you have two options. You can hide and hope nobody notices you, or you can overcompensate and go out and try to control your environment. I always say that people who feel the need to control their environment are really just scared little kids inside.”

“I learned from the late Norman Vincent Peale that the best leaders combine a healthy self-acceptance with humility.  As I learned from Norman, “Leaders with humility don’t think less of themselves—they just think about themselves less.”

An Old Model for a New World of Work?

Blanchard explains that leaders with a servant heart thrive on developing people and helping them achieve their goals. They constantly try to find out what their people need to perform well. Being a servant leader is not just another management technique. It is a way of life for those with servant hearts.

“When I first began to teach managers back in the late 1960s I met Robert Greenleaf, who was just retiring as a top AT&T executive. Bob talked about servant leadership—the concept that effective leaders and managers need to serve their people, not be served by them. It was entirely new thinking then. In many ways, Bob is considered the father of the term servant leadership.”

It is much easier for people to see the importance and relevance of servant leadership today than it was back then, says Blanchard.

“Today when people see you as a judge and critic, they spend most of their time trying to please you rather than accomplishing the organization’s goals and moving in the direction of the desired vision. ‘Boss watching’ becomes a popular sport and people get promoted on their upward-influencing skills. That role doesn’t do much for accomplishing a clear vision. People try to protect themselves rather than move the organization in its desired direction.

“Servant leaders are constantly trying to find out what their people need to be successful. Rather than wanting their people to please them, they want to make a difference in the lives of their people—and, in the process, impact the organization.”

Servant Leadership: The Power of Love, Not the Love of Power

A few years ago, Blanchard received a letter from a man in New Zealand with a line that he believes sums up his leadership philosophy.

“The man wrote that he felt I was in the business of teaching people the power of love rather than the love of power.

“I believe the world is in desperate need of a different leadership role model. We need servant leadership advocates. Spread the word to everyone who will listen! And remember: your job is to teach people the power of love rather than the love of power.”

Source: Kenblanchard.com, February 2019
Link

About leadership …

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on February 23rd, 2019 by admin

Du är din generation – eller?

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on January 22nd, 2019 by admin

90-talisterna är familjekära, 80-talisterna självupptagna karriärister och 40-talisterna är ett gäng surgubbar. Eller? Vad stämmer egentligen om olika generationer, och hur kan de förhålla sig till varandra?

Generation X och Y, 80-talister, millennials eller ”köttberg”. Att vilja kategorisera människor utifrån när de är födda är något som finns med oss sedan långt tillbaka. Och fördomarna är många om de olika generationerna. Men kan man verkligen kategorisera människor utifrån denna parameter? Anders Parment, generationsforskare vid Stockholms universitet, menar att man kan det – i alla fall till en viss del. 

– Det finns en tydlig forskningsmodell som bygger på att generationer formas utifrån den omgivning de växt upp i. Och ens primära värderingar sätts mellan det att man är 16 och 24 år. Därför påverkas man av hur samhället ser ut under den tiden, säger han. 

Stora händelser i samhället, eller samhällsförändringar på längre sikt är saker som påverkar de olika generationerna. Därför kan terrordåden 11 september 2001 vara en markör för den generation som är född på 80-talet. För en äldre generation är i stället mordet på Olof Palme, eller Berlinmurens fall något som satt spår. Många som var just mellan 16 och 24 kan minnas exakta platser de var på när de fick reda på stora händelser. Men det är inte bara plötsliga chocker som påverkar generationen. 

– Det kan också handla om mer utdragna händelser, som kalla kriget, som påverkat en generation. Framtida generationer kan till exempel påverkas av att Donald Trump är president, säger han. 

Anders Parment menar att det absolut finns värderingar och sätt att vara som definierar olika generationer, beroende på under vilken tid de växt upp. Som exempel tar han generationen som var mellan 16 och 24 år gamla när 68-rörelsen var stor. 

– Gudrun Schyman, Leif GW Persson och Jan Guillou är exempel på den generationen. De kan gärna ifrågasätta och vara uppkäftiga, och har påverkats av uppväxten runt 68-rörelsen. Senare generationer som 60-talisterna, där Fredrik Reinfeldt är ett exempel, är mer följsamma, för de gick igenom den åldern under en period på 70-talet när det inte hände så mycket positivt i samhället: Då var det negativa händelser som ekonomisk kris som dominerade, säger han. 

Men exakt hur generationer ska kategoriseras är omdiskuterat. I USA kallas generationen som föddes efter andra världskrigets slut för ”baby boomers”, men det är också den enda fastställda generation som folkräkningsmyndigheten i USA vill definiera. 

”Babyboomen kännetecknas av en dramatisk ökning i födelsetal efter andra världskriget, och den består av en av de största generationerna i amerikansk historia. Till skillnad mot babyboom-generationen är födelseåren och karaktärsdragen hos andra generationer inte lika urskiljbara, och det finns varierande definitioner som används av befolkningen”, förklarar Howard Hogan, chefsdemograf på myndigheten i en artikel i Washington Post. 

Generation X är en term som ibland används för att kategorisera människor som är födda under 60- och 70-talet, medan efterföljande generation Y används för att kategorisera de som är födda mellan 1982, och millennieskiftet. I Sverige talar vi om vilket årtionde människor är födda, och medan 40-talisterna ibland fått epitetet ”köttberget” och beskrivs som bossiga och rebelliska säger man att 60- och 70-talisterna är ”den ironiska generationen”. 

För viljan att kategorisera finns där. Ett exempel på en generation som har mycket fördomar mot sig är 80-talisterna. Enligt Anders Parment har de ansetts vara skrytsamma, självupptagna och en generation som har synpunkter på det mesta. I Tidningen Karriär beskriver författaren Emma Pihl dem som ”vana vid att vara familjens absoluta mittpunkt” och att de på arbetsplatsen har ”lätt att komma i kollisionskurs med äldre generationer”. 

Förra året anklagade Migrationsverket 80-talisterna för att vara dem som låg bakom myndighetens ineffektivitet. Antalet handlagda ärenden hade då minskat starkt sedan 90-talet.  

”Vi har med andra ord anställda som vant sig vid att bli skjutsade hit och dit och att få allt de pekar på,” skrev internrevisorerna i en rapport om de anställda 80-talisterna. 

Anders Parment berättar att han jämfört kursutvärderingar på Handelshögskolan mellan 1995 och 2005 – när 80-talisterna börjat studera. Han upptäckte då att studenterna var nöjdare år 2005 – men ändå hade mycket mer synpunkter på kursens utformning än tio år tidigare. Men han vill ändå stå upp för 80-talisterna. 

– Deras värderingar formades i ett 24/7-samhälle, särskilt i storstäderna där man kunde göra vad man ville när man ville. Facebook kom också under den här perioden i deras liv, och de är mycket mindre återhållsamma med det som en äldre generation skulle kalla för skryt. Den här omställningen var svår för äldre människor att klara av – de tyckte i stället att 80-talisterna var uppkäftiga, säger han. 

Unga i dag tycker att det är en självklarhet att man kan påverka samhället.

Även den senaste generationen att passera 24-årsgränsen där man enligt Anders Parment kan börja se vad som definierar den generationen är 90-talisterna. Anders Parment har nyligen skrivit en bok om denna omdiskuterade generation, och menar att de utmärker sig genom att från 80-talisternas karriärshets ha kommit tillbaka till idén om att arbeta 9-17, och att familjelivet är viktigare än arbetet. 

– De är curlade, inte bara av sina föräldrar – men också av samhället, där kommersialisering och konkurrens har gjort att även företag och till och med skolor viker sig när man har synpunkter. Det är generationen som har föräldrar som ringer till chefer även när de kommit ut i arbetslivet för att fråga varför deras son inte blir uppflyttad till en högre tjänst, säger han. 

Lovisa Sterner är expert inom kompetensförsörjning och livsstil på Ungdomsbarometern, ett analysföretag som varje år gör en enkätundersökning om vad unga människor mellan 15 och 24 år tycker i olika frågor. I 2016 års undersökning intervjuades 15 994 personer. Hon menar att det har hänt mycket sedan den första undersökningen som gjordes 1992. Men förutom skillnaden mellan en tid när bara en fjärdedel hade varit ute på internet, och en tid när över 90 procent har en smartphone har det också hänt saker med andra typer av värderingar. 

– När man 1992 ställde frågan om hur stor möjlighet man känner att man har att påverka samhället i allmänhet tyckte unga inte att den möjligheten var särskilt hög. I dag är förhållandet det motsatta. Unga tycker att det är en självklarhet att man kan påverka samhället, säger Lovisa Sterner. 

Hon menar att detta också påverkar synen på hur ett arbetsliv ska se ut, och synen på den generationen när de kommer ut i arbetslivet. 

– Då tar man med sig känslan av att man kan påverka ut i arbetslivet, och där kanske ens chef är en person som är skolad in i att det är någon annan som bestämt vem som får synas och höras. 

Varje generation tycker att den efter är lat och bortskämd.

Lovisa Sterner menar att den här typen av skillnader kan skapa problem och konflikter mellan olika generationer. 

– Med internet har man nu vanan inne att man kan söka information, det tar man med sig till arbetet, och då kan man bli väldigt provocerad om man inte inkluderas. Man kan inte förhålla sig till att man inte får all information för man är så van vid att veta. Och arbetsgivaren i sin tur är inte med på det, vilket ofta blir en källa till irritation, säger hon. 

När den nya generationen ska beskriva sig själv gör den det med ord som ”ansvarsfull”, ”snäll”, ”ambitiös” och ”omtänksam”. Samtidigt beskriver ofta en äldre generation, som arbetsgivare, dem som ”lata” och ”bortskämda”. 

– Så har det alltid varit. Varje generation tycker att den efter är lat och bortskämd. Men den bilden krockar ganska brutalt med den bild man själv har av sin egen generation. Därför brukar mitt råd till arbetsgivare bli att försöka komma förbi bilden av den ”lata” yngre generationen, och i stället tänka på hur man kan göra så att den presterar så bra som möjligt, säger Lovisa Sterner. 

Samtidigt som hon menar att det finns ganska tydliga skillnader mellan de olika generationerna, där 90-talisterna vurmar mer för familjelivet och ta hand om sig själva än att göra karriären till hela sitt liv, ser hon också faror med att bunta ihop personer bara utifrån när de är födda, 

– Det är inte alltid en relevant jämförelse och vi har helt slutat prata om generationer som ”x”, ”y” och ”z”. Och det är farligt att kategorisera på åldersbasis, eftersom unga i dag är varandra alltmer olika.  Därför finns det jättemånga fallgropar när man pratar om generationer, säger hon. 

Anders Parment håller med om att det finns problem med att definiera personer utefter när de är födda, eftersom så mycket annat spelar in i hur en person blir, än vilken tid den är uppväxt. Ändå tycker han att generationsstudier är viktiga, som en av många pusselbitar. 

Hur generationerna är hänger tätt ihop med samhällsutvecklingen.

– Precis som man tittar på genus och integration tycker jag att man ska titta på generationer. Det finns så mycket föreställningar och bilder av de olika generationerna som gör att framför allt äldre människor avfärdar dem. Ett exempel är 80-talisterna som upplevs som framfusiga, men som till exempel arbetsgivare kan man då missa att ta möjligheten att göra arbetslivet så bra som möjligt för den här gruppen, och därmed få dem att trivas och leverera, säger Anders Parment. 

För att skapa en tillvaro där olika generationer kan mötas och fungera tillsammans tycker han det är viktigt att läsa på om skillnaderna, och varför olika generationer fungerar som de gör. 

– Hur generationerna är hänger tätt ihop med samhällsutvecklingen. Därför är informationen om generationer viktig eftersom människor formas mycket av sin uppväxt. Ju mer man förstår en dimension av människan desto mer förstår man helheten, så intresserar man sig för generationer så bryr man sig också om andra samhällsfenomen, säger Anders Parment.

Källa: DN.se, 18 januari 2019
Länk

Kommunikativt ledarskap som driver förändring

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on January 17th, 2019 by admin

Den digitala transformationen handlar om så mycket mer än ny hårdvara och moderna it-system, det är en genomgripande förändring som ställer krav på en mycket god kommunikationsförmåga hos dagens ledare. Så här gör du för att lyckas.

Författaren och rådgivaren Karin Zingmark har över tjugo års erfarenhet av att driva förändring inom området kommunikation, från bland andra Microsoft, Viasat och MTG. I sin bok ”Maxa snacket” går hon igenom vad som krävs av en modern kommunikativ ledare i den digitala transformationen. Här har vi tillsammans med Karin Zingmark sammanställt det mest väsentliga.

Nya förutsättningar
I en värld präglad av digitalisering som leder till globalisering, ett högt tempo med krav på transparens, ny konkurrens från oväntat håll samt ett komplext medielandskap går det inte att fortsätta att göra som man alltid har gjort.

Istället för att som tidigare fatta beslut i stängda rum – för att därefter delegera kommunikationen kring beslutet till en kommunikationsavdelning – måste ledare i dag inse att kommunikation är affärskritiskt.

Och för att förstå och agera i takt med en snabbt föränderlig omvärld måste kommunikationen lyftas in i beslutsforumet för att i en ständigt pågående dialog med kunder, medarbetare och omvärld driva förändring.

Med tillit som grund
Digitalisering innebär i många fall stor osäkerhet kombinerat med ett högt tempo. Rollen som ledare förändras från att vara den som har svar på alla frågor och som pekar med hela handen till att vara den som underlättar och främjar förändring.

Forskning1 visar att medarbetare i organisationer som präglas av tillit känner mer energi och engagemang för jobbet åstadkommer högre produktivitet, samtidigt som sjukfrånvaron och utbrändheten minskar drastiskt. Att skapa en tillitsfull organisation är med andra ord grundläggande för att kunna leda förändring.

Några tips för att skapa en hög nivå av tillit:
• Ge positiv feedback
• Ge utmanande mål
• Undvik att detaljstyra
• Öppna upp och visa sårbarhet inför organisationen.

Ett gemensamt ”varför” och värderingar som genomlevs
När ni börjar bygga en kommunikativ organisation handlar det först och främst om att gemensamt ta fram organisationens uppdrag och riktning, något som svarar på frågorna ”Varför finns vi till?” och ”Vart är vi på väg?”.

Detta behöver göras tillsammans med medarbetarna för att förankras och skapa engagemang. Oavsett nivå i bolaget bör detta göras, så att alla medarbetare förstår och känner passion för sitt uppdrag som en del av helheten.

På samma sätt måste värderingarna arbetas igenom, så att de verkligen betyder något. Ett gäng fina ord som hänger på väggen men som inte reflekteras i det dagliga arbetet är fullständigt värdelöst. Istället behöver ni jobba fram ett fåtal kärnvärden som kontinuerligt konkretiseras genom att exemplifiera med hjälp av faktiska beslut och hur ni agerar.

Utbilda kommunikativa ledare och medarbetare
Tiden då kommunikation delegerades till en central enhet är sen länge förbi. Nu gäller det att utnyttja kraften hos alla medarbetare att bygga relation med vår omvärld och driva förändring genom dialog.

Men det är först när det finns en tillitsfull organisation som drivs värderingsstyrt med gemensamt ”varför” som ni är redo att vrida på kranarna och utbilda våra kommunikativa ledare och medarbetare.

Ett tips är att utbilda medarbetare i hur olika sociala medier funkar. Levandegör er sociala mediepolicy så att alla vet vad som gäller. Hjälp medarbetare att dela företagsinfo i sina egna kanaler genom att samla alla företagskonton på ett ställe på exempelvis intranätet. Använd en gemensam hashtag och kom ihåg att göra era kommunikativa stjärnor på företaget till hjältar!

Konkreta tips
Att arbeta papperslöst är en kommunikationsförbättrare som har hängt med länge vid det här laget. Men nu finns det bättre verktyg än någonsin för att se till att företaget blir papperslöst, och därmed effektivare genom att inte vara låst vid en fysisk plats. För medarbetarna blir det också lättare att samarbeta när de slipper släpa runt på tunga pärmar och många frågor kan lösas snabbt.

Se till att det finns rutiner som gör det lätt för medarbetarna att verkligen använda de verktyg som företaget har investerat i. Med en molnlösning finns det till exempel ingen anledning till att sitta och mejla dokument till varandra.

Etablera också (om ni inte redan har gjort det) en möteskultur med bokningar via Skype, Google Hangout eller liknande. Ge möjligheten i alla mötesbokningar, det ska vara lika naturligt och lätt att delta på distans som rent fysiskt.

Källa: Telia.se, 21 maj 2018
Länk

När på dygnet är du som bäst?

Posted in Allmänt, Executive Coaching, Uncategorized on October 29th, 2018 by admin

Börja inte dagen med att svara på e-post, slå vakt om den tid på dygnet då du är mest analytisk och undvik svåra saker på eftermiddagen. Daniel Pinks nya bok ”När” är en guide för den som inte är nöjd med att bara göra rätt saker på dagen, utan också vid rätt tid.

1. Var lika noggrann med när du ska göra något som vad du ska göra.

– Det är mitt viktigaste råd till den som vill hantera sin tid bättre, säger Daniel Pink.

Inte nog med att de flesta är vassare på förmiddagen, dessutom är vi mer positiva. Det här vet vi eftersom forskarna Michael Macy och Scott Goulder har analyserat 500 miljoner tweets av 2.4 miljoner användare i 84 länder. Mönstret var likadant, oavsett var man bodde eller vilken kultur man levde i. Vi är mer positiva på morgonen, mindre positiva på eftermiddagen, men blev på allt bättre humör allt eftersom det blev kväll. En tidig topp, en dal och sedan en återgång. Helgerna visar ett lite annat mönster, där är allt förskjutet med ungefär två timmar, vilket forskarna tror beror på att människor går upp senare på helgerna.

Tweetsen kategoriserades utifrån vilken sorts ton det var i dem och det var avgjort så att de flesta av oss är mer negativa, mer retliga och – framför allt – mer stridslystna på eftermiddagen.

Daniel Pinks andra råd till oss som inte vill vara retliga i fel ögonblick och, kanske ännu viktigare, kreativa och konstruktiva i rätt ögonblick, låter enkelt, men är lite svårare att göra.

2. Hitta tiden när du fungerar som bäst och håll den helig.

Först behöver du alltså ta reda på när du fungerar som bäst och det gör du exempelvis genom att föra ett slags dagbok under en vecka. Säg åt din mobiltelefon att påminna dig varje timme och vid varje timme skriver du ner hur du mår och hur du känner dig. Efter en vecka borde du veta när du fungerar som bäst.

– Jag har min ”peak time”, min bästa tid, från klockan 8.30 på morgonen, säger Daniel Pink.

Strategin är då att se till att chefen inte drar in dig i ett meningslöst möte. Undvik att bli distraherad. Men din största fiende i detta är inte chefen eller arbetskamraterna, det är du själv. Det är nämligen lätt att använda sin mest kreativa tid till att göra saker som inte kräver din bästa tankeförmåga. Förutom att slösurfa på sociala medier finns en professionell fiende till din bästa tid: e-posten.

– Det är lätt att hamna i att man börjar besvara e-post under den tiden, för att det ger en känsla av att man åstadkommer något, när man betar av e-posten, säger Daniel Pink.

I själva verket är mycket av e-posten administrativa uppgifter som kan göras även när man är tröttare och på sämre humör. Ska du verkligen använda din mest konstruktiva tid för att hitta rätt tid för ett möte, eller svara på en enkät?

Administrativa uppgifter är bättre att göra under den dal, eller dip, som för de flesta av oss inträffar någon gång på eftermiddagen.

Men de flesta av oss har inte en sådan makt över vår egen tid. Analytiska saker kan behöva göras på eftermiddagen. Daniel Pink har system för det också.

– Jag bokar in pauser på eftermiddagen, säger han.

Under den tid som vi fungerar bäst kan vi vara koncentrerade i kanske en timme eller mer i sträck. (Det är förstås individuellt). Men på eftermiddagen har Pink löst det genom att ta tätare pauser. Nu jobbar han sällan mer än tjugofem minuter i taget innan han tar en paus, just för att kunna få eftermiddagen att fungera bättre.

Men vår minskande analytiska förmåga under eftermiddagen har en oväntad effekt på vår förmåga att lösa problem. Och det kallas för ”inspirationsparadoxen”. På morgnarna är de flesta av oss bättre på att hålla borta störande moment, på att koncentrera oss. Och det är bra för analytiskt arbete. Men när det gäller insikt – då är det andra regler som gäller. För somliga kommer insikten i duschen, för andra under löpturen, men gemensamt är att vi slappnar av, den där delen av oss som håller kontroll har slappnat av och – voilà – nya oväntade tankar kan slinka in. Inspirationsparadoxen är att innovation och kreativitet är som störst när vi inte är som bäst, eller i alla fall mest analytiska.

Förutom dessa råd har han stött på något annat i sin analys av hur vi förhåller oss till tiden och det spänner över ett betydligt större område: hela livet.

– Medelålderskrisen är en myt, säger Daniel Pink.

Han har hittat den vetenskapliga artikel som en gång gav upphov till uttrycket och säger att den är svag och att den knappast skulle kunna publiceras i dag. Det finns heller ingen vetenskaplig bevisning för att medelålderskrisen skulle existera. Kurvan på hur vi människor upplever våra liv går visserligen nedåt en aning i medelåldern, men det är en marginell minskning, säger han. Det finns inga belägg för att vi skulle krisa.

– Vi människor går igenom kriser hela tiden, men inte någon specifik kris i medelåldern.

Så om du nu följt råden om hur du ska lägga upp din dag, ägnat morgonen åt de svåraste sakerna och eftermiddagen åt de administrativa, då har du bara ett moment kvar: att gå hem.

3. Ta en minut innan du går hem från jobbet och sammanfatta vad du har åstadkommit.

Och naturligtvis har Daniel Pink letat upp hur man ska avsluta dagen på bästa sätt.

– Slutet är inte bara något som ska hända, utan ska tas på allvar. Ta någon minut, eller två, och skriv ner vad du har åstadkommit i dag, säger han.

En vanlig arbetsdag gör vi många olika saker och för många flyter allting ihop. Och då kan det vara svårt att känna att man åstadkommit något.

– Det enskilt bästa sättet att hålla den dagliga motivationen uppe på jobbet är, enligt en bra forskningsstudie, känslan av att ha gjort framsteg.

En annan sak som har visat sig effektivt är tacksamhet. Och det kan man åstadkomma genom att till exempel skicka tack-mejl det sista man gör till någon som har hjälpt en under dagen.

– Vad man vill åstadkomma är att sluta dagen med en positiv känsla.

Han tycker du ska ha en personlig ritual, varje dag vid arbetets slut, då du samlar tankarna, och påminner dig själv om allt du har fått uträttat under dagen.

Och om du har följt hans råd är det antagligen mer än det var förut.

Källa: DN.se, 29 oktober 2018
Länk

WOOP – Nå dina mål!

Posted in Allmänt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on September 25th, 2018 by admin

Så lär du dig att omfamna hindren och nå dina mål med fyra enkla steg.

När den tyskfödda psykologen Gabrielle Oettingen kom till USA på 1980-talet överraskades hon av attityden som genomsyrade samhället: the american dream och att allt är möjligt bara man tänker positivt. Hon bestämde sig för att studera fenomenet och gjorde under tjugo år motivationsstudier i USA och Tyskland, om allt ifrån viktnedgång till återhämtning efter operationer. Hon konstaterade att ju mer människor dagdrömde och fantiserade om sitt mål – desto mindre troligt var det att de uppnådde det.

Resultaten gjorde henne nedslagen. Detta i synnerhet eftersom studierna också konstaterade att positivt tänkande och dagdrömmar hade andra positiva effekter: De sänkte blodtrycket och gjorde människor mer avslappnade i stunden.

Gabrielle Oettingen funderade på hur detta ändå skulle kunna användas för att generera handling, i stället för att bidra till passivitet. Svaret visade sig vara det hon kallar för mental kontrastering, som innebär att man kontrasterar sin dröm mot hindren som står i vägen för den. Att på detta sätt förankra fantasierna i verkligheten, utan att förlora drömmens positiva effekter, fungerade. Personerna i hennes studier blev mer motiverade att bland annat sluta röka, gå ner i vikt och arbeta för bättre betyg.

Men det var först på 1990-talet, när Gabrielle Oettingen slog ihop sin idé om mental kontrastering med den forskning som hennes man, psykologiprofessorn Peter M. Gollwitzer, höll på med som saker verkligen började hända. Peter M. Gollwitzer studerade implementation intentions, en metod där människor hjälps att nå sina mål, bland annat genom en ”om i fall att-plan”, där man har en på förhand bestämd handling att ta till när man stöter på hinder.

När de två strategierna slogs ihop till en kunde människor nå sina mål i ännu större utsträckning.

Gabrielle Oettingen har sammanfattat strategierna i fyra steg som hon kallar för WOOP: wish (önskan), outcome (resultat), obstacle (hinder), plan (plan). Hennes tips är att börja med en kortare 24-timmars-WOOP. Det kan vara allt ifrån ”jag vill äta en god middag med min partner” till ”jag vill bli klar med projektet på jobbet”. Detta är din önskan, wish. Vilket är då bästa tänkbara scenario om du lyckas med ditt mål, outcome? Tänk ordentligt och visualisera det, exempelvis: ”Jag kan ta helt ledigt i helgen med gott samvete.” Identifiera sedan det största hindret, obstacle, kanske: ”Att jag blir distraherad av kolleger på jobbet.” Nästa steg är att skapa en plan, till exempel: ”Om jag känner att jag börjar bli distraherad, ska jag gå och sätta mig någon annanstans.” De första gångerna du woopar kan du också skriva ner din plan och de olika stegen.

Här följer en guide för att gå från tanke till handling med hjälp av WOOP-metoden, eller som Gabrielle Oettingen säger: Woop your life!

1. W som i wish.
Dagdrömmar är härliga, men tyvärr hjälper de oss inte att gå från tanke till handling. Det första steget till handling är W, som i wish, och handlar om att identifiera, formulera och konkretisera din dröm, din önskan, din vilja. Skriv gärna ner den. Genom att rannsaka dina vanligaste dagdrömmar kan du också hitta en djupare kärna. Om du på jobbet ständigt dagdrömmer om att resa på en romantisk weekend – handlar det om att du är trött på ditt jobb eller om att du längtar efter någon att dela helgerna med? Önskningar kan således vara allt ifrån ”Jag vill hitta ett nytt jobb” till ”Jag vill hitta en partner”.

2. O som i outcome.
Nu ska du ta fantasin till nästa nivå och fundera på bästa möjliga resultat. ”Att mitt jobb blir roligare, med mer utmanande arbetsuppgifter” eller ”att jag hittar någon att dela vardagen med”, är till exempel rimliga utfall av rimliga önskningar. ”Att jag vinner på lotto och blir miljonär” eller ”att gå ner tio kilo på en månad” är det inte. Redan här bör du kunna utesluta orimligheter och finjustera dina önskningar, alternativt lägga ouppnåeliga drömmar åt sidan, åtminstone för tillfället. Var ärlig och använd ditt sunda förnuft.

3. O som i obstacle.
Då har det blivit dags för hindren. Det viktiga här är att du är ärlig inför dig själv – för det här steget kan vara tufft. Att inse att ens största hinder för att bli klar med arbetsuppgifter är att man tillbringar en stor del av arbetsdagen på sociala medier är trist, ja. Och du kan i detta steg få korn på jobbiga tankar hos dig själv – som insikten att det som hindrar dig från att träffa en partner är rädsla för att bli sårad. Tungt, men kanske lättare än du tror att göra något åt? För på samma sätt som WOOP kan få oss att förstå vilka önskningar som är orimliga, så kan det fungera på motsatt sätt och få oss att inse att vissa saker faktiskt inte är ouppnåeliga, när vi väl är ärliga vad gäller vilka hinder som står i vägen. Och du – du behöver inte berätta för någon annan om dina hinder.

4. P som i plan.
Vad gäller planen lyder Gabrielle Oettingers formel såhär: Om X händer, så ska jag Y. Till exempel: Om jag blir rädd för att släppa en annan människa nära så ska jag tänka på att jag blivit sårad, men att det ligger i det förflutna. Eller: Om jag känner att jag blir hungrig så ska jag tillåta mig att ta ett nyttigt snack. Upprepa planen tyst för dig själv flera gånger tills den är ordentligt inpräntad. Skriv ner den om det behövs. Här gäller det att vara lika ärlig som när du skrev ner dina hinder.

När du klarat av ett par 24-timmars WOOP:ar är det dags att göra tänket till en vana – kanske en ny WOOP varje arbetsdag? Gabrielle Oettingen tycker att det är bäst att planera sin WOOP på morgonen, för att hålla fokus under dagen. Ditt nästa steg blir att testa en längre WOOP med ett mål som sträcker sig över en vecka, en månad eller ett år. Pröva också WOOP på olika typer av önskningar, kanske relationella (jag vill träffa min bästa vän mer), arbetsrelaterade (jag vill undvika att jobba övertid den här veckan) eller hälsosamma (jag vill sluta snusa). Gabrielle Oettingen menar att WOOP är vad psykologer kallar content neutral, alltså att metoden går att applicera på vilket innehåll som helst – så det är bara att testa.

Källa: DN.se, 24 september 2018
Länk
Författare: Karin Skageberg

Learning journeys for strategy execution

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap, Uncategorized on September 19th, 2018 by admin

There is nothing worse than a missed opportunity, especially in today’s high-stakes environment. And unfortunately, there are a lot of missed opportunities in leadership development. HBR estimates that “only 10% of training programs are effective,” and that “the mismatch between leadership development as it exists and what leaders actually need is widening.”

Despite this harsh reality, avoiding leadership training is not a solution. Without effective leadership development programs, companies will watch their people flock to other opportunities where they see more potential for career growth. At the end of the day, CEOs need leadership development programs that make the company an appealing place to work, build critical talent, and enable successful strategy execution.

We Can All Make Better Decisions
Additionally, the lack of effective leadership training programs is costly. Trainingindustry.com reports that large companies increased their average training expenditures from $14.3 million in 2016 to $17 million in 2017. $17 million dollars is a lot to gamble on leadership training programs that have a 90% chance of failure. And this number only represents the cost of the training itself, not the opportunity cost of having people off the job for a few days.

The Failures of Traditional Corporate Learning
Typical corporate learning programs tend to follow a predictable pattern. It’s usually positioned as a training event, unconnected to the corporate strategic agenda, lacking the proper leadership support, and measured afterwards with smile-sheets. Unsurprisingly, participating employees, devoid of leader engagement, often find themselves in one of two clichéd categories: the “resistant employee” who feels forced to attend the training and would rather be at work or the “vacationer” who enjoys time away from work, but is there for all the wrong reasons.

Many training programs are specifically designed to build skills and capabilities based on competency models. These programs are conducted in generic, academic modules that do not incorporate the company’s strategy or business model. Additionally, most corporate training leverages traditional approaches that rely heavily on lectures, standard PowerPoint presentations, and case studies. To make things worse, these are often delivered by low-level trainers or ill-prepared internal speakers who do not have grasp of the company’s business, strategic priorities, KPIs, and culture.

Once the training program has ended, employees usually return to their job equipped with new knowledge and capabilities, but fail to apply it. The most cited reasons include: “I did not understand why it was important”; “I did not see how the program was related to my job”; “My boss did not set expectations or hold me accountable for on the job action;” and, most prominently, “It took me several days to dig out from emails that piled up while I was away – the training seems like a distant memory.” As a result, job performance remains stagnant, strategy execution stalls and delivered business impact is negligible.

So, here’s the multi-million dollar question: how can you develop your leaders in a way that actually creates on-the-job behavior change and delivers better results to the business?

Three Key Tenets of Successful Learning Journeys
Training today has come a long way from where it once was. Learning initiatives are designed to drive business results, and when done right, are a source of strategic differentiation and competitive advantage. A well-thought-out Learning Journey systematically addresses and overcomes the failures of traditional corporate learning programs or stand-alone modules. While each Learning Journey is unique, there are three key tenants of successful learning journeys:

1. The Learning Needs to be Highly Contextual
The learning program should therefore be customized to your business context so learners can see their own roles in action and more readily link the learnings gained in the program back to workplace. Context is king and it is essential for successful knowledge transfer. What the learning looks like depends entirely on the situation of your organization. Key questions or ask: What challenges are you addressing? What results are you driving for? What does great leadership look like for your organization? What are the outcomes the organization is looking to achieve?

2. People Learn Best by Doing
Experience tells us that for learning to really stick, participants need to practice new behaviors repeatedly before they will implement them. This is why business simulations and experiential learning are such powerful tools. Simulations provide leaders with the opportunity to actually experience what they will be expected to do back on the job, trying out new behaviors in a risk-free environment. This allows leaders to experience years of on-the-job learning in a few days, or even hours.

Neuroscience proves this point – humans learn most when emotional circuits in the brain are activated, and the best way to activate these circuits is through lived experience.

3. Learning should be Measurable
We also know that learning is not just a “one and done” situation, it is a continuous experience. In most cases, learning journeys, which blend a variety of learning methodologies and tools over time, are the most powerful means for shifting mindsets, building capabilities, and driving sustained, effective results. Understanding and knowing how to measure results is an essential component of making learning journeys effective. Participants need to be assessed throughout the process so that leaders can evaluate progress, demonstrate ROI, and ensure that behavior changes are actually being implemented back on the job.

In comparison with traditional learning initiatives, the difference is profound. A one-day event is replaced by a holistic process engaging leaders, provide ongoing support, coaching and assessments, with a focus on enabling on-the-job application.

Proven: Learning Journeys Drive Value at Leading Organizations
An independent third-party evaluator measured the impact of a Learning Journey and found upon completion of the program:

– More than 90 percent rated it on the high-end of the training scale.
– 43 percent rated the training approach as the best they had ever experienced.
– Nearly 70 percent of a total of 161 participants, stated they had either already achieved results or expected to achieve results in the near term.
In comparison with traditional corporate learning, the difference achieved a profound 350 percent increase in training effectiveness.

The third party evaluator summarized, “The before-training dialogues between the leader and learner and the sense of accountability following the training resulted in a 70 percent training application rate. This exceptionally high impact rate attests to the thoroughness and care that the leadership team took, including special steps to ensure the program was not just a one-time classroom event, but that it included impact-enhancing tools and actions and provided additional follow-up resources and support.

Case in point: SAP, a traditional, on-premise software organization was shifting to the cloud in the face of disruptive change. To bring this transformation to life, SAP embarked on a learning journey, recognizing that trust and engagement were critical to making this shift. In putting together their learning intervention the company targeted all five levels of their leadership pipeline and created journeys that were highly contextual, experiential, and results-oriented. After touching 60% of leaders at SAP, their Leadership Trust score increased from 28 to 61, and employee engagement among first-level leaders increased 3.4%. As a result, Net Operating Income increased an estimated €40-50 million due to higher productivity, innovation, and customer satisfaction.

To drive growth and sustain a competitive advantage, today’s leading organizations are strategically increasing investments in learning and development. This investment can maximize impact by effectively linking learning to performance and by adopting a Learning Journey approach. Leveraging a holistic approach, high-impact experiential learning tools and leader involvement, Learning Journeys assure real results—overcoming the documented failure rate of traditional corporate learning programs.

Source: BTS.com
Link

New managers need a philosophy about how they’ll lead

Posted in Leadership / Ledarskap, Uncategorized on May 16th, 2017 by admin

Being promoted to manager is a good sign you’ve been successful to date — however, the road from this point forward gets trickier to navigate. Your job is no longer just about getting the work done. You’re more likely now to find yourself juggling conflicting demands, delivering difficult messages, and addressing performance problems. While there is no guidebook of straightforward answers to your new challenges, having a clear philosophy can provide a firm foundation from which to operate.

With respect to your career, a philosophy is simply a cohesive way of thinking about your role. Very few people take the time to establish one. Most managers live in a reactive mode, responding to issues based on gut feelings, past experiences, and examples set by others. The success or failure of this approach is often determined by your temperament (some people are naturally more gifted managers than others) and the caliber of your role models—two factors largely out of your control. Whether you’ve been lucky in these areas or not, having a core philosophy can help guide you through the day-to-day and the job’s tougher moments.

The idea of “servant leadership” is a great place for new managers to start. Robert Greenleaf coined the term 35 years ago, but the concept is still vital and empowering. Granted, “servant” doesn’t sound nearly as powerful as “boss,” but it has the potential to deliver far more of what most of us are really after: influence. The reason is SEPT15_15_502572309simple. When you have a servant mentality, it’s not about you. Removing self-interest and personal glory from your motivation on the job is the single most important thing you can do to inspire trust. When you focus first on the success of your organization and your team, it comes through clearly. You ask more questions, listen more carefully, and actively value others’ needs and contributions. The result is more thoughtful, balanced decisions. People who become known for inclusiveness and smart decisions tend to develop influence far more consistently than those who believe they have all the answers.

Servant leadership is most powerful when applied to managing employees. The first step in embracing this mindset is to stop thinking that your employees work for you. Instead, hold onto the idea that they work for the organization and for themselves. Your role as servant is to facilitate the relationship between each employee and the organization. Ask yourself, “What will it take for this employee to be successful in this relationship?” And, “What does the organization need to provide in order to hold up its end of the bargain?” When these questions drive your thinking, you advance both parties’ interests. (The same principles apply to managing products, supply chains, and customer relationships, but we’ll keep our focus on employees here.)

Does servant leadership prohibit telling people what to do or correcting their behavior? On the contrary, it means that you must do these things to facilitate an individual’s success within the organization. The key is that your mind is in “servant mode” when you perform the daily tasks of management.

For instance, assigning work should be a thoughtful process that balances business goals with an individual’s interest, skills, and development needs. Not every routine task has to be so thoroughly considered. But whenever significant assignments are made, putting them into context maximizes their impact. An employee who understands why she has been asked to do something is far more likely to assume true ownership for the assignment. When she owns it, you become more guide than director. You ask how you can support her and how she would like to report progress rather than tell her these things. An employee who believes her boss understands her strengths, values her input, and encourages her growth is likely to stick around for the long-term.

Clearly, the servant approach to assigning tasks requires more thought and preparation than simply dishing them out. It takes time. But remember that you are actually multitasking—you are making sure the work gets done while simultaneously strengthening the individual’s relationship with the organization.

Adopting the servant philosophy should also make it easier to provide corrective feedback. You are merely a facilitator, and facilitators aren’t angry, frustrated, or resentful when they deliver feedback, because it isn’t about them—it’s about the relationship between the two other parties. For that reason, exercising the servant frame of mind makes development conversations feel less personal. You aren’t disappointed in your employee’s actions; you are simply explaining how they get in the way of what he’s trying to accomplish for himself and the organization. When your only agenda is setting someone else up for success, your words tend to be received more openly. True upset happens when either party’s interests are allowed to suffer over time without intervention. It must be the manager’s primary concern to balance those interests.

By definition, developing a reputation takes time. However, when you are consistent with the servant approach, people know what to expect from you and trust ensues. Trust, combined with the smart, inclusive decision-making discussed earlier is a surefire way of gaining influence.

We’ve just scratched the surface of the many challenges that you will confront as a first-time manager. There is simply no way to anticipate them all. But a core servant leadership philosophy will provide critical guideposts to help you manage in real time. Whatever your temperament, a serving mindset will keep you out of the reactive and self-protective patterns that can impede your success. Servant leadership may not appeal to those who are attracted to a more traditional idea of power, but it should be the choice of those interested in influence and results.

Source: Harvard Business Review, May 2017
Author: Carol A. Walker
Link

Ni har hört mig säga det förut: Engagemanget är avgörande!

Posted in Uncategorized on September 28th, 2015 by admin

Personligt engagemang i världsklass

Personligt engagemang är helt avgörande för att skapa framgångsrik försäljning med hög återköpsfrekvens. Ett nedslag i verkligheten och en stunds reflektion ger oss tydliga svar på hur viktigt det är att hela din organisation är på tårna.
Ibland blir det så tydligt vilken enorm skillnad små detaljer kan göra och hur stor effekt som kan uppnås med väldigt enkla medel. Jag upplevde nyligen ett sådant ”Hallelujah-moment” som både gjorde mig glad och fick mig att reflektera.

Till saken hör att jag anade vad som skulle äga rum och varför det skulle hända – ändå var upplevelsen så positiv att det fick mig att reagera över hur viktiga de där små detaljerna faktiskt är.

Sämre köpupplevelser
För att göra en lång historia kort så brukar jag byta bil var tredje år och har konstaterat att servicen och köpupplevelsen har blivit sämre och sämre de sista 20 åren, oavsett vilket bilmärke som valts.

Den här gången valde jag att köpa en bil som 2014 blev vald till årets bästa tjänstebil när man frågade förarna själva. Det blev en Lexus IS 300 hybrid, en ”bättre” mellanklassbil i samma prisnivå som BMW, Volvo och liknande.lexus 2

Så var det då dags att hämta ut bilen. Det är alltid lika spännande att åka ut och hämta en ny bil. Speciellt den här gången eftersom det var första gången jag valde ett bilmärke som varken var tyskt eller svenskt.

På väg till bilhandlaren ställde jag in mig på att precis som vanligt få ett trevligt och proffsigt bemötande, men bemötandet när min nya Lexus hämtades var något jag aldrig upplevt förut i bilbranschen.

lexus 1Innanför entrédörrarna välkomnades jag av personal som visste vad jag hette, som kände till vem jag var. Ingen stor sak egentligen, men såklart trevligt att man uppmärksammades. Det är ju inte så ofta det sker hos en bilhandlare.

Det var bara början
Därefter kom servicechefen ut och presenterade sig för mig, talade om att det var honom jag skulle ringa om det blev något problem med bilen och att inget problem var för stort eller för litet. Nu var det dags för nycklarna att lämnas över och för mig att sätta mig i min nya bil och köra i väg… trodde jag!

Istället bjöds jag in i ett särskilt rum där jag blev bjuden på kaffe och dricka samtidigt som vi gick igenom pappren för ägarbytet, samtidigt som den nya bil stod under ett täcke i avvaktan på premiären.

När vi var klara avtäcktes bilen framför mina ögon. Larvigt kanske någon tycker, men för den skull inte oviktigt eller utan effekt. Det gav en oerhört exklusiv känsla som jag aldrig fått tidigare när jag köpt liknande bilar.

När vi var redo att köra från bilhallen ut i trafiken blev vi tillfrågade om vilken väg vi skulle välja. Vi pekade hur vi skulle åka och rullade i väg. Och ut på motorvägen kastade vi en blick mot den bilhandlare lämnat och trodde knappt våra ögon.

Där stod hela personalstyrkan inklusive säljaren och servicechefen och vinkade och gav tummen upp.

Med 30-års erfarenhet från reklambranschen har jag arbetat med många varumärken som försökt få återförsäljarna att förstå hur viktigt kundupplevelsen vid själva köptillfället är. Så den psykologiska tekniken är något jag är medveten om.

Trots det så upptäckte jag hur barnsligt glad man blev, hur jag satt där bakom ratten med ett brett leende på läpparna och en härlig känsla inombords. En känsla som jag bar med mig resten av dagen och smittade av mig med till mina kollegor när jag berättade om upplevelsen.

Vad kan säljorganisationer lära av detta?
Att det inte spelar någon roll vilken produkt du har, hur exklusiv den är eller hur bra den är. I dag handlar en stor del av all försäljning om det kundupplevda värdet och kanske framför allt känslan vid själva köpögonblicket. Och då finns det inget starkare än personligt engagemang.

Här har Lexus väldigt mycket att lära ut till svenska säljorganisationer. Konceptet är ju i sig inte nytt, även om jag tror att vinkandet på motorvägen är hyfsat nytt.

Så kommer jag köpa en ny Lexus om tre år igen? Baserat på vad jag upplevt hittills så är chansen väldigt, väldigt stor.

Källa: Saljledarskap.se, 23 september 2015
Av: Mikael Gullström (mikael.gullstrom@saljledarskap.se)
Länk