Först till framtiden (eller framgångsrikt företagsledarskap)

Jag läste med stort intresse artikeln (se nedan) i Svenska Dagbladet om betydelsen av att bygga ett starkt ”arbetsgivarvarumärke” och en profil som bygger på företagets beslutade affärsinriktning och definierade affärsstrategi.

I mitt dagliga arbete med både svenska och internationella ledningsgrupper stöter jag alltid på detta som en huvudområde. Skälet är enkelt. Konkurrensen hårdnar dag för dag. Endast det bästa kommer att överleva. Och för att vara bäst måste man lyckas locka, och sedan också behålla, de allra bästa medarbetarna. Så mycket av det som beskrivs i artikeln nedan
känns väsentligt, men samtidigt redan väletablerat inom stora delar av näringslivet. I alla fall hos företag med en ledande position och hos de som har en ledande ambition sam jag har förmånen att få arbeta med.

Vad som däremot saknas är en ”faktabaserat” arbetssätt vad gäller dessa viktiga, och i många fall direkt avgörande, frågor. Hur vet företaget huruvida man verkligen har t.ex. en arbetsplats, en kultur, ett klimat, en utvecklande miljö, ett ledarskap och en allmän intern profil som både ligger i linje med, och som aktivt stöder, den beslutade affärsstrategin (beslutade affärsinriktningen för framgång)?

Vårt (3S) arbete med den årliga svenska StrategiBarometern (läs mer här) visar bl.a. följande intressanta siffror:
– Majoriteten (drygt 90%) av svenska företag gör regelbundna medarbetarkatläggningar.
– Bara 17% av svenska företag mäter hur företagets anställda ser på de beslutade strategierna.

Slutsatsen är enkel: I det svenska näringslivet (och av erfarenhet också internationellt) gör man regelbundet medarbetarkartläggningar (employee statsfaction surveys). Men de genomförs ytterst traditionellt. Man mäter dels ofta rent grundläggande faktorer för framgång (t.ex. arbetstrivsel, grundläggande ledarskap, samarbete och egen utveckling), dels mäter man enbart ”betyget” (d.v.s. hur bra medarbetarna tycker att företaget är på detta). Och xetta har gjort på i stort sett samma sätt under de senaste 20 åren.

De flesta av de strategiska ställningstaganden som gjorts för framgång kartläggs inte. Vare sig hur bra medarbetarna tycker att företaget är på detta, och än viktigare, vilken betydelse det har för de anställda. Dessa högst slentrianmässiga kartläggningar brukar jag kalla för ”medarbetarkartläggning 1.0”. Och den övergripande ambitionen för ”Management By Hope”. Och det därför att då man inte tar chansen att kartlägga huruvida företagets anställda upplever att man agerar i linje med de definierade affärsstrategierna (internt och externt) har man ju helt övergått till att hoppas att det fungerar bra. Och i det affärsklimat vi har idag ser vi allt fler av företag som ”undrar vad som hände” just av skälet att man förlitat sig på ”management by hope”.

Jag brukar rekommendera mina uppdragsgivare att arbeta faktabaserat (”Management By Facts”) med dessa frågor. Det får bl.a. följande konsekvenser:

De traditionella madarbetarkartläggningrna (”version 1.0”) utvecklas till att också ge information om hur väl företagets affärsstrategier verkligen förankrats internt (”version 3.0”). På detta sätt kan företagledningen med ökad trygghet se hur väl de beslutade strategierna förankrats internt. Baserat på detta kan man enkelt identifiera ”sucess stories” att multiplicera internt. Samtidigt ger detta tydliga ”early warning indicators” avseende var det är en bristande strategiimplementering. Sist men inte minst ger det möjligheten att konkret målsätta, mäta och följa upp dessa direkt avgörande frågor.

Ett inom detta område faktabaserade arbetssätt skapar en ökad snabbhet och kraft i implementeringen av de beslutade strategierna, skapar en ökad konkurrenskraft och en ökad trygghet. Totalt sett ökar det kraftigt ”styrbarheten” av företaget. Med tanke på alla dessa (och, såvitt jag erfarit under drygt 15 års arbete med detta, inga som helst mindre) positiva effekter är det anmärkningsvärt att så få företag inte arbetar på detta sätt. Medarbetar-
kartläggningarna görs ju redan! Tyvärr i form av ”version 1.0”.

Avslutningsvis vill jag lägga till att de flesta av mina uppdragsgivare naturligtvis också mäter graden av stretgiimplementeringen extern hos sina kunder. Ser kunderna konkreta aktiviteter och förändringar i linje med de beslutade affärsstrategierna? Om inte detta mäts, målsätts och följs upp, låt oss hoppas att alla våra medarbetare verkligen hört, förstått och accepterat de affärsavgörande beslut vi tagit och sedan omsätter de i praktiken i dialogen med våra kunder varje dag (”Management By Hope”).

När jag som barn hade prov i skolan minns jag att man mamma alltid sa: ”Var inte nervös. Man kan inte göra mer än sitt bästa”. Utan att arbeta som ovan kan jag inte se att någon företagsledning med fullständig ärlighet kan titta sina ägare i ögonen och säga att man verkligen gjort sitt bästa.

Artikeln ur Svenska Dagbladet:
En signal – till alla

Det blir vanligare bland svenska företag att arbeta strategiskt mot att bli mer attraktiva på arbetsmarknaden för att i den allt hårdare konkurrensen kunna locka till sig de vassaste talangerna.

Men för att ett företag ska lyckas med att bygga ett starkt så kallat arbetsgivarmärke måste det gå hand i hand med vad företaget kommunicerar till den övriga marknaden. Och de löften företaget ger arbetsmarknaden måste vara tydligt förankrade i affärsstrategin så att man inte lovar sådant som sedan inte stämmer överens med verkligheten.

– Stämmer inte bilden du har målat upp över företaget överens med verkligheten riskerar du att personen i fråga känner sig lurad och säger upp sig. En rekrytering kan kosta upp emot 1 miljon kronor, så det kan bli kostsamt i längden, säger Daniel Wäghert på konsultföretaget Universum.
Hur ska man då säkerställa att det som ett företag vill att dess arbetsgivarmärke ska kommunicera stämmer överens med vad konsumentvarumärket står för? Daniel Wäghert säger att problemet med att de signalerar olika saker sällan uppstår när det finns ett mandat från ledningen om att jobba strategiskt med arbetsgivarmärket.

–Att jobba mot uppsatta mål som en del av företagets strategi och affärsplan är det viktigaste sättet att säkerställa att arbetsgivarmärket byggs utifrån samma värdegrund som varumärket. Då är både ledning och anställda delaktiga i processen att ta fram en bild av företaget som arbetsgivare.

Denna bild skapas genom att svara på frågor som:

• Vad företaget som arbetsgivare vill säga.

• Vad företaget som arbetsgivare kan erbjuda.

• Vilka interna styrkor som finns i företaget.

• Vilka målgrupper man vill man attrahera.

• Vad konkurrenterna kan erbjuda.

Svaren sammanställs i ett så kallat arbetsgivarerbjudande. Om både arbetsgivarerbjudandet och varumärkeslöftet, det som riktas till den övriga marknaden, utvecklas utifrån samma värdegrund så är risken liten att de hamnar långt ifrån varandra.

De flesta starka varumärken upplevs också som attraktiva arbetsgivare. Ett starkt arbetsgivarmärke kan på samma sätt lyfta ett annars svagt varumärke, förutsatt att de håller ihop. Ett företag som lyckats är Google.

–Google har byggt sitt varumärke utifrån att de vill attrahera rätt talanger och sedan behålla och utveckla dem för att skapa de produkter som gör Google till ett så attraktivt konsumentvarumärke, förklarar Daniel Wäghert.

ÅF är ett svenskt företag som arbetar på samma sätt. SJ däremot har lyckats med att bygga upp ett starkt arbetsgivarmärke, men har de senaste två åren haft problem med missnöjda kunder, vilket har fått negativa effekter på varumärket.

– SJ har fått dåligt självförtroende. Deras utmaning är att gå ut och berätta att man har en bra företagskultur och att de anställda är nöjda.

Källa: SvD, 18 oktober 2011
Länk

Comments are closed.