Encouraging your people to take the long view

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on september 21st, 2012 by admin

Employees and managers should be measured as much on their contribution to an organization’s long-term health as to its performance.

Measuring the performance of people, especially managers and senior executives, presents a perennial conundrum. Without quantifiable goals, it’s difficult to measure progress objectively. At the same time, companies that rely too much on financial or other “hard” performance targets risk putting short-term success ahead of long-term health—for example, by tolerating flawed “stars” who drive top performance but intimidate others, ignore staff development, or fail to collaborate with colleagues. The fact is that when people don’t have real targets and incentives to focus on the long term, they don’t; over time, performance declines because not enough people have the attention, or the capabilities, to sustain and renew it.

Yet measuring, let alone strengthening, the capabilities that help companies thrive over the long haul is difficult. These “soft” measures of organizational health—for example, leadership, innovation, quality of execution, employee motivation, or a company’s degree of external orientation1—are tricky to convert into annual performance metrics. Moreover, an organization’s health may not change much in a single year, and an employee’s contribution often comes down to judgments and trade-offs. What risks to take and avoid? Which people to develop, and how? Getting a handle on the employee’s personal contribution typically requires in-depth conversations and a more thorough 360-degree style of evaluation than most employees (including senior managers) generally receive. Because of all this, few companies manage people in ways that effectively assess their contributions to corporate health or reward them for improving it.

When companies do try, they often end up using metrics that are discretionary, weighted less heavily than traditional measures of performance, or applied inconsistently. One mistake is to become confused about issues that appear related to organizational health but in practice lie at the heart of an individual’s operational, day-to-day job (and are therefore more appropriately assessed in the context of immediate performance). It’s fine, for example, to judge a senior product manager’s contribution to a company’s external orientation by tracking the number and quality of the new external contacts he or she develops over a year. But it makes little sense to apply the same health test to a media relations specialist for whom meeting new people is an essential part of the role. Similarly, it wouldn’t be helpful to measure an HR manager’s contribution to leadership, capabilities, and innovation (other key features of organizational health) by tracking the time he or she devotes to building the skills of employees and training them—very much features of that person’s day-to-day performance.

Managers and others quickly recognize flaws such as these and respond accordingly. At a global consumer goods company, for example, the head of HR admitted that managers view the organization’s health-related targets as a lever to “top up” their incentive packages. That was hardly the effect the company intended, and a perception that’s proving difficult to change.

Against this backdrop, we believe it’s useful for CEOs and their senior teams to step back and collectively examine how—and in some cases whether—their people-management systems give sufficient priority to the long-term health of their organizations. This article, drawing on work we’ve done recently with several companies in sectors where execution is central to long-term success, suggests three tried-and-true ways for leaders to build health into performance management. While the specific measures of health that organizations employ will ultimately be unique to them, the principles outlined here should be applicable to any company.

1. Root out unhealthy habits
Senior executives know in their bones how to handle managers who don’t do well on traditional performance measures: provide clear feedback, a development plan to address the problem and build the necessary capabilities, and an evaluation to judge progress. The processes for handling such issues are second nature to most companies.

In principle, the same should go for incorporating measures of organizational health. In reality, however, the organizational processes and mechanisms companies employ may well send mixed messages about the importance of health and even undercut it. Often, it’s necessary to start by unlearning bad habits. High-hazard companies, for example, have had to do just that in the wake of much-publicized accidents and subsequent pressure from regulators and consumers for improved safety.

One such company started by conducting an audit of critical roles across the organization and compiling a list of all the key safety-related competencies required for each of them. The goal was not only to ensure that workers had the necessary technical know-how and leadership skills but also to spot HR processes, systems, or managerial-training programs the company needed to change so that problems identified at the line level could be traced to their roots.

It was one thing for the company to add more realistic emergency scenarios that line managers and their teams could act out together, another to insist that the new approach be taken seriously. Managers who struggled with the new simulations were therefore removed from their roles until they improved, even if their previous track record of operational safety had been impeccable.

Mechanisms alone, in other words, won’t cut it. Getting organizations to assess and compensate managers on their contributions to health, and to view this issue as a deal breaker (or maker) in promotion decisions, often requires a significant shift in company culture. Strong support from the CEO and executive team is a must.

The high-hazard company began to succeed with its new corporate-health agenda only when senior executives who personified the new ethic—longer-term performance as the priority—were promoted. Only then did employees start to believe the change was real. Changing promotion criteria is, of course, difficult at the best of times but particularly so if no one is ready to replace existing role holders. This reinforces the need for a strong talent pool and the importance of building health into a company’s broader talent-development strategy (and metrics on corporate health into the performance appraisals of senior managers responsible for it).

2. Prioritize values
Identifying the right values requires discussion and debate, informed by extensive engagement with a range of employees, among senior leaders. Organizations conducting such discussions are beginning to create metrics that shed light on how well employees respond to particular health-related values.

Leaders of a global pharmaceutical and consumer goods company, for example, prioritized a number of values, such as treating others with respect, behaving with integrity, and managing for the long term. To give managers a qualitative basis for evaluating the way employees upheld these values, the company began introducing clearly defined standards of leadership in each of them. In addition to gauging business results, the standards include the qualitative measurement of softer skills, like developing organizations and people, mastering complexity, and focusing on customers and market conditions. The moves are helping to create a common language for discussing how the company gets results, not just what they should be.

Airlines too depend on their values. All airlines must prioritize safety to succeed, but to embed this important ingredient of long-term health, many voluntarily go beyond what regulators require. Some create detailed performance-management metrics to dig into the nature of key interactions that a company values highly—for example, to see how well flight crews work together to solve problems or how pilots and flight attendants interact. (Rooting out excessive hierarchy in such relationships is important because flight attendants are often the first to spot in-flight troubles and must therefore feel empowered to respond decisively.)

The pilots of one Middle East–based airline frequently write incident reports that candidly raise concerns, questions, and observations about potential hazards. The reports are anonymous and circulate internally, so that pilots can learn from one another and improve—say, in handling a particularly tricky approach at an airport or dealing with a safety procedure. The resulting conversations reinforce the safety culture of this airline and the high value it places on collaboration. Moreover, by making sure that the reporting structures aren’t punitive, the airline’s executives get better information and can focus their attention where it’s most needed.

Emphasizing health-related values can be particularly important in turbulent times. During a significant change-management effort, executives at a North American manufacturer codified a list of leadership values for which it would hold managers accountable. These included softer values, such as putting people first and teamwork, along with more traditional performance-related goals, such as continuous improvement and drive for results. The effort sent employees an important signal that management was serious about changing how the company worked. The resulting performance conversations and role modeling by senior executives are reinforcing the company’s commitment to health, much as the employee discussions at the Middle East airline reinforced the values of safety and cooperation.

3. Keep it simple—but meaningful
A final principle companies should embrace when trying to improve organizational health is simplicity. In short, don’t let the metrics get out of hand. Companies sometimes try to impose a comprehensive set of health measures on each employee, though a handful of well-chosen ones would suffice. A certain organization, for example, discovered that over time it had captured so many hundreds of competencies in its performance-management processes that it couldn’t manage any of them actively. Similarly, a professional-services firm we studied introduced a suite of health-related metrics so complicated and bureaucratic that few employees took them seriously.

Poor outcomes are more likely when the affected business units don’t get involved with corporate-health measures. Best-practice manuals delivered from on high tend to be ignored or scorned. By contrast, the best companies encourage business units to play a meaningful role in determining how to translate health-related goals into a handful of metrics on which to act.2 Since some of the metrics will be new—and, often, qualitative—senior executives should work with leaders of business units to make sure that the metrics are “owned” by employees and remain up to date and effective, and that business units have the investigative skills to gather the necessary data from multiple sources.

Another thing business units can’t always do alone is look at the big picture and act on it. Here again, simplicity is essential. For example, one global energy company relies on a central audit team to aggregate a number of metrics used by the company’s core business units into a single, simplified report for corporate-level leaders evaluating personnel, incentives, and career progression plans for business leaders.

What’s crucial is to develop mechanisms that reward people while corporate health improves. For example, one oil and gas company links incentives associated with big capital projects to their operational results two to three years after launch. That’s long after the managers involved in the original decisions have moved on to other tasks.

Once companies develop the right handful of health metrics, define the behavior that supports them, and implement assessments of the willingness of employees to practice that behavior, the final step is ensuring that their compensation reflects contributions to health. This should be true for senior executives as well—indeed, we believe that organizational health warrants more consideration in executive-level compensation decisions than it often receives.3

Of course, the balance between health and performance will vary by company and context. But in our view, companies should start with the expectation that health-related considerations are just as important as performance-related ones. Some companies may go so far as to base monetary compensation equally on contributions to performance and health (as a European bank recently did). Others focus more on nonfinancial rewards—in particular, for employees in technical disciplines. Given the proven power of nonmonetary incentives to drive positive behavior, such moves are wise and worth investigating further.

Over time, traditional hard performance metrics can encourage short-term success at the expense of an organization’s long-term health. By starting to think about individual performance in the light of the three core principles discussed here, companies can start spotting ways to make sure their people-management systems are built for the long haul.

Source: McKinsey Quaterly, September 2012
Authors: Toby Gibbs and Suzanne Heywood
About the authors:Toby Gibbs and Suzanne Heywood are principals in McKinsey’s London office

Pasta Mums Mums …

Posted in Aktuellt, Nonsens, sport, skämt m.m. on september 19th, 2012 by admin

Gröna Stugan har alltid varit ett populärt lunchställe. Den gamla träbyggnaden med sin fina uteservering bara några meter från fågelsjön i Duvbo erbjuder såväl lunch, fika som begravningskaffe. Tillräcklig för att locka alla!

Sedan den tidigare så framgångsrika ägarfamiljen tragiskt omkommit i tsunamin i Thailand har olika ägare kommit och gått med varierande framgång.

Efter tre timmars skrivande på en rapport till en uppdragsgivare bestämde jag mig för att ta en lunch utomhus. Kanske årets sista? Varför inte gröna Stugan? Det är ju bara 7-8 minuters promenad från mitt kontor.

Väl framme upptäcker jag till min glädje att jag är en av dagens första lunchgäster. Det ger mig möjlighet att välja en fin plats i lä, mot husvägen och i gassande höstsol.

Vid entrén presenterar man dagens lunch på en stor griffeltavla. Det finns en fisk- och en kötträtt. Dessutom en sallad, dagens soppa och så en pastarätt. Dryck, bröd och kaffe ingår.

Jag känner mig sugen på pasta! Den pasta som erbjuds heter ”Pasta Mums Mums”. Det låter onekligen spännande!

Väl framme vid kassan där man både betalar och beställer sin lunch frågar jag flickan bakom kassamaskinen vad Pasta Mums Mums innehåller.

Hon tittar förvånat på mig och svarar: ”Mums Mums”!

Jag tror först att hon skojar med mig men inser snart att så inte är fallet. Så jag säger: ”jag är ledsen, men jag förstår inte riktigt vad Mums Mums är”.

Flicka skärper nu tonen och säger ”Det är Mums Mums”!

”OK, det låter jättegott, men vad exakt, förutom någon form av pasta innehåller er pasta Mums Mums”, frågar jag nu ytterligare en gång.

”Det står på skylten” svarar flickan och pekar mot griffeltavla vid entrén.

OK tänker jag. Jag har väl läst slarvigt. Jag lämnar min plats i kön och går tillbaka till entrén och den handskrivna griffeltavlan. Här kan man läsa:
Dagens pasta: Pasta Mums Mums!
Ingen ytterligare information.

Jag går tillbaka till kassan. Nu är det några andra lunchgäster före mig i kön, men jag har inte bråttom.

Väl framme vid kassan, och samma flicka, börjar jag igen fråga om Pasta Mums Mums innehåller fisk, kött eller skaldjur?

”Prata med kocken”, svarar nu flickan lätt upprörd.

Kocken bör ju befinner sig i köket, speciellt när nu lunchrusningen drar igång. Och jag har lärt mig att inte kliva in i ett kök och störa kocken när han är upptagen med sin matlagning. Nu finns det dock en liten lucka in till köket där kocken ställer ut den färdiga maten, så jag går dit. Tomt i köket! Ingen kock syns till!

Vänder tillbaka till min favorit – flickan i kassan. Innan jag hinner säga något spänner hon blicken i mig och säger högt och skarpt ”kött”!

Jag äter min pasta i ensamhet och strålande höstsol och funderar på hur i all världen den nya ägaren ska kunna bygga upp en kundkrets bestående av stamkunder med personal med ett så märkligt och oengagerat beteende?

Alla har talang, och alla kan utveckla den i jobbet!

Posted in Aktuellt, Allmänt on september 19th, 2012 by admin

Alla har talang – och alla kan utveckla den i jobbet. Men ska dina talanger växa och ditt yrkesliv blomma måste du satsa på dina passioner, fram­håller karriärrådgivaren Charlotte Hågård i sin nya bok.

Du kanske inte vill vara revisor längre, utan snarare ägna dig åt att handla med vackra saker? Eller jobba med barn i stället för att sitta i kassan på Ica? Kanske ångrar du att du tackade ja till det där smickrande erbjudandet om att bli chef?

För att livet och jobbet ska nå en positiv vändpunkt krävs en inspirerande tändpunkt. Och riktigt raketbränsle för hjärnan hittar vi i det som verkligen intresserar oss och försätter oss i ”flow”, konstaterar Charlotte Hågård, känd från bland annat DN Jobb, samt TV4, där hon svarat på läsarnas och tittarnas frågor.
– Livet är för kort för att ha tråkigt på jobbet, slår hon snart fast när DN Jobb träffar henne för att prata om den nya boken ”Alla har talang! Hitta och utveckla din och andras potential”.

Med över tjugo års erfarenhet av organisations- och individutveckling har Charlotte Hågård tidigare skrivit fyra praktiska handböcker om konsten att söka jobb. Hennes femte, som släpps nästa vecka, innehåller mer bakgrundsresonemang och forskningsresultat.

Budskapet är att alla har talanger att utveckla. Inte bara de som tycks vara födda med silversked i munnen. Men det krävs aktiva insatser för att identifiera sina talanger och hård och fokuserad träning för att stärka dem. Det är bättre att odla det du redan är bra på, områden där din kreativitet flödar och alstrar ny energi, än att satsa massor av energi på saker där du bara marginellt kan förbättra dina resultat.

Målgruppen är anställda, chefer, lärare och föräldrar. Inte bara i den välutbildade övre medelklassen, med fria och spännande jobb. Inte heller enbart den lilla utvalda klick av ”nyckelpersoner”, ”kulturbärare”, ”topptalanger” och chefsämnen som särskilt omhuldas av ledningen.

Utrymme för personlig utveckling finns inom alla jobb och på alla nivåer, fastslår Charlotte Hågård.
– Jag har arbetat med personalutveckling och karriärrådgivning hos alla tänkbara grupper, från höga chefer till mejerianställda, via fängelser och invandrarförläggningar. Alla tiotusentals människor jag träffat har efterlyst mer utveckling i sitt arbete.

Dessutom, betonar hon, innebär den väntade demografiska utvecklingen, med stora pensionsavgångar och väntad arbetskraftsbrist, att bred kompetensutveckling blir affärskritiskt för de flesta företag.

Med åren har Charlotte Hågård hunnit bli ganska trött och irriterad på näringslivets och HR-kollektivets mässande om ”kriget om topptalangerna”.

I dag pågår ett enormt resursslöseri ute i företag och organisationer, tycker hon, och pekar på att många tycks vilja satsa nästan allt på ett fåtal utvalda, men bortser från behovet av att utveckla hela personalens förmågor och engagemang:
– Jag har frågat massor av HR-personer vad de egentligen menar med ”talang” och ”topptalang”. Då stirrar de lite förvånat och svarar vagt att ”jaa, det är väl någon som är duktig och ambitiös”, säger hon och himlar lite med ögonen.
– Talang har blivit ett buzz word med oklar innebörd. I praktiken betyder det att de som väljs ut till talangprogrammen sällan hunnit fylla trettio eller jobbat mer än några få år i organisationen. De har ännu inte hunnit stöta sig med någon i ledningen.

Urvalsprocesserna är ofta luddiga, menar hon, och kan leda till interna konflikter på arbetsplatserna. En annan nackdel är att de som av företagsledningen identifierats som ”topptalanger” ofta blir rädda för att visa upp sprickor i fasaden. När de utvalda ständigt känner att de måste bevisa att de toppresterar får de svårare att ta ut svängarna kreativt och delta konstruktivt i lag­arbete.

En annan anledning till att Charlotte Hågård skrev sin bok var att hon under drygt två decennier som karriärrådgivare blivit mer och mer intresserad av forskningen kring vad som ligger bakom att vissa blir riktigt bra på allt från idrott till musik över schackspel och företagande.

Med hänvisning till olika forskare gör hon vad hon kan för att avrätta myterna om att gener och IQ, ens i kombination med miljö, skulle vara allena saliggörande. Den så kallade tiotusentimmarsregeln visar som bekant att exceptionella prestationer kräver minst 10 000 timmars oerhört fokuserad träning, som i sin tur förutsätter ett brinnande intresse.
– Enligt samma princip kan de flesta av oss identifiera våra intresse- och talangzoner, saker vi brinner för att göra, och med hjälp av fokuserad träning nå en bra bit på vägen, även om vi inte siktar mot den absoluta toppen, konstaterar Charlotte Hågård.

Initiativet måste dock nästan alltid komma från dig själv, räkna inte med revolutionerande förslag från din chef, säger karriärcoachen. Alla kan börja på egen hand, kanske ta hjälp av vänner eller kolleger med att identifiera tillgångar och brister.
– Men vill man bli verkligt duktig kan det vara svårt att klara det utan hjälp från någon utomstående som har lättare att se vad du gör fel.

TRE steg till att hitta dina talanger:
• 1. Var inte hämmad
Sluta känna dig hämmad av gamla betyg, misslyckade prov och eventuella intelligenstester. Precis som alla and­ra kan du utveckla dina talanger och bli riktigt duktig på några områden.

• 2. Hitta din talangzon
Grundläggande är att hitta din talangzon – korsningen där alla dina förmågor, egenskaper, kunskaper, passioner och intressen möts. Fundera över när du känner dig extra entusiastisk och energisk på jobbet så att du glömmer tid och rum. Och när du tvärtom blir irriterad och tappar energi.

• 3. Samla din talangflock
Sist men inte minst handlar det om att samla dina potentiella hjälpare i vad boken kallar din egen talangflock. Inventera familj, släkt och personliga kontakter, föreningar du är med i, kontakter från arbete, kurser eller professionella nätverk du tillhör. Där kan du hitta läromästare och nätverk som i sin tur kan tipsa andra om dina talanger.

Källa: DN.se, 17 september 2012
Länk till hela artikeln på DN.se här

15 tips for successful disagreement

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on september 18th, 2012 by admin

Disagreement can happen in any setting. You can disagree with your neighbor in cubicleville. You can disagree with your boss or initiate a discussion with a coworker over lunch. But, many disagreements occur during meetings – or they should.

The reason organizations hold meetings is so that employees can engage each other in discussion. Otherwise, why hold a meeting? Meetings are for discussion, decisions, and commitments. If you don’t state your opinion, whether you agree or disagree, you are not part of the discussion.

You have no reason to attend the meeting or participate on the team if you are unwilling to discuss your opinions and agree or disagree with the opinions of your fellow attendees. If you’re afraid to disagree with your boss, why does he or she need you? To do what you’re told? To work on tasks and action items? Or, to think, innovate, plan, and disagree.

In fact, healthy disagreement is one of the hallmarks of a successful team. When constructive discussion and disagreement is absent, and apathy is the norm, you have a dysfunctional team or meeting.

Keeping all of this in mind plus the discussion about workplace culture in my earlier article about how to disagree, here are my fifteen best tips for successful disagreement.

1.Pick your battles wisely.
If you disagree about everything, your coworkers will see you as argumentative and disagreeable. You’ll develop the reputation of always disagreeing and your reasonable disagreement will be viewed as same old, same old. So, pick areas that affect outcomes and that are substantial, meaningful, and important.

2. Don’t hold a conflict when you’re angry, emotional, or upset.
You don’t want your emotions to affect your professionalism, arguments or data presentation. Above all, you don’t want your emotions to cause you to attack, name-call, or demean your coworkers. When speaking, at any point in a disagreement, stay calm. Your successful disagreement depends on it.

3.Disagreement should not be personal.
You are not disagreeing with your coworker because there is something wrong with her or you don’t like her. You are disagreeing based on facts, experience, intuition, prior team successes and failures, your coworkers’ track record on similar projects, and your organization’s culture. Keep the discussion impersonal by not you-ing your colleague as in “you just don’t understand the ramifications of what you’re suggesting.” No personal attacks allowed.

4.You want to validate the your coworker’s opinion.
Identify the components that you agree with and acknowledge that you can understand or see why she might feel the way she does. Open your disagreement by repeating what the other party said rather than launching into your areas of disagreement first. Help the person feel as if he was listened to, heard out, and understood.

5.Maintain your professionalism.
Be respectful of your coworkers. Disagreement can be cordial, yet candid and effective. Don’t try to manipulate the situation as one former coworker did. She cried. Another was always on the attack. He saved up his ammunition and hit his coworkers with everything he had in his arsenal on occasion. Neither were successful and their professional reputations suffered.

6.Understand what your coworker needs, fears, and hopes to obtain through the solution.
If you identify what is at stake in the issue, the problem solving, the recommendation, or project, you are more likely to connect with your coworker to successfully disagree. Ask questions like these: What’s your real concern about the project? What’s bothering you about this current solution? What has to occur for you to comfortably support a solution? Are you comfortable with any aspects of my suggestion?

7.Only speak for yourself.
In a client company, freelance writers interact on a forum. I found myself regularly annoyed by one colleague, who posts regularly. It took me awhile to figure out the problem, but once I did, I now see it in just about every post. She consistently tries to speak for all of the freelancers. She uses statements like “We all feel this way.” “This is the change we’d all like to see.” When coworkers speak this way, they think that they are putting weight behind their thoughts but all it does usually is make people angry.
Or, in the case of your coworker, the individual might see it as ganging up on her. Your coworker may also become distracted from the actual topic of the discussion as she pursues who we is. So, using the word we or any equivalent is unlikely to help with disagreement.

8.Step back from your job and how you perform a particular activity.
To effectively disagree, you must be able to look at the situation from your coworker’s functional point of view. The further up the organization’s hierarchy your job is, the more important it becomes to look at each issue from a total organizational view. You must be open to new ideas and different ways of approaching problems. Why is your way the best way when other ways to obtain the same, or even better result, exist? In organizations, employees who can think about optimizing for the whole organization are the people who are promoted.

9.Avoid interrogating your coworker.
Asking questions to understand your coworker’s viewpoint is appropriate. Throwing out an unending stream of questions to trip him up, confuse the issue, make him look silly or uninformed is not. It is also insulting and childish.

10.State the facts (if you have any) and share your knowledge.
You can bring your experience, expertise, knowledge, and any data that you have that might support a direction to the table. You may talk about them to move your team forward. But, the opposite must be avoided. Just because something was tried, and didn’t work in the past, doesn’t mean that it won’t this time. The problem is different. The players are different. Even the will to make the solution work may have changed.

11.Speak to common interests and needs.
Just as you started out the discussion by identifying what you and your coworker agree on, focus your discussion on shared interests and desired outcomes. If your coworker thinks that the two of you are headed in the same direction or have a shared outcome in mind, disagreement about how to get there is less scary and contentious.

12.Listen to try to see your coworker’s point of view.
In a successful disagreement setting, both coworkers can state clearly the other party’s position on the issue. If you can’t, examine your listening. Use the technique of feeding back to your colleague what you believe he said. For example, say, “John, I believe that your position is this ___.” That tells your colleague that you are listening to what he has to say. People waste a lot of time in arguments that could have been avoided if they just understood the other person’s position better. They argue over ostensible disagreements and details.

13.Avoid putting down your coworker’s beliefs, interests, and ideas.
You can have a disagreement with coworkers without making them feel like what they value or think is wrong. In fact, check your judgmental self at the door when you attend a meeting. Showing disrespect for a colleague’s ideas or position is inappropriate anywhere but especially at work. Making fun of them is even worse. Be careful of gentle teasing, too. Many of your coworkers were raised by mothers who taught them that “behind every bit of teasing is a grain of truth.”

14.The goal is not to win but to clear the air in any disagreement at work.
You want to know that the issues have been carefully discussed and thought about deeply. You want to make sure that your relationship with your colleague is intact. If you win, you also lose, because your coworker lost. That loss will hang heavy in your relationship and it will affect your ability to disagree in the future. It is also important that your coworker and you are clear about your areas of agreement and disagreement.

15.Compromise when necessary.
You may not agree on everything, but don’t let that fact keep you from reaching a general agreement on a direction or a solution. In an organization, you can’t freeze in place and do nothing just because you haven’t found a perfect solution that all parties own. You will need to agree to disagree on aspects of the solution or problem solving.

In a compromise, you need to make sure that the conceded items are ones that you can live with following the meeting. At the same time, you want to avoid consensus decision making in which the lowest common denominator determines the course of action. Consensus decision making can cause low quality decisions and solutions as a team struggles to come up with a solution that is acceptable to all.

Disagreement can be difficult and many people find it scary. But, if you practice these fifteen approaches to disagreement, you’ll find that most of what you worry about won’t happen. The majority of your coworkers want to reach agreement on solutions and solve problems. They want to maintain positive relationships with their coworkers. They want to be thought of favorably and they seek a seat on the list of good employees.

Key with conflict and disagreement is that following all of the talking, all players must support and own the decisions reached. It is injurious to your organization to have employees pulling in different directions, second guessing decisions, and sending mixed messages to coworkers and customers. This is not to suggest that you can’t relook at decisions as time and experience bring you more information. But to start, your job is to make the current decisions work.

Source: About.com, Susan M Heatfield, September 17, 2012
To sign-up for Susan M Heathfields newsletter – click here

Stressad på riktigt?

Posted in Aktuellt, Allmänt on september 18th, 2012 by admin

Om det finns en sak som är väldigt gemensam för alla företag jag är ute och jobbar för, så är det kommentaren: Det är mycket nu… Nästan alltid sagt med en suck och ett stressat uttryck i ansiktet. Lite urskuldande brukar det följas upp av något i stil med att ”det är ju bättre att det är för mycket än för lite att göra”.

Är det här något som du kan känna igen dig i? Att stressnivån ökar i takt med hur mycket det är som ska hinnas med? Eller är det snarare i takt med hur mycket som det känns som att du inte kommer att hinna med? Oavsett, så tror jag att vi kan komma överens om att stress vare sig är bra för hälsan eller produktiviteten.

Kanske tar jag lite för mycket för givet där. För en del verkar vara övertygade om att det finns ”positiv stress” som fungerar som tändvätska för motivation. Som att det krävs lite press och rädsla för att komma igång, men jag vill här argumentera för att all stress kväver vår förmåga att få fram vår fulla potential i jämförelse med att vara trygg och harmonisk.
Om du håller med mig om detta så blir det ju intressant att se varifrån stress egentligen kommer. Skulle tro att de flesta skulle säga att de beror på yttre omständigheter. Men synar du den idén det minsta i sömmarna kommer det fram alltför många undantag.

Har du till exempel någon gång haft mängder att göra och bara känt dig stimulerad? Eller haft mycket mindre att göra och ändå haft den där tryckande känslan i kroppen? Varit i sociala situationer och känt dig dränerad på energi medan du andra gånger känner dig styrkt och energisk?

Vi kan ta till mängder av dessa motsägande mänskliga exempel. Vad jag vill få fram är att det inte finns någon som helst koppling mellan omständigheter och stressnivå. Det bara verkar så. Den stress vi känner kommer alltid från våra tankar och det är därför vi reagerar så olika även när vi utsätts för samma situationer.
För sanningen är ju den att vi aldrig kan göra mer än det vi just nu har framför oss. Det gäller oavsett om vi för tillfället har 5 eller 50 andra saker på ”att-göra-listan” som vi kan få för oss att vi borde göra istället. Det kommer alltid att vara så att det finns något annat som du också borde hinna med. Hur många sådana saker du lyckas komma på har inget med din förmåga att göra det du just nu håller på med.

Det är ju inte svårare att skriva det här för att jag har 100 obesvarade mail i inkorgen. Inte lättare för att jag har två. När jag väl är klar med det här så kan jag välja att svara på ett av dem och det blir inte svårare av att jag vet om att det finns disk att klaras av o.s.v. Endast det faktum att jag får för mig att det är något annat jag borde göra nu istället kan få mig ur förmågan att helhjärtat ägna mig åt det jag gör nu. Är du med?
Att leva lugnt och harmoniskt är inte en intellektuell prestation. Det är en enkel förståelse för tingens ordning och hur dina tankar är det enda du kan känna av. Om det trillar ner på samma ställe som det gjorde för mig så kommer du att syna hur seriöst du vill hålla fast vid dina stressande tankar. Faktum är att jag tror att du då kommer att släppa dem som de glödheta, imaginära potatisar de är.

Den mentala klarhet som väntar bakom dem när du inte längre tar dem på allvar gör det dessutom busenkelt att se vad som är vettigast att ta tag i härnäst. För att inte tala om den känsla av livskraft som du får kontakt med igen när du hänger dig åt vad du än då ser som självklart att lägga den på…

Källa: LifeVision, Anders Haglund, 18 september 2012
För att prenumerera på Anders veckobrev – klicka här

Få bukt med missnöjet på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on september 17th, 2012 by admin

Kaffet smakar beskt, de nya gardinerna är riktigt fula, arkiveringssystemet var bättre förr och chefen – ja, vi ska inte tala om chefen. Det gnälls och gnatas på kontor och i kafferum på arbetsplatser runt om i landet. Men i vissa fall är missnöjet befogat och visst går det att göra något åt det när det blir för mycket.
– Man får skilja på gnäll och missnöje. Gnäll är negativt hela vägen medan missnöje kan vara befogat, säger My Schüldt, organisationskonsult, till DN.se.

Det finns lika många källor till missnöje som det finns individer. Allt från bristande information och otydligt ledarskap till medarbetare som känner sig överkörda. Ofta är det en rad samverkande faktorer som gör att det blir dålig stämning på en arbetsplats.

Missnöjet som manifesteras genom gnäll fyller flera funktioner. Det kan vara kittet som håller samman en grupp, något som medarbetarna har gemensamt på en arbetsplats. Det är förknippat med jantelagen – att vi inte ska förhäva oss och prata om hur bra saker är utan hellre klaga på det som är dåligt. En annan anledning till gnäll och missnöje är att en person får mer makt genom att gnälla. Då handlar det ofta om en person som visar missnöje med andra för att framhäva sig själv, förklarar My Schüldt som besökt en rad arbetsplatser under sin 25–åriga karriär.
– Det finns gnäll på småsaker där man inte är ute efter att skada och så finns det elakartat gnäll där en person är i centrum. Då liknar det allt mer mobbningen som förekommer i skolan, säger hon.

Det finns givetvis situationer där det finns behov av att påverka för att situationen inte är bra. Gror missnöjet på en arbetsplats handlar det ibland antingen om ett för otydligt eller ett för auktoritärt ledarskap.
– Det finns många arbetsplatser där man inte ens försöker prata med chefen. Då pratar man om den personen istället för att gå till personen direkt, säger My Schüldt.

Kommunikation är också hörnstenen i att få bukt med missnöjet på jobbet. Att våga ta i de obekväma ämnena och prata om dem. Att lyssna först och prata sen och verkligen försöka förstå den andre är en grundregel som My Schüldt ofta ger ute på de företag hon besöker. Hon tycker vi har väldigt högt ställda krav på hur bra allt ska vara på jobbet. Man får försöka fokusera på det som går att förändra och det som inte går att påverka är det bättre att släppa.
– Har du bara en missnöjd kollega så titta på relationen mellan er. Har ni en tillräckligt god relation så kanske ni kan prata om det. Det kan vara en person som känner sig utanför eller kanske har för vana att ta på sig offerrollen, säger My Schüldt och nämner ett par punkter att hålla sig till:

Tala lugnt och sakligt med personen.

Ta med exempel på situationer där personen verkat missnöjd.

Försök genom samtal komma fram till hur situationen kan förbättras.

Om det råder ett allmänt missnöje i gruppen eller när missnöjet är centrerat kring en individ som sprider elakartat missnöje genom ett ”hov” av anhängare som håller med. Då måste chefen våga ta i det. Med enskilda samtal med medarbetarna får man lättare syn på problemen och skapar tryggare relationer mellan chef och medarbetare. Tryggheten behövs för att medarbetarna ska våga välja ett friskt ledarskap istället för ett osunt missnöjeskramande. Har man som chef gjort något dumt är det dags att be om ursäkt.

Att jobba med målstyrning är viktigare än man tror, framhåller My Schüldt. Genom att prata om syftet och målet för verksamheten blir det tydligare för medarbetarna vart man är på väg.
– Det ger energi och har man ingen magkänsla för värdet av det man ska åstadkomma är det lätt att tiden går åt till gnäll i stället, säger hon.

Slutligen är det centralt att sätta upp vilka spelregler som gäller på arbetsplatsen och att följa upp alla överenskommelser om vad som är bestämt.
– Företagen har inte råd med allt missnöje. Det kostar åtskilligt i förlorad arbetstid varje år. Heltidsanställda jobbar bara deltid – resten av tiden rinner bort i missnöje, säger My Schüldt.

Källa: DN.se, 14 september 2012
Länk till artikeln på DN.se

Appropå ledarskap …

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on september 13th, 2012 by admin

Parallellerna är många mellan ledarskap inom idrott och näringsliv. Ta gärna del av Åke Stolts syn på Erik Hamréns ledarskap (Svenska fotbollslandslaget) här nedan och jämför med vad Du ser inom näringslivet:

Begriper inte vad han menar

Matchen i Malmö, mot ett helt impotent Kazakstan, bar syn för sägen; på tre år har Hamrén inte lyckats sätta profil på laget. Jag ser ingen linje, ingen spelidé, bara en massa villrådiga mittfältare som verkar vettskrämda och springer hemåt när de får bollen för sina fötter.

På presskonferens dagen före matchen ställde jag frågan till Erik Hamrén: ”Hur mycket och i vilket hänseende tycker du att landslaget förändrats/förbättrats under dina år som förbundskapten?” Han tyckte det var en svår fråga. Och svaret begrep jag inte mycket av.

Jag begriper överhuvudtaget inte så mycket av vad Hamrén säger.

När han tillfrågades inför vänskapsmatchen mot Kina veckan innan, vad han ville ha ut av den, blev hans svar: ”Bra prestationer individuellt och som lag.”

Läs mer här

Källa: Idrottensaffarer.se, 15 september 2012
Länk till hela artikeln här

Tre av fyra …

Posted in Aktuellt, Allmänt on september 13th, 2012 by admin

… chefer i europeiska företag tror att sociala verktyg kommer att förändra hur företagen verkar i framtiden.

Lika många anser att de som använder sig av sociala medier kommer att växa snabbare än de som inte gör det.

Källa: Millward Bron, 2012

Kan träning gynna karriären?

Posted in Aktuellt, Allmänt on september 13th, 2012 by admin

Träning kan sätta fart på karriären

Träning gör dig inte bara trimmad och välmående. Några extra varv i löparspåret kan gynna din karriär.

Trots hög arbetsbörda och tidsbrist väljer chefer att lägga minst lika mycket tid på promenader, styrketräning, löpning, cykling och gympa som genomsnittssvensken. Drygt sju av tio säger sig motionera minst en gång i veckan, under minst en halvtimme per tillfälle, visar en undersökning som Chef gjort bland 800 chefer.

Nidbilden av chefen som en cigarrökande, smällfet pösmunk kan inte vara mer ute. I dag är en positiv inställning till motion snarast en avgörande faktor för fortsatt framgång i karriären.

Chefs undersökning visar också att motionsutövandet bland svenska chefer ökar med stigande befattning. Och tre av fem av de tillfrågade cheferna är övertygade om att motionsvanor har betydelse för karriären. Nästan fyra av fem av dem som har högre befattning i dag än för fem år sedan, säger sig träna lika mycket eller mer, än på sitt senaste jobb.

Överraskande? Inte om man får tro forskarna.
– Träning är ett kraftfullt verktyg för att klara tung belastning. Vår forskning visar att de som tränar på arbetstid är mer produktiva än de som inte tränar. Det gäller inte minst chefer, som ofta har bättre möjligheter att planera sin egen tid, säger Ulrica von Thiele Schwarz, psykolog och forskare vid Stockholms universitet och Karolinska Institutet.

Hon leder ett stort, tvärvetenskapligt forskningsprojekt om sambandet mellan individers hälsa och företags produktivitet.
– Det finns många omedelbara effekter av att träna. Man blir helt enkelt lite trevligare och lite snabbare i tanken, säger hon.

På längre sikt anser forskarna att motion sänker sjukfrånvaron, förbättrar sömnen, orken, stresståligheten och inlärningsförmågan.
– Fysisk aktivitet frisläpper neurohormoner, på samma sätt som vissa antidepressiva läkemedel gör. Vältränade personer är mer stresståliga, eftersom stresshormoner inte frisläpps lika mycket hos dem med lägre blodtryck och puls. Motion kan till och med leda till nybildning av hjärnceller, vilket påverkar inlärningsförmågan, säger Mats Börjesson, professor i folkhälsa vid Idrottshögskolan, GIH.

Trendspanaren och författaren Göran Adlén har länge predikat hälsans betydelse för det goda ledarskapet. I sin pinfärska trendrapport målar han upp bilden av ”the superfit boss” och betydelsen av ett så kallat neuroledarskap.
– Vi planerar och analyserar alltmer, vilket kräver mer av oss, samtidigt som informationsöverskottet inbjuder till fler distraktioner. Som chef i dag är det livsnödvändigt att förstå vad dopamin och noradrenalin är. Träning ökar dopaminnivåerna och minskar stresshormonerna, vilket gör att vi presterar mer. Det är betydligt bättre än läsk och godis. Arbetsgivarna borde förbjuda socker i stället för  Facebook, säger han.

Det är uppenbart att en tur i löparspåret handlar om mer än att komma i trim. Fråga bara chefsrekryterarna:
–Att vara hög chef är ett superkrävande jobb och det är viktigt att hålla sig i form. Det finns ett tydligt samband mellan en positiv inställning till motion och höga ambitioner och positioner, säger Niklas Delmar, chefsrekryterare och partner i Michaël Berglund Executive Search.

Källa: DN.se, Calle Fleur, 29 augusti 2012
Länk till artikeln på DN.se här

Arbetsglädjen stor i de nordiska länderna

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on september 12th, 2012 by admin

Ett ständigt återkommande samtalsämne i ledningsgrupper är hur man framöver skall klara att “producera m e r med f ä r r e anställda”?

Då det är ett av ledarskapets viktigaste uppgifter att säkerställa att vi får ut maximalt ur organisationens tillgängliga resurser, både kort- och långsiktigt, är det av största vikt att arbeta “faktabaserat” (Fact Based Management”, läs mer här) med dessa frågor.

Här nedan följer intressant information i frågan ur en undersökning genomförd av Göteborgs Universitet:

Viljan att jobba, även om vi vore ekonomiskt oberoende, är större i de nordiska länderna än i länder som USA och England.
– En förklaring kan vara att låglönejobben inte är lika dåligt betalda här. Vi har en större anställningstrygghet och bättre möjligheter till utbildning och utveckling, säger Bengt Furåker, professor på institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet.

Hur människor uppfattar sitt arbete är viktigt för välfärden i samhället. Det visar hur arbetslivet ser ut och hur människor mår. Ändå har det hittills funnits väldigt lite kunskap om vår inställning till jobbet.
– Om människor har en positiv inställning till jobbet är det en produktiv kraft, som kan bidra till att det som uträttas i arbetet görs på ett bra sätt, menar Bengt Furåker.

Tillsammans med sina forskarkollegor har han tagit reda på vilken inställning anställda har till jobbet och hur engagerade vi är i våra arbeten i olika länder. Resultaten är publicerade i antologin Job Satisfaction and Commitment to work.

Vilja att göra ett bra jobb
– Det finns en utbredd föreställning att människor i lågstatusjobb enbart jobbar för pengarnas skull och inte är så engagerade i sina arbetsuppgifter. De förväntas istället förverkliga sig på sin fritid. I våra intervjuer har vi sett att det inte är så enkelt. Vi var lite förvånade över att möta så mycket arbetsglädje och engagemang. Det hade vi inte riktigt förväntat oss, säger Ylva Ulfsdotter Eriksson, lektor på sociologiska institutionen vid Göteborgs Universitet.

Hon har undersökt inställningen till jobbet i olika lågstatusyrken i Sverige. De intervjuade jobbade som lagerarbetare, servitörer och servitriser, renhållningsarbetare, mentalskötare, habliteringstränare, hemtjänstpersonal, väktare och livsmedelsindustriarbetare, alla klassade som lågstatusyrken enligt en rankingskala från 2002.

De intervjuade visade tecken på engagemang, ansvarskänsla, lojalitet och en stolthet över sitt arbete.
– Om en person känner sig lojal med arbetsgivaren, sin organisation eller med kunderna utvecklar hen förmodligen någon sorts ansvarskänsla och en vilja att göra ett bra jobb, säger Ylva Ulfsdotter Eriksson.

Jobbet ger möjlighet till rik fritid
En av de tillfrågade är servitris och menar att jobbet är ett sätt att täcka levnadsomkostnaderna så smärtfritt som möjligt.
– Ett trist jobb kan uppfattas som okej om kraven inte är så höga i förhållande till lönen.

Många av de intervjuade beskriver också hur arbetet gör det möjligt för dem att ha en rik fritid. En kvinna berättar att hon kan delta i en kurs på grund av sina oregelbundna arbetstider. Hon hoppas också att kursen ska leda till ett bättre jobb i framtiden.

Andra intervjuade betonar hur viktigt familjelivet och de sociala relationerna är och att det är en fördel att kunna släppa tankarna på jobbet när de är lediga.
– Det visar att man mycket väl kan ha en instrumentell hållning till arbetet, där pengarna är viktiga, men att man ändå vill göra ett bra jobb. Yrkesstoltheten finns också i jobb som vi kanske uppfattar som lågstatusjobb, säger Ylva Ulfsdotter Eriksson.

Många av de intervjuade strävar efter att stänga av jobbet på sin fritid. En kvinna som jobbar i vården berättar att flera av hennes kollegor har blivit utbrända. Då insåg hon att hon måste släppa allt när hon lämnar arbetet, för att överleva.
– De vårdanställda visar att de är mycket medvetna om den tunna skiljelinjen mellan att visa omsorg och att engagera sig känslomässigt. De strävar efter en professionell distans till sina vårdtagare och inser att det krävs för att må bra och för att kunna göra ett bra jobb.

Jobbet inte lika viktigt som familjen
De flesta anställda i Sverige är mycket engagerade i sina jobb om arbetet inte ställs i relation till något annat. Om jobbet däremot ställs i relation till familjen och fritiden anses jobbet inte vara lika viktigt.

Kvinnor ger uttryck för ett större engagemang i jobbet än män.
– En förklaring kan vara att kvinnor oftare arbetar med människor i sjukvård och utbildning, medan män oftare arbetar med produkter, säger Jan Ch Karlsson, arbetslivsforskare vid Karlstads Universitet.

Andelen anställda som jobbar enbart för lönen har ökat i alla socialgrupper, men mest bland de som har okvalificerade manuella arbeten. Alla socialgrupper värderar den lediga tiden mer än tiden på jobbet, men attityden har ökat mest bland högre tjänstemän.

Instrumentell hållning vanligast bland arbetare och lågutbildade
Tomas Berglund, docent på sociologiska institutionen vid Göteborgs Universitet, har undersökt inställningen till jobbet hos invånare i Sverige, Norge, västra Tyskland, Frankrike, Storbritannien och USA. En instrumentell inställning, det vill säga att jobbet saknar ett egenvärde och enbart ses som ett sätt att tjäna pengar, är vanligast bland arbetare i Storbritannien och Frankrike. Den instrumentella hållningen är minst vanlig i Sverige och Norge.
– Det beror förmodligen på att de nordiska arbetsmarknaderna erbjuder bra och stimulerande jobb jämfört med de andra länderna, vilket främst beror på de starka fackföreningarna.

Den instrumentella inställningen till jobbet är vanligare bland de som har traditionella arbetaryrken och service-jobb, jämfört med de som är chefer, akademiker och egenföretagare.

Äldre mindre fokuserade på karriären
Utbildning har stor betydelse för attityden till jobbet. De som har tio års utbildning eller mindre, är mer instrumentellt orienterade än de som har 14 års utbildning eller mer. Könet har också betydelse för inställningen. Män tenderar att ha en mer instrumentell syn på jobbet än kvinnor.
Tomas Berglund kunde också urskilja en karriärristisk attityd till arbetet där goda möjligheter till avancemang och en hög inkomst är viktiga. Den karriäristiska inställningen är mest utbredd i USA och minst utbredd i Sverige och Norge.

Kvinnor vill hjälpa andra på jobbet
En altruistisk inställning som innebär att man värderar ett jobb som är viktigt för samhället och där man får hjälpa andra människor, är vanligare bland kvinnor än män. Inställningen är mer utbredd bland offentliganställda än privatanställda, förutom i USA där det inte fanns några statistiskt signifikanta skillnader.

I Sverige är den altruistiska attityden inte så vanlig. De nordiska välfärdsstaterna verkar inte åtföljas av en altruistisk inställning till jobbet, i högre grad än andra länder. Istället är den altruistiska hållningen vanligast bland utpräglade marknadsekonomier.
– En förklaring kan vara att människor arbetar för det gemensamma bästa för att kompensera brister i välfärden, säger Tomas Berglund.

Till sist kunde Tomas Berglund också urskilja en självständig inställning till jobbet, där värderingar som att kunna vara oberoende i jobbet och bestämma sina egna arbetstider, ansågs viktigt. Den här inställningen är mest utbredd bland arbetsgivare och egenföretagare i alla de undersökta länderna, utom USA.

Arbetsviljan stark i välfärdsstater
Bengt Furåker har jämfört viljan att jobba i länder med olika välfärdsmodeller, dels fyra nordiska, Danmark, Finland, Norge och Sverige, som är mer utpräglade välfärdsstater och dels sex länder som är mer marknadsinriktade; Australien, Storbritannien, Kanada, Irland, Nya Zeeland och USA.

Viljan att ha ett arbete, även om man inte skulle behöva pengarna, är större hos invånarna i de nordiska länderna än i de andra. Arbetsviljan verkar alltså inte försvagas av en stark välfärdsstat. Däremot visar det sig att invånarna i de nordiska länderna inte har så hög benägenhet att jobba mer för att tjäna mer, jämfört med i den andra gruppen länder, där man arbetar mer.
– Det kan i och för sig delvis bero på att man till exempel i USA kan behöva två låglönejobb för att klara sig och därför också är beredd att jobba mer.

Källa: www.suntliv.se