Gå från den traditionella NKI:n till Kundattitydmätning 3.0 (Strategisk kundkartläggning)!

Posted in Aktuellt, Allmänt, Fact Based Management on november 14th, 2012 by admin

”Är det inte fantastiskt” frågar han mig. ”Vi ligger i topp i branschens NKI-mätning”!
Jag sitter i VDs rum i centrala Stockholm. Utsikten är imponerande, trots att det är grått och höstlikt utanför fönstret. Kontorets läge och storlek förpliktigar. Man är ju trots allt ett av landets största och mest framgångrika bolag i sin bransch.

Vi pratar länge om hur viktigt det är att vara ”kundorienterad” och att arbeta ”outside in”. Att skapa en kultur som präglas av ”lyhördhet för kundernas behov” är nyckeln till framgång berättar han för mig. VDn talar engagerat och med stor övertygelse.

Och just därför är det så kul att ”vi kommit ut som etta i den här NKI-mätningen” säger han igen. Jag förstår han glädje. Detta är något han arbetat länge med.

Vi talar sedan om hur marknads- och konkurrenssituationen förändras. Det går allt snabbare. Tidigare hade man ett par seriösa konkurrenter. I första hand lokala (på europabasis). Idag är det 10-12 starka internationella aktörer. Konkurrensen blir allt hårdare och marginalerna riskerar att krympa. I alla fall om man inte lyckas ”tydliggöra sin unikitet och de konkreta mervärden det innebär för kunderna att välja just oss” fortsätter VDn.

”Hur unika är ni då”, frågar jag honom. Min erfarenhet är nämligen att det blir allt svårare att upplevas som unika. I alla fall i kundernas ögon. VDn nickar instämmande. ”Visst är vi unika inom ett antal områden. Tyvärr inte lika unika som för 5-10 år sedan, men dock till viss del unika. Utmaningen är i första hand att få kunderna att se denna unikitet. Och framförallt att vilja betala för den”.

Vi pratar vidare på detta tema och enas snart om att det blir allt svårare att skilja sig åt på rena produktegenskaper. Istället handlar det mycket om beteende. Det handlar om på vilket sätt vi presenterar vårt erbjudande, hur väl vi förstår vår kunds specifika situation, hur mycket vi verkligen anstränger oss och att vi visar ett större engagemang än konkurrenterna. ”Inom dessa områden är det fortfarande lättare att skapa konkreta skillnader. Och att ta betalt för det” berättar VDn.

Tillbaka till NKI-mätningen. Vad hade man frågat om? I första hand de ”traditionella konkurrensfaktorerna” som produktkvalitet, leveranssäkerhet, reaktivt servicebeteende och trovärdighet. Allt de som var avgörande konkurrensfaktorer tidigare. Men som idag bara är förutsättningar för att ”vara med i matchen”.
Inga frågor handlade om aktivitetsnivå, engagemang, förmågan att tydliggöra konkreta och mätbara mervärden, stimulerande att göra affärer med, proaktivitet i beteendet och att hela tiden göra det där lilla extra för kunden. Varför saknades då detta? Vi har ju just suttit och talat om just dessa faktorer som avgörande för framgång.

Vi enades till slut om två saker:
1. Traditionella NIK-mätningar har i stort spelat ut sin roll som värdemätare.
2. Nästa kundmätning skall vara en ”strategisk kundattitydmätning” där vi kombinerar de ”traditionella konkurrensfaktorerna” med ”de nya konkurrensfaktorerna”
och där vi i första hand lägger tonvikten på att kartlägga de områden där just detta företag sagt att man skall skilja sig åt från konkurrenterna. D.v.s. e områden som är av störst strategisk betydelse för framgång.

Hur gör ni hos er? Läs gärna mer om hur vi arbetar med att hjälpa våra uppdragsgivare att transformera sina traditionella kundkartläggningar till affärsdrivande och strategiska kundkartläggningar på www.3s.se.

Tveka inte att kontakta oss om du ser att ni också vill säkerställa ett underlag av er kommande kundkartläggning som möjliggör:
– Koppling till er strategi / era framgångsfaktorer
– Att använda resultatet både operativt och proaktivt
– Att ni kan implementera rätt beteende på er marknad
– Konkret och mätbar “pay-off” på den investering som görs.

Det är dags att gå från traditionella NKIs och kundkartläggning 1.0 till kundkartläggning 3.0!

Åtta goda vanor som bygger ett framgångsrikt entreprenörskap

Posted in Aktuellt, Allmänt on november 13th, 2012 by admin

Påkopplad kaffemiljonär

I mitten av 1990-talet grundade hon Coffe Republic eftersom hon hade tröttnat på det sunkiga kaffet i hemstaden London. När Sahar Hashemi sålde sin del av kaffekedjan blev hon stenrik. Idag reser hon världen runt för att predika vikten av mer entreprenörsanda i företagsvärlden.

Du pratar om åtta goda vanor som bygger ett framgångsrikt entreprenörskap. Vilken är den viktigaste?
– Att vara sin egen kund. Allt startar där. Att sätta sig in i vad man själv som kund skulle vilja ha i form av service eller produkt.

Din senaste bok heter ”Switched on”. Vad läser du in i den titeln?
– Jag tror att företagsvärlden ibland skapar en kultur där medarbetarna inte är tillräckligt på. Man blir lite lat, frånkopplad, man går på rutin. Min titel är en uppmaning till att ta sitt engagemang till en högre nivå.

Du menar att det behövs mer entreprenörsattityd även i riktigt stora bolag, varför?
– Det är inget naturligt tillstånd i de stora företagen. Där gör man mer som man alltid har gjort. Men det är särskilt viktigt idag eftersom förändringstempot i omvärlden är så löjligt högt. Femårsplaner är omöjliga idag.

Vad kan storbolag göra för att uppmuntra entreprenöriellt tänkande?
– De måste uppmuntra flexibilitet, anpassningsförmåga och informalitet. Folk måste tillåtas att vara sig själva. Tar man bort de traditionella hinder som finns i regler och kultur så kommer folk att börja tänka mer fritt och börja agera annorlunda.

Har du misslyckats själv någon gång?
– Ja, det är hela mitt livs historia. Jag har en hel katalog av misslyckanden. Men jag snackar inte så mycket om dem. Jag fokuserar på succéerna till 100 procent.

Du startade ett uppmärksammat godismärke, Skinny Candy. Har du kvar det?
– Nej, jag sålde min del där också. Det var antagligen ett misstag, men det gjorde jag.

Du har fått brittiska imperieorden av drottningen. Är den typen av utmärkelser viktiga för dig?

– Det var en enorm ära. Jag skulle ljuga om jag sade att jag inte är mänsklig på det sättet. Alla behöver en dunk i ryggen ibland.

Var det viktigt att bli rik?
– Nej, det har alltid varit kärleken till idén och till produkten som har drivit mig. Om man sedan råkar bli rik på vägen så är det bara en fantastisk bonus.

Du var ju advokat i ett antal år innan du startade Coffe Republic. Är det en bra bakgrund för en entreprenör?
– Det lärde mig värdet av disciplin och att vara fokuserad. Så ja, det tror jag.

Är du en digital person? Hur ser dina nätvanor ut?
– Herregud ja, jag spenderar det mesta av min tid med att beställa saker på Amazon.com. Jag är en enorm onlineshoppare som köper allt på nätet, till exempel alla matvaror. Det är otroligt hur nätet har förändrat våra liv.

Om du skulle komma på en idé till ett nytt bolag. Vad skulle det kunna vara?
– Då skulle det vara något som jag saknar som konsument och som jag sedan vill att även andra ska kunna köpa på ett smart sätt.

Källa: SvD.se, november 2012
Länk

Do you have the critical skills for modern marketing?

Posted in Aktuellt, Försäljning / Sales on november 13th, 2012 by admin

When it comes to a successful marketing plan, do you have all the ingredients in place to be successful?

Gaps within the marketing organization often reduce your ability to reach goals which ultimately impacts revenue.

Download the 2012 Marketing Skills Gaps Survey results to learn more about what areas of the marketing organization your peers have identified as being gaps and what the perceived impact is:
• 51% of marketers surveyed admit that current gaps are directly impacting revenue.
• 74% believe lack of skills is leading to mis-alignment between sales & marketing
• Organizations are not investing in training and majority of marketers are self-taught

Download the survey here
Source: eMarketer

Ökad stress när ekonomin tar fart

Posted in Aktuellt, Allmänt on november 12th, 2012 by admin

Två av tre amerikaner känner hög stressnivå, extrem trötthet och en känsla av att inte ha kontroll. Det visar en färsk undersökning från ComPsych.

Källa: Svenska dagbladet, Näringsliv, 11 november 2012.

Beröm ökar lönsamheten

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on november 12th, 2012 by admin

Enligt studier vid KS (Karolinska Institutet) är företag som berömmer sina medarbetare regelbundet tre gånger så lönsamma än företag som inte arbetar med en positiv feedbackkultur.

Vad väntar ni på?

Källa: Svenska Dagbladet, Karriär, 11 november 2012

Rethinking Motivation: It’s time for a change

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on november 11th, 2012 by admin

The new science of motivation has revolutionized thinking about what does—and does not—motivate high levels of performance. But the message hasn’t made its way into general business practices. Managers continue to beat the “results and accountability drum,” which is focused on setting goals and expecting people to perform, and employees continue to work hard toward the result. However, with a chronically high proportion of disengaged employees (70% worldwide), clearly some kind of change is called for.

Dr. David Facer, a motivation expert and co-author of the new Optimal Motivation™ process from The Ken Blanchard Companies®, believes that managers should be focused on fostering environments in which it is easy for employees to do excellent work. In his opinion, employees are feeling a great deal of pressure and not nearly enough support.
“What employees want from their managers is to be engaged in a different way. If we can help managers understand how to engage people in ways that capture more of employees’ imagination, tap into employees’ natural inclinations to do great work, and to join willingly and eagerly with other colleagues to do that work, I think we will find new reservoirs of energy and creativity, which in turn lead to innovation and competitive advantage that isn’t available when the managers and senior leaders are merely banging the ‘results and accountability drum.'”

Why hasn’t motivation changed?
Facer believes that managers’ hearts are in the right place, but that they don’t know how to engage employees in new ways. As a result, they use the traditional tools of motivation that are usually tied to economics. This includes compensation, rewards, or recognition programs that have, at their root, a monetary foundation. In Facer’s opinion, these aspects of motivation are important but they do not fully tap into other essential aspects of work that are meaningful to employees.

“When leaders approach employees merely talking about the economic side of things employees often feel misunderstood. The whole point of Optimal Motivation and what the new science of motivation is helping us understand is that it’s not a question of more, but instead a question of quality. We change the quality of motivation by including a focus and emphasis on autonomy, relatedness, and competence as well as the quality of the environment in general.
“If we don’t change, we will end up with the same behaviors and conversations we’ve been having for decades. At some point we have to ask, ‘If we keep doing things the way we’ve been doing them for the past 40 years, why would we expect anything to get better?’

“We have to realize first and foremost that people decide to join an organization based on their perception of what is possible for them in it. In their daily work, people decide whether a task, goal, or situation is worth their effort based on the upside that they project. Much of this upside relates to perceptions of whether it will allow them to be a more free-functioning employee with more options and choices. Is it going to help me build and enrich relationships? Is it going to help me grow in my current role and grow over the course of my career? If the answers to those questions are mostly yes, you will see a person who is very positive, optimistic, and forward leaning. It leads to a more creative type of participation in the task, goal, or situation.
“If an employee instead perceives that their needs for autonomy, relatedness, or competence will not be satisfied, you are going to get standoffish, halfhearted participation. They will not be bringing everything that they could possibly bring intellectually and behaviorally. They will basically be leaving discretionary effort on the table.”

The important role of managers
Managers have a key role because of their elevated positions in the organization. They control more resources than individual employees. They have more power and authority. They have a greater opportunity to foster an environment in which people are more likely to feel that they are thriving at work. But that doesn’t mean that individuals should sit back and wait for the perfect manager to come along, according to Facer.
“Individuals have a responsibility to identify and acknowledge their need for a sense of positive energy, vitality, and a sense of well-being around their work. It can lead to having different conversations among themselves and with their managers, which can lead to a sense that they can be much more in control of the quality of their experience than they thought possible. Employees have an ability to turn on and source autonomy, relatedness, and competence for themselves.

“This new understanding opens up the possibility to see that there is a lot more that can be done on the motivational side beyond banging the ‘results and accountability drum,’ or throwing money at the engagement problem. There are untapped sources of energy in all organizations and individuals and, by tapping into them, managers can begin to have an influence on the wider system.”

Create a positive progression
When managers and employees begin to think beyond external “incentives” and include factors such as autonomy, relatedness, and competence, people will light up. You will see a shift in demeanor and a shift in attitude. This will be expressed in what they say and how they work with others.

That, over time, begins to change the way that people communicate, share information, and work together to solve problems. It also changes the way people react to new opportunities.

As Facer explains, “It’s an environmental change that leads to the creation of innovative products and services that can have a transforming positive impact on the life of an organization and its customers, whether the customer is buying manufactured items, services, healthcare, or other high-end solutions. It’s a logical progression that will lead to positive business outcomes down the road. The research shows that optimal motivation is linked to creativity and that creativity over time is linked to innovation, new products, and services that organizations need to be leaders and to fulfill their purpose.”

Source: Kenblanchard.com, November 2012
Link
More reading about how you can target, meassure and follow-up motivation internally in your organization here

To choose a leadership team

Posted in Aktuellt, Allmänt, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on november 10th, 2012 by admin

My long experience of working with management teams (read more here) has given me the experience to put together a well-functioning team is the same challenge, whether it is about sports, politics or business.
On this subject, I can recommend the following article from the Harvard Business Review that deals with President Obama’s challenge to quickly get a functioning management team in place:

How President Obama Should Choose His Leadership Team

Barack Obama is once again the president of the United States. The first thing he should do is pick his leadership team — carefully. “No other action will have a larger impact on his ability to meet the huge, immediate challenges facing the U.S.,” says Claudio Fernández-Aráoz, the author of Great People Decisions. I interviewed Fernández-Aráoz and Harvard Business School professor Nancy Koehn about why the right group of advisers is important for the president and what pitfalls he should look out for when shuffling his cabinet.

But first, he needs to lay out his objectives.
You can’t choose your advisers before you know what they’ll be advising. “What’s the overarching mission over the next four years?,” asks Koehn. “And under that umbrella, what are the three or four most important objectives? We’ve seen too many people pursue too many, or pursue the wrong ones.” Once you’ve made a plan, you can go about picking the right people for it. But it’s worth noting that, neurologically, we may do the opposite.

We’re actually wired to make the wrong people choices.
Our brain is a piece of hardware that hasn’t had any major upgrade over the last 10,000 years,” Fernández-Aráoz explains. “Evolution has favored those of us who choose people familiar and similar to us, with whom we feel comfortable. Similarity, familiarity, and comfort were the right criteria for survival people choices over the millennia. Unfortunately, they are today the exact opposite of what we need to set up great teams with complementary skills and the ability to properly challenge each other.”

So you need at least one person who can tell you what you don’t want to hear.
“First, make sure that you have someone who knows you well, familiar with your challenges, with the right motivation to help, and use him or her as a bouncing board for your top leadership decisions,” Fernández-Aráoz continues. “You simply can’t decide on your own.”

Does this mean you should prioritize the hiring of insiders?
Not necessarily. Fernández-Aráoz recommends casting a wide net of insider and outsider candidates. “Obama should not assume that, because he was reelected, he has the right team in place for his next mandate.” In fact, he should “avoid at all costs the comfortable default of keeping most of his players to reward their loyalty, or even their past performance.” Ultimately, he says, balance is a crucial aspect of any team. “It’s not just diversity on formal categories, such as race and gender. It’s going for diversity of perspective and complementary skills.”

And Nancy Koehn reminds us that, in fact, hiring a monolithic cabinet was arguably the downfall of former President George W. Bush when it came to advice about the Iraq war. “You need a potpourri of opinions and experiences and constituencies,” she told me. “Most presidents need that variety.” And while Obama may have reached out to an array of different people after the 2008 election, he made one critical error.

Don’t hire people just because they’re smart.
Obama tapped the likes of Larry Summers and Rahm Emanuel in 2008 — insiders who were trusted in their areas of expertise (the economy and the inner workings of congress, respectively). These choices, in the larger scheme of things, were problematic, Koehn told me, because he chose people for what they knew, as opposed to how they applied what they knew. “Just because someone comes with a congressional track record, doesn’t mean it’s the right person in your mix,” she explains. There were reports of tension between Emanuel and other advisers, and Summers was said to be Obama’s controversial “brain trust.”

Koehn predicts fewer “experts with a capital E” this time around, because Obama knows it’s about more than “gathering facts and policies.” This could be a good thing, in part because Obama ran into some time-consuming issues related to his experts early on in 2008.

You can’t spend all your time managing people.
Koehn and I discussed reports that Obama and longtime adviser Valerie Jarrett wasted precious energy managing egos and opinions in 2008, and less time actually getting things done. To avoid this predicament this time around, he should select people who don’t need to be held on a short leash.

“At senior levels, the way [people] manage themselves and their relationships with others is by far the best discriminant between success and failure,” Fernández-Aráoz told me. Thus, the people you chose to surround yourself with must have high levels of emotional intelligence.

But in the end, Obama’s emotional intelligence may be as important as that of the people he taps to advise him.

Emotional intelligence means taking stock of your strengths and weaknesses. “If you can’t take a steely-eyed look at what you’re good at — and what you’re not good at — then you’re in trouble before you begin,” Koehn says. The reason Abraham Lincoln was such a successful president was because he was a finely-tuned emotional manager — and he knew when to trust himself. And with the latter, he refused to compromise, leaning on his advisers for advice on how to deliver a decision, not whether to make it.

Obama, says Koehn, has a keen emotional intelligence. He’s careful and pragmatic in what he does and says. He knew, for example, that teaming up with Republican Gov. Chris Christie to tour hurricane-ravaged New Jersey was smart, necessary, and beyond any petty politicking. He thought: “I need to get elected,” says Koehn,” and New Jersey needs to get fixed fast.” The president understands that he needs to keep his friends close and his enemies closer.

But during parts of his time in the White House, “we’ve seen too little of Obama trusting his backbone,” explains Koehn. He sometimes tries too hard to build bridges. If he leans on his instincts more, she says, he may be more successful during his second term. In that same vein, he should surround himself with people “who he thinks offer him wisdom and depth of mind and heart.” In a country thirsty for leadership and direction, that’s just as important as policy expertise.

Soure: Harward Business review, November 7, 2012
Link
Author: Gretchen Gavett
More articles written by Gretchen Gavett here

Robyn lockar aktieköpare

Posted in Aktuellt, Allmänt on november 8th, 2012 by admin

Om det gick att köpa aktier i artister skulle flest vilja äga andelar i Robyn eller Swedish House Mafia, enligt en undersökning från nätmäklaren Nordnet.

Bland unga är Avicii populärast. I södra Sverige toppar Timbuktu. Och Abba är det vanligaste förslaget av dem som inte fanns med bland de 20 alternativen.

Läs hela artikeln på DN.se här

Stora omorganisationer ett tecken på bristande ledarskap?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on november 8th, 2012 by admin

Vi lever i en värld där det blir allt mer uppenbart att det finns tre sorters företag (och därmed tre sorters företagsledningar):
De som får saker att hända
– De som ser saker hända
– De som undrar vad som hände

Det går inte längre att leda ett företag på reaktivitet. Idag måste företagsledningarna arbeta proaktivt. Stora omorganisationer är ofta ett tecken på att något måste korrigeras, och det snabbt. Följaktligen långt från det proaktiva beteendet som är en nyckel till framgång.

På 3S (läs mer här) arbetar vi dagligen med att hjälpa företagsledningar att utveckla sitt proaktiva beteende genom att säkerställa ett ”Faktabaserat Ledarskap”.

Läs gärna mer om omorganisationer och dess konsekvenser i Torbjörn Isacsons (SvD) intressanta artikel här nedan:

Ständiga omorganisationer ger sällan utlovade vinster

Aktiemarknaden brukar jubla över stora omstruktureringar. Men det är sällan så mycket att jubla över, snarare tvärtom.
Dramatiska omorganisationer och omstruktureringar brukar tolkas som tecken på handlingskraft hos ett företags ledning och styrelse. Kostnaderna är visserligen ofta väldigt höga. Men någon gång i framtiden ska det ju ge mycket bättre lönsamhet. Allra helst ska det vara kostnader som inte påverkar kassaflödet, då finns de på något sätt egentligen inte.

På en kortsiktigt inriktad aktiemarknad bemöts den här typen av besked allt som oftast av applåder från analytiker, och stigande börskurser. Samma reaktion blir det ofta vid stora strukturaffärer, där ett företag köper en konkurrent. I själva verket är det långsiktiga resultatet av de här manövrarna betydligt mer tveksamt. De stora strukturaffärerna når ytterst sällan de fina vinster som utmålas vid analytikerpresentationerna. Däremot blir kostnaderna ofta högre. Det skapar ofta också oro i organisationerna, där kunderna lätt glöms bort medan de anställda ägnar sig åt interna frågor. Samma sak gäller de enorma strukturpaket som många företag gärna lägger fram. Den omedelbara kostnaden finns onekligen där. Men den långsiktiga vinsten är betydligt mer osäker. Många gånger krävs i stället nya kostnader för att återskapa något som rivits ned. Under tiden kan mer välstrukturerade konkurrenter lägga sin energi på att plocka åt sig kunderna.

På samma sätt är stora omorganisationer emellanåt ett sätt att dölja olika tillkortakommanden. Per Lindvall skriver i måndagens SvD Näringsliv om hur statliga Vattenfall dribblar med sin organisation och sin redovisning, för att mörka hur det egentligen ser ut i koncernen. På fyra år har kraftjätten gjort lika många stora omorganisationer, många gånger av det mer obegripliga slaget. Men därigenom lyckas bolaget både dölja en del av det stora misslyckandet genom 100-miljardersköpet av holländska Nuon, och hur enormt lönsamt bolaget egentligen är på den svenska marknaden.

Källa: SvD.se, 7 november, 2012
Länk
Fler artiklar av Torbjörn Isacson här

What does employee turnover really cost?

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on november 7th, 2012 by admin

Employee turnover is inevitable. We know this. Sometimes it’s management and sometimes it’s beyond an organization’s control. But one thing is certain: employee turnover isn’t cheap. With high employee turnover rates, you’re not only losing employees, but you’re losing profits!

In calculating the total cost of employee turnover, you have to think about the entire process of re-filling the position. There are both direct and indirect costs. Direct costs include things like the recruitment process, interviews, administrative work and training. The indirect costs are harder to quantify, but research shows that they can be two to five times higher than direct costs. They include factors such as loss in productivity and lowered morale. Sometimes it’s hard to factor in all the behind-the-scene costs. Here’s a general checklist to see just how much employee turnover really costs:
■ Costs due to a person leaving
■ Recruitment costs
■ Training costs
■ Lost productivity costs
■ New hire costs
■ Loss sales costs

In future posts, we’ll break down these costs and calculations in more detail.

Taking in account all these areas employee turnover affects, the calculations can easily reach 150% of the employees annual compensation figure. And with managerial and sales positions, it can be anywhere between 200% and 250%. Those are big numbers!

Looking at numbers, here’s a general example of just how costly employee turnover is. Let’s say the average salary at a given company is $50,000 a year. If the cost of turnover is 150%, then the cost of turnover per employee is $75,000. So for a mid-sized business with 1,000 employees and an annual turnover rate of 10%, that’s $7.5 million a year!

To avoid these high costs of employee turnover, organizations have to recruit and retain highly qualified individuals.

Source: Profile Business Post, November 5, 2012
Link