Skilj på känslor och fakta, håll borta egot som rädsla för att misslyckas och fokusera på att det är företaget som ska klara sig.
Var synlig, rak och ärlig. Sov, ät och pausa.
Det är några vd-råd som hjälpt näringslivsprofilerna och styrelseproffsen Mats Jansson, Sarah McPhee och Lottie Knutson genom tidigare kriser.
”Ingen kris är den andra lik”, betonar Mats Jansson efter årtionden som vd, däribland Axfood och SAS, och senare styrelseledamot i Telia Sonera, Candyking och Delhaize.
”Men principerna för krishantering är desamma.”
Kriser kräver extrem prioritering i arbetet som vd, faktabaserade, aldrig känslomässiga, beslut och kritisk granskning av all information, enligt forne SAS-chefen. Vad är sant, vad är känslor och framför allt: vad är relevant för företaget?
”En vd måste bära krisen – informationen och besluten, men också hålla liv i entusiasm och kraft internt. Aldrig gömma sig, aldrig skicka fram andra. Vid materiella skador kan du delegera framträdandet, men aldrig när det gäller drabbade människor. Var ärlig, sakligt driven och rak”, fortsätter Mats Jansson, som gjort sig känd för sin rakhet och utvecklade sin syn på ärlighet i Di Weekend 2013:
”Ärlighet är inte att säga allt man tänker, utan att i stället stå för det man har sagt.”
Även Sarah McPhee, tidigare vd och koncernchef för pensions- och försäkringsjätten SPP, i dag ordförande för bland annat Fjärde AP-fonden och styrelseledamot i Klarna, Bure Equity och Axel Johnson Inc, betonar vikten av transparens och vd:ns fokus framåt.
”Tänk ut vart verksamheten ska och bryt ner det i koncisa steg. Först detta, sedan nästa, sedan nästa…”, säger hon.
”Det är för kriser en vd verkligen behövs. När allt går bra, får andra leda och briljera.”
Båda lyfter fram att avdela en person som hanterar krisen.
”Se till att krisen inte knäcker hela ledningsgruppen genom att alla gräver ned sig i den. Dela upp ledningsarbetet i krishantering och vanliga verksamheten”, säger Mats Jansson.
Hur mycket bör man som vd följa med i informationsflödet? ”Inte alls. Det ska den personen som är satt att hantera krisen göra. Det gagnar inte vd att veta senaste nytt”, svarar Sarah McPhee.
Hon började på SPP 2008, mindre än tre månader efter Lehman Brothers konkurs i den skenande finanskrisen.
”Jag var ingen expert på det som kom. Men när jag hade kommit fram till att så här ska det bli kände jag ett lugn inför uppgiften. När en kris bryter ut vill man vara snabb och visa kraft, man bryr sig ju. Men det som känns jättebra först kan visa sig bli både dyrt och verkningslöst, och då blir det ingenting. Snabbt är bra men genomtänkt vinner i längden.”
Företagsledare behöver även hålla reda på sina känslor och sitt ego, däribland den egna rädslan för att misslyckas, menar hon.
”Självklart kan det gå åt h-e. Men krisen handlar inte om dig, utom om bolaget du leder.”
Att inte ta saker och ting så personligt är viktigt, enligt Mats Jansson.
Vara känslokall menar du?
”Absolut inte! Inte kall, men kylig. Stor skillnad.”
Enligt honom är det i kriser som agnarna sållas från vetet:
”En vd kan vara oerhört emotionell, men måste kunna hålla avstånd till känslor och fakta för företagets bästa. Det där måste sitta i ditt dna. Det är det karaktärsdraget, inte krisen, som avgör om du är skickad i att hantera kriser eller inte. Resten – hur man sorterar och prioriterar rätt – lär man sig med erfarenheten.”
Men om du inte är extern vd utan familjeföretagare? ”Svårare, men ändrar inget i sak”, svarar Ica-handlarsonen från Kolsva i Västmanland med ett förflutet i den generationsdrivna Axel Johnson-sfären.
Under Mats Janssons nära fyra vd-år i SAS gick bolaget från runt 30.000 anställda till 15.000. Han hanterade flygkrascher med många dödsoffer, strejker, oljepris på nästan 150 dollar fatet, det vill säga flygbränslet kostade lika mycket som personalen, akuta likviditetskriser och emissioner för att undvika konkurs. Miljardförlusterna under finanskrisen 2008-2009 hann knappt klinga av förrän askmolnet från Island ställde samtliga SAS-plan på marken.
”Branschanalytikerna i London kallade mig för Mr Bad Luck. För att orka behöver man en stöttande familj och rutiner. Jag tog inga samtal före klockan 08, gick eller sprang på Djurgården kl 05.30 varje morgon och åt sedan frukost med familjen.”
Även Lottie Knutson, Fritidsresors och hela Sveriges informationsbärare efter tsunamin 2004, framhåller team med rak dialog och prestigelöshet.
”Trots Gottrörakraschen, tsunamin, hårda sparpaket och it-haverier under mina år på SAS och sedan Fritidsresegruppen är coronaviruset det hittills värsta jag upplevt. I princip all verksamhet jag är i närheten av varslar och tvingas permittera merparten av personalen”, säger hon.
Idag arbetar hon som styrelseledamot i bland annat Cloetta, Stena Line och STS Alpresor, föreläsare och skribent.
”Hur långa och svåra arbetssituationer jag än har haft försöker jag gilla läget, ta en sak i taget och ha fokus på de drabbade. Det gäller att ta korta pauser, säkra mat och sömn och införa skift så fort som möjligt.”
Din viktigaste lärdom? ”Att det blir värre innan det blir bättre, och att vi i ledarrollen måste kunna fatta snabba beslut samtidigt som vi hjälper medarbetarna att skymta ett hopp bortom det akuta.”
”Det är inte en slump att utsatta yrkesgrupper bär uniform, skyddsdräkt eller vit rock, som tas av vid arbetsdagens slut. Även kontorsfolk bör göra en liknande symbolhandling; byta kläder, duscha, ta en promenad för att försöka släppa jobbet. När vårt privata jag är detsamma som jobbrollen blir vi sårbara vid uppsägningar och turbulens.”
Men allt är inte mörker. Att ta sig genom kriser ger också starkt positiva erfarenheter, betonar trion.
”Man jobbar nära medarbetare och lär känna varandra på ett annat sätt. Det ger energi. Mina mest positiva minnen och erfarenheter är från just kriser, ibland får man även vänner för livet”, säger Sarah McPhee.
Ledarskap i coronatider:
Han uppmanar chefer agera proffsigt: ”Ta rädsla och oro på allvar”.Trygghetsrådet räknar med uppsägningsvolymer på samma nivåer som toppåret 2008, då 30.000 arbetslösa tjänstemän sökte stöd hos TRR. Vd Lennart Hedström uppmanar nu chefer att agera professionellt i krisen.
”Man måste sätta medarbetarna i första rummet. Sin egen oro får man hantera hemma på kammaren.”
Trygghetsrådet rustar nu för att ta emot betydligt fler uppsagda tjänstemän. Ett scenario man jobbar med är volymer som motsvarar uppsägningarna i tjänstesektorn 2008, då cirka 30.000 arbetslösa tjänstemän sökte stöd från TRR.
”Vi är definitivt bättre rustade i dag, eftersom vi är mer volymoberoende än för 10 år sedan då verksamheten var mindre digitaliserad”, säger Lennart Hedström, vd för TRR.
För organisationer som nu tvingas varsla är det viktigt att se personalen, trots alla affärskritiska ställningstaganden, fortsätter han.
”Det gäller att kommunicera konstant även om man inte har något nytt att kommunicera. Man måste lyssna, vara närvarande och ta medarbetarnas oro och rädsla på allvar.”
”Chefer kan också vara berörda av varsel, så det är tufft även för dem. Men man måste ändå leva upp till sitt ledaransvar och sätta sina medarbetare i första rummet. Sin egen oro får man hantera hemma på kammaren”, säger Lennart Hedström vidare.
Hur ska en chef agera professionellt i ett uppsägningssamtal?
”Det är bra att träna på samtalet i förväg. Man måste kunna berätta om orsaken till beslutet och hur organisationen har kommit fram till att en viss medarbetare får gå.”
De som jobbar på en arbetsplats som varslar gör klokt i att aktivera sig direkt, anser Lennart Hedström.
”Mitt i stormen måste man ändå ta ansvar för sin egen situation, genom att börja med att uppdatera cv, sin Linkedin-profil och se över kontakterna i sitt nätverk.”
De som får extra fritid genom korttidspermittering råder han att använda tiden till att förenkla nästa jobbsteg, till exempel genom att vässa kompetensen genom onlineutbildning.
Hur stor är chansen att hitta ett nytt jobb mitt i krisen?
”Klart det finns branscher som fortfarande har ett behov av att anställa. Till exempel sjukvården, nätapotek, dagligvarubutiker på nätet, logistikbranschen. Sedan kommer även tillfälliga behov alltid att uppstå.”
Det krispaket som den svenska regeringen och dess samarbetspartners presenterat för att hjälpa företag som nu slåss för sin överlevnad är knappt värd sitt namn. I jämförelse med andra länder är Sverige i detta avseende sämst i klassen, anser Johan Andersson, vd Mellby Gård AB.
Vi befinner oss sedan lite mer än en vecka i den största krisen Sverige har upplevt i modern tid. Människor uppmanas att stanna hemma, att undvika sammankomster med andra människor och särskilt att undvika kontakt med äldre. Det må vara den korrekta vägen framåt ur epidemiologisk synpunkt. Vi får lita på att vår statsmakt inhämtar direktiv från experter och att de således tar välinformerade beslut om hur smittspridningen begränsas.
Samtidigt skapar denna nya samhällsordning monumentalt negativa konsekvenser för vår ekonomi. Hela branscher, inte bara enskilda företag, slåss nu för sin överlevnad. Av den anledningen presenterade regeringen i måndags (16/3) ett ”krispaket”. Jag sätter ordet inom citationstecken, för det är ett krispaket som knappt är värt namnet.
Ganska snabbt stod det klart att Svenska staten presenterar ett ”krispaket” som, i jämförelse med andra europeiska länder, är sämst i klassen. Jag ska dock vara tydlig; nej, jag har inte studerat hur vartenda europeiskt land har handskats med den här krisen, men utifrån de tiotal jag har blivit informerad om och kollat upp i någorlunda detalj så har samtliga länder presenterat ett krispaket som de facto är långt bättre än Sveriges lösning.
I Sverige ska arbetsgivaren enligt krispaketet betala, som lägst, halva lönen för en person som måste permitteras till noll i arbetstid. Som för övrigt är en absolut förutsättning för att ett företag ska överleva i branscher som hotell, restaurang och handel. Hur ser det då ut i andra länder? I Norge tar staten nära 100 procent av lönekostnaden. I Danmark 75 procent. Jag stannar jämförelsen vid våra skandinaviska grannländer, men varje rapport jag hör från medarbetare, i exempelvis Sydeuropa, gör gällande att flera stater står för lönekostnaden i klass med dansk karaktär eller mer.
Vårt så kallade krispaket visade tidigt på ett gap gentemot omvärlden. Och vad som värre är att ju fler dagar som passerar, desto större blir gapet. Det beror dels på att fler och fler läser det finstilta i Sveriges krispaket, så som med den dyra räntan och det faktum att flertalet aktörer inte kan dra nytta utav korttidspermitteringsförslaget, dels också för att andra länder nu kommer med ännu kraftfullare åtgärder medan ytterligare åtgärder från svenska regeringen lyser med sin frånvaro. När detta skrivs har Danmark precis presenterat ett kraftfullt förslag om att, utöver ovan nämnda lönekompensation, dessutom täcka fasta kostnader för handlare. Vi pratar alltså om exempelvis hyres- och leasingkostnader som danska staten står för med upp till 80-100 procent utifrån olika kriterier. Här pratar vi om ett krispaket värt namnet.
Svenska regeringen måste nu vakna och rätta till sina misstag från förra helgens överläggningar och snart – väldigt snart – presentera ett krispaket som på riktigt räddar företagen och dess anställda. Tiden rinner ut och de nyheter som redan börjat skölja över oss med konkurser och varsel – till skillnad från permitteringar i våra grannländer – kommer tyvärr att accelereras i rask takt under de kommande dagarna. Med tanke på den massarbetslöshet som nu skapas kommer historiens dom att vara hård mot den Svenska regeringens undermåliga krishantering.
Källa: DI.se, 20 mars 2020
Av: Johan Andersson Länk
Kommentarer inaktiverade för EXTRA, Corona: Regeringen måste vakna och presentera nytt krispaket
Konsekvenserna för världsekonomin är på väg att bli helt okontrollerbara i spåren av coronaviruset. Just nu förstörs enorma värden som har byggts upp, skriver Kerstin Hessius, vd Tredje AP-fonden.
Vi är på väg in i en katastrof som är ännu värre än den vi just nu försöker att undvika.
Det läge vi har försatt oss i, är på god väg att få enormt allvarliga konsekvenser för alla människor i hela världen. De smittskyddsåtgärder man vidtagit hittills är säkert väl motiverade utifrån att få kontroll över läget och utbilda allmänheten så att risken för överfulla sjukhus begränsas.
Men konsekvenserna för världsekonomin är å andra sidan på väg att bli helt okontrollerbara.
Stänga ned hela samhälletkan man göra under en kort period, men det måste vara tydligt, att det är en mycket kort period.
Just nu förstörs enorma värden som har byggts upp under väldigt lång tid, många människors livsverk slås i spillror, arbetslösheten stiger sekund för sekund. OM det här läget kommer att fortsätta i månader kommer världsekonomin med stor sannolikhet att försättas i djup depression. Det får förödande konsekvenser för människors liv.
Panikläget måste lämnas och diskussionen måste breddas till att representera hela samhället.
Den viktigaste idag är att klargöra att nuvarande dramatiska åtgärder som i princip innebär att vi stänger ner hela samhället, är mycket kortsiktiga.
Vi måste få en tidpunkt när vi ska återgå till det mer normala.
Den får inte ligga långt borta och den tidpunkten måste kommuniceras.
Jag är övertygad om att politikerna vill dit så snart som möjligt, men de måste få stöd.
Det stödet finns sannolikt redan idag hos allmänheten men frågan ställs inte.
Jag ställer därför frågan som jag tror att väldigt många vill ställa: vilka åtgärder har högst relevans för att begränsa belastningen på sjukvården och samtidigt minst negativa konsekvenser för allmänheten och därmed världsekonomin?
Det går inte att lösa det läge vi nu befinner oss i med finanspolitik eller penningpolitik.
Man löser det med att gå över från panik till sans och balans.
Och vi måste hjälpas åt att nå dit så snabbt som möjligt!
Vi måste snarast få stopp på den faktiska katastrof vi är inne i som är ännu värre än den potentiella som vi försöker att undvika.
Källa: SvD.se, 19 mars 2020
Av: Kerstin Hessius, vd Tredje AP-fonden Länk
Kommentarer inaktiverade för EXTRA, Corona: ”Ge en tidpunkt för när livet blir normalt”
Vi befinner oss i en exceptionell tid då på några veckor en allmänt god konjunktur och ett gott affärsklimat vänt till en global hälso- och finanskris.
Börsen rasade förra veckan mer än den gjort i modern tid. Rese- och hotellbranschen varslar om stora uppsägningar och regeringen har vidtagit extraordinära åtgärder för att motverka spridningen av coronaviruset. Pandemiklassificering är utfärdad. Evenemang ställs in och resandet har stort sätt upphört. Sverige och världen har aldrig upplevt något liknande i modern tid.
I denna tid prövas företag och organisationers ledare till det yttersta. Att leda i medvind och högkonjunktur är något helt annat än det man möter nu som ledare.
En mängd centrala beslut måste tas:
Hur leda verksamheten i denna situation full av oro, stress, osäkerhet och turbulens?
Hur prioritera mellan ekonomiska och hälsomässiga intressen?
Hur hantera kunder, aktieägare och andra intressenter?
Hur prioritera mellan samhällets hållbarhet och det egna företagets hälsomässiga och ekonomiska situation?
Hur hantera personalens oro och stress för både hälsa och eventuella uppsägningar?
Jag hade i slutet av förra veckan ett frukostmöte med en vd för ett stort svenskt företag och samtalet handlade till stor del om denna kris och hur man som högsta chef skall agera. Han betonade bland annat vikten av att agera, vara tydlig och kommunicera mycket. Att ha både kallt huvud, is i magen och ett varmt hjärta. Att vara både ledare och medmänniska.
Nu är det upp till bevis att visa att man är en ledare och inte bara chef. Under extrem press lyssnar medarbetare på den person som de har förtroende för och som förtjänar sin ledarroll och mindre på den person som formellt har ansvaret. Nu behöver ledare agera och visa att man är förtjänt av sin roll och ofta höga lön.
Ledaren måste nu se till att kommunicera och vara närvarande. Både internt och externt.
Ledarens uppgift blir att inge förtroende och trygghet och samtidigt ha en plan och vara tydlig med den. Att se till att få ihop organisationen till en stark sammansvetsad enhet som tillsammans skall reda ut detta svåra läge, Att vara transparent ärlig och öppen med information för att så långt det går skapa lugn och ro för medarbetarna att fortsätta med sitt arbete.
Att se till att alla förstår allvaret i situationen, men också visa på att det finns en plan och en väg framåt. Att se till att inte organisationen blir handlingsförlamad och passiv och reaktiv. Det kan vara så enkla saker som att ställa in externa möten, ta dem via telefon eller video istället. Alla medarbetare påverkas olika av stress och press och det gäller nu att se till att ha med ”alla på tåget”. Att se till att medarbetarna kan fokusera på sina uppgifter och därmed säkerställa att företaget tar sig igenom denna svåra tid.
I kristider uppstå ofta rykten, spekulationer och att fokus hos medarbetare hamnar på annat än att utföra sina arbetsuppgifter. Jag tror att beslutsförmåga och att välja väg är viktigt. Beslut måste tas med begränsad information som beslutsunderlag samtidigt som besluten måste fattas rimligt fort. Det är då viktigt att våga ompröva beslut och att organisation har förståelse för det.
Med ett bra ledarskap från toppen och neråt i organisationen finns alla förutsättningar att navigera sig ut ur krisen och komma ut i ljuset på andra sidan.
Många anställda förväntas kunna hålla flera bollar i luften, men forskningen är splittrad kring hur pass effektivt det är. Tålamodet ökar när vi gör flera saker samtidigt, men även risken för att begå misstag – visar ny forskning.
Mer än någonsin tidigare förväntas medarbetare hantera flera arbetsuppgifter samtidigt. Begreppet ”multitasking” blir allt vanligare. En förklaring är att vardagen blir mer kognitivt krävande. En bidragande faktor är digitaliseringen som gör att vi alltid är uppkopplade, enligt tidigare studier.
Samtidigt är forskningen splittrad kring hur pass effektivt det är att ha flera bollar i luften. Hjärnan har en begränsad förmåga att samla in intryck. I det så kallade arbetsminnet lagras information vi behöver komma ihåg. Det utrymmet är begränsat.
När hjärnan stressas av flera intryck, såsom olika arbetsuppgifter, slår den oftast om från förnuftighet till ett impulsivt beteende. Till exempel kan besluten då grunda sig på känslor.
– Om du gör flera saker samtidigt påverkar det hjärnan och därmed dina beslut, säger Hjördis Hardardottir, nydisputerad beteendeekonom från Lunds universitet.
Hon har utforskat hur våra långsiktiga beslut påverkas av att ha många bollar i luften. 151 studenter deltog i experimentet 2018. Deltagarna genomförde en rad uppgifter. Bland annat mättes deras tålamod, tidsuppfattning och kognitiva kapacitet.
Ju mer krävande mångsysslorna var desto mer ökade deras tålamod.
– Det är intressant eftersom man skulle kunna tänka sig att det fungerar tvärtom, säger Hjördis Hardardottir.
När svårighetsgraden stiger känns det som att tiden går fortare. Det leder till att tålamodet ökar.
Torkel Klingberg är professor i kognitiv neurovetenskap, vid Karolinska institutet (KI). Han menar att människor mår bäst av en lagom dos stress. Det i jämförelse med ingen alls. En sådan dos kan vi få när vi har många bollar i luften.
–Till exempel ökar adrenalinet när vi blir stressade, vilket gör oss mer stimulerade. Dock finns det en gräns. För mycket stress har en dålig inverkan, säger han.
När vi har många sysslor upplevs tiden som snabbare. Det medför även utmaningar, enligt Hjördis Hardardottirs experiment. Bland annat är risken större för misstag.
– Tålamodet ökar, men om personen är högt belastad begår den fler misstag. Det kan bero på att när mångsysslorna blir mer krävande blir det svårare att växla fokusen mellan de olika uppgifterna. Med sämre fokus blir misstagen fler, säger Hjördis Hardardottir.
Vissa arbetsuppgifter är mer lämpliga att göra samtidigt än andra. Till exempel sparar du tid om du tar det första jobbsamtalet på vägen till jobbet. Ett mindre bra exempel är om du gör två krävande uppgifter samtidigt. Till exempel om du pratar i telefonen och skriver på din uppsats på datorn.
Här behöver medarbetarna ta ställning till vad som är viktigast – tiden eller kvaliteten?
– Visst tjänar jag in tid om jag göra båda sakerna samtidigt. Däremot är jag mindre koncentrerad på samtalet. Den andra personen kan behöva upprepa sig och mina svar blir mindre utförliga, säger Torkel Klingberg.
Hur gör vi för att undvika det? – Det finns flera sätt att multitaska på jobbet. Ett sätt är att växla mellan uppgifterna. Bestäm hur länge du ska sitta med uppgift A. Sätt ett klockslag då du ska övergå till uppgift B. Sedan återgår du till uppgift A.
Även arbetsmiljön kan spela en stor roll. Om anställda sitter i ett öppet kontorslandskap är risken större att de blir distraherade. Om det är möjligt kan det vara bättre att byta miljö eller förändra på den.
– En annan taktik är att du delar upp olika slags uppgifter. Du gör alla koncentrerade uppgifter på förmiddagen. Övriga uppgifter, såsom att prata i telefonen, gör du på eftermiddagen.
Kommentarer inaktiverade för Så här jobbar du med flera bollar i luften
Humor är en välkänd framgångsfaktor. Samtidigt visar forskning att kvinnor som skämtar riskerar att framstå som oseriösa. Går det att vara rolig och ändå bli tagen på allvar?
DN söker svaret hos fyra framgångsrika ledare.
Anna Kinberg Batra vetallt om vilket genomslag humor kan få. 1998 drog hon ett skämt i en tv om att stockholmare var smartare än lantisar. Den unga moderaten ler. Men uttalandet, som var tänkt att vara ironiskt, skulle komma att förfölja henne i decennier.
– Det där fick enorma konsekvenser faktiskt. Sedan dess undviker jag att skoja till det i nationella medier, understryker Anna Kinberg Batra.
Händelsen fick henne att dra slutsatsen att en politiker bör nöja sig med att vara seriös. Men riktigt så enkelt var det inte. När hon många år senare valdes till partiledare blev hon istället kritiserad för att vara för allvarlig.
– Jag tror att jag var den första moderatledaren som fick höra ”du borde se lite gladare ut”, konstaterar Kinberg Batra, som numera jobbar som rådgivare och föreläsare.
Kvinnor i ledande roller inom politik och näringsliv tvingas gå en svår och smal balansgång mellan olika ideal. Som att vara glad, men inte flamsig. Seriös, men inte tråkig. Det gäller inte minst humor. Trots att den länge betraktats som en framgångsfaktor, visar en amerikansk studie, som publicerats i Journal of applied psychology, att kvinnor som skämtar istället riskerar att straffas.
I studien undersökte forskarna hur publiken reagerar på skämt i jobbpresentationer. Män som skämtade rankades högre än de män som inte gjorde det. För kvinnor hade däremot skämten en negativ effekt på talarens status, kompetens och ledaregenskaper.
– Man kan inte vara både fnittrig och tas på allvar samtidigt, sammanfattar Kinberg Batra.
Hanna Söderlund, universitetslektor vid Institutionen för språkstudier på Umeå Universitet, har forskning som anknyter till den förra partiledarens observationer. I en studie av tv-programmet Parlamentet upptäckte hon att de kvinnliga komikerna oftare avvisades, medan moderatorn i större utsträckning skrattade med de manliga komikerna.
– En trolig konsekvens är att de kvinnliga komikerna uppfattas som mindre roliga. Humor är ju en social konstruktion – när någon annan skrattar tänker vi att det är roligt och då skrattar vi kanske med, säger Hanna Söderlund.
Hon menar att förväntningar är viktiga för att förklara vad vi uppfattar som roligt. En föreställning som finns, om än undermedveten, är att män är både roligare och bättre ledare. Men relationen man har till den som skämtar är det viktigaste.
– Det kan vara så att en kvinnlig ledare som skämtar uppfattas som mindre seriös, medan en man som gör samma sak tolkas som att han bara vill lätta upp stämningen, säger Söderlund.
En annan som fått jobba på att balansera allvar och humor är Eva Ekedahl, grundare av nätverket Women for leaders.
– Jag är en glad person med nära till skratt. Det är för det mesta positivt, men det har funnits stunder när jag tvingats fundera över vad det skickar ut för signaler. Sånt får kvinnor ofta höra att vi ska tänka på, säger hon.
Och kanske är en förändring på gång. I podcasten ”Karriärpodden” har Eva Ekedahl intervjuat drygt 160 framgångsrika kvinnor. Hon tycker sig se att en ny typ av ledare nu tar form.
– Det moderna ledarskapet kräver att man får med sig människor, och det gör man genom att vara autentisk. Vi får ju förtroende för sådana som är både empatiska och som vågar visa sin sårbarhet, säger hon.
Att leda medandra värden har visat sig vara en framgångsfaktor för Karin Lindahl, vd för Indiska. När hon tog över klädföretaget 2018 pekade siffrorna åt fel håll.Men istället för att sprida oro omkring sig lät hon glädje bli vägen framåt.
– Jag gjorde det inte för att skoja bort ämnet, utan för att skratt ger ny kraft. Jag hade inte kunnat prata om det svåra och utmanande om jag inte samtidigt använde humorn, säger hon när hon tar emot på huvudkontoret i Värtahamnen i Stockholm.
För henne har det varit en mognadsprocess. I sin första projektledarroll var hon knappast ”känd för att vara den roliga”, medger hon.
– Privat har jag alltid haft nära till skratt, men på jobbet har jag tidigare kanske varit mer samlad i min framtoning. Men ju mer bekväm jag blir i min roll, desto mer har jag lärt mig att plocka fram min humor också här, säger Lindahl där hon sitter omgiven av företagens vårkollektion.
Hon får medhåll från Monica Längbo, HR-direktör på Axfood.
– I början av min karriär var jag rädd att inte uppfattas som seriös, att någon skulle tro att jag var flamsig. Men nu tycker jag att det är så självklart att jag inte är mindre professionell bara för att jag skrattar – tvärt om! Det visar snarare att jag är trygg i mig själv och mitt ledarskap, vilket skapar en mer tillåtande kultur.
Förändringen tycks redan ha etablerats i näringslivet. I det politiska samtalet kan dock allvaret få fortsätta dominera, tycker Kinberg Batra.
Även om den seriösa framtoningen gjort att du fått rådet att le mer?
– Ja, de blir aldrig nöjda. Det lär man sig också med åren. Herregud, jag är snart 50 och inte så känslig för kritik från något håll längre. I rikspolitiken lär man sig att det enda sättet att inte göra någon upprörd är att inte göra något alls. Och då får man ju ingenting gjort, eller hur?
Dagen efter lägger Anna Kinberg Batra ut en skämtsam tweet om Joe Biden. ”77-års-åldern är inte för sent för en nystart som politiker, just sayin’ :-)”. Den flyger.
Källa: DN.se, 9 mars 2020 Länk
Foto: Johan Mathson
Kommentarer inaktiverade för Hur rolig får en kvinnlig ledare vara?
Inte ens vart femte av Sveriges storbolag har en jämställd ledningsgrupp. Det visar en kartläggning av de 1.000 största företagen i Sverige, som Di har gjort.
”Det här håller inte”, säger jämställdhetsminister Åsa Lindhagen.
Med bara dagar kvar till internationella kvinnodagen är det uppenbart att det fortfarande är långt kvar till jämställdhet i det svenska näringslivet. Under vintern 2019/2020 har Di kartlagt ledningsgrupperna i Sveriges 1.000 största företag sett till omsättning. Kartläggningen visar att bara 194 bolag har en jämställd ledningsgrupp, om man definierar det som att den består av minst 40 procent kvinnor respektive män.
Det är en siffra som upprör jämställdhetsminister Åsa Lindhagen.
”Det visar ju svart på vitt hur lång väg vi har kvar till ett jämställt näringsliv och att bolagen måste skärpa sig”, säger hon.
710 ledningsgrupper domineras av män, att jämföra med 38 kvinnodominerade. 123 av 1.000 bolag har en kvinna som vd.
Åsa Lindhagen anser att alla bolag måste jobba aktivt med jämställdhetsfrågan.
”Jämställdhet gynnar företagen och samhället i stort och vi vet att det går att göra skillnad. Ställer ägarna krav och man jobbar aktivt med jämställdhet ger det resultat, det finns det gott om goda exempel på. Vi kan inte acceptera att inte alla bolag gör det”, säger hon.
Hur ser du på kvotering som ett verktyg för att snabba på utvecklingen? ”Det är inte ett verktyg man ska plocka fram dag ett. Men om man år efter år ser att utvecklingen går så här långsamt tycker jag att man ska vara öppen för att överväga kvotering. Bara att diskutera frågan kan ge positiva konsekvenser”, säger Åsa Lindhagen.
Arbetsgivarorganisationen Svenskt Näringsliv föredrar att fokusera på den långsiktiga trenden snarare än nuläget.
Carina Lindfelt, ansvarig för arbetsmarknadsfrågor på Svenskt Näringsliv.Foto:
”Det här ger ju en nulägesbild men det har under en lång tid funnits en tydlig trend med ökande andel kvinnor i ledningsgrupper. Det är naturligtvis positivt”, säger Carina Lindfelt, ansvarig för arbetsmarknadsfrågor på Svenskt Näringsliv.
Så Svenskt Näringsliv ser inga problem med att mindre än vart femte bolag har en jämställd ledning? ”Utifrån perspektivet att trenden är så tydlig och inte verkar avmattas ser jag positivt på att det går i rätt riktning. Kompetensbristen är våra medlemsföretags viktigaste fråga och eftersom kvinnor är i majoritet på högre utbildningar driver det på utvecklingen mot fler kvinnor på ledande positioner”, säger Carina Lindfelt.
Teknikkonsulten SwecoSWEC B +2,2% är ett av bolagen som kvalar in på 50/50-listan. Det är också ett av totalt 62 bolag med både jämställd styrelse och ledning. Förutom en kvinna som vd har bolaget dessutom tre affärsområdeschefer som är kvinnor.
”Anledningen att vi har lyckats är att vi alltid utgår från talang och faktabaserad prestation. Bedömer man utifrån fakta och inte sig själv och sina egna erfarenheter har alla samma möjligheter”, kommenterar vd Åsa Bergman bolagets framgång med att lyfta kvinnor till toppositioner.
Hon kallar jämställdhet affärskritiskt och starkt förknippad med bolagets lönsamhet och tillväxt. Att identifiera könsbalans som viktigt för affären gör att Sweco kan prioritera det ena eller andra könet när obalanserade grupper ska rekrytera.
”Det finns alltid talangfulla tjejer, man måste bara välja dem. Eftersom jämställdhet är affärskritiskt kan jag säga till chefen för en obalanserad grupp att du behöver kvinnor, fokusera på det”, säger Åsa Bergman.
Vad betyder det för era omkring 5 000 kvinnliga medarbetare att ni har en jämställd ledning? ”Hur ledningen ser ut sänder naturligtvis signaler till hela organisationen. På Sweco kan alla kvinnor se att det enda som står i vägen mellan dem och rollen som koncernchef är deras egen vilja och prestationer. Det gäller ju inte alla bolag i Sverige”, säger Åsa Bergman.
och styrelseledamot i Klarna, Bure Equity och Axel Johnson Inc, betonar vikten av transparens och vd:ns fokus framåt.
