Strategier för förbättringsprestanda

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on June 14th, 2021 by admin

Med korrekt coachning och planering kan du hjälpa anställda att lyckas

Så vad ska en handledare göra? Prestandaförbättring är ditt svar. Du måste börja med att ta reda på exakt varför medarbetaren inte uppfyller dina förväntningar. Kanske är medarbetaren oklar om vad du vill att han ska göra. Han kanske saknar den tid, verktyg, talang, träning eller temperament som krävs för att effektivt utföra jobbet.

Han kanske inte håller med dina krav eller förväntningar. Oavsett har du inte en utförande, engagerad anställd förrän du har identifierat vad som är fel med arbetstagarens funktion.

 

Diagnostisera prestationsförbättringsmöjligheter och problem

När en anställd misslyckas på jobbet ställer jag W. Edwards Deming-frågan: “Hur är det med att arbetssystemet får personen att misslyckas?” Oftast, om den anställde vet vad de ska göra, tycker jag att svaret är tid, verktyg, utbildning, temperament eller talang.

 

Frågor om prestationsförbättring

Det här är nyckelfrågorna som du och den anställde vill svara på för att diagnostisera prestandaproblem som leder till att du söker prestationsförbättring. Denna checklista för förbättring av anställdas prestanda hjälper dig att diagnostisera prestandafrågan.

    • Hur är det med att arbetssystemet får personen att misslyckas?
    • Vet medarbetaren exakt vad du vill att han ska göra? Känner han till de förväntade målen och resultaten? Delar han bilden du har för slutresultatet?
    • Har medarbetaren förtroende för sin kompetens att utföra de uppgifter som är förknippade med målet? Enligt min erfarenhet är förhalning ofta resultatet av att en anställd saknar förtroende för hennes förmåga att ge det önskade resultatet. Eller fördröjning kan bero på att den anställde blir överväldigad av storleken på uppgiften.
    • Tränar medarbetaren effektiv arbetsledning? Bryter han till exempel stora uppgifter i små bitar av genomförbara handlingar? Har han en metod för att spåra projektets framsteg och göra listor?
    • Har du skapat en kritisk väg för arbetstagarens arbete? Detta är identifieringen av de viktigaste milstolparna i ett projekt där du vill ha feedback från den anställde. Håller du ditt åtagande att delta i de möten där denna feedback ges?
    • Har medarbetaren lämpliga och nödvändiga personer som arbetar med honom eller teamet för att genomföra projektet? Håller andra medlemmar i teamet sina åtaganden och om inte, finns det något den anställde kan göra för att hjälpa dem?
  • Förstår medarbetaren hur hennes arbete passar in i det större upplägget i företaget? Uppskattar hon värdet som hennes arbete lägger till företagets framgång?
  • Är medarbetaren tydlig om vad som är framgång i ditt företag? Kanske tycker han att det han bidrar med är bra arbete och att du är en kräsen, alltför hanterande handledare.
  • Känner den anställde sig uppskattad och erkänd för det arbete hon bidrar med? Känner hon sig ganska kompenserad för sitt bidrag?

Att förstå dessa frågor i prestandaförbättring gör det möjligt för en chef att hjälpa en anställd att lyckas. När du följer dessa steg och svarar på dessa frågor i en prestationsförbättringsmodell kan medarbetaren få hjälp att lyckas.

Källa: www.thebalancecareers.com
Länk

Svenska bolagsstyrelser saknar HR-kompetens

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on June 9th, 2021 by admin

Trots affärskritiska områden som ledarskap och kompetensförsörjning saknar de flesta svenska storbolag hr-kompetens på styrelsenivå. Endast 4 procent av Sveriges tyngsta hr-chefer har styrelsepositioner.

”På senare år har styrelser tagit in lite mer digital kompetens, men i stort har de sett likadana ut över tid”, säger Lena Bjurner, vd Sveriges HR-förening.

Bara 4 procent av hr-cheferna i Sveriges största bolag sitter i en styrelse, enligt en kartläggning av databasföretaget Merit 500 och rekryteringstjänsten Exparang.

”Det finns fler än 400 kvinnliga hr-chefer i svenska storbolag som står redo att tillföra både kompetens och mångfald till styrelserummet”, kommenterar Lena Bjurner, vd för Sveriges hr-förening och samarbetspartner med rapporten.

Styrelserna har inte hängt med i hur hr förändrats till strategisk och affärskritisk från att tidigare ha varit en operationellt driven supportfunktion, anser hon.

”På senare år har styrelser tagit in lite mer digital kompetens, men i stort har de sett likadana ut över tid.”

Förhoppningen är att pandemin och hemarbetet blivit en väckarklocka även på styrelsenivå, fortsätter Lena Bjurner och syftar på de frågeställningar som de flesta organisationer brottas med i mer eller mindre utsträckning.

”Hur ska vi se på flexibilitet och vad fungerar för oss? Det är frågor som även styrelser behöver ta ställning till. För att lyckas med den väg man vill gå behöver man utvärdera om organisationen har ett ledarskap, en kultur och verktyg som stöttar målet.”

Och där kommer HR-cheferna in?
”Arbetslivet förändrats och styrelserna borde kvickna till och inse att HR är en outnyttjad potential. Det behövs styrelsekompetens som kan hjälpa till att driva de frågor som är avgörande för utvecklingen framåt”, säger Lena Bjurner och fortsätter:

”Frågar man rekryterare vill alla kandidater veta vilken flexibilitet arbetsgivare kommer att tillhandahålla efter pandemin. Plötsligt konkurrerar företagen om kompetensen på mer lika villkor.”

Hon pekar på attutländska storbolag kommit längre när det gäller rekrytering av tunga hr-profiler till styrelseposter.

I slutet av 2018 kompletterade Tesla sin styrelse med Kathleen Wilson-Thompson, dessförinnan hr-chef för den globala apotekskedjan Walgreens Boots.

Sedan 2019 ingår livsmedelsjätten Unilevers hr-chef, Leena Nair, i British Telecoms styrelse och i mars valde it-säkerhetsbolaget Ping Identity in IBM:s tidigare hr-direktör Diane Gherson som styrelseledamot.

”I ljuset av digitaliseringen ligger en stor komplexitet – företag behöver jobba med sitt ledarskap, sin kultur och frågor som rör hälsa och välbefinnande. De styrelser som redan tagit in hr-chefer har antagligen kommit längre i sin anpassning till det framtida arbetslivet”, säger Lena Bjurner.

Källa: DI.se, 23 maj 2021
Länk

 

Hjälp dina anställda att hitta syfte – eller se dem lämna

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on June 6th, 2021 by admin

Om tumulten 2020 har fått din organisation eller ditt ledarskap att ompröva medarbetarnas prioriteringar som medarbetarnas välbefinnande, motståndskraft eller syfte, då är du i gott sällskap.

Dina anställda omprövar dig också.

Nästan två tredjedelar av de amerikanska medarbetarna vi undersökte sa att COVID-19 har fått dem att reflektera över sitt syfte i livet. Och nästan hälften sa att de omprövar vilken typ av arbete de gör på grund av pandemin. Millennials var tre gånger mer benägna än andra att säga att de omvärderade arbetet.

Sådana resultat har konsekvenser för ditt företags strategi för talenthantering och dess resultat. Människor som lever sitt syfte på jobbet är mer produktiva än människor som inte gör det. De är också friskare, mer motståndskraftiga och mer benägna att stanna på företaget. Dessutom, när anställda känner att deras syfte är anpassade till organisationens syfte, utvidgas fördelarna  till att omfatta starkare anställdas engagemang, ökad lojalitet och större vilja att rekommendera företaget till andra.

Ändå, om du är som de flesta ledande befattningshavare har du inte tänkt mycket på dina anställdas individuella syfte. Ämnet är mycket personligt, potentiellt oåtkomligt för arbetsgivare och verkar lika obekvämt att diskutera som att aktivt uppmuntra.

Trots dessa utmaningar fann vår forskning att 70 procent av de anställda sa att deras känsla för syfte definieras av deras arbete. Så, som det eller inte, som företagsledare spelar du en viktig roll för att hjälpa dina anställda att hitta sitt syfte och leva det. Och du har skurit ut ditt arbete: vår undersökning fann också skillnader i hur frontlinjeanställda och andra grupper känner sig stödda – eller motverkade – i att leva sitt syfte på jobbet.

I den här artikeln beskriver vi vilken roll arbetet kan spela i individuella syften, belyser vad anställda vill ha från arbetsgivare och vad de inte får och beskriver vad du kan börja göra åt det. Priset? Om du får detta rätt kan du hjälpa ditt företag att bli en bättre arbetsplats och utnyttja den enorma affärspotentialen hos en målmedveten arbetskraft som är anpassad till en målstyrd organisation.

Men var försiktig: syftet är inte bara “ett annat företagsinitiativ.” Du kan inte förordna detta. Och om du närmar dig ditt folk med inkonsekvens, hyckleri eller arrogans, kommer du sannolikt att göra organisationen – och ditt rykte – mer skada än nytta.

Förstå syftet på jobbet

För att förstå utmaningen undersökte vi mer än tusen amerikanska anställda om individuella syften och de arbets- och livsresultat som är förknippade med det. Undersökningen är en del av ett pågående McKinsey-forskningsarbete för att bättre förstå syftet för organisationer i organisationer.

Innan du undersöker resultaten är det dock bra att överväga det sammanhang inom vilket det individuella syftet fungerar på jobbet, liksom de unika utmaningar som det innebär för arbetsgivare. Individuellt syfte kan betraktas som en bestående, övergripande känsla för det som är viktigt i en människas liv; människor upplever målmedvetenhet när de strävar mot något viktigt och meningsfullt för dem. Det finns tydliga mönster eller syfte arketyper som hjälper arbetsgivare att kategorisera vad människor tycker är meningsfulla, men i slutändan kan någons syfte vara lika varierat som människorna själva.

Resultatet är att även om företag och deras ledare kan ha stort inflytande på de anställdas individuella syfte, har de begränsad direkt kontroll över det. Företagen måste därför träffa anställda var de är för att hjälpa dem att optimera sin känsla av uppfyllelse från jobbet.

För att bättre förstå hur man ska uppnå detta, överväg det konceptuella förhållandet mellan en individs syfte och deras arbete, som avbildas av de tre koncentriska cirklarna i utställning 1. Allas syfte kan vara unikt, men en del av det – stort eller litet – kommer från krafter. utanför arbetet, precis som en del kommer från det dagliga arbetet. Dessa är de yttersta respektive mellersta cirklarna och de varierar i proportion till varandra från person till person.

Om en anställd får väldigt lite syfte med sitt arbete blir storleken på mittcirkeln mindre. Däremot, om en annan person tycker att deras arbete är mycket målmedvetet, blir det större. Intuitivt representerar sedan mittcirkelns storlek den del av ens syfte som är tillgänglig för arbete – och också hur mycket syfte anställda vill ha från sitt arbete – och det kan växa eller krympa. Arbetsgivare bör se den här mittcirkeln som ett mål de strävar efter att förstå och möta. De borde påverka expansionen av denna cirkel om de kan.

Den innersta cirkeln (organisationens syfte) visar företagets inflytande; det är den enda aspekten av syftet som organisationer kontrollerar. Hur så? Genom att skapa ett företagsändamål som tar hänsyn till företagets roll och bidrag till samhället och genom att ge anställda meningsfulla sätt att reflektera över företagets ansträngningar och deras påverkan. Företag kan också utöva inflytande genom att förbättra organisationens underliggande hälsa och dess kultur, stärka inkludering och medarbetarupplevelse och ändra själva arbetet.

Som företagsledare vill du se organisationens relativt lilla inflytelsessfär utvidgas för att matcha storleken på den anställdes egen känsla av syfte från arbetet (mittcirkeln). Ju närmare företaget kommer, desto mer uppfylld är den anställde. Dessutom ger en närmare matchning företaget fler möjligheter för anställda att söka – och förvänta sig – mer syfte från jobbet och att känna sig mer anpassade till organisationens syfte.

Det operativa ordet här är “tjäna”. Kom ihåg att när det gäller syftet har du bara tillgång till vad dina medborgare ger dig tillgång till. Din första uppgift är att lära sig vad de vill ha och sedan se om de får det.

Vad anställda vill ha – och vad de får

Chansen är att dina anställda vill ha mer syfte från jobbet än de får. Till att börja med vet vi att anställda på alla nivåer i organisationen säger att de vill ha syfte i sina liv. Åttio-nio procent av våra respondenter var överens om, en andel som följer nära med akademisk forskning.

Dessutom sa 70 procent av de anställda vi undersökte att deras känsla av syfte till stor del definieras av arbete. Ledande befattningshavare i vårt urval knuffade det genomsnittet uppåt, men ändå sa två tredjedelar av icke-anställda att arbetet definierar sitt syfte. Detta signalerar en tydlig möjlighet för arbetsgivare och ledare – en öppen dörr för att uppmuntra dina anställda på alla nivåer att utveckla och leva sitt syfte på jobbet.

Men när vi frågade om människor lever sitt syfte i det dagliga arbetet, gick klyftan mellan chefer och andra. Medan 85 procent av ledande befattningshavare och högsta ledningen sa att de lever sitt syfte på jobbet, var det bara 15 procent av frontlinjecheferna och frontlinjeanställda som gick med på det. Värre är att nästan hälften av dessa anställda var oense , jämfört med bara en smula av chefer och högsta ledningen.

Denna “syftehierarkigap” sträcker sig till att känna sig uppfylld på jobbet. Chefer är nästan åtta gånger mer benägna än andra anställda att säga att deras syfte uppfylls av arbete. På samma sätt är chefer nästan tre gånger mer benägna än andra att säga att de litar på arbete för syftet. Intressant är att den grupp som är mest beroende av arbete för ändamål – över olika roller – är föräldrar.

Slutligen försökte vi kvantifiera omfattningen av den övergripande utmaningen för företag genom att jämföra respondenternas svar, oavsett deras roll, med frågor om deras önskade och faktiska tillstånd. Detta avslöjade att endast 18 procent av de svarande trodde att de fick så mycket syfte från jobbet som de vill. Sextiotvå procent sa att även om de får ett visst syfte från jobbet vill de få ännu mer.

Förstå konsekvenserna

Du kan överväga att “få lite men vill ha ännu mer” att vara ganska bra, särskilt om du leder eller hanterar stora grupper av människor. Du skulle ha fel. Dessa mindre nöjda respondenter rapporterade lägre genomsnittliga arbets- och livsresultat än mer nöjda kamrater gjorde – allt från minskade känslor av energi och livsnöjdhet till lägre engagemang, tillfredsställelse och spänning över arbetet. Negativa arbets- och livsresultat för anställda kan oundvikligen översättas till negativa resultat för verksamheten.

Dessutom maskerar subtiliteten i några av fynden kring anställda i frontlinjen djupare frågor. Varför är till exempel frontlinjechefer och anställda så mycket mindre benägna än andra att lita på arbete för syftet? Siffrorna antyder att kortsynta ledare kan konditionera dem för att känna så. När vi grävde vidare in i data såg vi att frontlinjechefer och anställda var tio gånger mindre benägna än kollegor på ledningsnivå att säga att de hade haft möjligheter att reflektera över sitt syfte och nio gånger mindre benägna att säga att de hade en chef som främjar möjligheter för dem att arbeta med målmedvetna projekt. På samma sätt verkar chefer inte göra mycket för att dela den ”stora bilden” med kollegor i frontlinjen,

Även om sådana luckor borde besvära dig – många av de anställda som är närmast dina produkter och kunder kan ha slutat förlita sig på dig för det ändamål som de säger att de vill – ger resultaten också hopp.

När anställda på någon nivå säger att deras syfte uppfylls av sitt arbete är de arbets- och livsresultat som de rapporterar var som helst från två till fem gånger högre än de som rapporterats av deras ouppfyllda kamrater. Och detta resultat gäller oavsett om anställda för närvarande är beroende av arbete för syftet. Med andra ord bör organisationer sträva efter att säkerställa att deras anställdas syfte uppfylls på jobbet, oavsett om anställda ursprungligen tror att de litar på arbete för detta. Anställda – och organisationen – har ändå fördelar.

Vidta åtgärder, eftertänksamt

De val som företagsledare och chefer gör är X-faktorn för att hjälpa anställda att uppfylla sitt syfte på jobbet. Genom att göra bättre val – från och med nu – kan du göra en positiv skillnad i dina kollegers liv och företagets resultat. Här är tre sätt att fokusera dina ansträngningar på:

1. Börja med organisationens syfte (ledtråd: det enda du styr direkt)

Det kan verka kontraintuitivt att först titta på organisationens syfte i hopp om att stödja dina anställdas livsändamål, men kom ihåg: den här delen styr du. Anser ditt företag meningsfullt om sin roll i samhället? Använder ledande befattningshavare företagets syfte som North Star för att fatta svåra beslut och avvägningar? Om ditt företags syfte bara är en affisch på väggen slösar du bort allas tid . Om du pratar om syfte men inte följer igenom kan resultaten bli förödande dåliga.

Om du inte är säker på att dina ledare följer igenom, börja kontrollera. Vissa företag använder interna styrkort för att spåra ledarnas, anställdas och andra intressenters engagemang för organisatoriska syften. Rutinmätning hjälper ledare att uppmuntra inköp, upptäcka problem tidigt och vidta lämpliga åtgärder. Några företag går längre och bäddar in mått för syftet i bedömningarna av personalledare.

En åtgärd du kan vidta idag är att börja spendera tid med ditt team och reflektera över den inverkan företaget har på världen. Återigen: detta måste tjänas. Cringeworthy e-postmeddelanden till ditt team om företagens sociala ansvarsarbete som verkar kopplade från teamets dagliga erfarenhet kommer bara att inspirera cynism. Du vill ha dialog, inte monolog. Fortfarande, när autentiska och hanteras bra, kan reflektioner över den större bilden inspirera till en känsla av syfte. Vår undersökning visade att anställda är fem gånger mer benägna att vara glada att arbeta hos ett företag som spenderar tid på att reflektera över den påverkan det får i världen.

2. Reflektera, anslut, upprepa

När anställda har en chans att reflektera över sin egen känsla av syfte och hur den ansluter till företagets syfte, händer bra saker. Enkäter som har sådana möjligheter är nästan tre gånger mer benägna än andra att känna att deras syfte uppfylls på jobbet. Gör detta till en vana i ditt företag.

Medan ledarskapsworkshops och berättartjänster kan vara bra forum för detta, kom ihåg att det bakomliggande problemet du försöker lösa kan vara i din ledarskapsmiljö. Chefer måste vara beredda att till exempel dela sitt syfte med andra och vara sårbara på sätt som de sannolikt inte är vana vid för att förebilda dessa färdigheter och vidarebefordra dem till kollegor. Och skicka dem måste du: människor i vår undersökning vars chefer inte gav dem möjligheter att reflektera över syftet stod bara 7 procents chans att uppfylla sitt syfte på jobbet.

Titta noga på dina chefer och ledare. Odlar de medkännande ledarskap , eller är attityden mer besläktad med att “sluta gnälla”? Fråga dig själv: Är mitt team bekvämt att dela personliga saker med mig? Få saker är mer personliga än ens syfte i livet, och om psykologisk säkerhet  är låg hos ditt företag kommer du aldrig att lära dig det på egen hand. När anställda i vår undersökning sa att de upplevde liten psykologisk säkerhet, hade de 0,5 procents chans att säga att deras syfte var uppfyllda på jobbet.

3. Hjälp människor att leva sitt syfte på jobbet

Sextio-tre procent av de människor vi undersökte sa att de vill att deras arbetsgivare ska ge fler möjligheter för syftet i det dagliga arbetet. Du måste hitta sätt att leverera.

Många företag är frestade att klia av denna klåda genom att implementera program som stöder anställdas målmedvetna impulser var de än hittar dem – till exempel i samhället eller till och med någon annanstans i världen. Vissa företag erbjuder betald ledighet för dessa syften.

Även om sådana ansträngningar är prisvärda och till och med fördelaktiga, är de inte en bra lösning på det problem som vår undersökning identifierade. Din utgångspunkt bör vara möjligheter som hjälper anställda att hitta mer personlig mening i det dagliga arbetet. Genom att göra din del för att hjälpa anställda att leva sitt syfte på jobbet kommer du att göra det möjligt för dem att känna sig mer uppfyllda. Och när arbetet är anpassat till företagets eget syfte kommer den känslan av uppfyllelse i slutändan också att gynna företaget.

Tänk på exemplet med det nordamerikanska försäkringsbolaget USAA under dåvarande VD Joe Robles. För att etablera engagemang för sin kärnkundbas i USA: s militära samhälle såg Robles (som gick i pension från USAA 2015) att varje anställd gick igenom en fyra dagars inriktning. Stadshusmöten och andra forum förstärkte ansträngningen genom att uppmuntra de anställda att ställa frågor och dela med sig av idéer om hur de ska uppfylla sitt syfte.

Målmedvetna anställda försöker hårdare och är mer benägna att innovera. Som rapporterats 2018 hade USAAs anställda kollektivt skickat in mer än 10 000 idéer till företaget varje år för att förbättra kundupplevelsen. Cirka 900 hade tilldelats patent, varav 25 författade av en av företagets säkerhetsvakter.

Stadshusmöten och uppslukande sessioner i små grupper kanske inte låter lika sexiga som en betald ledighet för att göra gott i världen, men de är mycket effektivare för att hjälpa anställda att börja se det goda de kan göra på dagen- det dagliga arbetet. Många människor tillbringar huvuddelen av sina vakna timmar på jobbet, så att skapa utrymme för de små sakerna att bli målmedvetna kan snabbt snöboll till bättre arbetsupplevelser – och bättre arbetsmiljöer – för alla.

 

 

Source: McKinsey.com, April 2021
Link