Your guide to successful meetings in a hybrid era

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete, Executive Team / Ledningsgruppsarbete, Leadership / Ledarskap on October 29th, 2021 by admin
In her new book, Karin M. Reed dives into our sudden shift to virtual meetings—and how to make the most of them.

In this edition of Author Talks, McKinsey’s Justine Jablonska chats with video communications expert Karin M. Reed about her book, Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work (Wiley, 2021). The Emmy-award-winning broadcast journalist and CEO of Speaker Dynamics compiled her expertise with coauthor Joseph Allen’s data into an engaging and practical guide about how to both lead and participate in virtual meetings. An edited version of the conversation follows.

What problem are you hoping to solve with this book?

Initially, when the pandemic hit, everybody took emergency action in order to move business forward. So they grabbed whatever tools they could to work remote from home, to get business done.

And it might not have necessarily been the thing that worked best; it was just the thing that worked. A year into the pandemic, people are starting to be a bit more strategic in how they’re using those tools and what kind of tools they want to use. Our book is designed to be a practical guide: data-based insights coupled with real-world application; best practices that are based in science.

Efficiency is key

Can you share best practices around video meetings?

A lot of best practices for making meetings really effective seem like common sense, but they’re uncommonly practiced. And a lot of those bad habits are exacerbated in a virtual setting. Video calls don’t need to happen if they are simply a matter of checking a point or a quick information share. But we’re missing out on those conversations when you poke your head into somebody’s office and say, “Hey, a quick follow-up on that.”

There’s also a matter of understanding about the best way to use video and virtual meetings. The most effective ones are shorter and purpose-driven. So rather than an agenda of ten items, think about an agenda of two items, and get into that meeting and get stuff done. Chop things up so that you have a 20-minute meeting, as opposed to a two-hour meeting, because you have to understand the limits of endurance and attention span in this environment.

It’s also important to determine who should be in the meeting. The sweet spot for any productive discussion that needs to lead to a decision is five to seven people. And that is any meeting, whatsoever. If you have more than seven people in a virtual meeting and you’re trying to have a productive dialogue, it’s very unwieldy.

What are some practical tips for video-meeting participants?

One of the mistakes that I see people make is they ignore how they show up whenever they are speaking on webcam. And there are a couple of things that you should definitely be attending to. It’s not a matter of vanity. It’s a matter of being respectful of your conversation partner. If your face is in shadow or your audio is really crackly, it’s the equivalent of forcing somebody to have a phone call with you when the connection is bad.

You want to make sure that you can communicate effectively in full. First of all, ensure that your background is uncluttered and nondistracting. Make sure that you don’t have anything behind you that would reveal something about you that you wouldn’t want revealed, but also that could potentially pull focus. Anything that distracts will detract from your message.

The second thing I would focus on is lighting your face. Facial expressions are so critical in conveying your message, so make sure that people can easily read them.

The third thing I would consider is your audio. Record yourself on a video call so you can hear how your audio sounds, or hop on a call with a trusted colleague or friend who will tell you how you sound. Don’t just rely on the built-in microphone on your laptop. Oftentimes, they don’t have clear audio fidelity.

Consider your camera position: you want your camera at eye level. A lot of times, people are using the webcam that’s embedded in their laptop, and they keep it down on their desk or down on the table, and they appear to be looking down. Whenever you look down, it’s like you’re looking down on the person you’re having the conversation with. We would never do that in a face-to-face conversation. You don’t want to do that in a virtual setting. If you’re using a laptop, elevate it. Put it on a stack of books or on a box. If you have an external webcam, stick it on a tripod, and then you can adjust the height based on what works in your space. And then ensure that you are squarely framed, meaning that you have a little bit of space between the top of your head and on either side of your shoulders.

Why is eye contact important during virtual meetings?

This is always a challenge for people in a virtual setting. If you want to speak with impact, you need to be looking primarily at the camera lens. Now this will go against every natural impulse that you have, because the majority of us want to make eye contact with our conversation partners. And typically, they’re on the screen. But guess what? The camera is not embedded in the screen, so you need to actually look at the camera lens, or else you’ll look like you’re looking down or looking in a place that is not into the eyes of your conversation partner.

As the speaker, you spend less time looking at the listener than the listener does looking at the speaker. You want to interact with the camera as if you are with a person face-to-face. So primarily you’re pouring energy through the camera lens, but you are not staring into it.

Engage with participants

What’s your advice for virtual-meeting leaders?

Proactive facilitation is critical in any virtual meeting because there’s a lot of stilted and stunted conversation. People don’t know when it’s their turn to talk. I advocate cold calling with good intention, meaning call on people by name to let them know, “OK, you have the floor.”

You can look for nonverbal cues that might indicate that somebody has something to say. If somebody leans toward the camera, that’s usually an indication that they have something they want to add. If somebody unmutes themselves, I will say, “Hey, Justine, it looks like you have something to say.” And maybe they say, “No, I don’t have anything to say.” But I’d rather have you err on that side than just have a period where nobody is responding and you don’t engage in dialogue.

The chat feature is a great functionality for many platforms, especially if you have a larger meeting, or if you are dealing with a global team. We have to start rethinking what we consider to be participation. In a large video meeting, it can be really daunting to get the gumption to speak up. Folks might find it much easier to put their participation in the form of text. The challenge is for the leader to take a look at that chat and incorporate that into the verbal conversation.

What surprised you most throughout your research?

The genesis of the book came from a webinar that I did with my coauthor Dr. Joseph Allen, who is a meeting scientist. We were talking about the future of the modern meeting, postulating that three, five, ten years out, virtual meetings were going to become a big part of how we do business, and that video would be at their core.

That was the first week of March of 2020. Think about what happened the second week of March 2020. Everything went haywire. We were suddenly all on these video-collaboration platforms. The exponential adoption of video-collaboration tools was really surprising to me in terms of how quickly people said, “Yes, we need to use these.”

Will virtual meetings stick around?

All trends indicate that we will be in a hybrid situation for the foreseeable future. Some folks are very anxious to come back to the brick-and-mortar office. Other folks are saying, “This remote work is really working for me.”

You have to be able to figure out how to handle a hybrid meeting where you have three people in a co-located conference room here, three people in a co-located conference room there, and then five people joining on an individual webcam. And the challenge for the meeting leader is to figure out how to get everybody to talk to each other.

Source: McKinsey.com, October 2021
Link

Becoming a Trusted, Authentic Leader

Posted in Aktuellt, Leadership / Ledarskap on October 13th, 2021 by admin

Over the course of his 28-year professional career, Scott Blanchard was known in his organization as both a “key innovator” and a “chief disruption officer,” depending on who you talked to. As a result, people were understandably cautious when Scott took on the role of company president just before COVID-19 turned the L&D world—and the company—upside down.

In an all-hands meeting immediately following the announcement of his promotion, Blanchard decided to share his leadership point of view with the companyFor people who didn’t really know him yet, it was a way to introduce himself. For those who knew him well, it was a way to share more deeply the people and events that influenced his leadership style as well as the values that would guide his journey as president.

“I talked about my need for forthrightness,” said Blanchard. “If I see something, I’m going to talk about it. In the past, that may have come across as bluntness or callousness, but it really is a need I have.

“Next, I talked about mastery. I don’t like inefficiency. I don’t like friction in the way things work. I don’t want to compromise on proficiency—and I feel like if you’re not getting better, you’re getting worse.

“Then I talked about kindness, which is a core value for me. It is not something that comes naturally to me because of impatience and forthrightness, but it is a learned behavior that I value as a discipline.

“Finally, I talked about self-determination and my deeply held belief that we create our own destiny. Even in a situation where our destiny seems predetermined, we can still choose the way we feel and think about it.”

Blanchard acknowledges that when he shared his leadership point of view, it wasn’t a soft and fuzzy presentation—it was real and authentic. People throughout the company responded positively.

“I think people’s positive reactions were because they understood where I was coming from. That’s what sharing your leadership point of view does—it helps people understand what’s valuable to you and where it comes from. As a result, people know what they can expect from you and what you expect from them.

“It doesn’t change who you are, but it can change people’s understanding and interpretation of who they thought you were. I remember when I was part of a coaching initiative and one of our clients was a senior executive at one of the world’s largest consulting firms. He was big, strong guy physically and he was also the smartest person in the room. He was intimidating and people were scared of him.

“When he shared his leadership point of view, he talked about where he had come from, how he had become who he was, and how he struggled with a lot of issues others didn’t see. Now his people could begin to see what drove his decisiveness and his sharpness.

“Authentically sharing your leadership point of view disarms people because they begin to understand your history and that you are a human being with a story, just like anybody else.

“Nobody gets to where they are without being influenced by their family, by significant events, by other important people, and by their life experiences. And while it doesn’t mean that people will necessarily like you, sharing your leadership point of view always helps people understand where you’re coming from—and they’re not in such a hurry to evaluate you.”

In recommending that leaders in other organizations explore how sharing their leadership point of view can build trust, caring, and understanding in an organization, Blanchard points to the importance of working with someone who is familiar with the process.

“I worked with a coach. We talked about the process, which involves identifying experiences that were meaningful in your life. Who were the important people that influenced you, and what did you learn from them that you either want to emulate or that you want to avoid? People influence us in one way or the other.

“Next, what beliefs have you developed about leadership and what it means to be a good leader? What do you expect from people and what can people expect from you?

“A coach enables you to share your story by creating a space for you to think about those influencers and experiences. And then they help you choose the language you want to use and select the right stories, in the right level of detail and the right length, so your presentation doesn’t turn into an endless, navel-gazing soliloquy.”

For leaders unsure about sharing who they are authentically and what their influences are, Blanchard offers words of encouragement.

“There is a really strong body of research that shows you can’t actually lead without bringing yourself to the moment of leadership. You can’t lead without bringing yourself, as a person, into the picture. It sounds a little obvious, but we use ourselves as instruments of leadership. And so to the degree that you can help people to know who you are and how you got to be who you are, you can influence the way they perceive you as a human being.

“The leadership point of view process enables people to tangibly see and understand you as a leader. We all know that nature—including human nature—hates a void. In the absence of information, people will make stuff up that will invariably be wrong.  And many leaders are trying to lead but struggling against false narratives they aren’t even aware of.

“People need to know who they are working with. When a leader takes the time to authentically and earnestly share their leadership point of view, it always delivers insights for both the leader and the people they lead. As one coaching client recently said, ‘this process is like a rebirth—an opportunity to own my story in a whole new, powerful way.’

“We are always encouraged to walk a mile in another’s shoes to manage judgment that might be an obstacle to trust. But there are precious few good methods to do that. The leadership point of view process gives everyone an opportunity to walk in their leader’s shoes—to understand their world view in an unforgettable way.”

Källa: kenblanchard.com, october 2021
Link

Så hanterar du den som stjäl din energi på jobbet

Posted in Aktuellt, Allmänt, Leadership / Ledarskap on October 6th, 2021 by admin

Konstant klagande, en nedlåtande ton eller en irriterande ovana att inte hålla sig till gemensamma deadlines. Det finns flera besvärliga beteenden som kan stjäla energi på arbetsplatser.

DN har talat med två experter om hur du hanterar energitjuven på jobbet – och hur chefer har skyldighet att förebygga onödig frustration.

”Energitjuvar”, ”kroniska klagare”, ”ångvältar” och ”slingrare”. Det finns många öknamn för personer som gör arbetslivet svårt. De kan sluka energi på arbetsplatsen, skapa dålig stämning och göra vardagen frustrerande.

Men vilka är de?

Thomas Jordan, lektor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, säger att han inte är så förtjust i att prata om besvärliga personlighetstyper.

– Jag vill hellre prata om beteenden och förhållningssätt och inte tillskriva människor fasta egenskaper. I stället kan man öppna upp mer kring att det finns personer som har förhållningssätt och beteenden som många runtomkring dem tycker är frustrerande, säger han.

Visst kan man bli tokig på den som hela tiden klagar eller som har en nedvärderande ton. Men det kan också vara någonting i just din och den personens relation som skaver och triggar en.

– Det behöver inte vara så att alla är överens om att ett visst sätt är irriterande, utan man kan reagera olika, säger Thomas Jordan.

Men när vardagen redan har fyllts av frustration, på grund av hur den där kollegan smaskar eller minspelet under morgonmötena, så är det svårt att ändra på det. En långvarig irritation är ännu svårare att hantera än en enskild konflikt. Om man känner att man står inför en energitjuv så finns det en poäng med att fråga sig själv varför man reagerar som man gör.

Är det vad personen gör, eller ligger något annat bakom?

– Ibland blir det tydligt vad som är problemet. I vissa fall kan man misstänka att frustrationen har med relationsdynamik eller personkemi att göra. Då kanske man först inte begriper varför man blir störd, men så kommer man på att det är något annat man påminns om, säger Thomas Jordan.

Ett beteende som kan skapa frustration är konstant klagande. Den som alltid tycker att vädret är lite för dåligt, att mötena är lite för långa, eller för korta, eller att alla förslag är för dåliga – fast den inte kommer med något bättre. Så hur hanterar man ett sådant beteende?

– Det finns de som alltid bara fastnar i det negativa, och aldrig kommer därur. En del har mer ljus i sinnet, medan andra drar åt det negativa. Om det har varit många påfrestningar och man är lagd åt det negativa hållet så fastnar man lätt i gnälldiket. Det behöver inte vara för att vara dum, men det vi känner kommer ut i vår kommunikation, säger Lena Skogholm, beteendevetare som föreläser om konflikter på arbetsplatser.

Men det är inte så enkelt att man kan säga till någon som klagar mycket att det är dags att tänka positivt. I stället är Lena Skogholms tips att man försöker se till anledningarna till att någon är negativ – och att man försöker bemöta det på rätt sätt för att skapa en förändring.

– Nyckeln till att möta en person är alltid att bekräfta den. Försök säga ”jag förstår hur du tänker” för att sedan ge ditt perspektiv – som kan vara mer positivt.

Hon säger att man också kan ställa frågor som får personen att bredda sitt perspektiv. Om någon tycker att det mesta fungerar dåligt så kan man fråga vad personen tycker har fungerat bra – eller i alla fall mindre dåligt.

– Det behöver inte handla om att vara jättepositiv, utan bara att vara neutral. Det kan såklart vara jobbigt att höra någon klaga – men det hjälper inte att gå till attack.

Samtidigt som man som kollega kan försöka hjälpa personen att bredda sitt perspektiv är det dock viktigt att sätta upp egna mentala gränser – för att inte själv dras med i klagosången och bli mer negativt inställd.

Står man inför någon typ av besvärligt beteende så behöver man inte bära sin frustration själv. Thomas Jordan säger att det kan vara en bra idé att prata med någon kollega om situationen eller personens beteende – om man gör det på rätt sätt.

– Inte för att få medhåll, utan för att man har en vän eller kollega som är bra på att lyssna utan att hälla fotogen på brasan. Då kan man få ösa ur lite grann av affekterna man har, och sedan bolla lite hur man kan förhålla sig till det.

Lena Skogholm menar att man kan försöka kommunicera vad man själv behöver av en relation. Om någon sprider negativ energi behöver man inte konfrontera personen, utan man kan i stället vända det till att handla om ens egna behov.

– Man kan säga: ”Jag har så mycket omkring mig som tar energi, jag skulle uppskatta om vi fokuserar på det positiva.” Då har man bett om hjälp i stället för att gå till attack. Och då handlar det om ett arbetspass, inte att man ber personen vara positiv för evigt.

Men om en ”energitjuv” tar allt syre på arbetsplatsen är det också ett problem som chefer har skyldighet att ta tag i. Och ibland finns det konkreta anledningar till klagande, utdragna konflikter och frustration. Något som en chef måste försöka fånga upp.

– Ibland kan det handla om otydlig ansvarsfördelning som gör att konflikter uppstår. Om någon är irriterad, frustrerad eller missnöjd kan man också titta på vad deras faktiska önskemål är. Vad vill de uppnå, och vad vill de ska hända? Ibland räcker det med att ställa en sådan fråga för att det ska bli tydligt vad det är som skaver.

Om man som chef får reda på eller märker av problematiska relationer i gruppen finns enligt Thomas Jordan tre frågor man bör ställa sig. Den första: Påverkar samarbetssvårigheterna verksamheten på ett påtagligt sätt? Om så är fallet måste problemet lösas.

Om svaret på den frågan är nej får man fundera på huruvida den psykosociala arbetsmiljön är påverkad av beteendet. Om den inte är det: Finns det risk för att en skavig relation får konsekvenser på sikt?

– Då är det viktigt att göra någonting innan de får negativ påverkan för gruppen.

Chefen har en skyldighet att säkerställa att den psykosociala arbetsmiljön är god på arbetsplatsen. Och det är inte bara ett ansvar hos chefen, utan även hos alla medarbetare.

– Om den psykosociala arbetsmiljön är påverkad kan man som chef luta sig mot det, och hänvisa till arbetsmiljöansvaret för att säga till parterna i en konfliktfylld situation att man inte kan ha det som det är eftersom det gör att människor inte mår bra, säger Thomas Jordan.

För Lena Skogholm är ett sätt att hantera en person som skapar dålig stämning att som chef fundera på vad personen har för behov. Om mötena alltid blir till klagosånger kanske personen som klagar kan ringas upp en halvtimme innan mötet.

– Då kan man fråga om den orkar vara med på mötet, och hur den mår. Man behöver inte vara dömande utan skapa något konstruktivt och låta personen prata ut innan mötet, så det negativa redan är avklarat.

Under det senaste året har många arbetsplatser gått över till distansarbete, och möjligheten att träffa sina kolleger på andra sätt än i avstämningsmöten och onlinemöten har krympt. Även om det inte finns några större studier av hur detta har påverkat människors arbetsrelationer så menar Thomas Jordan att det kan ha gjort att relationsproblemen har minskat.

– Om man inte mår bra i hur man blir bemött av andra, så tenderar ju det att bli lite mindre påfrestande när man inte möts fysiskt. Man är inte exponerad för minspel, blickar och attityder på samma sätt. Men så kan det naturligtvis också uppstå missförstånd när man inte har samma möjlighet att stämma av saker med varandra.

Det kan också bli svårare för chefer att upptäcka små irritationer som pyr när de inte ser sina medarbetare till vardags. Ett sätt att få en överblick är enligt Thomas Jordan att försöka implementera ”management by walking around”, även när det sker på distans.

– Se till att ha avstämningar med medarbetarna i olika mindre konstellationer för att se hur allt fungerar och fånga upp sådana här konflikter. Och gör det frekvent. Det behöver inte vara långa samtal, men det handlar mer om att se problemet innan det är för sent.

Även på distans kan man jobba med gruppdynamiken, och se vad gruppen har för gemensamma mål för hur man vill ha det. Då pekar man inte ut någon enskild person och alla blir delaktiga i vilka spelregler som gäller.

– Om man skapat en gruppinsikt är det lätt att sedan vid uppföljande samtal prata om vad som är svårt och vad som fungerar. Nyckeln är öppna frågor som leder till reflektion och inte anklaganden så att någon går i försvar, säger Lena Skogholm.

Och det är viktigt att komma ihåg att grunden till ett besvärligt beteende också kan vara att någon har ett underliggande problem som den behöver hjälp med att lösa. Lena Skogholm tycker att man kan vara ”artigt påflugen” för att få reda på om problemets rot ligger utanför arbetet.

– Vi är alldeles för rädda för att lägga oss i. Man märker om man får svar på sina frågor, och även om man inte får det så har man försökt. Vi går alla omkring med massa problem som vi inte visar utåt. Och det mår man inte bra av.

 

Tips. Så kan du hantera energitjuven

● Det kan finnas personer som man stör sig mycket på – men det behöver inte alltid handla om vad den andra personen gör. Det kan också vara någonting i just er relation som skaver. Fråga dig själv vad det är som irriterar dig – är det vad personen gör, eller ligger något annat bakom?

● Om någon ständigt klagar eller gnäller – försök att förstå vad som ligger bakom beteendet. Man kan också fråga vad personen tycker har fungerat bra – eller i alla fall mindre dåligt, för att få en mer neutral ton i samtalet. Det hjälper sällan att gå till motattack.

● Bolla med en vän eller kollega om situationen är påfrestande.

● Kom ihåg att chefen har skyldighet att plocka upp konflikter och samarbetssvårigheter. Om svårigheterna påverkar verksamheten negativt behöver de lösas.

● Den som är chef kan göra klokt i att ringa upp en person som ofta klagar innan möten, för att undvika att stora delar av ett gemensamt möte tas upp av det negativa.

Källa: Thomas Jordan, lektor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och Lena Skogholm, beteendevetare och föreläsare om konflikter på arbetsplatser.