Bör VD vara medlem av styrelsen? (två artiklar)

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on maj 13th, 2022 by admin

Fondjättens nya linje: Inga vd:ar i bolagens styrelser

En kartläggning från Di visar att en av tre vd:ar i svenska storbolag också sitter med i bolagsstyrelsen. Det som tidigare varit kutym är numera ett bolagsstyrningsproblem, enligt Swedbank Robur som framöver kommer att rösta mot förslag om att högsta chefen ska få inneha dubbla roller.

”Vi vill se en förändring”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Två av de svenska börs-vd:ar som haft det hetast om öronen hittills i år har en sak gemensamt. Både Ericssons vd Börje Ekholm och Bicos vd Erik Gatenholm är också ledamöter i sina respektive bolags styrelser. Den förstnämnda nekades ansvarsfrihet efter muthärvan som uppdagats kring bolaget verksamhet i Irak, men har suttit säkert på sin vd-post och valdes även om som styrelsemedlem på årsstämman.

Den sistnämnda har också fått fortsatt förtroende på sina båda poster, trots kritik för att vara fel man för att leda bolaget från den tidigare finanschefen tillika storägaren Gusten Danielsson.

Att som vd sitta med i det organ vars viktigaste uppgift är att utvärdera ens arbete samt av- och tillsätta personen på posten har historiskt inte setts som ett problem, men nu agerar en institutionell ägare för att förändra praktiken. I samband med sin årliga revidering i höst kommer Swedbank Robur som första stora svenska aktör att instifta en policy om att rösta mot förslag på att vd:n ska få sitta på två stolar.

”Man har bolagsstämman, styrelsen och vd:n. Det är de tre beslutsnivåerna. Där är vd:n underordnad styrelsen och man behöver särskilja nivåerna”, säger Pia Gisgård, ansvarig för hållbarhet och ägarstyrning på Swedbank Robur.

Är den ordningen lika viktig att ha i det löpande arbetet eller mer vid krissituationer?
”Det är absolut lika viktigt oavsett. Sedan är det så att så länge allt är friktionsfritt löper det på. Det är alltid i samband med en incident som man uppmärksammar ett problem”, säger Pia Gisgård.

”Det känns som att det är rätt tajming att ta det här steget nu.”

Enligt en kartläggning som Di gjort sitter vd:arna för 46 av de 130 svenska bolagen på Nasdaqs storbolagslista också i styrelsen för de respektive bolagen. Det motsvarar 35 procent, en andel som historiskt varit betydligt högre, enligt Sven-Erik Sjöstrand, professor i företagsekonomi på Handelshögskolan.

Han håller med Pia Gisgård om att det är lämpligare att hålla isär instanserna.

”Det har svängt i frågan och blivit mer och mer så att vd inte sitter med i styrelsen. Skälet är det formella. Det är lite konstigt att vd ska vara med och till- eller avsätta sig själv”, säger Sven-Erik Sjöstrand.

Sverige sticker redan ut med ett förbudmot att sitta både som vd och styrelseordförande. I exempelvis USA är det inte ovanligt att ha det upplägget. Men Swedbank Robur vill dra åt det motsatta hållet med hänvisning till att det leder till en ”sund och stark bolagsstyrning”.

”Det finns en lång tradition av bolagsstyrning och aktivt ägarskap i Sverige och i Norden, som till viss del saknas i USA”, säger Pia Gisgård och tillägger.

”Ska man ta ställningstaganden i principfrågor är det centralt att det är väl grundat i de värderingar man själv har, och inte utifrån vad andra gör eller inte gör.”

ESG-begreppets tre olika delar är miljö, sociala frågor och styrningsfrågor. Den sistnämnda, ”governence” på engelska, har inte uppmärksammats lika mycket som de två förstnämnda. Men det är en fråga som varit på agendan i Roburs hållbarhetsdiskussioner i flera år, enligt Pia Gisgård.

”När man jobbar med hållbarhet och ESG gör man en kontinuerlig förflyttning framåt. Det är så vi arbetar på Robur och så vi vill att ledningar och styrelser i bolagen vi är med som ägare i också jobbar”, säger Pia Gisgård.

Men åsikterna går isärEn av de som förespråkar att ha med vd:n i styrelsen är näringslivsprofilen Carl Bennet, storägare i bland annat Holmen, Lundbergföretagen, Lifco, Getinge och Arjo. Han sitter i styrelsen i samtliga de nämnda bolagen tillsammans med vd:ar han varit med och utsett.

”Jag tycker att vd:n ska vara en del av beslutsfattandet. Då känner sig vd ansvarig på samma sätt som styrelsen. Det är en tillräckligt tung anledning för mig. Sedan känner vd:n nog sig mer delaktig, som en medlem av laget, om han eller hon sitter med i styrelsen”, säger Carl Bennet.

Även Investor, vars vd Johan Forssell sitter med i styrelsen, praktiserar den filosofin i flera av sina innehav.

”Vi tycker att det är bra att vd:n är ledamot i styrelsen och är med i diskussioner och tar beslut om de stora strategiska frågorna. Men sedan är en annan roll för styrelsen att tillsätta vd och vid tillfälle besluta om att denne ska få lämna. Där är det stängda dörrar. Frågor som rör vd ska vd:n inte delta i”, säger Viveka Hirdman-Ryrberg, hållbarhetsansvarig på Investor.

Swedbank Roburs innehav bland bolag noterade på någon av de svenska marknadsplatserna uppgår till drygt 312,6 miljarder kronor, enligt ägardatatjänsten Holdings. De största ägarposterna återfinns i bland annat Investor, Volvo och Ericsson.

Källa: DI.se, 13 maj 2022
Länk

 

Kollegiet: ”Problematiskt att en vd också sitter i styrelsen”

Utformaren av koden för bolagsstyrning i börsnoterade bolag erkänner att det finns en problematik i att en vd också sitter i styrelsen. Men det ses inte som ett stort problem.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen”, säger Björn Kristiansson, verkställande ledamot i Kollegiet för svensk bolagsstyrning.

Kollegiet för svensk bolagsstyrning är det organ inom näringslivet som sätter normerna för god bolagsstyrning i svenska börsnoterade bolag. Frågan om huruvida en vd ska få sitta i bolagets styrelse är inget som kollegiet tar upp i sin kod. Men Björn Kristiansson, som till vardags är partner på Kantar Advokatbyrå, medger att det finns det en ”teoretisk governenceproblematik” i det upplägget.

”Det kan finnas flera frågor där styrelse och ledning har motstående intressen, som inte är direkta ersättningsfrågor. Ett exempel kan vara att man har en långsiktig strategi som i förlängningen innebär ett vd-byte. De frågorna kan bli lättare att hantera om vd inte är med och agerar beslutsfattare”, säger Björn Kristiansson.

När koden utvecklades runt millennieskiftet fördes diskussioner om att inkludera ett förbud mot att vd skulle få sitta som ledamot i styrelsen. Kollegiet valde dock att inte nämna frågan i sina rekommendationer eftersom Sverige då skulle sticka ut regleringsmässigt jämfört med andra länder.

Svensk aktiebolagslagstiftning skiljer sig redan från exempelvis brittisk och amerikansk dito, där det är tillåtet och inte särskilt ovanligt att en vd också är ordförande i styrelsen.

”När vi skrev koden för 20 år sedan var frågan uppe. Men det tydligaste argumentet som framfördes mot att vi skulle nämna det i koden var hur det såg ut utomlands”, säger Björn Kristiansson.

På den tiden var fenomenet också betydligt vanligare förekommande än i dag. Varför utvecklingen har gått mot mindre vd:ar i styrelser är däremot svårt att identifiera. Speciellt med tanke på att frågan inte diskuteras så ofta, enligt Björn Kristiansson.

”Det som var viktigt förr kanske inte har lika stor betydelse längre. När bolagen får in en ny vd finns det inte några särskilda skäl att välja in denne i styrelsen. Sedan om en vd väldigt gärna vill sitta i styrelsen ser man inga starka skäl emot”, säger han.

”Det kan bli en mer aktuell fråga på grund av utvecklingen. Om det är så att en majoritet av institutionerna säger att det här är något de tycker, då måste vi överväga det seriöst. Och då är det inte så långt borta att det blir en kodregel.”

 

Källa: DI.se, 13 maj 2022
Länk

 

Bringing coaching skills into your organization

Posted in Aktuellt, Executive Coaching, Leadership / Ledarskap on maj 10th, 2022 by admin
Organizations are counting on their managers to help with two of the biggest challenges in today’s work environment—keeping people engaged and keeping them productive. It’s a results and people approach that coaching expert Madeleine Homan Blanchard is very familiar with. As the chief coaching architect for The Ken Blanchard Companies, Madeleine is regularly brought in when a client requests to improve the coaching skills of an organization’s managers.

“People have to show up at work every day as their best possible selves, firing on all cylinders. At the same time, organizations are looking to their managers to keep people engaged and growing. Managers need coaching skills to rise to that challenge.

“A manager with good coaching skills can help direct reports think through problems that don’t have an obvious solution. These managers learn how to create a safe environment where a person can look at the whole landscape of their work and prioritize what needs to be done. Managers also learn how to stay quiet, ask good questions, and help people hear their own voice and find their own answers. Sometimes that’s the best thing you can do as a leader.”

But before Blanchard moves to that step, she always asks an important fundamental question.

“When people come to us and say, “We want our people to be coaches,” or “We want a coaching culture,” my first question is, “How are you managing performance now?”

Blanchard asks that question to make sure the organization already has a system in place for setting clear goals and providing feedback on basic performance.

“Many times, when an organization brings us in to create what they call a ‘coaching culture,’ what they are really envisioning is a culture where managers make sure people have clear goals they are held accountable for, people understand what a good job looks like, and people get what they need when they need it.

“That’s extremely important, but that’s not coaching—it’s performance management.”

If performance management is what a client really needs, Blanchard recommends they start with a proven performance management process such as her company’s SLII® performance management model. SLII® teaches the basics: goal setting, diagnosing development level, and providing a matching leadership style.

“Goal setting, diagnosing, and matching are the foundation of effective performance management. From there, you can layer on the skills of coaching.”

For Blanchard, the coach approach includes how to create an environment where people will be eager to grow. To do this, managers need a different mindset, a foolproof process, and some upgraded skills.

“The number one coaching skill no one talks about is self-regulation: understanding one’s own natural tendencies and how they get in the way of building trust. From there, almost everyone can improve their listening skills, learn to ask better questions, and get more courageous in talking about reality.

“These are advanced skills that assume a performance management foundation is already in place. I didn’t understand this until I was a couple of years into teaching coaching skills. I kept getting questions such as: ‘What do I do when I have an employee who wears white socks with a navy blue suit?’

“That doesn’t require advanced coaching skills; it just requires being able to give clear direction.

“Managers are skittish about giving direct, timely feedback—but we have found they can earn the right to do it by listening carefully and asking good questions. When employees are performing to expectation, the manager can put on their coach hat and create an environment where people feel safe to reveal themselves, experiment, push themselves, and maybe fail.

“That’s the modality a manager can use to get innovation. That’s how you get the highest and best out of each person on your team. But you’re not going to do that unless the basic performance is there and the person is actually doing the job the way it needs to be done.”

For clients who are ready, Blanchard first introduces the importance of shifting to a coaching mindset, which includes demonstrating that you have the coachee’s best interests at heart. Then she shares a coaching conversation process that works every time. The coaching conversation consists of four steps: how to ConnectFocusActivate, and Review.

Connect requires the manager to be fully present in the here and now—truly paying attention to the person being coached,” Blanchard explains. “Focus means clarifying and putting in order the topics to be discussed. Activate means identifying action steps—what will we do next? Review, a step which is often skipped, ensures crystal clear agreement on what was decided, what actions will be taken, and in what time frame.”

From there, Blanchard shares the four LITE skills of Listen to LearnInquire for InsightTell Your Truth, and Express Confidence.

Listen to Learn is a refined way of listening that is subtle but powerful. It teaches managers to listen for the heart of the matter—something that is easy to miss. We remind managers that you can’t listen if you are talking, and we give them a memorable acronym: W.A.I.T. – Why Am I Talking? It’s about quieting your mind so you can really hear what the other person is sharing.

Inquire for Insight challenges managers to ask better questions. There is a big distinction between asking decent questions and asking the best question. For example, instead of asking ‘Why did you do it that way?’ or ‘Tell me what you were thinking,’ which deals with the past and asks you to defend your actions, a manager will learn to ask ‘How could you have done it differently?’ or ‘How might you approach it differently in the future?’ This looks ahead at new possibilities and responses.

Tell Your Truth is all about having the courage to say what needs to be said, which often means giving feedback. We teach managers to examine their motive and intention for saying something. Is this something the person needs to hear or something you just feel the need to say? This skill teaches managers how to make better decisions about what to share and what not to share. Intentions are often murky. We have managers ask themselves: Am I sharing an observation I think will be helpful, am I making a request for a behavior change that needs to happen, or is this a hard-core demand? We help managers navigate the ins and outs of this tricky skill.

Express Confidence is all about maintaining the distinction between people and their performance. ‘As a person, you are innately brilliant and valuable. Your recent behavior, on the other hand—’ It’s all about creating a strong, trusting relationship.”

Blanchard sometimes hears comments about how basic these skills seem.

“On the surface these skills may seem basic, but when they are actually applied, they are surprisingly powerful.

“We strive for simplicity so the skill is doable—so managers can do it! This approach to developing coaching skills provides managers with a proven way to explore. How am I developing this person for the next role? How are they growing? What are their concerns? What is this person most interested in and most passionate about? These are the types of questions people are asking themselves today.

“The Great Resignation has caused people everywhere to think hard about where they are going and how their current organization is helping them get there. Managers who develop coaching skills on top of good performance management skills have an advantage. They know how to have conversations so they can get insight into where someone might want go in the organization even if it has nothing to do with the role they have now.”

“A coaching mindset earns you the right to coach and to be the person who makes a difference—the person your people can trust—where they can be vulnerable, where they can tell the truth about themselves, and where they can have conversations that will get them where they need to go.”

Source:Kenblanchard.com, April 2022
Link