Five ways to increase your board’s long-term impact

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juli 22nd, 2022 by admin

Directors are spending more time on their work, yet few say their boards are better at creating long-term value. Survey data highlight the operating models that correlate most with value creation.

Over the past two years, company leaders have faced unprecedented management challenges in multiple dimensions of their business, and our ongoing research indicates that many board directors have risen to the occasion. In our newest McKinsey Global Survey on boards, directors report both a growing number of days spent on board work and that they expect to devote even more time to board work this year than they did in 2021.

Yet despite that additional time spent, many directors do not report a corresponding increase in their boards’ overall impact on value creation. Between our 2019 survey (conducted a few months before the pandemic) and our newest research, the results suggest no material change in the impact that a board’s decisions and activities have made on their organizations’ long-term value creation.

Of course, the COVID-19 pandemic’s prolonged volatility has hindered every board’s ability to plan and create value for the long term. But directors’ awareness that they need to invest more time in their work raises the question: How can they spend that additional time most effectively to secure their organizations’ long-term prosperity?

The operating models that support board impact

The survey asked about 12 key aspects of boards’ operating models. Based on our work with boards, these are the elements that more active and involved boards are pursuing. The majority of them have become more commonly implemented at respondents’ boards since the COVID-19 pandemic began.

This is especially true among the “very high impact” boards, where directors say their decisions and activities have a strong influence on the organization’s value creation. We identified five changes to these operating models that very-high-impact boards are significantly more likely than others to have made. This, in turn, suggests which aspects of the operating models other boards would do well to revisit to increase their overall effectiveness as organizational leaders and as stewards.

To make these five changes to boards’ operating models—and to do so effectively—we recommend the following, based on our experience:

  1. Seek company information more proactively. At most organizations, the management team provides its board directors with access to a range of relevant materials and insights—usually in the form of board reports—before every board meeting. In most jurisdictions, board directors are also legally empowered to ask for any other information that would inform their perspective or decision making on a given topic. The survey results suggest that directors on the highest-impact boards have been doing just that, much more so than they did in 2019 and when compared with their peers: 83 percent now say their board members seek relevant information beyond what management provides, compared with 63 percent on other boards. This practice enhances a board’s potential impact by increasing board members’ familiarity with the organization’s overall context and the particular situation at hand, and also signals to the management team that the directors are making the effort to learn and contribute as much as possible. The board members who do seek additional information are better prepared to participate actively in discussions, to ask good questions, and to review the management team’s proposals more constructively and critically.
  2. Invest time in onboarding. Regardless of a new board member’s background, learning curves tend to be steep at the beginning of one’s tenure. It takes time to learn an organization’s strategy, culture, and overall ways of working—including how the board itself operates. Thorough, focused onboarding processes help board members learn quickly, so they can make effective contributions sooner rather than later. In our experience, an effective onboarding program is comprehensive and also partially tailored to the needs of a new director. For example, a director with little prior knowledge of the sector would benefit from receiving an in-depth industry perspective as well as current information on the company’s strategic direction, a summary of important board discussions from the past two years, and a personal introduction to key stakeholders, including the management team, all other board directors, and major shareholders or investors.
  3. Increase the cadence of board evaluations. While an annual performance evaluation is recommended for boards in most jurisdictions, in our experience, few board members actually engage in regular, formal evaluations—whether individually or collectively. A board’s performance can vary greatly over time and depends on several factors, including the chair’s leadership, the board’s overall composition, and the economic life cycle of the organization. According to the survey, the highest-impact boards are more likely than other boards to regularly examine their performance and have increasingly engaged in formal evaluations since 2019. In our view, it’s best if boards conduct a more in-depth evaluation of their overall team performance at least once per year—for example, through interviews with all directors—and complement this effort with regular feedback sessions after every meeting.
  4. Create space for nonexecutive voices. Giving independent directors the opportunity to discuss board topics among themselves increases accountability for both the board and the organization as a whole. If, at every board meeting, independent directors are given time to talk only to one another—with no company executives in the room—they can have more candid discussions about topics that would be difficult to address otherwise: for example, the CEO’s well-being. By making independent-directors-only discussions a regular part of board meetings, these honest conversations can take place without creating any tensions among the broader group that might arise if, say, the nonexecutive directors scheduled separate, ad hoc meetings on their own.
  5. Appoint a chair who can facilitate effectively. Board meetings can be stressful, particularly if an organization is not performing well, and the stakes of these discussions are often high. From CEO hiring and firing to M&A deals and plans for contending with unsatisfied shareholders, the very nature of board responsibilities requires directors to make decisions on difficult topics, and with limited time for discussion. The board chair plays a critical role in ensuring that meetings are both efficient and effective. To do so, the chair must create a clear agenda that balances fiduciary and strategic topics, encourage all board directors to voice their opinions, and effectively synthesize and summarize different perspectives to form a good basis for decision making.

These operating models and processes can help directors make the best use of the increasing time they spend on board work. We’ve seen that the boards that use these core operating models are better equipped to make valuable contributions to the organization and greater overall impact in the long term. Boards would do well to spend more of their time strengthening these core processes—and establishing the ones that aren’t yet in place.

Source:, July 2022
Authors: The survey content and analysis were developed by Celia Huber, a senior partner in McKinsey’s Silicon Valley office; Greg Lewis, a part-time lecturer in business administration and strategy at the Ross School of Business and a senior adviser to McKinsey; Frithjof Lund, a senior partner in the Oslo office; and Nina Spielmann, a senior expert in the Zurich office.

Allt fler nobbar styrelseuppdrag: ”Ingen vill jobba gratis”

Posted in Aktuellt, Board work / Styrelsearbete on juli 5th, 2022 by admin

Sex av tio ledamöter har eller planerar att dra ned på sina uppdrag i styrelser. Bakgrunden är den starkt kritiserade arvodesbeskattningen som dränerat näringslivet på kandidater, villiga att kavla upp ärmarna i företagens mest ansvarstyngda organ.

”Lagstiftningen måste ändras. Det finns inget alternativ”, säger Kristina Jarring Lilja, Styrelseakademien.

Mängder av tunga näringslivsrösterhar upprepade gånger larmat om dräneringen på kompetens i svenska bolagsstyrelser.

Bakgrunden är den nya beskattningen av styrelsearvoden som började gälla vid midsommar för fem år sedan. Från att ledamöter fakturerat för sina uppdrag via egna företag, beskattas arvoden numera som lön.

Nu kan Styrelseakademien svart på vitt visa på effekterna av den kritiserade skattegiven: Sex av tio ledamöter har eller planerar att dra ned på sina styrelseuppdrag. Vidare har nästan var fjärde ledamot valt bort arbete i styrelser för en operativ karriär.

”Bolag som vill ha in erfarna och oberoende styrelseledamöter har svårt att hitta kandidater. Framför allt är det små och medelstora företag som drabbas”, kommenterar Kristina Jarring Lilja, vice ordförande för Styrelseakademien Sverige.

Även Günther Mårder, vd Företagarna, pekar på ett drastiskt kompetenstapp. Bland organisationens större medlemsföretag har vartannat bolag externa styrelseledamöter. Fler skulle behöva rekrytera kompetens utifrån för att kunna växla upp och utveckla sina verksamheter, anser han.

”Många bolag skulle må mycket bra av att få in externa ledamöter som inte är inkletade i den operativa vardagen. Som ägare glömmer man ofta att höja blicken. Man missar övergripande mål och hur man hanterar de risker som tar företaget mot målen”, säger han och fortsätter:

”Så fort företag får in en extern styrelseledamot ser också banken på bolaget med andra glasögon. Det säkerställer att verksamheten sköts professionellt, i och med att ledamöter bär ett personligt ansvar.”

Linda Gadd och Lena Gustafsson, på företaget Styrelsebalans, har arbetat med styrelserekrytering till bolag i alla storlekar sedan 1990-talet. Senaste åren har det blivit märkbart svårare att hitta kandidater som är villiga att ta sig an styrelseuppdrag, uppger de. Framför allt är det en stor utmaning att locka attraktiv kompetens som har en vd-roll eller annan chefsposition.

”När arvode betalas ut som lön blir det ingenting över för personer i ledande befattningar som redan har en hög inkomst. Ett styrelseuppdrag är så mycket mer än sex möten om året. Det är ett ansvarsfullt åtagande som kräver gedigen kunskap och erfarenhet. Klart ledamöter behöver få ersättning för det arbete som de lägger ned. Ingen vill jobba gratis”, säger Linda Gadd.

Tiden då en styrelsepost var mer av en prestigeutnämning än ett tungt ansvarsuppdrag är sedan länge över. Bolagsstyrelser hamnar allt mer i rampljuset, vilket sätter press ledamöternas strategiska skicklighet, fortsätter Lena Gustafsson och pekar på Swedavias styrelse som kan ställas till svars och utredas för kaoset på Arlanda.

”Vill man att Sverige ska ligga i framkant vad gäller utveckling måste man ge förutsättningar till styrelser att rekrytera personer som kan ta sig an uppdragen”, säger hon och betonar:

”Det handlar om ansvar, om att alltid vara standby och vara beredd på extra möten och krishantering när styrelsen blir granskad och genomlyst.”

Sedan löneupplägget blev praxis har advisory boards blivit vanligare för att kunna fortsätta fakturera arvode, säger Kristina Jarring Lilja och varnar för utvecklingen.

”För bolagen skapas inte samma värde. Advisory boards har inget ansvar, vilket är en väldigt viktig del av styrelseuppdraget. Inte minst nu om vi går in i en lågkonjunktur, vill man veta vem man gör affärer med.”

Ytterligare en stor baksida som de ändrade skattereglerna fört med sig är att mångfalden blivit lidande, fortsätter hon.

”Vi tappar kvinnor som i dag arbetar i ledningsgrupper och som sitter på eftertraktad kompetens. De är inte lediga för styrelseuppdrag.”

Trots konsekvenserna är intresset bland politiker att ta tag i beskattningsfrågan förbluffande ljummet.

”Jag är mycket orolig över att de inte förstår problematiken som uppstår med bolagsstyrningen. Lagstiftningen måste ändras. Det finns inget alternativ”, anser Kristina Jarring Lilja.

Skälet till att Högsta förvaltningsdomstolen kommit fram till att styrelsearvode ska beskattas som inkomst av tjänst har att göra med det personliga ansvaret. Enligt Günther Mårder kan resonemanget enkelt punkteras.

”Det bryter mot andra grupper – advokater, revisorer och läkare – som har ett liknande ansvar och som utan problem bedriver verksamhet i eget bolag. Men att ändra skattelagstiftningen för styrelser är ingen valfråga man vinner röster på.”


Källa:, 4 juli 2022


Andelen kvinnor ökar i börsbolagens styrelser

Posted in Aktuellt, Allmänt, Board work / Styrelsearbete on juli 2nd, 2022 by admin

Andelen kvinnor i börsbolagens styrelser ökar, enligt Andra AP-fondens senaste mätning. Men det är fortfarande inte tillräckligt, säger fondens vd Eva Halvarsson.EU lyfter nu frågan i ett förslag om könskvotering. De vill ha in fler kvinnor i medlemsstaternas bolag.

I årets mätning ökade andelen kvinnor i börsnoterade styrelser från 34,5 till 35,4 procent. Även kvinnor i företagens ledningar ökade från 26,0 till 27,2 procent. Även om dessa förändringar är små, så har utvecklingen över tid varit enorm. Sedan mätningarna startade för 20 år sedan har andelen kvinnor i bolagsstyrelser femdubblats. Och andelen kvinnor i bolagsledningar har nästan tredubblats.

Den sjunde juni i år nådde EU-parlamentet och ministerrådet en överenskommelse om att minst 33 procent av alla styrelseposter ska bestå av kvinnor.

Ländernas företag och styrelser har enligt förslaget fram till juli 2026 på sig att efterleva kravet. Men hur repressalierna ska se ut mot de länder som inte lever upp till kravet är ännu oklart. Alla delar i direktivet är inte heller helt klara. I nästa steg ska EU-ledarnas representanter ha fortsatta förhandlingar.

Andel kvinnor i styrelse och ledning


Andel kvinnor i styrelse och ledning

Källa: Andra AP-fonden. Grafik: DN.

Frågan om kvinnors representation i bolag har varit på tapeten i många år. Andra AP-fondens vd Eva Halvarsson berättar att när politikerna hotar med lagar om till exempel kvotering, så skärper sig bolagen och tar in fler kvinnor. Men hon säger att det fortfarande finns mer att göra.

Eva Halvarsson ser ändå utvecklingen i Sverige som positiv. Men fortfarande är andelen kvinnor i börsbolagens ledningar lägre än andelen kvinnor i börsbolagens styrelser. Något vd Halvarsson är kritisk till.

– Om vi har något att jobba på framöver så tycker jag det är ledningarna. Styrelsen är mer en symbolfråga. Ju fler kvinnor det finns i ledningarna desto fler kvinnor i styrelserna, säger Eva Halvarsson.

Hon säger att om man tittar på siffrorna för hur många kvinnor som till slut hamnar som vd:ar eller styrelseordförande, är siffran för låg.

– Jag tror stenhårt på förebilder. Om man ser att det finns kvinnor i chefs- eller ordförandeposition inspirerar det andra.

En väg för att få in mer kvinnor generellt i börsbolagens styrelser och ledningar är att ha fler kvinnor i valberedningen. Något som svenska börsbolag lyckats bättre med, enligt AP-fondens mätning.

Under det senaste året ökade andelen kvinnor i valberedningar från 16 procent till 22 procent. Eva Halvarsson har själv suttit i olika valberedningar under 20 år. Och hon säger att skillnaden är stor sedan hon började.

– Om man jämför med när jag först började i valberedningen så har mycket hänt. Då tittade de på mig som att jag var något katten släpat in, när jag frågade vart alla kvinnor var.

Statistiken visar att nästan lika många kvinnor som män har ett uttaget examensbevis. Ändå försvinner en stor del av styrelse- lednings- och ordförandepositioner till män. Trots att de i utbildningsgrad är jämställda. Varför?

– Ja, vart tar kvinnorna vägen. Det vet inte vi heller, och vi har gjort denna mätning i 20 år för att just kunna bidra till en diskussion i den frågan. Om vi också tittar på resultaten inom olika utbildningar så är ju kvinnors inte de med sämsta resultat, om man säger så.

Eva Halvarsson vill också poängtera att en det går att ha en jämn fördelning, och är förvånad över att näringslivet inte följer statens exempel.

– Om man tittar till statliga bolag i Sverige, så har man lyckats där. Där är fördelningen mycket närmare 50-50. Hur kan det fungera statligt men inte i näringslivet? Jag tycker vi inom näringslivet borde bli provocerade och tänka att om de kan klara det kan vi också det.



Källa:, 1 juli 2022